Regnskabs- & strategisk analyse af Bang & Olufsen anno 2014

Transkript

1 Regnskabs- & strategisk analyse af Bang & Olufsen anno 2014 Afsluttende projekt 4. semester, HD 1. del, Aarhus Universitet 2014 Af: Kurt Møller Jensen ( ) og Casper Bech Olesen ( ) Vejleder: Lars Hedager Afleveringsfrist: 13. maj 2014

2 Indhold 1.0 Indledning Formål Problemstillinger B2C markedet B2B markedet Problemformulering Metode Dataindsamling Kildekritik Afgrænsning Teorivalg Regnskabsanalyse Rentabilitetsanalyse Afkastningsgraden Overskudsgraden Aktivernes omsætningshastighed Egenkapitalens forrentning Soliditeten Likviditeten Risiko Driftsmæssig Risiko Finansiel risiko Samlede risiko Omsætningen B&O vs. LOEWE AG Delkonklusion på regnskabsanalysen Ekstern analyse af Bang & Olufsen PEST analyse Politiske faktorer Økonomiske faktorer Sociale faktorer Teknologiske faktorer Side 2 af 57

3 7.1.5 Diskussion af PEST analysen Porters Five Forces Konkurrenternes rivalisering Leverandører Kunder Potentielle konkurrenter Substitutter Diskussion af Porters Five Forces analyse Delkonklusion på PEST & Porters Five Forces Vækststrategi analyse af Bang & Olufsen B&O set i et generisk strategisk perspektiv B&O s strategiske plan fra 2010/ Delkonklusion Konklusion Regnskabsanalysen Ekstern analyse af Bang & Olufsen Vækststrategien Besvarelse af problemformulereingen Bibliografi Bilag 1 Datagrundlag for regnskabsanalysen af B&O Bilag 2 Udviklingen i nettoomsætningen i B2C segmentet Bilag 3 Udviklingen i nettoomsætningen i B2B segmentet Bilag 4 LOEWE AG Bilag 5 Grundlaget for sammenligningen af B&O og LOEWE AG Bilag 6 Tydeliggørelse af fordelingen af B2C omsætningen i 2012/ (Rapporten udgør tegn svarende til 39,2 normal sider) Side 3 af 57

4 1.0 Indledning Gennem idealet Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser (Olufsen, 2014), har Bang & Olufsen, B&O efterfølgende, tryllebundet sine forbrugere med design og billede i verdensklasse uden at gå på kompromis med den exceptionelle lyd og akustik. Siden grundlæggelsen i Struer, tilbage i 1925, har Peter Bang og Svend Olufsen haft et ønske om en kompromisløs virksomhed hvor kun det bedste er godt nok kombineret med ihærdige og ambitiøse mennesker. Siden den spæde start i 1925 har B&O udviklet sig meget og selvom hovedkontoret med produktion stadig ligger i Struer, bliver flere ting i dag outsourcet til deres fabrik i Tjekkiet. I løbet af 2015 forventes det endvidere at produktionen af fjernsyn også outsources (Mortensen, 2013). B&O har således gennemgået en stor udvikling siden 1925 og beskæftiger i dag 2036 medarbejdere på verdensplan (Olufsen, 2013). B&O er i dag sammensat af 2 forretningsområder der har hver deres fokus og produktportefølje. Det ene forretningsområde er B2C som her er opdelt i AV og B&O PLAY. AV segmentet omhandler produktionen og salg af deres kerne produkter inden for lyd & tv. B&O PLAY som er virksomhedens seneste satsning fra 2012, beskæftiger sig med produkter indenfor transportable lyd, høretelefoner, fjernsyn m.m. som alle har det kendetegn at de henvender sig til en yngre målgruppe til en billigere pris end de traditionelle AV-produkter. Det andet forretningsområde er B2B, som ligeledes er delt op i 2 forretningsområder. Det ene forretningsområde er Automotive som består af lydproduktion til nogle af de førende billeverandører på markedet, så som Aston Martin, BMW og Audi. Den anden halvdel af består i udvikling, produktion og salg af deres lydforstærkere, ICEpower. Den i dag internationalt anerkendte high-end producent af lyd og billedoplevelser, operere på tværs af hele kloden og kan i dag erhverves i mere end 100 lande. Distributionen foregår primært igennem B&O s egne 611 B1-konceptbutikker (Olufsen, 2013) som kun forhandler B&O, kombineret med en online shop og selektiv og nøje udvalgte shop in shops. I 2013 indgik B&O et joint venture om aftale af drift, samt ekspandering i Kina, med Sparkle Roll Group Ltd. B&O er en solid virksomhed, men ligesom mange andre mærker har B&O også en tilbageholdenhed i privatforbruget og taber dermed omsætning på deres B2C marked. Men gør det B&O til en virksomhed i krise, eller er de i gang med en større strategisk ændring og er B&O med deres nuværende produktportefølje, fremtids sikret til den kritiske slutforbruger? Side 4 af 57

5 2.0 Formål Det overordnede formål med denne rapport er at analysere B&O s økonomiske og strategiske forhold gennem teorien som finder anvendelse på HD 1.del. Gennem teorien vil vi forsøge at skabe et overblik over B&O s nuværende økonomiske situation gennem en regnskabsanalyse sammenholdt med en analyse af deres eksterne markedsforhold og vækst muligheder. Rapportens emne er primært valgt ud fra egen interesse om B&O, men ligeledes fordi at emnet giver os rig mulighed for at anvende teorien fra pensum. 3.0 Problemstillinger I det følgende afsnit vil der blive kommenteret på B&O s nuværende markedssituation i deres segmenter. 3.1 B2C markedet Som tidligere nævnt er B&O s B2C segment opdelt i 2 divisioner, nemlig henh. AV og B&O PLAY. Segmentet udgjorde i 2013 knap 80% af B&O s samlede omsætning og betragtes som B&O s kerneforretning. I dette segment oplever B&O den nuværende tilbageholdenhed hos forbrugerne på deres europæiske marked og det er her specielt AV divisionen som taber terræn. Dette har haft den naturlige konsekvens, at B&O har lukket en hel del mindre rentable butikker. Ligeledes har en reducering i produktporteføljen, af ikke-rentable AV-produkter skabt en negativ indvirkning på regnskabet for 2013 (Olufsen, 2013). B&O arbejder i dag i et konjunktur følsomt marked for luksusvarer hvor konkurrencen er hård og hvor kun den nyeste udvikling kan tilfredsstille den kræsne og kvalitetsbevidste slutforbruger. Et af B&O s nuværende problemer er, at de ikke er first-movers med lancering af ny teknologi og produkter. B&O har ved forskellige lejligheder bevidst og muligvis strategisk, ventet med at implementere ny teknologi i deres produkter, til at teknologien var udarbejdet tilfredsstillende. Tue Mantoni (CEO) beskriver problemstillingen tilbage i 2011; B&O er ikke stort nok til at følge med de store selskaber og vi er ikke ligeså hurtige til at reagere på markedet, som de små selskaber er. Set fra et teknologisk standpunkt er vi altså noget udfordret (Finans, 2011). Ligeledes er konkurrencen under finanskrisen fra specielt asiatiske substitutter også blevet skærpet og det stiller dermed højere krav til hele Side 5 af 57

6 B&O s værdikæde, om at kunne levere et billigere slutprodukt til forbrugeren som flere B&O forhandlere tidligere har ytret ønske om og som de mener, kan være med til at ændre den negative udvikling (Hall, 2011). B&O er kendt for at have en høj prissætning og slutforbrugeren skal stadig op med en stor pose penge, for at kunne finansiere drømmen om et B&O produkt. Hvor man før finanskrisen, som slutforbruger, var mere villig til at investere i sit personlige image samt luksusvarer, så kæmper B&O i dag på et europæisk marked hvor salget af luksusvarer er stagneret (Yde, 2014) og mod konkurrenter som kan levere gode produkter til langt mere konkurrencedygtige priser. Implementeringen af B&O s sub-brand PLAY har siden lanceringen i 2012 medvirket positivt til regnskabet. Sub-brandet målretter sig til et yngre publikum til en billigere pris. En problematik ved dette, er at det på lang sigt kan have en negativ indvirkning på B&O s image og brand værdi, da man nu har et billigere sub-brand som vokser mere end ens kerneforretning gør, at noget af eksklusiviteten går af brandet. Ligeledes kan man frygte en slags kannibalisering af B&O s kerneforretning, nu hvor B&O PLAY er introduceret. En anden mulig langsigtet problemstilling for B&O s image er deres nuværende setup for salg af brugte B&O produkter. I dag er det muligt at handle brugte B&O produkter i deres danske B1 butikker, hvilket på langsigt kan have en negativ indvirkning på folks opfattelse af B&O som brand. Denne problemstilling er dog meget lokal. Ligeledes kan nogle af deres seneste kampagner med rentefri finansiering samt Få DKR for dit gamle fjernsyn skade virksomhedens omdømme og opfattelse hos den enkelte slutforbruger. I gamle dage hørte man til et bestemt segment når man handlede B&O, hvor man i dag med disse initiativer flytter grænserne i netop det segment og gør det langt mere tilgængeligt. 3.2 B2B markedet B&O har igennem de sidste 15 år lykkedes med at udvikle og finde nye forretningsmuligheder. Det har senere vist sig at blive en betydelig faktor i B&O s udvikling, hvor det er specielt de sidste 5 år, at denne del af forretningen har taget fart. De to områder hvor B&O har haft succes er i udviklingen af ICEpower teknologien og inden for audio til bilindustrien. Side 6 af 57

7 B&O startede B2B i 1999 hvor de valgte at indgå i et joint venture selvskab med fokus på udviklingen af ICEpower teknologien. I 2008 opkøbte B&O de sidste 10% af aktierne i selvskabet. I årende efter blev der indgået samarbejde med Sanyo Semiconductor og Samsung, hvor målet var at udvikle forstærkere til mobiltelefoner. Samsung forlod dog virksomheden igen i I dag benyttes Class-D (ICEpower) forstærkerne i forskellige systemer lige fra den Automotive industri til fladskærme. Da denne produktgruppe er et nobrand produkt sælges det som sub systemer til virksomheder uden for B&O familien. Da B&O går ind i denne forretning skyldes det at de allerede var i telecom segmentet hvor de så et behov for en mere effektiv og kompakt forstærker teknologi. Historien har senere vist at netop telecom segmentet er meget svært for B&O at begå sig i. Da smartphone for alvor blev den fortrukket telefon måtte B&O sande at DECT markedet ikke på sigt kunne overleve og det på trods af deres navn og design. ICEpower var og er dog stadig en vigtig teknologi som ikke kunne sælges til andre telefonfabrikanter men til et bredt kunde sortiment, men som B&O selv indikerer i årsrapporten 2013 forventes et fald i omsætningen hvilket på sigt kunne være en indikation på at teknologien ikke har den samme fremtrædende rolle som tidligere. Spørgsmålet er således, er denne teknologi på vej til at blive afløst og er B&O med i den nye innovationsbølge? Den anden del af B&O s B2B forretningsområde er lydsystemer til den Automotive industri, som ikke kan betragtes som et no-brand produkt, men som et produkt der skal sælges til en anden kundegruppe end B&O er vant til. B&O s grundlæggende forretningsskift eller udvidelse har udfordret B&O i deres kunde paradigme og den måde kunderne tilgås. Netop dette, at skulle tilpasse sig en ny kundegruppe, har været en stor udfordring for organisationen. Ses der bort fra de sidste 5 10 år har kundesegmentet som B&O retter sig imod mere eller mindre kommet af sig selv. I det Automotive segment har dette dog ikke været tilfældet. Den første kunde i det Automotive segment var Audi med deres A8. Da B&O henvendte sig til Audi første gang blev deres ide om indbygningen af et ekstremt effektiv lydsystem i bilen afvist. Måden de åbnede markedet på, var ved at købe en Audi A8 for derefter at udvikle og indbygge et lydsystem som de vendte tilbage til Audi med, for at vise deres formående. Da Audi så og hørte hvad der var muligt blev de interesserede i samarbejdet. Denne oplevelse af afvisning og senere at blive taget ind igen har været en hård læringsproces for B&O. Siden da har de haft succes i den del af B2B segmentet og som Side 7 af 57

8 også regnskaberne viser, har de haft en ikke ubetydelig succes. De har således i dag kunder som Audi, Aston Martin, AMG/Mercedes og BMW. B&O s udfordring i dette segment ligger i udvidelsen af kundekredsen. Paradokset for B&O ligger i ønsket om at være eksklusiv og dermed kunne bevare en ikke ubetydelig pris for produkterne og samtidig øge salget uden blive et me too produkt. B&O s egen forståelse er netop at virksomhedens produkter har eksklusivitet, hvilket også bekræftes i paradigmet der hersker i B2C segmentet. Som det også fremgår af den tidligere beskrevet kundegruppe udgør denne også den mere eksklusive del i det Automotive segment. Det er netop dette skisma der er B&O s problem i udvikling af dette forretningssegment. Ved at udvide kunde gruppen til for eksempel Volkswagen vil B&O brandert blive udvandet hvor ved kunder som Aston Martin og Audi ikke får den eksklusivitet som de måtte ønske. Samtidig har den økonomiske krise besværliggjort salget af de mere eksklusive biler, hvilket igen har haft en negativ indflydelse hos B&O. Spørgsmål er således, hvordan udvider B&O dette segment uden at kompromittere ønsket om ikke at være et mainstream-produkt? Side 8 af 57

9 4.0 Problemformulering Jf. ovenstående problemstillinger er følgende hovedproblem fremkommet: Hvordan sikrer B&O sit fremtidige eksistensgrundlag på forbruger markedet (B2C) og hvilke økonomiske udfordringer står Bang og Olufsen over for? Til at besvare hovedspørgsmålet har vi udarbejdet følgende undersøgelsesspørgsmål: 1. Hvilke økonomiske udfordringer står koncernen B&O overfor og hvordan klare B&O sig sammenholdt med sine konkurrenter? 2. Hvilke eksterne faktorer påvirker B&O s værdiskabelse herunder også branche specifikke udfordringer? 3. Hvilken strategi skal skabe B&O s fremtid og hvordan skal B&O positionere sig selv fremadrettet? Side 9 af 57

10 5.0 Metode 5.1 Dataindsamling Til denne rapport vil der primært blive anvendt sekundært data. De sekundære data vil være indsamlet via internethjemmesider, tidsskrifter, bøger og artikler fra relevante dagblade. Til udarbejdelsen af regnskabsanalysen anvendes offentlige årsrapporter fra B&O s egen hjemmeside. 5.2 Kildekritik De kilder der er anvendt i opgaven stammer først og fremmest fra B&O s egen hjemmeside men også fra faglitteratur og artikler med mere. Det vurderes generelt, at disse kilder er troværdige og objektive selvom der er en stor risiko for at B&O s årsrapporter bliver benyttet som et oplysningsværktøj i forhold til investor relations og generel promovering af sig selv. Derfor kan disse betegnes som værende subjektive og informationer derfra vil blive kritisk vurderet inden referering dertil. Endvidere bruges der artikler fra anerkendte danske hjemmesider så som Børsen.dk, Business.dk m.fl. Der vil ikke blive referret til avis artikler fra tabloid aviser. Ved henvisning til artikler med ledelsens kommentarer tages der også højde for subjektiviteten, samt muligheden for at brande sig selv. Faglitteraturen omhandler modeller og teori, som finder sin anvendelse i pensum på HD 1.del og som er udgivet af kendte forlag, hvorfor disse anses for at være troværdige i forhold til opgaven. 5.3 Afgrænsning B&O består som tidligere nævnt af 2 hoved divisioner, henholdsvis B2B og B2C. Opgaven er delt op i 2 dele. Indledningsvis vil der være en regnskabsanalyse af B&O seneste 7 årsrapporter. Der er valgt at fokusere på hele regnskabet for koncernen B&O, da dele i deres B2B division påvirker regnskabet positivt og dermed vil være med til at give et mere nuanceret billede af B&O som helhed. I regnskabsanalysen vil der også blive inddraget nogle af B&O s konkurrenter, for at analysere på markedet for high-end lyd og avprodukter som en helhed. Side 10 af 57

11 Efterfølgende vil den strategiske analyse af B&O s kerneområde, B2C, synliggøre og eventuelt bekræfte deres eksistensberettigelse. I den strategiske analyse af B&O vil der udelukkende blive analyseret på B2C divisionen, da det er af vores konklusion efter regnskabsanalysen at det, er her B&O har størst udfordringer med at tjene penge. 5.4 Teorivalg I følgende afsnit vil der kort blive redegjort for valget af teorier til at besvare hovedspørgsmålet i denne rapport. Igennem regnskabsanalysen og dermed besvarelsen af første undersøgelses spørgsmål, vil der blive vurderet på B&O s rentabilitet. Ved hjælp af økonomiske nøgletal som afkastningsgraden, overskudsgraden, aktivernes omsætningshastighed og egenkapitalens forrentning, ønsker vi at belyse B&O s evne til at forrente den investerede kapital. Der vil ligeledes blive analyseret på værdien i B&O gennem soliditetsgraden samt B&O s evne til at klare de kortfristede økonomiske forpligtelser gennem likviditetsgraden. Denne analyse vil blive bakket op af en vurdering på risikoen som B&O drives under. Slutteligt vil markedet for high end AV/TV blive vurderet og sammenlignet med en af B&O største konkurrenter. Efter regnskabsanalysen foretages en ekstern strategisk analyse af B&O. Til at underbygge svaret på vores 2. undersøgelsesspørgsmål vil vi benytte PEST analysen til at analysere på B&O s eksterne faktorer som kan have indflydelse på driften. Der vil endvidere blive gjort brug af Porters Five Forces til at lave en brancheanalyse af industrien som B&O befinder sig i. For at kunne vurdere på B&O s fremtidige vækstmuligheder og dermed underbygge svaret på vores sidste undersøgelses spørgsmål, vil Ansoff s vækstmatrice blive anvendt. I dette afsnit vil der endvidere blive analyseret på B&O s virksomhedsstrategi fra 2010/11 og kommenteret på udviklingen og hvorledes der performes i forhold til deres ambitiøse vækstplan. Side 11 af 57

12 Udvikling i procent 6.0 Regnskabsanalyse Regnskabsanalysen tager udgangspunkt i B&O s koncernregnskab som frigives på deres hjemmeside. Formålet er igennem de seneste 7 års regnskaber at opnå en dybere forståelse af B&O s nuværende økonomiske situation og fundament. Selve analysen opdeles i 4 områder, hvor der tages udgangspunkt i virksomhedens rentabilitet, soliditet, likviditet samt den finansielle risiko der ligger i den nuværende drift af B&O. Med de 4 fokus områder afdækkes virksomhedens evne til at forrente den samlede kapital repræsenteret i afkastningsgraden. Soliditetsgraden bruges til at beskrive værdien af B&O for at se hvor solidt virksomheden er fremtidssikret. Ligeledes vurderes der på B&O evne til at betale deres kortsigtede gældsforpligtelser gennem likviditeten og slutteligt analyseres den finansielle risiko som forretningen drives under (datagrundlaget for analysen findes i bilag 1). 6.1 Rentabilitetsanalyse Til at analysere udviklingen i rentabiliteten tages der udgangspunkt i følgende fire nøgletal: Afkastningsgraden (AG), overskudsgraden (OG), aktivernes omsætningshastighed (AOH) og egenkapitalens forrentning (EKF). Tallenes udvikling ses i tabellen herunder og udviklingen tydeliggøres i grafen til højre for. Rentabilitet AG% OG% EKF% AOH ,9 6,9-18,6-1,3 2,4 4,2-6,8 12,1 4,8-17,7-1,2 2,1 4,1-6,7 22,1 7,6-25,1-2,2 1,8 4,5-9,7 1,48 1,45 1,05 1,08 1,14 1,04 1,02 Tabel 1, Nøgletal for rentabiliteten, egen produktion Afkastningsgraden I det AG beskriver B&O s evne til at forrente den samlede kapital (aktiver), altså både forretningen af egenkapitalen samt den investerede kapital (gæld), kan man direkte sammenligne den med markedsrenten som lige nu ligger mellem 3% og 4,5%. Som det ses af AG tallene, oplevede B&O et dramatisk fald lige efter krisen i 2009, hvorved AG faldt med hele ( )18,6%. Den økonomiske recession i privatforbruget blev direkte afspejlet i det konjunkturfølsomme B2C segment hos B&O og var den største direkte årsag til nedgangen i AG tilbage i 2008/09 (bilag 2). Side 12 af 57

13 Omsætning mio. DKK Efter kriseåret tilbage i 2008/09 lykkedes det for B&O at få vendt den negative udvikling og de efterfølgende 2 år viser forretningen positive tegn. AG stiger henholdsvis 2,4% i 2010/11 og efterfølgende 4,1% i 2011/12. Denne tendens må betragtes som tilfredsstillende. En investering i B&O bør sammenholdes med en investering i obligationer. Dog skal det bemærkes, at risikoen ved obligations-investeringen må betragtes som minimal sammenlignet med investeringen i B&O, hvorfor afkastet derfor også bør være større for at kunne betragtes som tilfredsstillende. Det egentlige problem for B&O opstår i 2013 hvor der igen ses en negativ AG på -6,8%. Der er ingen tvivl om at isoleret set er denne udvikling bekymrende da markederne generelt er på vej op igen efter krisen. AG fortæller noget om virksomhedens rentabilitetsmæssige niveau, men ikke noget om grunden til den opnåede performance. Det er derfor vigtigt at se på komponenterne i beregningen af AG Overskudsgraden Overskudsgraden (OG) der udgør en af faktorerne i beregningen af afkastningsgraden, viser hvor stor del af omsætningen der er blevet til overskud. Her ses det, at en af grundene til de store udsving skal findes i forholdet mellem overskuddet før renter og omsætningen. Som det ses i regnskabet har der været en vis variation i omsætningen hvorfor denne har en effekt på resultatet. Ligeledes ses en variation på de samlede omkostninger. 5000,0 4500,0 4000,0 3500,0 3000,0 2500,0 2000,0 1500,0 1000,0 500,0 0,0 Omsætning Variable produktionsomk. Kapasitetsomk. Figur 1, udviklingen i omkostningerne vs. omsætningen Side 13 af 57

14 Med fokus på omkostningerne ses det, at kapacitetsomkostningerne har været forsøgt tilpasset omsætningsudviklingen i de første 6 år af analyseperioden. Betragtes det seneste regnskabsår ses det dog, at omsætningen er faldet med 200mill. kr. mens kapacitetsomkostningerne er steget med 200mill. kr., hvilket til sammen har betydet et negativ resultat på AG. Det er således omkostningstilpasningen i forhold til omsætningen der er den væsentlige grund til AG s svingende tendens Aktivernes omsætningshastighed Den anden faktor i AG er aktivernes omsætningshastighed (AOH). AOH måles i antal gange og viser virksomhedens evne til at skabe omsætning i forhold til hvor meget kapital der er bundet i aktiverne. Det er således vigtigt at opretholde et så højt AOH tal som muligt. Betragtes AOH s udvikling igennem årene ses et fald på ca. 31% svarende til faldet fra 1,477 gange til 1,021 gange. Dette betyder at B&O nu binder mere kapital i deres aktiver uden at dette har betydet øget omsætning. En tilbagegang i B&O s kapitaltilpasningsevne har ligeledes påvirket virksomhedens rentabilitet negativt. I analyseperioden må det generelt siges, at B&O ikke har formået at tilpasse deres varelager til den faldene omsætning og det er først i det seneste regnskabsår, at man har valgt aktivt at nedskrive nogle ældre AV-produkter og den forhåbentlige gevinst ved dette vil først ses i kommende regnskab. Endvidere ses det, at de immaterielle anlægsaktiver har udviklet sig markant stigende, hvilket kan give indikationer af, at der ligger nogle dyre udviklingsprojekter som venter på at give afkast Egenkapitalens forrentning Egenkapitalens forrentning er et nøgletal der viser ejernes forrentning af deres investering. I analyseperiodens første to regnskabsår inden finanskrisen, må forrentningen siges at være yderst tilfredsstillende med en forrentning på hhv. 22,1% i 06/07 og tilfredsstillende i 07/08 med en forrentning på 7,6%. Ligeledes har egenkapitalens forrentning været højere end afkastningsgraden, hvilket betyder at B&O i denne periode har tjent penge på den finansielle gearing, gennem deres arbejde med fremmedkapital. I årene efter indtræffer finanskrisen og her ser man tydeligt at B&O s driftsresultat går fra positivt til negativ og det afspejles også i egenkapitalens forrentning. Ser man på den resterende del af analyseperioden må det derfor konstateres, at egenkapitalens forrentning har været utilfredsstillende for ejerne. Egenkapitalens forrentning bør overstige Side 14 af 57

15 forrentningen af alternative og mere sikre investeringer med en passende risikopræmie. I hele analyseperioden er egenkapitalens forrentning gået tilbage med 31,8 procentpoint. 6.2 Soliditeten Soliditetsgraden er et udtryk i procent for, hvor stor en del egenkapitalen udgør af selskabets samlede balance og viser derfor hvor økonomisk solid en virksomhed er. Dette kan være et udtryk for såvel virksomhedens evne til at konsolidere sig, men også være et udtryk for ejernes holdning til egenkapitalens størrelse og virksomhedens gearing. I B&O s tilfælde ses udviklingen i soliditetsgraden herunder: Regnskabsår 2006/ / / / / / /13 Aktiver 2962,3 2817,3 2664,1 2561,7 2508,2 2892,2 2756,7 Egenkapital 1681,9 1483,8 1520,1 1483,8 1538, ,6 Soliditetsgrad 56,8 52,7 57,1 52,7 61,3 56,2 59,5 Tabel 2, soliditetsgraden, egen tilvirkning. Som det ses af tallene i tabel 2 er soliditetsgraden igennem analyseperioden på et gennemsnitligt niveau på 56,6%. En soliditetsgrad på 56,6% angiver derfor, at selv hvis B&O tabte 50% af deres aktiver, ville de stadig være i stand til at betale sine kreditorer. Der er ligeledes ikke noget der indikerer at der skulle være problemer med at klare en fremtidig tilpasning i forhold til at skaffe yderligere kapital. B&O vurderes derfor til at have en stærk økonomisk styrke. 6.3 Likviditeten Likviditetsgraden udtrykker en virksomheds evne til at betale sine kortsigtede økonomiske forpligtelser. I tabellen nedenfor ses udviklingen i likviditetsgraden for B&O: Regnskabsår 2006/ / / / / / /13 Likviditetsgrad 1,88 1,92 1,87 1,90 1,80 1,54 1,55 Tabel 3, likviditetsgraden, egen tilvirkning. Den udregnede likviditetsgrad indeholder i ovenstående eksempel varebeholdninger og må derfor betegnes som værende mere langsigtet, idet det tager tid at omsætte varebeholdninger til likvider, da de jo først skal sælges og efterfølgende betales. Kravet til L2 er derfor højere end kravet til L1, som skal være over 1,00. En tommelfingerregel for L2 siger 2,00. Det højere krav til L2 skyldes ligeledes, at det er nødvendigt at tage hensyn til den langfristede gæld, investeringer og at der samtidig er inddraget værdi af varelagerets omsætningsaktiver, hvor der kan være usikkerhed omkring nogle af deres værdier. Side 15 af 57

16 I analyseperioden for B&O har de en likviditetsgrad på et lidt lavt niveau hvilket kan indikere en svag likviditetsmæssig situation. Likviditetsgraden kan ligeledes være et udtryk for en stor lager binding mod faldende nettoomsætning hvilket jo er tilfældet hos B&O. Det er dog vigtigt ikke at overfortolke på lagerbindingen, da det jo kræver et minimumlager for at kunne genere omsætning. Likviditeten i B&O kan påvirkes positivt ved evt. at sælge ud af anlægsaktiverne eller ved en aktieemission/kapitalindskud. 6.4 Risiko I forbindelse med regnskabsanalysen er risikovurderingen en vigtig del, da al virksomhedsdrift er forbundet med risiko. Risikoen er således tæt forbundet med soliditetsgraden og likviditetsgraden som blev behandlet tidligere. Som det der blev konstateret befinder B&O sig umiddelbart i en god position hvor soliditetsgraden ligger på knap 60%, hvilket må siges at være et godt udgangspunkt. Det er dog ikke nok bare at vurderer på soliditeten og likviditeten Driftsmæssig Risiko Med udgangspunkt i den driftsmæssige risiko vurderes virksomhedens evne til at bærer pludselige variationer i omsætningen, hvilket igen har nøje sammenhæng med omkostningsstrukturen. Den driftsmæssige risiko analyseres her ved først at se på den driftsmæssige gearing. Ved driftsmæssig gearing forstås kapacitetsomkostningernes procentuelle del af de samlede omkostninger, som vist herunder i tabel / / / / / / /13 Produktionsomkostninger 2338,0 2199,6 1683,8 1672,0 1711,4 1792,0 1718,0 Kapacitetsomkostninger 1507,7 1697,7 1495,7 1136,6 1095,7 1093,3 1284,2 Driftsmæssig gearing 39,2 43,6 47,0 40,5 39,0 37,9 42,8 Tabel 4, driftsmæssig gearing, egen tilvirkning. Som der fremgår udgør kapacitetsomkostningerne ca. 40% af omkostningerne hvilket fortæller noget om B&O s evne til at kunne reagerer på hurtige ændringer i konjunkturerne. På kortsigt må kapacitetsomkostningerne betragtes som faste og ikke umiddelbart mulige at ændre. På den lange bane må alle omkostninger dog betragtes som variable. Den driftsmæssige gearing som B&O har, betragtes her som værende forholdsvis høj. Den driftsmæssige risiko øges såfremt den driftsmæssige gearing øges hvis bruttofortjenesten falder i forhold til kapacitetsomkostningerne. Det kan således Side 16 af 57

17 konstateres at virksomheder med stor driftsmæssig gearing har risiko for mere svingende indtjening. Perspektiveres risikoen i B&O s tilfælde ses det tydeligt i 2006/07, at den driftsmæssige gearing er med til at give et stort positiv resultat. Samme effekt gør sig gældende med negativt fortegn i 2008/09, hvor det ses at gearingen stiger yderligt med knap 20%. Dette kombineret med en dramatisk faldende omsætning giver en stor negativ effekt. Da kapacitetsomkostningerne ikke kan tilpasses med samme hastighed som omsætningen falder, ses effekten direkte på EBIT. Dette viser at B&O bør have fuld attention på omkostningerne hvor specielt kapacitetsomkostningerne øger risikoen yderligt grundet den høje gearing. Dette er specielt gældende i brancher med stor følsomhed overfor skiftende konjekturer som må siges at gælde for B&O. Det er endvidere vigtigt at sammenholde den markedsmæssige risiko med den driftsmæssige gearing for at vurderer om det er for farligt med den høje gearing og dermed risikoen. Med ovenstående argumentation, sammenholdt med den høje gearing vurderes at den driftsmæssige risiko er høj Finansiel risiko Den finansielle gearing er udtrykt i forholdet mellem gælden virksomheden måtte have og egenkapitalen. Illustreret i tabel 5 under. 2006/ / / / / / /13 Gæld 1.280, , , ,5 969, , ,5 Egenkapital 1.681, , , , , , ,6 Finansiel gearing (%) 43,2 47,3 42,9 41,6 38,7 43,8 40,5 Finansiel gearing (gg) 0,4 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 Tabel 5, finansielle gearing, egen produktion I B&O s tilfælde ses at forholdet mellem gælden og egenkapitalen er ca. 43%, hvilket betyder at B&O har en forholdsvis høj finansielgearing. Dog må det bemærkes at forholdet er faldet til 40,5% i 2012/13. Som det fremgår af AG, ses det at den generelle forrentning af den indskudte kapital i de sidste 5 år har været skiftende. Dette betyder at hvis AG er lavere end gældsrenten vil en finansiel gearing betyde tab på gældskapitalen, da der i dette tilfælde sker en negativ Side 17 af 57

18 forrentning af egenkapitalen. I B&O s tilfælde hvor gearingen er forholdsvis høj betyder det at, når AG er mindre end gældsrenten sker der en tæring på egenkapitalen. I vurderingen af den finansielle risiko er det således B&O s varierende AG sammenholdt med den forholdsvis høje gearing der skal tages i betragtning. B&O har dog en positiv tendens i gældsudviklingen da gælden har været svagt faldende frem til 2012/13 jf. årsrapporterne. Men til trods for den faldende gæld vurderes den finansielle risiko til at være forholdsvis høj Samlede risiko Ved den samlede risiko forstås summen af risikoen fra den finansielle- og driftsmæssige gearing. I det den finansielle risiko må vurderes forholdsvis høj og den driftsmæssige risiko til at være høj, må den samlede risiko selvsagt være høj. Den høje risiko er karakteriseret ved kombinationen af at omsætningen falder uden kapacitets-omkostningerne når at blive tilpasset, vil gearingen alt andet lige stige. Dette kan betyde at EBIT går negativ med effekten fra gearingen hvorved AG bliver negativ. Dette vil direkte betyde at egenkapitalen reduceres med forskellen mellem gældsrenten og AG multipliceret den finaniselle gearing. I B&O s tilfælde må det antages at markedet i kraft af sin store konjunktur følsomhed vil svinge både negativt og positivt. Derfor vil en kombination af et svingende marked og høj gearing være en særdeles farlig cocktail. Vælges det i B&O at køre med en høj finansiel gearing må det anbefales at den driftsmæssige gearing holdes nede for at stabiliserer AG og dermed mindske risikoen. 6.5 Omsætningen Indtjeningsevnen vurderes ved hjælp af de indekserede nøgle tal for omsætningen og kapacitetsomkostningerne. Desuden er produktionsomkostningerne medtaget, for at kunne konstatere om disser følger faldet i omsætningen. Tallene ses i tabel 6 herunder: Indekseret ift. 2006/ / / / / / / /13 Omsætning Indekseret Kapacitetsomkostninger Produktionsomkostninger Tabel 6, indekseret omsætning, egen produktion Der er taget udgangspunkt i året 2006/07 som var året før krisen rigtigt satte ind. Ikke uventet ses et dramatisk fald i omsætningen efterfølgende, som her medfører et forventet Side 18 af 57

19 fald i produktionsomkostningerne. De langsigtede kapacitetsomkostninger har også været faldende, blandt andet som en konsekvens af ledelsens omkostningsstrukturering i 2008/09. Som det fremgår af tallene, er der et naturligt delay i en sådan justering. Derfor ses en stigning i 2007/08 hvorefter den egentlige justering begynder at slå igennem de efterfølgende år, hvor der ses et fald frem til 2012/13. Denne stigning kommer hovedsaligt fra investering i udviklingsaktiviteter samt distributionsomkostningerne. Udviklingsaktiviteterne er omtalt i årsrapporten under B&O s virksomheds strategi og må således betragtes som et planlagt strategisk valg. Det må derfor forventes som et led i deres fremtidige virksomhedsstrategi med fokus på innovation og produktudvikling. Målet er at de kan udvikle omsætningen positivt gennem udvidelse af produktporteføljen. Betragtes omsætningsudviklingen i forhold til forretningssegmenteringen i B&O, ses de seneste 2 års udvikling herunder: Figur 2, omsætnings fordeling på forretningssegmenterne Som det fremgår, er PLAY og AV segmenterne klart de største og udgør således i 2012/13 77% af den samlede omsætning. Det er også på disse segmenter B&O har den mest markante tilbagegang. Kigges endvidere på nettoomsætningen i B&O s B2B forretning, kan ses at omsætningen har været stigende i analyseperioden (Bilag 3). 6.6 B&O vs. LOEWE AG Som ovenstående regnskabsanalyse indikerede, har de seneste regnskabsår været hårde for B&O og som tidligere nævnt er det specielt finanskrisen, og dermed den medfølgende tilbageholdenhed hos slutforbrugeren, der har medført at B&O taber omsætning. Dette bekræftes endvidere under analysen af omsætningen, hvor B&O s B2B Side 19 af 57

20 Procent omsætningsudvikling tydeliggøres og viser sig at have været positiv gennem analyseperioden. I følgende afsnit er foretaget en kort nøgletalsanalyse og sammenligning af en af B&O s direkte konkurrenter på markedet inden for High-end AV produkter, tyske LOEWE AG (Se bilag 4 for en kort introduktion af LOEWE AG). Der vil blive analyseret og sammenlignet på rentabiliteten gennem afkastningsgraden og overskudgraden, samt likviditetsgraden og soliditetsgraden som samlet skal hjælpe til en forståelse af det nuværende marked for High-end AV produkter samt give et overblik over fremtidsperspektivet i branchen. Sammenligning af nøgletal B&O vs. LOEWE 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0-10,0-20,0-30, B&O (AG) 17,9 6,9-18,6-1,3 2,4 4,2-6,8 LOEWE (AG) 6,1 9,6 11,7 5,8-2,5-5,1-17,9 B&O (OG) 12,1 4,8-17,7-1,2 2,1 4,1-6,7 LOEWE (OG) 3,9 5,7 7,6 4,2-1,7-3,8-11,6 B&O (SG) 56,8 52,7 57,1 58,4 61,3 56,2 59,5 LOEWE (SG) 30,5 32,8 36,9 38,0 37,1 35,6 15,3 Figur 3, sammenligningsgrundlag, egen tilvirkning Ovenstående nøgletal viser meget tydeligt at vi har med to virksomheder at gøre som står overfor de samme udfordringer både når vi kigger på rentabiliteten gennem indtjeningsevnen men også evnen til at genere afkast til sine investorer (se bilag 5 for datagrundlaget til sammenligningen). Som afkastningsgraden i analyseperioden viser tilbage i 2009, da finanskrisen var på sit højeste, formodede LOEWE (11,7%) at genere et overskud til sine ejere hvilket må siges at være meget tilfredsstillende. Den direkte årsag til den store difference skal findes i resultatet af primær drift, hvor LOEWE har formået at genere et positivt EBIT med 212,3 mio. dkr sammenlignet med B&O s negative EBIT på 495 mio. dkr. Fra 2009 falder LOEWE s nettoomsætning dog med 33% fra mio. dkr. til mio. dkr som direkte afspejles i deres nu negative afkastningsgrad (-17,9%). Den manglede købevillighed samt fejlslået produktlanceringer kan være en klar årsag til den manglende omsætning. Det ses endvidere at man i seneste regnskabsår hæver udviklingsomkostningerne med hele 85%. Muligvis et desperat forsøg på at få nye produkter på markedet som kan vende den negative tendens. Side 20 af 57

21 Overskudsgraden har, i modsætning til B&O s tilfælde, været mere stabil. Dog med negativt fortegn. I seneste regnskabsår for LOEWE har hele 11,6% af deres aktivitet generet et underskud som der også afspejles i deres negative EBIT. B&O s overskudsgrad i samme periode var ligeledes negativt, dog med -6,7%. I begge tilfælde må overskudsgraden betegnes som værende utilfredsstillende. Kigger vi nærmere på bruttoavancen for de 2 virksomheder, ser det således ud: Regnskabsår 2006/ / / / / / /13 BA% B&O 46,57 46,25 39,65 39,46 40,31 40,43 38,95 BA% LOEWE 23,25 26,10 29,86 29,18 22,76 22,87 21,02 Tabel 7, sammenligning af bruttoavance, egen tilvirkning. Her ses tydeligt, et af LOEWE s store problemer med at skabe overskud i en branche som er hårdt ramt af den økonomiske recession. Deres bruttofortjeneste er næsten kun halv så stor som B&O s. Det kan dog være en strategisk beslutning om at generobre markedsandele som udtrykkes i den markant lavere bruttoavance, dog kan det ses gennem hele analyseperioden, at LOEWE generelt arbejder med en lavere avance end B&O. En sammenligning af virksomhedernes soliditetsgrad viser følgende: Regnskabsår 2006/ / / / / / /13 SG% B&O 56,78 52,67 57,06 58,41 61,33 56,22 59,50 SG% LOEWE 30,47 32,83 36,93 38,01 37,15 35,56 15,34 Tabel 8, sammenligning af bruttoavance, egen tilvirkning Her ses det for B&O s vedkommende at de har formået at holde en relativt stabil soliditetsgrad gennem analyseperioden. Dog ser det dårligere ud for LOEWE som gennem analyseperioden har tabt 50% af deres egenkapital som i forvejen ikke var helt på sammenlignings niveau med B&O s. Kun 15% af LOEWE s samlede kapital er nu egenkapital, hvilket må siges at være faretruende for ejere, leverandører og kunder. Ligeledes betyder det også, at størstedelen af driften hos LOEWE derfor er finansieret ved fremmedkapital. Kigger vi nærmere på likviditeten for analyseperioden, ser det således ud: Regnskabsår 2006/ / / / / / /13 Likviditetsgrad (L2) B&O 1,88 1,92 1,87 1,90 1,80 1,54 1,55 Likviditetsgrad (L2) LOEWE 1,56 1,74 1,95 1,99 2,03 1,88 1,30 Tabel 9, sammenligning af likviditetsgrad, egen tilvirkning. Side 21 af 57

22 Begge virksomheder har i perioden oplevet fald i likviditeten. Værst ser det dog ud for LOEWE hvor L2 er et godt stykke under 2,00 som opfattes at være minimumskravet til L2. Grunden til den lave L2 ses i de faldende omsætningsaktiver kombineret med en stigning i kortfristede gældsforpligtelser. En umiddelbar kedelig tendens for LOEWE da deres tilgodehavende ligeledes er faldende. 6.7 Delkonklusion på regnskabsanalysen Alene ud fra regnskabsanalysen, må det konkluderes at B&O står overfor markante økonomiske udfordringer. I den første del af regnskabsanalysen blev rentabiliteten vurderet. De økonomiske nøgletal viser en svingende udvikling. Som det må forventes havde den økonomiske krise en kraftig negativ indvirkning på AG hvorefter den steg igen. I 2012/13 endte den dog nede på -7%. Denne udvikling er klart utilfredsstillende og må give anledning til bekymring specielt da der efter de første år efter krisen viste en positiv tendens. Det har således været nødvendigt at går dybere ind i nøgletallene for at bestemme årsagen. Betragtes de 2 komponenter i AG, ses et fald i AOH hvilket betyder at organisation er blevet mindre effektiv til at skabe omsætning i forhold til den bundet kapital i aktiver. Betragtes den anden faktor, OG, ses at organisationen også er svingende i indtjeningsevnen og dermed evnen til at skabe overskud. Det er derfor væsentligt at afdække virksomhedens omkostningstilpasning i forhold til omsætningen. I B&O s tilfælde ses at bruttoavancen har været faldende gennem stort set hele analyseperioden. Det samme gælder kapacitetsomkostningerne, men det kan argumenteres for at disse ikke har været tilpasset som de burde i forhold til omsætningsnedgangen. Betragtes det seneste regnskabsår ses at kapacitetsomkostningerne er steget med samme negative værdi som årsresultat. Det kan derfor konkluderes at B&O satser på produktudvikling samt distribution og marketing. Derefter vurderes soliditeten og likviditeten. Betragtes soliditeten isoleret fremgår det at B&O kan betragtes som yderst solid. Udvikling igennem analyseperioden har været uændret. Det må således konkluderes at B&O på kort sigt står stærk over for kreditorerne hvor ca. 60% af aktiverne er egenkapital. Likviditeten der udtrykker virksomhedens evne til at indfri kortsigte forpligtelser ligger igennem de først 5 år af analyseperioden konstant på ca. 1,8. I mens de sidste 2 år af perioden er den faldet til 1,5. Forsætter denne tendens er det selvfølgelig bekymrende. Side 22 af 57

23 Men så længe den er over 1 vil B&O være i stand til at betale sine kortsigtede kreditorer. På den baggrund kan man derfor argumentere, at B&O har en tendens at gå i retning af en stram likviditet. I risiko analysen beregnes den samledes finansielle- og driftsmæssige gearing. Ud fra den vurderes den samlede risiko som værende høj grundet B&O finaniselle gearing og markedsmæssige situation. I forbindelse med analysen perspektiveres B&O økonomiske situation i en relevant konkurrent som i dette tilfælde er LOEWE. Til trods for B&O s svære situation, er den på flere paramatre væsentligt bedre end LOEWE s. Sammenlignes AG i analyse årerne ses at LOEWE står over for en markant dårligere afkastningsgrad sidst i perioden. Det er også væsentligt at fokuserer på bruttoavancen som for LOEWE at se, forringer indtjeningsevnen markant. Med de økonomiske udfordringer som blev belyst i afsnittet, ses at disse hovedsaligt skyldes faldet i segmentet for AV og PLAY. Kendetegnet ved disse segmenter er at de udgør B&O s B2C forretning. Det er derfor også dette forretningssegment der er genstand for den fortsatte analyse. Side 23 af 57

24 7.0 Ekstern analyse af Bang & Olufsen I det kommende afsnit vil det eksterne miljø hvor B&O befinder sig blive analyseret. Dette bliver dels analyseret gennem en omverdens analyse i PEST modellen samt en branche relateret analyse gennem Porters 5 forces. 7.1 PEST analyse I følgende afsnit vil vi analysere de eksterne faktorer som kan have en direkte indflydelse på driften af B&O. Ved udarbejdelse af en PEST analyse, har B&O mulighed for at identificere sine fremtidige konkurrencemæssige fordele og muligheder, samt identificere eventuelle eksterne trusler som kan have indflydelse på driften. Analysen vil omhandle 4 samfundsmæssige forhold som alle vil blive analyseret enkeltvis. Forholdene i PEST analysen kan have indflydelse på hinanden, hvorfor en overlapning er naturlig. Nedenstående tabel 10 tydeligøre nogle af B&O s fremtidige mulige konkurrencemæssige fordele og trusler: Politiske faktorer (P) Økonomiske faktorer (E) Sociale faktorer (S) Teknologiske faktorer (T) Samfunds stabilitet Udviklingen i BNP Livsstils ændringer & trends Innovation (R&D) Skattepolitik Valutakursændringer Brand image Proces innovationer Handelsbarrierer Konjunkturer Demografisk skift Platforme Udvikling i lønindkomst Forbruger viden Politiske faktorer Tabel 10, PEST analyse, egen tilvirkning. Det er her af stor betydning hvordan samfunds stabiliteten er på de enkelte markeder hvor B&O opererer. Et usikkert samfund med meget uro og usikkerhed gavner ikke privatforbruget. Et oplagt eksempel er den nuværende krise mellem Ukraine og Rusland. Der er ingen tvivl om at den usikkerhed der netop nu er i den region har en direkte indflydelse på privatforbruget i de respektive lande. I BRIK-landende oplevede B&O sidste år en omsætningsvækst på knap 15% (Olufsen, 2012/2013, Årsrapport, 2013). En anden politisk faktor er skattepolitikken. Her tænkes både på personskatten men også virksomhedsskatten, da den er direkte relateret til virksomhedens overskud. Eksempelvis besluttede folketinget herhjemme at sænke selskabsskatten gradvist fra 25% til 22% over 4 år (Folketinget, 2013). Dette initiativ vil dog ikke have den største effekt for B&O til at starte med, da de i seneste regnskabsår præsterede et underskud. Ved personskatten Side 24 af 57

25 tænkes der naturligvis på privatforbruget, der vil blive gavnet af en lempelse på personskatten. I august 2011 lancerede B&O en ny ambitiøs strategi. Den hedder Leaner, Faster, Stronger og består af 6 must win battles mod en forventet omsætning på 8-10 mia. DKK. En af disse must win battles er at vokse på BRIK markederne og som tidligere nævnt havde B&O i forrige regnskabsår en omsætningsvækst på knap 15%. Derfor er det ikke uden væsentlig betydning hvordan de enkelte landes handelsbarriere er i forhold til Danmark. Eksempelvis har mange landet i kølvandet på den internationale finanskrise skærpet handelsbarriererne for at beskytte nationale interesser og virksomheder Økonomiske faktorer De økonomiske faktorer er også meget vigtige at have for øje. Disse faktorer har nemlig direkte indflydelse på hele aktiviteten på de markeder som B&O opererer i. Specielt udviklingen i BNP et på BRIK-markederne og i Europa har stor betydning for B&O s afsætningsmuligheder. Disse markeder udgjorde i seneste regnskabsår knap 80% af B&O s samlede B2C omsætning (Bilag 6). Kigges der eksempelvis på udviklingen i det europæiske BNP igennem analyseperioden og for B&O s største afsætningsmarked, ser det således ud: Udviklingen i BNP EU Tabel 11, udviklingen i BNP, egen tilvirkning Kigger vi på udviklingen i 2008 og 2009 skyldes faldet den internationale finanskrise. Herefter opleves der en del optimisme i Europa hvilket medfører at forbrugerens efterspørgsel stiger. Dog tyder de seneste års udvikling i det europæiske BNP at man endnu ikke er helt ude af finanskrisen, da den økonomiske vækst kun er svagt stigende. Et af parametrene som gør at man endnu ikke oplever den optimisme som vi kunne have håbet, er arbejdsløsheden. Et fald i BNP som vi oplevede i 2009 medvirker en lavere disponibel indkomst hos forbrugeren og denne lavere indkomst bliver der passet bedre på. Forbrugeren har ikke samme tendens til at handle luksus forbrugsgoder, som B&O må siges at være, som de havde før finanskrisen indtraf. Problemet ved den lavere efterspørgsel fra forbrugeren, er at forbruget falder og produktionen af B&O produkter vil derfor være aftagende, som slutteligt ender i lavere omsætning hos B&O. Side 25 af 57

26 Endvidere vil udsving i valutakurser også udgøre en risici for B&O da en meget stor del af deres omsætning kommer fra eksport. En stærkere dansk krone vil eksempelvis medføre en afsætnings forringelse, da produktet dermed bliver dyrere at købe ind. Netop derfor har Danmark også en fastkurspolitik overfor eurozonen. Som tidligere nævnt i rapporten befinder B&O på et konjunkturfølsomt marked for luksusvarer. Derfor er B&O også meget udsatte når en finanskrise rammer, da slutforbrugeren nu benytter sig af de billigere alternativer eller spare pengene op til bedre tider. Dette kan aflæses direkte i deres faldende omsætning gennem analyseperioden. B&O prøver at blive mindre følsomme over for lav konjunkturen ved at implementere B&O PLAY i 2012, som har til hensigt at henvende sig til et yngre segment til billigere penge end traditionelle B&O produkter. Dette er en klar strategisk beslutning med henblik på at øge omsætningen og samtidigt forhåbentlig udvikle nogle loyale kunder som på længere sigt også kunne investere i traditionelle B&O produkter Sociale faktorer De sociale faktorer handler om adfærdsmønstret hos forbrugeren i forhold til smag, sociale relationer og vaner. Ligeledes er forbrugerens købelyst, livsstil og indkomst en direkte årsag til B&O s eksistens. Hvor man i gamle dage som virksomhed selv kunne være med til at definere og præge hvilken smag og vaner man ønskede hos sin kunde gennem markedsføring, så har markedet ændret sig meget og det er nu slutforbrugeren der står med magten, forventningerne og de mange alternativer. Det kan være meget svært for virksomheder at forudse trends, ændringer i købsadfærd og eventuelle livsstilændringer hos forbrugeren da man i dag har mulighed for at individualisere mange af sine køb. Denne vigtighed har B&O også opdaget og individualiseringen kan ligeledes finde sted på mange af deres produkter bl.a. i forhold til farve valg på fjernsyn eller anlæg og specielt den nye B&O PLAY linje giver mulighed for individualisering i farve valget. I B&O s tilfælde har man ligeledes igennem en lang årrække oparbejdet et stærkt image/brand hos forbrugeren. Vigtigheden af at holde dette image er ikke blevet mindre med den enkelte slutforbrugers mulighed for at give sine mening tilkende gennem diverse medier. Derfor er det også vigtigt, at B&O gennemtester deres produkter inden Side 26 af 57

27 lanceringen så de på den måde ikke går på kompromis med den kvalitet og prestige som brandet har i manges opfattelse. Et andet vigtigt strategisk element for B&O er den demografiske udvikling på deres markeder, da den kan have stor betydning for efterspørgslen og dermed afsætningen af deres produkter. I B&O s eksempel kunne man nemt forestille sig at efterspørgslen var større i storbyerne kontra landsbyerne. Ligeledes kan uddannelsesniveau og indkomst også indgå i strategiske overvejelser i forhold til en eventuel ekspansion, da man alt andet lige, må forvente at der i byer med et højere uddannelsesniveau ligeledes er højere lønninger og derfor større muligheder for salg af dyre forbrugsgoder. En anden form for demografisk skift kan være implementeringen af B&O PLAY. B&O indså, at de manglede billigere alternativer som kunne ramme en yngre målgruppe og det dannede grundlaget for B&O PLAY. Denne satsning har uden tvivl være med til at gøre B&O s målgruppe yngre og dermed bredere. Hvilket forhåbentligt vil gavne dem på lang sigt. Som ovenstående sociale faktorer indikerer, sidder slutforbrugeren med en stor magt i forhold til at bestemme trends og tendenser, men ikke alene med det, så stiller slutforbrugeren i dag også højere krav til miljøbevidsthed, produktions vilkår og generel CSR fra virksomhedens side. Mange forbrugere vil uden tvivl fravælge et produkt som de vidste, var blevet produceret af børnearbejdere under farlige miljøforhold. Det er derfor vigtigt at B&O hele tiden sikrer sig at virksomheden producere indenfor lovgivningen, har CSR initiativer samt sikrer at deres leverandører, underleverandører og samarbejdspartnere også følger deres Code of Conduct Teknologiske faktorer Produktionsvirksomheder indenfor AV-branchen skal have et højt fokus på at udvikle deres teknologiske knowhow for at opretholde deres eksistensberettigelse. I et omskifteligt marked med konstant teknologisk udvikling har B&O tidligere vist svagheder. Som Tue Mantoni udtaler tilbage i 2011 (Finans, 2011), så er B&O udfordret på implementeringen af ny teknologi og produkter. Dette fører til en anden must win battle i deres Leaner, Faster, Stronger strategi, nemlig et større fokus på lyd og akustik samt et tættere samarbejde med partnere inden for AV. Nedenstående tabel viser B&O s procentvise udvikling i udviklingsomkostninger mod deres overordnede omkostningsniveau: Side 27 af 57

28 2006/ / / / / / /13 Samlede omkostninger 1507,7 1697,7 1601,2 1136,6 1095,7 1093,3 1284,2 Udviklingsomkostninger 458,8 545,5 462,7 342,8 311,4 337,4 442,4 Procentvis udvikling i R&D 30,4 32,1 28,9 30,2 28,4 30,9 34,4 Tabel 12, udviklingen I R&D, egen tilvirkning Her ses det med alt tydelighed at man efter implementeringen af den nye virksomhedsstrategi begynder at fokusere endnu mere på produktudvikling og deraf teknologisk innovation. Denne investering skulle gerne resultere i nye og rettidige produktlanceringer sammenholdt med en kortere afstand til markedet og forbrugerens præferencer. Et andet sted B&O har haltet lidt efter, er ved produktintegrationen. Et oplagt eksempel hvor dette virker, er Apple s måde at integrere alt fra ipad, iphone, imac, Macbook, Apple TV osv. Eksempelvis var det først i 2012 at B&O lancerede deres Playmaker, der gjorde det muligt at streame musik fra iphones ud gennem sit B&O anlæg. Denne tendens skal knækkes hvis B&O skal genvinde markedsandele. Endvidere kan nytænkende innovationer i B&O s værdikæde muligvis være med til at skabe en korte afstand fra produktet på tegnebrættet til markedet. Det kan være mange steder at en optimering kan komme på tale og det vil ligeledes altid være en proces som aldrig ender. Hvad endnu vigtigere er, at B&O med konstant fokus på dette ville kunne ende ud med et slutprodukt til bedre konkurrencemæssige priser. Den teknologiske udvikling i netop denne branche er rapid, omkostningsfuld og der stilles store krav til B&O. De møder deres kunder på mange forskellige platforme både offline og online. Specielt online er det vigtigt at være godt repræsenteret. Dels på diverse sociale platforme for at interagere med sine kunder og skabe loyalitet til brandet, men ligeledes gennem en webshop som kan generere yderligere omsætning for virksomheden. I dag er det kun B&O PLAY som kan handles gennem og det var først i februar 2014 at den første webshop med B&O s traditionelle produkter blev lanceret og den er lokal (Frederikshavn) (Stubben, 2014). Det er naturligvis ikke oplagt at købe et fjernsyn eller anlæg i den prisklasse som B&O ligger i uden at have set eller hørt det først. Omvendt begrænses forbrugeren i adgangen til produkterne. Side 28 af 57

29 7.1.5 Diskussion af PEST analysen Efter udarbejdelsen af ovenstående PEST analyse vil der i dette afsnit komme en kort diskussion af de elementer og faktorer som B&O skal være opmærksomme på i deres makro miljø. Indledningsvis skal det dog først nævnes at PEST analysen bygger på data fra fortiden, men den data mener vi godt kan bruges til at forekaste på fremtiden. Vedrørende de politiske faktorer må det vurderes at specielt de forskellige markeders samfundsmæssige stabilitet kan have stor indflydelse på afsætningen af deres produkter. Her tænkes specielt på den nuværende ustabilitet som foregår i Rusland med krisen til Ukraine. Af positive elementer må ændringen i de kommende års selskabskat nævnes. Dette kan gå hen og give B&O en konkurrencemæssig fordel, da de nu kan facilitere en større del af deres forventede overskud over i udvikling af nye produkter. Under de økonomiske faktorer som er af høj vigtighed, må udviklingen i BNP samt konjunkturerne nævnes. Her tænkes på udviklingen i BNP generelt på de markeder B&O opererer i da de er nøgletal for udviklingen økonomisk på det pågældende marked. Dette nøgletal kan give indikationer af hvilke markeder som performer bedst og dermed udviser mest fremtidigt potentiale. Når et marked giver indikationer af vækst, står B&O i dag stærkere grundet deres implementering af B&O PLAY. En indsats for at markedsføre dette sub-brand kan aflede til større brand awareness og dermed resultere i større omsætning i den traditionelle produktportefølje på lang sigt. Af sociale faktorer må man ikke undervurdere ændringen i demografien. Både nationalt og internationalt. Her er det vigtigt at være tæt på sine markeder for at kunne følge med i netop denne udvikling på tætteste hold. Her lader det til at B&O med deres nye kontor i Shanghai (Bang & Olufsen, 2012), også har forstået vigtigheden af netop dette. På det teknologiske område skulle B&O gerne få et større økonomisk bytte ved en større indsats i deres produktudvikling. Sidestillet med de kommende års udvikling i selskabsskattens regler, ligger der nu større grobund for udvikling af nye innovative og konkurrence dygtige produkter. Side 29 af 57

30 7.2 Porters Five Forces Ovenfor blev B&O makromiljø analyseret vha. PEST analyseværkøjet for således at kunne fastlægge omgivelsernes turbulensniveau. Nærmiljøet i form af industrisegmentet hvor B&O befinder sig i, analyseres med Porters five forces metoden. På baggrund af konklusionen fra regnskabsanalysen, stod det klart at B&O s udfordringer ligger i den kommercielle del af forretningssegment. Det er således B2C segment der er genstand for understående analyse. Modellen giver ikke et fuldt udtømmende overblik over AV segmentet for high-end HI-FI, men kan være med til at give et overblik over de strategiske udfordringer som denne branche skaber Konkurrenternes rivalisering Tages der udgangspunkt i branchen for high-end Hi-fi, dækker den over flere produktsegmenter. I denne rapport tages udgangspunkt i de produkter som B&O fokuserer på, hvilket er lyd og TV. Da disse to typer af forbrugerelektronik er de hyppigste anvendte i de fleste forbrugers hjem, udgør de også et interessant område for mange virksomheder at gå ind i. Mængden af konkurrenter betyder at fokus bliver spredt over flere parameter for at skabe plads til forskellige leverandør og deres strategier. Der er derfor også store forskelle på hvilke parameter der lægges vægt på. Disse parameter har stor sammenhæng med behovet de enkelte kundegruppe har og er således med til at segmenterer markedet for de forskellige producenter. Men det må formodes at den absolut vigtigste parameter for den største mainstream kundegruppe er prisen og de basale tekniske egenskaber. Det er derfor også her at den største del af producenterne ligger. B&O har igennem en bevidst strategi differentieret sig ved at satse på high performance og design, hvilket har gjort at B&O har placeret sig som et dyrt luksus brand. Markedet for producenter med denne profil havde før den økonomiske krise i 2008 et lukrativt marked, men i forbindelsen med krisen er det særligt luksus varerne der blevet hårdt ramt. Dette har givet disse producenter, hvor B&O er en af dem, en ikke ubetydelig omsætningsnedgang hvilket også viste sig at være en del af problemstillingen i regnskabsanalysen. Konsekvensen kunne direkte aflæses på profitten og er således med til bekræfte et meget presset marked. Verdensmarkedet for Hi-fi konsum elektronik er præget af store spillere som Pioneer, Sony, LG, Samsung mv. Disse store producenter har i kraft af deres bredde i forretningen Side 30 af 57

31 og economy of scale, mulighed for at presse markedet ikke kun hvad priserne angår men også teknologisk. Samtidig må anslås at disse mastodonter ikke umiddelbart har interesse i niche markedet hvor salget er forholdsvis lavt og risiko høj. Netop dette faktum har gjort plads til producenter som B&O der har satset på design og højkvalitets lyd. På B&O s niche marked er en af de store europæiske konkurrenter LOEWE som også blev benyttet som sammenligningsreference i regnskabsanalysen. Den største forskel på B&O og LOEWE er bredden hvormed B&O har formået at have i deres forretning. Med spredningen i forretningssegmenterne inden for Automotive del og ICEpower. Disse forretningsdele er dog ikke medtaget i denne industrivurdering. Når der fokuseres på B&O er der ingen tvivl om deres plads i nichemarkedet er rettet mod design og lyd. De har således formået at distancerer sig fra de fleste konkurrenter på disse parametre. Skulle andre producenter ønske at bevæge sig ind på dette marked, vil det kræve en stor branding indsats hvilket må betragtes at være en af de største barrierer for eventuelle konkurrenter. Dette kombineret med at niche markedet er krympet enormt siden den økonomiske krise tog fart, gør at B&O sandsynligvis ikke vil se nye konkurrenter i den nære fremtid Leverandører Betragtes B&O s leverandørportefølje kan den deles op i to grupper, dem som ikke umiddelbart kan udskiftes og dem som kan. Gruppen af leverandører der ikke kan skiftes, er klart den mindste og er også den gruppe som bør holdes på et absolut minimum. Hvorimod den anden gruppe er væsentligt større, men udgør i mindre grad en trussel for B&O s leverings sikkerhed. I den kritiske gruppe af leverandører findes dem som må forventes at være af strategisk art. Dette er f.eks. leverandøren af fladskærmene. Denne del af forretningen vil aldrig kunne blive B&O s kompetence da den teknologisk set vil være for krævende. Det er således vigtigt at have fokus på disse leverandører og sikre et langsigtet samarbejde. Udfordringen for B&O er, at denne type af leverandør har stor indflydelse på B&O s produkters performance, hvor det i det konkrete eksempel har betydning for TV delen. Denne form for samarbejde er dog velkendt for B&O, idet de tidligere har været tæt bundet til andre leverandør. Det bedst kendte eksempel er Philips som var leverandør af billedrørene samt andre elektriske komponenter som var vigtige komponenter i TV Side 31 af 57

32 apparaterne. Dette samarbejde er i forbindelse med fladskærmens indtog reduceret således der i dag ikke er dette tætte samarbejde. I forbindelse med elektronisk design hvor elektronikkomponent indgår, vil der hele tiden være leverandør som skifter status og dermed blive mere eller mindre kritiske alt efter om det er muligt at finde second source leverandør. Netop derfor kan obsolete komponenter eller allokeringer flytte en leverandør op blandt de kritiske leverandører. Disse uforudselige hændelser må betragtes som en del af den daglig forretning og skal derfor håndteres af indkøbsfunktionen i samarbejde med produktion og udviklingsafdelingen. Historisk set har B&O har haft en tradition for at producere så meget selv som muligt, dels for at sikre sin supply chain og kvaliteten i komponenterne, men ligeledes for at have produktionen som en innovation container i forbindelse med udviklingen af nye produkter. Men nu hvor det er blevet vigtigere at fokusere på omstillingsparathed, er det uundgåeligt at skabe tættere samarbejde med underleverandører og dermed opnå en nødvendig hurtighed i omstillingsprocessen. Dette gælder ikke kun for teknologiske forandringer, men også den økonomiske turbulens som disse år præger markederne. Det må derfor antages at B&O generelt skal styrke underleverandør samarbejdet og sikre sin supply chain Kunder B&O s kunder er typisk repræsenteret i det højere samfundslag, hvor lønindtægterne er forholdsvis gode. Derfor har den økonomiske krise også haft stor indflydelse på omsætningen og i deres kundegrundlag. I forbindelse med krisen er folk generelt blevet mere påpasselig med at bruge penge, hvor det specielt er luksusvarerne at der er blevet sparet på. Tidligere var B&O s primære marked meget europæisk baseret hvor væksten også var størst. De senere år er det dog specielt BRIK-landene som har oplevet den største vækst. Dette markedssegment er således vokset med 45% svarende til 28 millioner kroner. BRIK landene udgør nu 16% of omsætningen. Til sammenligning er Europa faldet med 16% svarende til 75 millioner kroner til 380 millioner, viser halvårsregnskabet Ud fra tallene ses at Europa forsat udgør er det største marked for B&O og derfor er det også et stort problem at netop det falder. Når der fokuseres på BRIK-landene, er specielt Kina en af landene hvor middel- og overklassen vokser og dermed også købekraften. Netop i Kina ses en tendens til at disse Side 32 af 57

33 grupper ønsker at købe vestlige luksusvarer, da de udstråler prestiges. Der er i denne gruppe at B&O har det store potentiale. Det andet store marked for B&O er Nordamerika, også her ses vækst, som der også fremgår af første halvårsregnskab Her ses det, at denne markedsandel er vokset med 21 procent, således det nu udgør 49 millioner kroner. Det må således konstateres at B&O s marked generelt er stigende uden for Europa, hvilket kan bindes sammen med væksten der ses de forskellige steder. I denne del af rapporten fokuseres på B&O s kerneforretning som er AV og PLAY, dels fordi det er den der udgør den største del af omsætningen og dels fordi det er her at faldet i omsætningen truer B&O. I forbindelse med vurderingen af B&O s kunder, er det uundgåeligt at drage B&O PLAY delen ind i betragtningen. Dette skyldes at B&O med PLAY produkterne forsøger at ramme kundegrupper udenfor det traditionelle kunde segment for AV produkterne. Udover at markedet for PLAY produkterne er i voldsom stigning generelt set, og derfor er et interessant marked, er det også en indgang til at øge kundegruppen for AV produkterne. Idet at B&O PLAY produkterne typisk er lavere prissat vil en større kundegruppe kunne købe B&O s produkter, hvorved kunderens interesse vækkes i forhold til B&O Potentielle konkurrenter Med udgangspunkt i B&O s produkter i AV segmentet er der på verdensplan rigtige mange konkurrenter, hvor mange er væsentlige større end B&O. Nogle af disse konkurrenter er i større eller mindre grad på samme niche marked. Eksempelvis har Samsung nogle TVprodukter (fladskærme) som klart må betragtes som direkte konkurrerende produkter til B&O. Der er ingen tvivl om hvis nogle af de store spillere vil ind på det niche marked hvor B&O befinder sig, ville virksomheder som Samsung, Sony og andre store virksomheder kunne give B&O stor konkurrence og måske endda udkonkurrer dem. De økonomiske midler bag disse koncerner er mange gange større end B&O. Man kan på den baggrund diskutere om B&O i sin nuværende form er for lille og for økonomisk svag til at kunne klare sig. Det kan argumenteres at B&O har alt for utilstrækkelige ressourcer til at forske og udvikle, for slet ikke at tale om markedsførings- Side 33 af 57

34 og distributionskraft, der skal til for at kunne konkurrere med de store spiller der er på markedet. Det må derfor konstateres at den største trussel ligger i, at de store spiller vil ind på markedet og udser sig dette nichemarked for derefter at bruge deres økonomiske muskler til give B&O konkurrence. De nuværende konkurrenter i niche markedet befinder sig i samme situation som B&O Substitutter Betragtes B&O s produkter har de en konservativ tilgang til markedet, hvor de tilbyder måske nok høj kvalitet, men ikke en revolutionerende ny tanke gang. Specielt hvis der tænkes på forbrugerenes fremtidig behov og tendenser fra PEST analysen, kan man med rette hævde at de nuværende produkter ikke er teknologisk trendsættende. Dog må B&O have kredit for at bevæge sig ind på PLAY markedsområdet hvor nogle af de nye tendenser florerer. Der er ingen tvivl om at AV markedet som vi kender det i dag ikke vil bestå på længere sigt. Denne potentielle forandring vil give mange af de nuværende spillere på markedet problemer qua deres konservative tilgang til produkterne. Dette blev meget godt illustreret da der gik rygter i markedet om, at Apple ville investere i LOEWE. Frygten var at Apple ville benytte LOEWE som springbræt til at lave produkter målrettet til Apple tv. Netop dette scenarie hvor kunderne ikke ønsker at se TV og hør radio som det kendes i dag må betragtes som den største trussel til AV segmentet som det kendes i dag. Betragtes markedet for AV produkter ses det, at de nu i mange tilfælde har internet adgang og derfor må betragtes snarere som multimedia center end TV. Man kan sætte spørgsmålstegn ved fremtidens behov for ekstrem høj kvalitets lyd og billede frem for multi access til informationer og underholdning. Desuden må konstateres at de nye digitale teknologier allerede tilbyder meget højere billedkvalitet og lyd performance end de gamle analoge teknologier. Samtidig er disse teknologiplatforme billigere og nemmere tilgængelige for alle producenter. Man kan således sige at B&O der ind til nu har været trendsættende på kvalitet når det kommer til den benyttede hardwareplatform, skal forvente at markedet sandsynligvis vil konkurrer på andre parameter som tilgængelighed og software platforme. Skulle en ny konkurrerende substitut som Apple komme på markedet og tilbyde total-løsninger med TV/informationer og tilhørende modtager vil en helt ny trend kunne revolutionerer markedet, ikke kun for B&O men for alle. I et sådan Side 34 af 57

35 tilfælde vil kun de store kunne overleve da det vil kræve store investeringer at omprioriterer produktporteføljen Diskussion af Porters Five Forces analyse Til forskel fra PEST analysen går denne analyse i dybden med de lokale problemstillinger som B&O oplever i dagligdagen. Denne analyse bekræfter nødvendigheden i at indgå og opretholde et strategisk samarbejde med sine leverandører, for at kunne konkurrere med virksomheder som Samsung, Sony, mfl. De behersker stort set alle teknologier og større økonomiske ressourcer til at gøre entre på niche markedet hvor B&O befinder sig på. Det er vigtigt at bemærke, at AV markedet er et område med utrolig mange konkurrenter. Med udgangspunkt i Porters 3 genetiske indgangsvinkler til strategi der baserer sig på omkostningsførende, differentiering eller fokus/niche, er den typiske strategiske indgangsvinkel fra de store spiller på markedet den omkostningsførende strategi. Hvilket betyder at virksomhedernes våben på dette felt er at reducere omkostningsniveauet og udnytte economy of scale. Her kan også drages en parallel til Blue Ocens strategien, hvor dette scenario svarer til det røde ocean, i hvilket konkurrenterne nærmest slagter hinanden og i vis udstrækning sig selv, da dette betyder at det er svært at opretholde en fornuftig dækningsgrad på produkterne. Denne konklusion bygges også på at der ikke er set nogen radikal innovation på produkterne inden for AV området de seneste år. Det tætteste der kommes på innovation er at kombinerer TV og internettet i et SMART-TV. Ligeledes gælder det på lydsiden hvor forstærker og højtalere kombineres i sådan en grad at man trådløs kan afspille musik fra sin telefon. Idet markedet er mættet med store producenter gør at entry mulighederne er små for nye producenter. For små producenter som B&O er den største mulighed for overlevelse at fokuserer på differentieringsmulighederne. Med Porters five forces analyse, bekræftes de turbulente omgivelser, kan det endda konkluderes at det for niche producenterne ser en smule mere turbulent ud. Side 35 af 57

36 For at belyse udviklingen i markedet tages udgangspunkt i de 5 områder i Porters five forces. Dette gøres ved at foretage en vurdering over tid på de enkelte områder i modellen. I vurderingen ses på tiden før den økonomiske krise og i dag. Figur 4, Five forces analyse med udgangspunkt i 2006 og 2010 Som det ses har de mest markante udviklinger fundet sted i konkurrenter og substitut truslen. Vurderingen af at truslen fra konkurrenterne er blevet betydelig større skyldes hovedsaligt at niche markedet hvor B&O er i er blevet mindre hvilket betyder, at for forsat at kunne opretholde en fornuftig omsætning vil de skulle nærme sig det noget større konsumer marked, hvor der findes flere og større konkurrenter. Hvad angår truslen fra substitutterne kan det argumenteres for at trenden fra PLAY markedet vil vokse og således smeltes AV delen, informations og underholdning behovene sammen, hvorved internettet access bliver en naturlig del at produkterne. Samtidig ses at konkurrencen flytter sig fra hardware- til softwareplatformen, hvilket gør at B&O står foran et paradigme skift i forhold grundlaget for deres forretningsmodel. Spørgsmålet er om krisen har forstærket udviklingen hvor det i højere grad er softwareplatformen der er konkurrenceparameteren, nu hvor forbrugeren er blevet mere bevidst om value for money. Dette sammenholdt med at den generelle ændring i samfundet er at folk bevæger sig i retning mod informationssamfundet, hvor mange basale produktfunktioner ikke er den egentlige salgsfaktor. Smartphonen er et eksempel på denne tendens. Side 36 af 57

37 7.2.7 Delkonklusion på PEST & Porters Five Forces I følgende afsnit blev der foretaget en ekstern analyse af B&O s industri sammenholdt med en makroanalyse gennem PEST modellen. Det må her konstateres, at B&O i deres omverden står overfor nogle udefra kommende ting som kan have direkte indflydelse på deres omsætning. Specielt urolighederne på nogle af BRIK markederne syntes at kunne blive problematiske for B&O s fortsatte vækst netop her. Endvidere må det konkluderes at udviklingen i det europæiske BNP stadig ikke sender signaler af, at finanskrisen er slut og dermed åbner op for mere salg af B&O s traditionelle AV produkter. Det kan endvidere konkluderes at der her også gemmer sig mulige konkurrencemæssige fordele. Med implementeringen af sub-brandet B&O PLAY har man gjort det nemmere at for slutforbrugeren at købe B&O produkter i samme høje kvalitet og design. På denne måde sikre prøver man, at aktivere kunderne i en langt tidligere alder i et forsøg på at skabe loyale kunder som også bliver til kunder i den traditionelle AV-forretning. Dette har endvidere medvirket til at de i fremtiden vil være mindre konjunktur følsomme overfor en eventuel ny finanskrise. Industrisegmentet hvor B&O befinder sig i, blev analyseret vha. Porters five forces model. Som det blev belyst under konkurrentrivaliseringen har B&O fundet en niche hvor de store spillere på markedet ikke umiddelbart ønsker at være. Dette har givet et forholdsvis godt marked for B&O hvor de kan opererer. Et af problemerne B&O har, er deres størrelse og dermed deres økonomiske muskler i forhold til at skabe teknologier, er begrænset. Dette har betydet at de har fundet deres niche og position i form af design. På teknologisiden har de måttet allierer sig medleverandør hvor problematikken er, at de ofte også er deres konkurrenter. Eksempelvis har det været nødvendigt at indgå samarbejde på fladskærm siden. Den anden store udfordring for B&O findes i substitut truslen, som sandsynligvis ikke vil komme direkte fra nuværende konkurrenter, men med større sandsynlighed kommer fra alliancer i IT verden. Eksempelvis kan truslen komme fra Apple og deres tv eller Amazon tv hvor platformen ikke nødvendigvis behøver at bygge på den nuværende platform. På audio siden har de dog allerede bevæget sig ind på PLAY markedet og derved skabt sig en base. Den største trussel kan måske vise sig at være B&O selv og deres forandringsparathed eller mangel på samme i forhold deres paradigme om design og kvalitet kontra teknologiplatforme. Side 37 af 57

38 Til gengæld er truslen fra nye konkurrenter der vil ind på markedet for at positionerer sig på samme måde som B&O ikke stor, hvilket hovedsaligt skyldes at markedet ikke er attraktivt disse år hvor krisen stadig indflydelse på forbrugerens forbrugsvaner. Side 38 af 57

39 8.0 Vækststrategi analyse af Bang & Olufsen For at besvare undersøgelsesspørgsmål 3 som er rettet imod B&O s fremtid og hvorledes de skal positionerer deres forretning i forhold til at stabiliserer forretningen og dernæst at vækste, gøres der brug af Porters generiske strategier. Som udgangspunkt for denne analyse benyttes B&O s egen strategiplan der blev offentliggjort i årsrapporten 2010/11. Målet er således, dels at se på om de er lykkedes i forhold til planen fra 2010/11 og dels at vurdere om den forsat kan benyttes. 8.1 B&O set i et generisk strategisk perspektiv Sammenlignes B&O med konkurrenternes placering, understreges B&O s placering på markedet som værende et brand med et relativt smalt kundesegment og qua deres design og kvalitet, formået at have stærk differentiering i produkterne. Dette faktum gør at B&O kan placeres som en arketype der er fokuseret på den differentieret strategi jf. M. Porters generiske konkurrence strategier. B&O s fokus har været et stærkt brand og unikt design, for derigennem at få skabt et unikt produktprogram der kan fungere relativt ugeneret af konkurrenter i deres nichemarked. Det konkurrencemæssige sigte er således at fokuserer på en niche i markedet for highend produkter, hvilket også afspejles i priserne kunderne må betale for produkterne. Netop det, at de går efter dette kundesegment gør, at de henvender sig til de velstillede, kvalitets- og designbevidste personer, fokuserer kun yderligt deres forretning. B&O søger bevidst ikke at konkurrere med de større producenter, der besidder store markedsandele og finansielle muskler. Samtidigt opretholdes den konkurrencemæssige fordel gennem differentierede produkter med høj kvalitet og designegenskaber, der retfærdiggør en merpris som kundesegmentet skal betale. 8.2 B&O s strategiske plan fra 2010/11 I forbindelse med offentliggørelsen af regnskabet for 2010/11 lancerede B&O en ny 5- årig strategi som betegnes Leaner, Faster, Stronger og som i sin grundsubstans beskrives således: Leaner Vi fokuserer vores aktiviteter og investeringer på at skabe langvarig værdi for vores nøgleinteressenter: kunder, forhandlere, partnere og aktionærer Faster Vi er fokuserede på den daglige eksekvering og præstation og vi tror på sense of urgency i bestræbelserne på konstant at forbedre os Side 39 af 57

40 Stronger Vi arbejder ambitiøst på at skabe et finansielt og strategisk stærkt B&O brand og forretning I henhold til årsrapporten er formålet med strategiplanen er at realisere koncernens fulde potentiale, som vurderes at være en omsætning i intervallet 8-10 milliarder kr., hvilket på daværende tidspunkt var tæt på en tredobling i forhold til omsætningen på 2,8 milliarder kr. I denne strategi har B&O udpeget seks must-win battles som kan betragtes som strategiske KPI er. Disse er listede herunder: 1. Øget fokus pa lyd og akustik og yderligere styrkelse af forretningssegmentet Automotive 2. Udbygning af B&O PLAY brandet og udvidelse af distributionen gennem komplementære salgskanaler 3. Optimere distributionen 4. Vokse pa BRIK-markederne 5. R&D transition udnyttelse af partnere inden for audio-video udvikling og indkøb 6. Hurtigere og enklere eksekvering I de første to regnskabsår (2011/12 og 2012/13) skulle der være fokus på at genetablere en ledende position inden for B&O s centrale styrkeområder samt at opbygge en mere effektiv, globaliseret og kunde-orienteret organisation. Samtidig skal BRIK-markederne have langt større fokus for derved at erobre større markedsandele. På produktsiden skulle B&O s fokuserer på at udvikle og markedsføre integrerede audiovideo løsninger til et netværk af selekterede forhandlere over hele verden samt egne butikker. Endvidere skal der skabes et tættere og stærkere samarbejde med allerede eksisterende samarbejdspartnere på audio-video siden. Som det fremgik, havde B&O en aggressiv vækststrategi hvilken kan anskueliggøres i Ansoff s vækstmatrice. Side 40 af 57

41 Figur 5, B&O vækstplan visualiseret i Ansoff's vækstmatrice Med udgangspunkt i Ansoff s matrice illustrerer den gule ovale cirkel B&O plan om at udvikle en stærkere position in BRIK landene for derved at opnå vækst i omsætningen. Planen er således at bevæge sig over i 2. kvadrant. Derved øges risikoen i markedssiden hvilket også illustreres i modellen. Dog kan argumenteres at B&O allerede er på disse markeder og derfor vil satsningen ikke betyde at markedspenetreringen når hele ned i bunden af 2. kvadrent hvor risikoen er højest. Qua den viden og tilstedeværelse de allerede har, lægges op til en langt mere massiv markedspenetrering. Perspektiveres dette i den faktiske udvikling set over de sidst 2½ regnskabsår har B&O faktisk formået at øget omsætningen på disse markeder og således opnået at komme i retningen af denne strategiske KPI. Samtidig har de foretaget en oprydning og effektivisering således at 56 B1-butikker er blevet opgraderet mens 69 andre mindre rentable er blevet lukket. På Shop in shop siden har udviklingen været lignende, således er 300 er reduceret til 265. Dette har blandt andet betydet at B&O PLAY nu forhandles i Apples stores i USA. Disse to butikskonstellationer udgør i 2010/11 83% af omsætningen på B2C markedet. Grunden til at B&O samlet set ikke har oplevet vækst på omsætningen skyldes det den store tilbagegang på det europæiske marked. Summen af omsætningerne er samlet set faldet, hvilket slet ikke er i tråd med vækststrategien. Dette skyldes sandsynligvis at forbrugerne i Europa har ændret adfærd. Dette afspejles specielt i Sydeuropa hvor krisen stadig har stor indflydelse på forbrugerne. Side 41 af 57

42 Vurderes der på produkternes forventede strategiske udvikling skal disse illustrativt set i Ansoff s vækstmatrice, udvikle sig i retning af nye produkter hvor det kan argumenteres at PLAY segmentet er nyt for B&O. Men også for produkterne på den audio-visuelle side forventes store forandringer. Specielt Video On Demand (VOD) må forventes på sigt at ville illuminerer behovet for DVD. Det ses allerede, at nettjenester som Netflix, Viaplay med flere, på meget kort tid har ændret forbrugernes vaner og behov. En af B&O s tiltag på den audio-visuelle side er introduceringen af et SMART-TV, en lancering B&O kalder innovativ. Denne påstand kan dog diskuteres da mange af konkurrenterne allerede havde et sådan TV på lanceringstidspunktet. Det illustrerer meget godt situationen B&O står i - de har simpelthen ikke ressourcerne til at ligge forrest i det teknologiske felt. Som det også blev diskuteret i afsnittet med Porters five forces, var tesen at B&O havde behov for et tættere samarbejde med de vigtigste leverandører. Denne tese har klar sammenfald med B&O egen opfattelse af virkeligheden og er således også medtaget i strategien fra 2010/11. I Ansoff s vækstmatrice ses den produktstrategiske udvikling illustreret med den orange cirkel. Jf. diskussionen angående markedspenetreringen kan der også her sættes spørgsmålstegn ved hvor langt B&O formår at bevæge sig til højre i 3. kvadrent. Den strategiske analyse har taget udgangspunkt i B2C segmenterne da det er her B&O har det suverænt største segment. Ved gennemgangen af Leaner, Faster, Stronger strategien fremgår det også at der hovedsaligt er fokuseret på B2C segmentet. Der er ingen tvivl om at analysen vil se anderledes ud hvis den var set fra Automotive og ICEpower segmenterne. Desuden må det forventes at B&O også har konstateret at det er svært at opnå yderligere vækst på det Automotive segment uden at gå på kompromis med sit brand. Specielt vil vækst via 2. kvadrent være problematisk, da dette vil kompromitter eksklusiviteten som B&O tilbyder nuværende kunder. Kunne et B&O lydanlæg findes i VW eller lignende mærker ville B&O som eksklusivt brand blive udvisket, ikke kun indenfor det Automotive industrisegment, men også generelt. Derfor må B&O på det Automotive segment satse på at skabe vækst igennem 3. kvadrent, hvor nye innovative produkter er løsningen. Side 42 af 57

43 Der er dog intet der tyder på at de ønsker at skaffe vækst via kvadrent 4 da dette må betragtes som værende af for stor risiko i forhold til den usikre økonomiske situation B&O befinder sig i. 8.3 Delkonklusion I dette afsnit blev først B&O strategiske valg perspektiveret i Porters generiske strategier. Det må konstateres at B&O har en klar strategisk linje der passer overens med den differentierede strategi. I det denne strategi er så tydelig at læse gør også at det kan konstateres at de ikke bliver fanget i situationen stuck in the middle, hvilket ifølge Porter er problematisk da det gør at organisationen ikke lykkes i sit strategiske valg. Baseret på tidligere analyser i rapporten, skyldes B&O s økonomiske situation en kombination af omkostningsstyring og manglende vækst. Det er således interessant at vurdere hvorledes disse faktorer kan forbedres. I det strategiske billede er væksten og hvorledes den kan øges den interessante problemstilling. Der er i afsnittet her taget udgangspunkt i B&O s egen vækststrategi fra 2010/11. Selve analysen af vækststrategien blev foretaget vha. modellen Ansoff s vækstmatrice. Generelt kan B&O s vækststrategi deles op i to hovedsegmenter markedsudvikling og produktudvikling. Indenfor hver strategidel, er der nogle KPI er som udgør målepunkterne og disse benævnes must-win battles. Generelt har der ifølge B&O været en positiv fremgang på disse punkter, men det fornægtes ikke at væksten er udeblevet. Konklusion skal ikke så meget findes i produkterne eller markedspenetreringen men snarere i det faktum at B&O s niche marked har været presset igennem den økonomiske krise. Dette har givet negativt udslag i to faktorer, nemlig omsætningen og omkostningerne. Der kan her drages en parallel til konklusionen i regnskabsanalysen som peger på samme faktorer. Det er muligt at B&O med B&O PLAY produkterne kan udvide sit niche marked og derigennem øge omsætningen og ikke mindst loyaliteten ved kunderne. Nu hvor B&O er 3 år henne i deres offentliggjorte strategi ses det, at omsætning har en skuffende størrelse i forhold til målet. Der er ingen grund til at tro at en omsætning på 8 til 10 milliarder er realistisk i nærmeste fremtid. Dette betyder ikke at B&O skal lave en ny strategi men at forventningerne skal tilpasses. Side 43 af 57

44 9.0 Konklusion I rapporten er virksomheden B&O blevet analyseret med udgangspunkt i deres økonomiske situation. Det har således været målet at få belyst hvilke udfordringer B&O står overfor i forhold til at kunne skabe en sikker fremtid. Analysen er foretaget med henblik på at besvare den overordnede problemformulering. For at gøre dette er der formuleret underspørgsmål til de enkelte analyseområder. Konklusionen er lavet således at underspørgsmålene besvares først, hvorefter hovedproblemet i problemformuleringen besvares. 9.1 Regnskabsanalysen Det første spørgsmål tager udgangspunkt i B&O s økonomiske situation. Denne indgangsvinkel foretages for at få analyseret deres økonomiske performance samt deres økonomiske stærke og svage sider. Spørgsmålet er formuleret som vist herunder: Hvilke økonomiske udfordringer står koncernen B&O overfor og hvordan klarer B&O sig sammenholdt med sine konkurrenter? Spørgsmålet blev belyst igennem en regnskabsanalyse hvor rentabiliteten, soliditeten, likviditeten og risikovurderingen er de nøglepunkter som er vurderet til at give det bedste overblik. Rentabilitetsanalysen der er udtrykt i AG viste før den økonomiske krise, at B&O præsterede et særdels godt afkast på ca. 17%. Efter krisen er dette resultat faldet dramatisk således de i senest regnskabsår præsterede -6,7%, hvilket må betragtes som meget utilfredsstilende resultat. På bagrund af disse tal blev de tilhørende nøgletal beregnet og viste således at AOH over analyse perioden på 7 år er faldet med 30%. Et fald på AOH betyder at B&O er blevet mindre effektiv til at skabe omsætning i forhold til den investerede kapital. Den anden grund til faldet i AG er udviklingen på OG. Her ses at OG s svingende udvikling meget godt svare til AG s udvikling over analyseperioden. Ved nærmere analyse ses endvidere, at den faldende omsætning sammenholdt med omkostningstilpasningen har været problematisk, specielt de langsigtede omkostninger har naturligt nok været længere om komme på plads. Det ses også i det seneste regnskabsår, at B&O har øget deres Side 44 af 57

45 udviklingsaktivitet samtidig med at der er sket et fald i omsætningen, dette var hovedårsagen til det negative resultat i 2012/13. Analysen af soliditeten viste at B&O er en meget solid virksomhed med en gennemsnitlig soliditetsgrad på ca. 58% igennem hele analyseperioden, hvilket må betragtes som tilfredsstillende. Selvom der har været krise har det ikke tæret på egenkapitalen. Likviditetsgraden, der udtrykker virksomhedens evne til at indfri kortsigte forpligtelser, har i de første 5 år ligget på 1,8, imens den de sidste 2 år af perioden er faldet til 1,5. Forsætter denne tendens er det selvfølgelig bekymrende. Men så længe den er over 1 vil B&O være i stand til at betale sine kortfristede forpligtelser. På den baggrund kan det konkluderes at, B&O s faldende likviditetsgrad beskriver deres nuværende situation meget godt, i det at de stigende pengebindinger ikke falder i samme forhold som omsætningen. I forbindelse med risikoanalysen blev den driftsmæssige og finansielle gearing analyseret. Som det fremgår af tallene i beregningen af gearingen ses en meget svingende gearing. B&O har med en høj driftsmæssig gearing en mere ustabil indtjeningsevne end hvis de havde haft en lav gearing. Det må konkluderes at kapacitetsomkostninger har været for store i højkonjunkturperioden op til 2008/09 og dermed sværere at reducere i perioder med lavkonjunktur, hvor dækningsbidraget har været faldende. Som det ses har den høje gearing betydet store positive og negative udsving i indtjeningsevnen. Sidst i den regnskabsmæssige analyse blev B&O s resultat perspektiveret i en relevant konkurrent som i dette tilfælde var tyske LOEWE. Til trods for B&O s svære situation er den dog på flere punkter væsentligt bedre end LOEWE s. Sammenlignes AG i analyse årerne ses, at LOEWE står over for en markant dårligere afkastningsgrad sidst i perioden. Det er også væsentligt at fokuserer på bruttoavancen, som for LOEWE at se, forringer indtjeningen markant. Det må på baggrund af sammenligningen konstateres at til trods for at B&O har store økonomiske udfordringer, er de bedre stillet end konkurrenten LOEWE. Det som kan virke bekymrende er om B&O forsat kan bibeholde den størrelse som de har i dag hvilket er vigtigt i forhold til at have økonomiske muskler til at kunne udvikle produktprogrammet samt holde en vis markedsføring værdi. Side 45 af 57

46 På spørgsmålet hvilke økonomiske udfordringer står B&O overfor, er det hovedsaligt at sikre en vækst i omsætningen samt få tilpasset omkostningsniveauet. Sammenlignet med konkurrenterne har de en bedre bruttoavance hvilket gør at de står stærkere i forhold til at udvikle nye innovative produkter. 9.2 Ekstern analyse af Bang & Olufsen På baggrund af den økonomiske analyse blev det konstateret at B&O har de klart største udfordringer på B2C markedet, mens B2B ser ud til at være forholdsvis stabilt. Derfor blev der udført en PEST analyse for at få klarlagt hvilke makromarkedsmæssige udfordringer de står overfor. I PEST analysen og vurderingen af mulige faktorer som kan påvirker salget hos B&O s er der ingen tvivl om at samfundsstabiliteten spiller en vigtig rolle for det potentielle salg af B&O s produkter. Specielt BRIK-landendes udvikling og stabilitet er en vigtig faktor. Det samme gælder udviklingen i BNP der er en vigtig indikator for B&O på, hvor der skal iværksættes salgsfremstød og dermed markedspenetrering i forhold til deres strategiplan. Som tidligere beskrevet er B&O ligeledes meget konjunkturfølsomme og vigtigheden må derfor pointeres i at have et SUB-brand som B&O PLAY, der er med til at skabe en kortere afstand til markedet. Kigger vi på de sociale faktorer er det specielt vigtigt at B&O opretholder deres image i slutforbrugerenes øjne. Gøres dette ikke, forsvinder hele forretningsgrundlet med tiden i deres B2C segment og der er derfor ikke plads til at gå på kompromis med design og kvalitet, ej heller på bekostning af bedre priser til forbrugeren. Endvidere skal de demografiske skift i de operative markeder have stor bevågenhed og ligeledes de potentielkommende markeder hvor der er mulighed for vækst. Kigges der på de teknologiske faktorer kan det ikke understreges tydeligt nok, at innovationen skal drive den fremtidige forretning for B&O. For at opretholde en eksistensberettigelse i denne konjunkturfølsomme industri, skal der simpelthen fokuseres 100% på nye innovative produkter, der berettiger deres pris, kvalitet og design. Her kommer det strategiske samarbejde med foretrukne underleverandører også i spil. I forbindelse med vurderingen af de vækststrategiske forhold er det foruden makromarkedsforholdene der er vigtige at få belyst også vigtigt at kende industri Side 46 af 57

47 segmentets udfordringer for B&O s segment. I forbindelse med industrisegmentanalysen blev Porters five forces benyttet. Et af de meste markante karakteristika for industrisegmentet er, at B&O befinder sig i en niche hvor de store spiller ikke umiddelbart ønsker at være. Dette giver B&O en lukrativ forretning hvor kunderne skal findes i den økonomiske stærke del af befolkningen. Netop denne fordel dette måtte give i opgangstider vendes til en ulempe i nedgangstider, hvor luksusvarende ofte er dem der spares på. Denne usikkerhed sammenholdt med nichemarkedets forholdsvise lille andel, er ikke attraktiv for ret mange producenter. Ses frem i tiden vil en af B&O s største udfordringer blive substitutterne, hvorfra det må forventes at de største markedsforandringer kommer. Dog er fordelen for B&O at de allerede er på PLAY markedet som sandsynligvis bliver det store marked i fremtiden. Samtidig kunne det måske også forventes at være her forandringerne starter. Det er således vigtigt at B&O holder gang i udviklingen af nye produkter med henblik i markedstrenden. Den anden store udfordring for B&O, er at sikre sammenarbejdet med de strategisk vigtige leverandører, således at de fremadrettet har adgang til nøglekomponenterne, så som fladskærme. Undersøgelsesspørgsmålet til afsnittet er: Hvilke eksterne faktorer påvirker B&O s værdiskabelse herunder også branche specifikke udfordringer? Hovedpunkterne fra konklusionen er at B&O forsat skal forblive på nichmarkedet og sikre sin position i form af nye innovative produkter der bygger på seneste trends. Samtidig skal de forsat satse på at skabe vækst i BRIK landene, da Europa ikke umiddelbart se ud til at være ude af krisen endnu. Dog bør B&O forsøge at stoppe den fortsatte tilbagegang i Europa. 9.3 Vækststrategien I afsnittet hvor strategien er hovedtemaet er der taget udgangspunkt i B&O egen vækststrategi Leaner, Faster, Stronger. B&O s position på markedet blev perspektiveret vha. Porters generiske strategier hvor konklusionen er at de på den baggrund bør benytte en strategi det baserer sig på den generiske strategi for fokuseret nichemarked. Betragtes B&O igennem de sidste årtier ses det, at de allerede har denne strategi som må siges at Side 47 af 57

48 være rendyrket. Dette gælder ikke kun B2C segment med også B2B for det Automotive marked. Der er ingen tvivl om at B&O har undgået at blive fristet til ville satse på hele industrisegmentet, de har således undgået at ende stuck in the middle hvilket er betegnelsen for fænomenet hvor der satses på flere strategier og derfor ikke lykkes med nogen af dem. Som det også blev konkluderet i den økonomiske analyse har B&O haft problemer med den faldende omsætning. I forbindelse med den tidligere nævnte strategi, identificerede B&O netop dette problem og kom frem med en forventning til en mulig potentiel omsætning på mellem 8 og 10 milliarder, hvilket er en mere end en tredobling af den daværende omsætning. Denne målsætning blevet deres omsætningsmål for den 5 årige vækstplan fra 2010/11. Baseret på Ansoff s vækst matrice er planen perspektiveret i forhold til mulige tiltag. I forhold til vækstmatricen undviges markedsplanen iht. 3. kvadrent hvor der er penetreringen af ny markeder med eksisterende produkter. Imens der på produktsiden satses på 2. kvadrent hvor det er ny produkter til eksisterende markeder. Konklusion på strategien 2½ år efter er, at de ikke har opnået den ønskede vækst til trods for at markedspenetreringen er fortaget i forhold til BRIK landene. Endvidere er nye produkter kommet til, dels inden for den traditionelle AV område men også indenfor B&O PLAY ses en større produkt pallette. På den bagrund kan spørgsmålet til dette afsnit besvares: Hvilken strategi skal skabe B&O s fremtid og hvordan skal B&O positionere sig selv fremadrettet? B&O har den rette generisk strategi og vil være i stand til at rendyrke den i en sådan grad, at der ikke kan sættes spørgsmål ved den del. B&O skal således forsat satse på den fokuserede niche strategi. Med hensyn til fremtiden er det nødvendigt at B&O skaber vækst for at kunne realiserer sin produkt- og markedsstrategi. B&O har allerede skabt vækst på de nye markeder men lider under nedgangen på det traditionelle europæiske hjemmemarked. 9.4 Besvarelse af problemformulereingen I forbindelse med at besvare problemformuleringens hovedspørgsmål er herunder vist hvorledes underspørgsmålene støtter besvarelsen. Side 48 af 57

49 Figur 6, illustration over besvarelsen af hovedproblemet Svaret på spørgsmålet er således at B&O skal fokuserer på at skabe vækst igennem større omsætning men samtidig have fokus på omkostningsstyringen. Dette perspektiveres tydeligt igennem den driftsmæssige gearing og effekten af denne. I forbindelse med omsætningsvæksten, der er vital for B&O fremtidig overlevelse, skal denne være en del af strategien for vækst. De to vigtige områder i forhold til at skabe vækst er markedsudvikling og produktudvikling. B&O har nogle problemstillinger på produktudviklingsområdet som bør have opmærksomhed hvilket er dels markedstrenden og dels ressourcer til produktudvikling. Derimod har B&O allerede godt gang i markedsudvikling hvor specielt BRIK-landene viser positive tendenser. Dog skal de stadig have fokus på deres største marked som er Europa hvor de oplever fald i omsætningen. I forbindelse med vækststrategien er det væsentligt at kende markeds- og industrisegmentsforholdene. B&O skal således holde fast ved niche strategien men samtidig have øje for nye forbrugermæssige trends samt og eventuelle markedsmæssige udfordringer for derved sikre den forsatte overlevelse. Side 49 af 57