Motivation & ledelse. Steffen Tranberg Studienummer: Bygningskonstruktøruddanelsen 7. semester - speciale Vejleder: Henrik Windbirk

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Motivation & ledelse. Steffen Tranberg Studienummer: 168737. Bygningskonstruktøruddanelsen 7. semester - speciale Vejleder: Henrik Windbirk"

Transkript

1 Motivation & ledelse Steffen Tranberg Studienummer: Bygningskonstruktøruddanelsen 7. semester - speciale Vejleder: Henrik Windbirk

2 TEKNISK-MERKANTIL HØJSKOLE TITELBLAD SPECIALE TITEL: Motivation og ledelse VEJLEDER: Henrik Windbirk FORFATTER: Steffen Tranberg DATO/UNDERSKRIFT: Steffen Tranberg STUDIENUMMER: OPLAG: 2 SIDETAL (à 2400 anslag) 28,4 GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives!

3 01 Forord Dette speciale er en del af bygningskonstruktøruddannelsens afsluttende semester. Emnet går under "Kommunikation og ledelse", som er et af tre overordnede fokusområder. Specialet med overskriften Motivation & ledelse tager udgangspunkt i en personligt stigende interesse for emnet, hvilket har givet grobund for at dykke ned i teorien og foretage interviews og spørgeskemaundersøgelse, til at underbygge denne. En stor tak skal lyde til de medvirkende entreprenørvirksomheder for deres deltagelse i undersøgelsen. Navnene på de medvirkende virksomheder kan findes i bilag 2. Der vil i rapporten ikke blive omtalt nogen specifikt. En særlig tak skal lyde til mit praktiksted hos MT Højgaard A/S. Her fandt jeg inspirationen til at fordybe mig i emnet samt et kendskab til problemstillinger omkring motivation og ledelse. Til sidst en stor tak til Morten Jensen og Jesper Kejlberg for at tage sig tiden til at svare på mine spørgsmål. 3

4 02 Abstract This thesis deals with leadership and motivation in the Danish construction industry. The problem statement is: What is motivation? How do you use it as a leader and what are the benefits? To answer these questions, the report tries to deliver insight in various theoretical statements. Maslow, McGregor and Herzberg have different views on the subject motivation and secure a basic understanding on the subject. For the analysis, the empirical data were collected through questionnaires and interviews; questionnaires were distributed on a local building site to managers and their craftsmen, and the interviews where scaled to a senior project manager and a carpenter. This method secures diversity in the collected empirical material. There is no doubt that the Danish construction sector is talented, but there is however, too much focus on technical knowledge, and less focus on communication and leadership. As a leader, if you do not have the right focus to motivate and involve your employees, you get a staff that doesn t thrive and isn t interested I performing their best. 4

5 Indholdsfortegnelse 01 Forord Abstract Billed- og figurliste Indledning Baggrundsinformation og præsentation af emne Begrundelse for emnevalg og faglige formål Afgrænsning Problemformulering Teoretiske grundlag & kilder Metodevalg: Rapportens struktur Teori Hvad er motivation? Maslows motivations teori Delkonklusion Douglas McGregors X- og Y-teori Delkonklusion Herzbergs motivations og vedligeholdelses teori Delkonklusion Empiri Baggrund for valg af empiri Udsagn om arbejdsmiljøet på byggepladsen Spørgsmål om motivations-/vedligeholdelsesfaktorer Spørgsmål til motivationsfaktorer Spørgsmål til vedligeholdelsesfaktorer Konklusion Perspektivering Metodekritik Kildeliste Bilag

6 03 Billed- og figurliste Figur 1 - (forsiden) 1 Figur 2 (Jessen & Zoffmann, 2011, p. 12) Figur 3 - (Nyhus & Glarø, 2004, p. 42) Figur Figur 5 Spørgeskema spørgsmål Figur 6 - Spørgeskema spørgsmål Figur 7 - Spørgeskema spørgsmål Figur 8 - Spørgeskema spørgsmål Figur 9 - Spørgeskema spørgsmål Figur 10 - Spørgeskema spørgsmål Figur 11 - Spørgeskema spørgsmål Figur 12 - Spørgeskema spørgsmål Figur 13 - Spørgeskema spørgsmål Figur 14 - Spørgeskema spørgsmål Figur 15 Spørgeskema vedrørende motivationsfaktorer Figur 16 - Spørgeskema vedrørende vedligeholdelsesfaktorer

7 04 Indledning 04.1 Baggrundsinformation og præsentation af emne Dette speciale, som markerer afslutningen på bygningskonstruktørenes 7.semester på VIA University College Aarhus, skal omhandle et valgfrit emne indenfor byggeri. Specialet udarbejdes som tidligere semestres rapporter, hvad angår struktur og overordnede emner; "Kommunikation og ledelse", "Bæredygtighed" eller "Industrialiseret byggeri". Jeg har valgt at skrive speciale under hovedoverskriften "Kommunikation og ledelse" med fokus på at undersøge vigtigheden af motivation igennem den daglige ledelse i byggeindustrien. Specialet udgør 10 ECTS point, og er udført i perioden 25. august 31. oktober Inspirationen til fordybelse i dette emne blev opnået gennem et praktikophold hos MT Højgaard, hvor jeg fik stor indsigt i, hvordan den daglige ledelse på en større dansk byggeplads foregår. Jeg oplevede, at MT Højgård har stor fokus på deres byggepladsledelse, og hvordan de opnår det bedste samarbejde på byggepladser. Ikke kun mellem dem og deres underentreprenører, men også underentreprenørerne imellem. Dette praktik ophold gav mig blod på tanden til at arbejde videre med motivation og ledelse Begrundelse for emnevalg og faglige formål Vi har i Danmark tradition for godt håndværk og er meget kvalitetsbevidste. Dog høres det ofte i medierne og lignende, at byggebranchen ikke er tilstrækkelig effektiv, at den er gammeldags og konservativ. Derudover er mængden af udefrakommende arbejdskraft overvejende voksende. Manglende eller for dårlig kommunikation og utilstrækkelig ledelse, kan have demotiverende indflydelse og bidrage til den manglende effektivitet. Det er derfor meget relevant at undersøge, hvordan vi kan forbedre branchen på dette punkt. Der bliver ofte lagt størst vægt på den byggetekniske viden og knap så meget på at forbedre kommunikation og ledelse. Det er et faktum at, hvis medarbejderne trives, bliver effektiviteten automatisk højere. Derfor er der også et stigende behov for fokus på de personlige kompetencer hos hver medarbejder frem for udelukkende erhvervsmæssige kompetencer. Hvis man som leder kan påvirke medarbejderens mentale og sociale trivsel i en positiv retning, skulle der også være grundlag for, at dennes produktivitet vil øges. Motivation er en grundpille i alle mennesker, så som leder er det vigtigt at kunne danne det rette miljø, som motiverer medarbejderne til at være engagerede og skabe det bedste resultat. Derfor er motivation igennem ledelse et emne som er yderst interessant for bygningskonstruktører, da der er en stor chance for at ende i jobstillinger hvor ledelse og dermed motivation er indbefattet Afgrænsning Teorien er afgrænset til at tage udgangspunkt i de bedst kendte og veldokumenterede teorier om motivation. Da der er tale om et emne som bevæger sig inden for et psykologisk aspekt, er der mange teorier og meninger om emnet. Der vil primært blive taget udgangspunkt i de klassiske motivationsteorier, som Abraham Maslow s behovsteori, 7

8 Duaglas McGregor s X og Y Teori og Herzberg s motivations og vedligeholdelses faktorer. Afdækningen af disse teorier giver læseren et overordnet indblik i menneskets indre motivation og en forståelse for, hvilket perspektiv og forståelse der er behov for som leder. Begrebet indre motivation er nært beslægtet med begreber som tilfredshed, trivsel og arbejdsglæde. Derfor kan motivationsbegrebet indgå som en direkte faktor til øget trivsel og arbejdsglæde. Motivation kan ligeledes anses som effekten af medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde. De beskrevne motivationsteorier vil ikke blive analyseret, men vil danne grundlag for analysen og konklusion, på den indsamlede empiri. Specialet anlægger et ledelsesperspektiv, hvilket medfører, at fokus er på hvordan man som leder kan motivere den enkelte medarbejder, men også motivere virksomhedens medarbejderstab som helhed. Derfor berører specialet også emnet kommunikation, men kun i forhold til at skabe motiverende arbejdsmiljø og bruge de inputs medarbejderne kommunikerer tilbage. Til at undersøge de faktiske forhold i virksomhederne er der udarbejdet et spørgeskema, som stiller spørgsmål til medarbejderne i virksomheden. Disse spørgsmål stilles med henblik på at afklare hvilke forudsætninger medarbejderne har for at føle sig motiveret. Bliver de allerede nu motiveret af det arbejdsmiljø der er til stede og hvis ikke, hvad kunne så gøres anderledes. Spørgeskemaet skal afdække, hvilke værdier medarbejderne vægter højest og som motivere dem. Besvarelserne fra spørgeskema undersøgelsen bruges til at se en tendens, som kan underbygge specialet. Denne tendens kan dernæst sammenholdes med ledernes opfattelse af motivationen og arbejdsmiljøet i virksomheden. Lederne vil blive interviewet på baggrund af en interviewguide. For at afgrænse og retfærdiggøre relevansen til bygningskonstruktør uddannelsen, er det derfor vigtigt at spørgeskema og interviews følger følgende hovedkriterier; Deltagere i undersøgelse/interview skal være ansat i en virksomhed med håndværksmæssigt arbejde, for at sikre relevans til specialet. Virksomheden skal være af mindre- eller mellemstor størrelse, for at sandsynliggøre den indsamlede empiri. Der udføres spørgeskema undersøgelse og interview i mere end en virksomhed, for at kunne sammenholde data og se eventuelle forskelle. Det er vidst at interviews med lederne ikke vil være et udtryk for generelle udsagn, men blot være den enkelte person eller virksomheds holdning Problemformulering Specialet formål er at afdække, hvordan motivation og den rigtige måde at kommunikere på kan bruges som redskab til at øge produktiviteten og arbejdsmiljøet i virksomheden. Specialet skal derfor tage udgangspunkt i den teori, der findes om emnet. Herunder undersøges hvad motivation er, hvordan motivation bruges, og hvilke gevinster der kan være ved brugen af motivation. Dette skal give læseren en overordnet forståelse for hvad 8

9 motivation er og hvordan denne kan benyttes. Dernæst vil specialet afdække hvordan motivation og kommunikation kan bruges som leder i forhold til virksomhedens medarbejdere. Er der forskellige tilgangsvinkler og hvad skal man som leder have af viden om motivation og kommunikation for at kunne bruge det aktivt. Hvad er motivation? Hvordan bruges motivation/kommunikation som leder? Hvilke fordele er der ved øget motivation og bedre kommunikation til de ansatte? 04.5 Teoretiske grundlag & kilder Specialet vil gå i dybden med hvad motivation er og hvordan denne har indflydelse på os som mennesker/medarbejdere. Inden for psykologien findes mange forskellige bud på, hvad der motiverer mennesker, men det er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de udelukker hinanden; de supplerer snarere hinanden. Gennemgangen af teorien skal give læseren en overordnet forståelse for, hvad motivation er for en størrelse. Dette vil ske ved at se på nogle af de teorier der findes om emnet og vil på baggrund af specialets omfang og emnets størrelse holdes på overordnet plan. De største kilder til denne teori har været: Motivation og ledelse af Karin Jessen; Mesterledelse af Anne Birgitte Lindholm; Freud, Maslow & motivation af Roskilde Universitetscenter; Motivationsteori og praktisk anvendelse - Helle Hedegaard Hein. Ud over faglitteraturen har der været meget information og inspiration at hente på hjemmesiden som er en vidensdelings side for erhvervsledere. Teorien er interessant i forhold til problemformuleringen, fordi den giver et bud på, hvad der former personligheden hos medarbejderne og på baggrund af den indsigt, gives der mulighed for at analysere og vurdere, hvordan motivation kan bruges som leder. Hvordan kommunikeres der med medarbejderne, så disse motiveres og bliver engageret i deres arbejde. Er der forskellige tilgangsvinkler og hvad skal man som leder have af viden om motivation for at kunne bruge det aktivt? Hvordan kommunikere og motivere ledere i små og mellemstore virksomheder, på nuværende tidspunkt? Og kan dette eventuelt gøres anderledes eller bedre? Til sidst vil specialet via en diskussion og konklusion afdække hvilke fordele og mulige gevinster, der er ved at skabe de rette omgivelser til at motivere virksomhedens medarbejdere Metodevalg: Som empiri er der foretaget interview af en seniorprojektleder i en større dansk entreprenør virksomhed og derudover er der foretaget et interview med en tømrer, fra et større dansk typehusfirma. Der er inden udført interview, forelagt en interviewguide, så alle spørgsmål og vinklinger er klarlagt for hovedpersonerne. Til at undersøge de faktiske forhold som motiverer medarbejderne, er der udarbejdet et spørgeskema, som stiller spørgsmål til virksomhedens ansattes motivationsgrad. Føler de at der på nuværende tidspunkt bliver gjort nok for at motivere dem, og hvilke parametre kan 9

10 motivere dem i deres arbejdsdag? Spørgeskemaerne er udfyldt analogt og derefter indscannet og analyseret. Følgende arbejdsmetode er anvendt under udarbejdelsen af specialet. - Der indhentes teoretisk viden via faglitteratur og internet. - Der udformes en interviewguide og spørgeskemaer. - Der udføres interviews og spørgeskemaundersøgelser. - Empirien analyseres og sammenholdes med den teori der er indsamlet. - Emnet diskuteres og der drages en konklusion på specialet Rapportens struktur Arbejdet med rapportens hovedafsnit og konklusion foregår kronologisk. Hovedafsnittet er delt ind efter spørgeskemaets spørgsmål, for at give hovedafsnittet retning og mening, hvorved der opnås en dybdegående besvarelse af problemformuleringsspørgsmålet. Delkonklusioner anvendes konsekvent igennem rapporten for at opsummere de enkelte afsnit inden der arbejdes videre med en ny del af emnet. Rapportens hovedafsnit bevæger sig indenfor to dele. I første del, vil den grundlæggende teori om emnet blive gennemgået og efterfulgt at en delkonklusion/opsummering efter hver teori. Anden del af hovedafsnittet omhandler analyse af den indsamlede empiri, i form af interviews og spørgeskemaer. Her vil empirien blive analyseret og sammenholdt med den tidligere gennemgået teori. Denne struktur skal underbygge tankerne bag dette speciale, hvor indsigten i ledelse og motivation skal komme til udtryk i slutningen. Rapporten er rundet af ved at give en konklusion på problemformuleringsspørgsmålene. Hvor der i specialet er markeret med kursiv, er der tale om citater eller direkte taget sætninger. Kilder der er blevet brugt i rapporten, vil stå umiddelbart efter afsnittet. Herudover vil der være en samlet kildeliste til sidst i rapporten. 10

11 05 Teori 05.1 Hvad er motivation? I det foreliggende afsnit vil begrebet motivation blive præsenteret, så læseren får en overordnet forståelse, før der bliver taget hul på den mere teoretiske side af emnet. Afsnittet skal samtidig gøre det muligt senere hen at skabe en kobling mellem det virksomhedsmæssige behov i specialet og de anvendte teorier, rent analysemæssigt. Motivation er noget alle mennesker kender til. De fleste har prøvet at foretage sig noget, hvor deres motivation har været ekstrem høj. Det føles nærmest som en rustilstand, hvor alting bare går lettere, det hele er spændende og at man hungrer efter mere. Motivationen er ofte drevet af et mål om at opnå noget. Det kan blandt andet være på arbejdet, en hobby eller et personligt mål. Ekstrem motivation ses oftest ved eliteidrætsudøvere. Her er der en helt specifik målsætning om at vinde og de kan ofte være så motiveret at alt andet sættes til side. Altså er motivation noget helt personligt og individuelt. Man kan ikke sige at den ting der motivere en person også nødvendigvis motiverer en anden. Det gør motivation til en yderst uhåndgribelig, men dog fascinerende størrelse. Det er da også denne kompleksitet der ofte gør at mange virksomhedsledere ikke bruger meget energi eller helt opgiver at sætte sig ind i emnet, hvilket kan have store konsekvenser for medarbejdernes motivation. Når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer medarbejderne på det. Ledernes adfærd skaber medarbejdernes adfærd. Ledere kan ikke motivere medarbejderne, men de kan skabe rammer for medarbejdernes motivation. Lederne bør opfatte deres ledelsesopgave som et spørgsmål om at skabe betingelser, der generer mening for medarbejderne, og på den måde øge medarbejdernes naturlige ønske om at dække deres egne behov. (McGregor, 1960) I 1996 foretog Michael Cox og Michael E. Rock en canadisk undersøgelse som er beskrevet i bogen The Seven Pillars of Visionary Leadership. Undersøgelsen gik ud på at klarlægge hvilken betydning motivation havde på effektiviteten på arbejdspladser, hvor medarbejderne allerede var gennemsnitslig motiveret. Undersøgelsens resultater viste at i lette og ufaglærte job, som eksempelvis fabriksarbejde, kunne man øge effektiviteten med 52% ved at sørge for at de ansatte var motiverede. En anden ting undersøgelsen viste var at jo højere en uddannelse medarbejderne havde og jo mere komplekse deres job var, jo større betydning havde motivationen. Der var tale om helt op til 127% forøgelse på effektiviteten i de virkelig komplicerede jobstillinger. 11

12 På figur 2 ses fordelingen mellem effektivitet og jobkompleksitet. Lav Medium Høj Jobkompleksitet Figur 2 (Jessen & Zoffmann, 2011, p. 12) I en virksomhed er motivation en af de drivkræfter, der igangsætter, organiserer og styrer medarbejdernes aktiviteter. (Lindholm, 2014, p. 16) Som McGregor beskriver, er opgaven som leder ikke at skabe motivationen hos medarbejderen, for den har medarbejderen allerede i sig. Lederens opgave er at blive klar på, hvad det er der motiverer sig selv og sine medarbejdere, så man som leder får trykket på de rigtige knapper, og dermed får medarbejderne til at være engagerede og skabe de bedste resultater. På en arbejdsplads handler motivationen om, at medarbejderne går begejstret på arbejde, for når de gør det, så udretter de noget. Udfordringen som leder er, at hvert enkelt menneskes motivation er som tidligere beskrevet individuelt og man kan som leder ikke gætte sig til denne motivation. Det er ikke engang sikkert at medarbejderen kan svare på hvad der motiverer ham, da man oftest ikke er bevidst om hvordan man egentlig motiveres. I det næste afsnit vil der blive dykket ned i nogle af de mest velkendte og anerkendte motivationsteorier Maslows motivations teori I følgende afsnit vil Maslows videnskabsteori blive gennemgået og give læseren et overordnet indblik i læren om behovspyramiden og menneskets grundlæggende behov for at føle motivation. Abraham Maslow var en russisk-amerikansk psykolog, født i Brooklyn New York, som i 1954 udgiver bogen Motivation and Personality. I bogen fremlægger Maslow sin teori om menneskets forskellige behov, som er baseret på sine erfaringer som klinisk psykolog. Hans teorier er meget inspireret af flere anerkendte psykologer og psykoanalytikere, ikke mindst Freud og Adler (Nyhus & Glarø, 2004, p. 39). Mest kendt, er han nok for at opdele de menneskelige behov i en pyramide, hvor behovene er indsat i en hierarkisk orden. Hans påstand er, at man skal have opfyldt det nederste behov i pyramiden, før man kan få det 12

13 næste behov opfyldt. Det vil altså sige, at man først må have dækket de fysiologiske behov så som mad, vand, varme osv. inden man kan få opfyldt de overstående behov. Altså bevæger man sig op gennem pyramiden, når et behov er opfyldt til tilfredsstillelse og nye behov viser sig. Det er naturligvis muligt at udskyde sine behov et stykke tid, hvis situationen kræver det, men det er et generelt princip, at behovet skal opfyldes førend man kan opfylde højere behov i pyramiden. De behov vi støder på i hverdagen har ifølge Maslow et vigtigt kendetegn, som er, at de ofte er midler til at opnå et andet behov, der ligger bag det pågældende behov. Maslow giver et eksempel med behovet for penge, som kan være et middel til at kunne købe en bil. Bilen kan være et behov, som skal dækkes fordi naboen har en bil. Altså således kan bilen være et middel til at dække et behov for ikke at føle sig lavere stillet end naboen og dermed et middel til at bevare sin selvrespekt. Personen kan nu føle sig elsket og respekteret af andre. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 40) Figur 3 - (Nyhus & Glarø, 2004, p. 42) Som det ses i pyramiden, er de overstående behov: tryghed, kærlighed og social tilknytning, værdsættelse og selvaktualisering. Der er dog forskel på disse behov, idet de første tre er såkaldte fundamentale behov, hvor de to sidste er det man vil kalde vækstbehov. De fundamentale behov er ifølge Maslow ens for alle på trods af, at de bevidste behov, der opstår i hverdagen, er forskellige på tværs af kulturer. Det kan blandt andet være 13

14 det tidligere citerede eksempel, der beskriver behovet for selvværd, som findes i alle kulturer, og som Maslow antager for at være et fundamentalt behov. Midlet til at tilfredsstille dette behov kan være vidt forskelligt fra kultur til kultur, men behovet for at opnå selvværd er det samme. Det der adskiller disse to overordnede behovstyper, er at vækstmotiverede behov, i modsætning til de fundamentale behov, er umættelige. Behovet kan aldrig rigtig tilfredsstilles og det virker dermed motiverende, så snart de fundamentale behov er dækket. Fysiologiske behov Som det første punkt i pyramiden, er det vigtigst at få opfyldt det fysiologiske behov. At få opfyldt sine fysiske behov er selvsagt det vigtigste, da det er betingelsen for at kunne overleve. Det første mennesker vil efterspørge er givet at få mad og drikke. Når disse behov er opfyldt, kan man dernæst påbegynde at bevæge sig videre op i pyramiden. Det er logisk, at det er de fysiologiske behov, som har første prioritet og dermed danner basen i behovspyramiden. Hvis et menneske er udsat for sult eller tørst, vil hele dennes bevidsthed fyldes med at få stillet disse behov. Af den grund vil alle andre behov også træde i baggrunden og blive ligegyldige, ind til kroppens fysiske behov er stillet og man dermed er klar til at få opfylde det næste behov i pyramiden. For en mand som er ekstremt sulten, på grænsen til det livstruende, eksisterer der ikke andre interesser end at få dette behov opfyldt. Behovet er så stort, at mangel på tilfredsstillelse kan ændre individets personlighed, hans tanker, følelser og perceptioner. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 43) Tryghedsbehov Når de fysiologiske behov er opfyldt via mad og drikke, vil mennesket automatisk søge videre mod det næste trin i Maslow s behovspyramide. På dette niveau i hierarkiet handler det om, at man som menneske har et stort behov for stabilitet, beskyttelse, tilhørsforhold, orden, regler og frihed fra angst og kaos. Hvis disse behov ikke bliver dækket tilstrækkeligt, vil afsavnet, som på det fysiologiske niveau, påvirke mennesket fysisk på den måde, at sanserne skærpes omkring faresignalerne og adfærden vil være tryghedsøgende og angstpræget. Behovet for tryghed kan ligefrem overgå enkelte af de fysiologiske behov, hvilket er selvmodsigende, men ikke desto mindre rigtigt. Så snart de fysiologiske behov er dækket, vil de ikke længere være eksisterende for mennesket. (Net2Change, u.d.) Socialbehov Når det fysiske behov og tryghedsbehovet er blevet opfyldt, kan det sociale behov begynde at gøre sig gældende. Det sociale behov kan være behovet for kærlighed, omsorg og at have tilknytning til et sted, altså et ønske om at høre til. Under socialbehovet er det meget vigtigt for et menneske at være en del af et fælleskab, have kærlighed, venskaber og at have et tilhørsbehov overfor enkelte personer. Disse ting skal gerne være opfyldt for at føle trivsel og for at kunne udvikle sig. I den forbindelse pointer Maslow, at kærlighed ikke er synonymt med sex. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 45) Derudover er det enormt vigtigt, at føle 14

15 sig accepteret af ens omgangskreds, naboer og arbejdskolleger. Kort sagt er det sociale behov et spørgsmål om, at have relationer og blive anerkendt. At være medlem af et netværk, en sportsklub eller have den rigtige mobiltelefon kan alle være eksempler på, hvordan det sociale behov kan opnås. Behov for værdsættelse Efter det sociale behov kommer behovet for værdsættelse. Ved dette behov er det ikke længere nok at være accepteret og have en omgangskreds, her handler det om at få succes og blive beundret, altså at føle sig værdsat af den omgangskreds man til dagligt befinder sig i. Behovet for at modtage påskønnelse og værdsættelse fra andre, er noget de fleste mennesker har behov for. Disse behov for påskønnelse og værdsættelse ses fra to sider: 1. For det første får mennesket selv at føle, at det opnår noget gennem sit virke, enten i hjemmet, i skolen eller på arbejdspladsen, da det har brug for at føle sig værdifuld og kompetent. 2. For det andet er det også vigtigt, at andre mennesker anser det for værende dygtig og værdifuld, da anseelse og respekt betyder meget i omgangen med andre mennesker. Tilfredsstillelse af dette behov vil medføre selvtillid, og følelsen af styrke og at være betydningsfuld, men hvis det ikke imødekommes, så vil det lede til mindreværd og hjælpeløshed. At være et unikt menneske, at have et behov for at præstere, at hæve sig, at have ansvar og at have indflydelse, er alle punkter som er meget vigtigt under dette punkt. Derudover er det også vigtigt at have selvtillid, at blive påskønnet og få ros fra andre meget vigtigt. Alle disse punkter kan koges ned til at være kærlighed, anderkendelse, opmærksomhed og status. De overnævnte punkter leder alle sammen til selvsikkerhed, selvværd, duelighed og tiltrækkelighed, at man er nyttig og nødvendig i verden. Hvis ikke de selvværdsmæssige ting er opfyldt vil de føre til mindreværdsfølelse, svaghed og hjælpeløshed. Det skal nævnes, at Maslow pointerer at man skal passe meget på med at bygge sin selvantagelse på andres meninger frem for reel kapacitet. Man skal passe på med at få respekt fra andre via ydre berømmelse og idolisering. Respekten skal helst være fortjent. (Net2Change, u.d.) Selvrealiseringsbehovet Dette behov er det sidste og øverste i Maslows behovspyramide og det kan umiddelbart kun komme på tale, hvis alle de før omtalte behov er tilfredsstillet. Behovet består af at lave det man er god til, det som man virkelig inderst inde brænder for. Det er i realiteten kun få mennesker der får dækket så mange af de lavere liggende niveauers behov, at de fuldt ud får mulighed for at realisere sig selv og deres eget potentiale. Det særlige ved realiseringsbehovet er, at det kan variere fra person til person afhængigt af, hvilke specifikke evner personen besidder. Nogle bliver måske tilfredsstillet ved at dyrke ekstremsport som Ironman. Andre finder måske udfordring til at realisere sig igennem deres arbejde, hvilket kan resultere i større motivation, højere produktivitet og lignende. Individer, som har 15

16 realiseret alle disse behov, er ifølge Maslow tilfredse og sunde individer. Man kan sige de har nået toppen af isbjerget. De forsøger ikke længere at få dækket nogle fundamentale behov og er dermed ikke styret af disse men er dermed udelukkende drevet af deres vækstbehov. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 47) Delkonklusion Hvis man skal prøve at opsummere Maslows behovsteori og behovspyramide, så er det at mennesker og dermed medarbejderne har nogle helt grundlæggende behov, der skal opfyldes. Så man er nødt til som leder at sætte sig ind i, om disse fundamentale behov er dækket, før man overhovedet kan begynde at tænke på, hvilke behov medarbejderen har for at føle sig motiveret. Hvis medarbejderen er nået til det trin i behovspyramiden, hvor det er vækstbehovene der gør sig gældende, vil der typisk også være en gevinst ved at motivere personen. Det er her lederen skal skabe et miljø hvor medarbejderen kan være spontan, kreativ og udfolde sig i harmoni med sine omgivelser. Man kan sige at det laveste udækkede behov, vil være det mest dominerende hos medarbejderen. Altså at de tilfredsstillede behov ikke kan fungere som en motivation for ham, det kan kun de utilfredsstillede behov. Maslow mente at mennesket udvikler sig igennem hele livet og det er som voksen, man så vidt muligt vil prøve at realisere sine muligheder indenfor hvad man kan med sine evner og persontræk. (Nyhus & Glarø, 2004) 05.3 Douglas McGregors X- og Y-teori I dette afsnit vil Duaglas McGregors såkaldte X- og Y teori blive gennemgået. Dette skal give indblik i de forskellige typer menneskesyn, man som leder kan antage og senere danne grundlag for analyse af den ledelsesmæssige side af motivation. Den amerikanske psykolog Duaglas McGregor står bagved den såkaldte X og Y teori, som tager et klart afsæt i Maslows behovspyramide. Han har foretaget en række iagttagelser af ledere i forskellige amerikanske virksomheder. (Hein, 2009, p. 6) Teorien deler ledere meget skarpt op i to grupper (X og Y) og uanset om det er bevidst eller ej fra lederens side, vil man altid kunne placere ham/hende under en af grupperne. Teorien tager udgangspunkt i lederens antagelser om den menneskelige natur og er dermed ikke en decideret ledelsesstrategi men vil have en klar indflydelse på, hvilken ledelsestype der foretrækkes. Douglas McGregor mener, at ens adfærd sammen med andre er præget af det menneskesyn man har. Hans teori opdeler derfor mennesketyperne meget skarpt, og er baseret på yderpunkter. Altså er de to typer hinandens diametrale modsætninger. 16

17 X-ledelse Med et X-menneskesyn forudsætter man som leder, at medarbejderne af natur er dovne og vil undgå at arbejde, hvis de kan at de ikke kan lide at arbejde. Derfor mener man, at medarbejderne skal være nøje overvåget, og lederen udvikler måske derfor omfattende kontrolordninger. En hierarkisk struktur er nødvendig med kontrol på hvert niveau. Hvis medarbejderne ikke har udsigt til belønninger, gider de ikke lave noget, og de vil helst undgå ansvar, når de kan. Hvis målene skal opfyldes, skal lederen bruge trusler, tvang eller belønning for at få medarbejderne til at yde en indsats. (Lindholm, 2014, p. 49) Det er lederens forventning, at medarbejderne har fokus på deres egne interesser, og deres hovedinteresse er penge. X-menneskesynet fører til mistillid, en restriktiv opfølgning og kontrol, og en atmosfære baseret på belønning og straf. Når noget går galt, vil man som leder søge at finde den skyldige person uden at sætte spørgsmålstegn ved, om det kunne være systemet, organiseringen eller mangel på uddannelse, der var den egentlige årsag. Som leder med et X-menneskesyn vil man typisk have en autoritær ledelsesstil, også kendt som straf-eller-belønning metoden. Bruger lederen straf, vil han benytte sig af magt, kontrol og afstraffelse i sin ledelse ud fra devisen tillid er godt, kontrol er bedre. Denne ledelsesstil vil ofte medføre et fjendtligt arbejdsmiljø og en lav produktivitet. Bruger lederen belønningen, vil han i sin ledelse forsøge at undgå konflikter og i stedet gøre alle tilfredse. Det kan for eksempel ske gennem belønninger, hvilket ofte fører til en arbejdskultur hvor man stiller stadig større krav for stadig mindre indsats. En X-virksomhedskultur er stramt topstyret, og den autoritære leder oplever derfor ofte, at han står alene med ansvaret. Medarbejderne gør, hvad der bliver sagt og sætter ikke spørgsmålstegn ved opgaveløsningen. Resultatet kan blive en virksomhed uden begejstring og arbejdsglæde. Organisationen er præget af uselvstændige medarbejdere, fordi det altid er lederen, der bestemmer alt. Medarbejderne udviser ligegyldighed, og kommunikationen er ofte aggressiv som reaktion på undertrykt utilfredshed. Y-ledelse Med et Y-menneskesyn forventer lederen, at medarbejderne er ambitiøse og selvmotiverende, og at de udøver selvkontrol. Medarbejderne nyder at blive udfordret, og de har evnen til kreativ problemløsning. Som leder med Y-menneskesyn mener man, at medarbejderne vil opsøge og acceptere ansvar, og at de vil udøve selvkontrol og selvstændigt arbejde i retning mod de mål, de har forpligtet sig til at opnå. Man mener, at de fleste mennesker ønsker at gøre det godt på arbejdspladsen, og at det at gøre et godt stykke arbejde motiverer dem i sig selv. (Lindholm, 2014, p. 43) Lederen ønsker at udvikle et samarbejdsklima baseret på gensidig tillid, fordi det er en forudsætning for, at medarbejderne udvikler sig. Han mener, at medarbejderudvikling er et afgørende aspekt af enhver organisation, og han lægger vægt på at kommunikere åbent med 17

18 medarbejderne og at minimere oplevelsen af en rangorden mellem leder og medarbejder. Målet er at skabe et behageligt miljø, hvor medarbejderne kan udvikle sig og bruge deres evner, og hvor medarbejderne involveres i og har afgørende indflydelse på beslutninger, der påvirker dem. Som leder med et Y-menneskesyn har man en demokratisk ledelsesstil, og man tilbyder medarbejderne ansvar og indflydelse ud fra devisen, at alle gør det bedste de kan, med de ressourcer, de har. Han skaber mulighed for medarbejdernes udvikling gennem eksempelvis delegering og uddannelse, og han antager, at medarbejderne drives med at løse opgaverne bedst muligt gennem selvstyrring, kreativitet og engagement. En Y-virksomhedskultur er en dynamisk og innovativ virksomhedskultur. Her giver lederen plads til og lægger vægt på, at medarbejderne involveres i det daglige arbejde. Medarbejderen oplever en mening med de arbejdsopgaver, der udføres. Medarbejderen tager ansvar for sine handlinger og udviser engagement, og viden og iderigdom bliver kendetegnet for virksomheden. Arbejdsklimaet er imødekommende, medarbejderne trives, og deres samarbejde fungerer Delkonklusion Ud fra de lidt ekstreme opdelinger, vil man typisk kunne konkludere at en leder med et menneskesyn svarende til teori X, vil være autoritær og diktatorisk. Lederen ønsker at have meget kontrol med sine ansatte. Arbejdet vil typisk blive uddelegeret i form af ordre, med undertoner af trusler og afstraffelse ved fejltagelser. Ved teori Y, vil lederen derimod typisk være meget demokratisk og uddele mere ansvar til sine medarbejdere. Sørge for at der er udfordringer som kan være med til personlig udvikling og i højere grad lade medarbejderne være selvledende. Ifølge McGregor skal man som leder ikke stå for at motivere medarbejderne, men man skal opbygge et miljø, hvor motiverede mennesker er villige til at bidrage med mest muligt. Samlet set kan teori Y betragtes som den praktiske anvendelse af Maslows behovspyramide og de tanker der ligger til grund for hierarkiet i den. McGregors håb var ikke så meget at udbrede teori Y som den mest korrekte ledelsesfilosofi, men derimod at stille sin teori Y til rådighed, i et forsøg på at få ledere til at reflektere over deres egen ledelses filosofi, og over hvordan de som ledere påvirker deres medarbejderes adfærd. (Hein, 2009) Teorien er som sagt meget skarpt optrukket og vil i de fleste tilfælde kun kunne bidrage til at estimere hvilken ledelsesretning der bliver brugt. I dagens Danmark kunne man måske spørge sig selv om hvilken menneskeopfattelse der ligger bag ledelsesfilosofier som: Kontraktstyring, frynsegodeprogrammer, bonusordninger, LEAN Construction osv. Altså kan man konkludere at lederens menneskeopfattelse har stor indflydelse på det arbejdsmiljø som grundlæggende skal motivere den ansatte. 18

19 05.4 Herzbergs motivations og vedligeholdelses teori I følgende afsnit vil Herzbergs motivations- og vedligeholdelsesteori blive gennemgået. Dette skal give læseren en indsigt i de faktorer der må antages at enten motivere eller demotivere en medarbejder. Frederic Irving Herzberg ( ) var amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Hans mest kendte teori er to-faktor teorien, som han fremsatte i Herzbergs hovedbudskab var, at man må skelne mellem to forskellige motivationsfaktorer: 1. Motivationsfaktorer 2. Vedligeholdelsesfaktorer. Et af de væsentlige elementer i Herzbergs to-faktor teori er, at det er lige så vigtigt at forebygge utilfredshed og mental dårligdom via vedligeholdelsesfaktorer, som det er at skabe jobtilfredshed og en sund mentaltilstand via motivationsfaktorer. Ifølge teorien er der en god grund til at forsøge at motivere medarbejderne frem for blot at fokusere på at få dem til at udvise en bestemt adfærd. Når der opstår følelser omkring utilfredshed på jobbet, er det ikke følelser, der hænger sammen med jobbet, men de betingelser der er omkring jobbet. Når arbejdet forekommer uretfærdigt og uorganiseret, opstår der et usundt arbejdsmiljø. (Hein, 2009, p. 136) To-faktor teorien De to grupper af motivationsfaktorer som Herzberg benytter sig af, er som tidligere nævnt motivations- og vedligeholdelsesfaktorer. Den ene gruppe af jobfaktorer er i stand til at påvirke medarbejderens tilfredshed. Hvis de til dagligt er til stede og opfyldes i jobbet, vil de virke motiverende på medarbejderen. Derfor kalder Herzberg denne gruppe for motivationsfaktorer. Den anden gruppe omhandler omfanget af utilfredshed hos medarbejderen. Hvis disse faktorer ikke er indeholdt i jobbet, kan det skabe utilfredshed hos personen. Det er dem Herzberg kalder for vedligeholdelsesfaktorer. Motivations- og vedligeholdelsesfaktorerne supplerer hinanden, men kan ikke erstatte hinanden på lang sigt. Herzberg mener, at særligt gode vedligeholdelsesfaktorer kortvarigt vil kunne skabe en øget indsats og derved virke motiverende for medarbejderen, men på længere sigt vil den kun flytte den enkelte medarbejders forventningsniveau. Dermed opnås ikke en vedvarende ændring i medarbejderens arbejdsindsats og motivation. Vedligeholdelsesfaktorerne medvirker til, at fjerne eventuel utilfredshed, men de kan ikke i sig selv skabe tilfredshed og dermed motivation. Virksomheden kan derfor ikke skabe en længerevarende øget motivation hos medarbejderen, ved at have ekstra gode vedligeholdelsesfaktorer - herunder ekstra gode løn- eller bonusvilkår. (Sørensen, 2006) 19

20 På figur 4 ses eksempler på motivations- og vedligeholdelsesfaktorer. Figur 4 - Ud fra egne undersøgelser fandt Herzberg ud af, at medarbejdere ikke vurderer betydningen af de enkelte faktorer på en og samme skala gående fra utilfreds til tilfreds, men snarere på to adskilte skalaer: en skala der går fra tilfreds til ikke-tilfreds og en skala der går fra utilfreds til ikke-utilfreds. Derved kunne jobfaktorerne opdeles i de to grupper. Motivationsfaktorerne kan derefter ændre menneskets tilstand fra ikke utilfreds til tilfreds. Herzberg lægger vægt på, at egentlig motivation kun finder sted, hvis der er relativt mange motivationsfaktorer i en persons arbejde. (Hein, 2009, p. 126) Brug af teorien Herzbergs to-faktor teori kan bruges til, at vejlede en leder om, hvordan en medarbejders job skal designes, for at øge hans motivationspotentiale. Perspektivet i dette er at øge produktiviteten hos den ansatte. Jobbet skal altså være det der danner grundlag for motivationen - det vil sige, eksempelvis at gøre det mere udfordrende og præstationsorienteret samtidig med at vedligeholdelsesfaktorerne hos medarbejderen, stadigvæk er opfyldt. Motivationsfaktorerne dukker op, når en medarbejder føler sig motiveret, hvilket sker når medarbejderen føler sig tilfreds med sit job og føler at have opnået succes eller kan se muligheder for at vokse i jobbet. (Herzberg, 1967) Som tidligere nævnt siger Herzberg at: Der er god grund til at forsøge at motivere medarbejderne, frem for at få dem til at udvise en bestemt adfærd. (Hein, 2009) Som leder kan man bruge KITA (Kick In The Ass). Men KITA fører ikke til motivation, men blot til bevægelse. Man kan godt som leder gøre brug af positive KITA er, når man vil forsøge at forøge medarbejdernes produktivitet, men det har ikke noget med motivation at gøre. Man kan først tale om motivation, når folk agerer ud fra en indre generator og ikke som en reaktion på ydre stimulering. Man skal ville adfærden, ikke presses til den. Altså handler det om hvordan man som leder sætter skub i den indre generator. 20

21 Kritik af Herzbergs teori En kritik af Herzbergs teori er, at han skelner skarpt mellem utilfredshed og tilfredshed. Altså Herzberg stiller dem skarpt op og tager ikke hensyn til, at der kan være en mellemvej mellem tilfredshed og utilfredshed. Derudover tager Herzbergs teori ikke højde for eksempelvis samfundsmæssige og individuelle forskelle, hvilket vil sige at teorien ikke tager højde for de forskelle, der kan være i oplevelser, historier og erfaringer, som individerne har med sig i bagagen. Derudover er teorien baseret på et meget smalt empirisk grundlag. Han bruger enkelte faggrupper i analysen til at generalisere ud fra. Derfor kan det være svært at bruge Herzbergs teori på andre faggrupper, da han ved at vælge nogle bestemte faggrupper har afgrænset sig fra resten. Herzberg har lavet sin undersøgelse ved at lave 200 interviews med medarbejdere og derfor er det en meget lille og ikke repræsentativ del, der er det empiriske grundlag for teorien. Herzberg og hans kollegaer har dog efter 1959 lavet yderligere 12 undersøgelser med i alt 1685 interviewpersoner, der har bekræftet de oprindelige analyseresultater. (Hein, 2009, p. 127) Delkonklusion Hertzberg løfter Maslows behovspyramide, til en arbejdsmæssig kontekst. Hvad er det der motiverer medarbejderne og hvilke behov har de som minimum, før man overhovedet kan begynde at tale om motivation (vedligeholdelsesfaktorer)? Herzberg skaber en forståelse for mennesket drivkraft. Som kritikken beskriver, skelner Herzberg skarpt mellem utilfredshed og tilfredshed. Altså Herzberg stiller dem skarpt op og tager ikke hensyn til, at der kan være en mellemvej mellem tilfredshed og utilfredshed. Det er vigtigt at man som leder er opmærksom på, at ikke alle medarbejdere skal motiveres på samme måde. Derfor er det op til den enkelte leder at udvælge den teori, der passer til den enkelte medarbejder. Herzbergs to-faktor teori er et eksempel på den ydre motivation, som omhandler en persons muligheder for, at skabe motiveret adfærd ved hjælp af ydre faktorer. Det er altså den form for motivation, man som leder kan benytte sig af, hvis man ønsker at motivere medarbejderne. 21

22 06 Empiri I det foreliggende afsnit, vil baggrunden for valget af den indsamlede empiri først bliver klarlagt for læseren og dernæst vil empirien blive gennemgået, så der senere via analyse kan føres en kobling mellem den indsamlede empiri og teori Baggrund for valg af empiri I forbindelse med dette speciale er der blevet foretaget to interviews med henholdsvis en seniorprojektleder og en tømmersvend. Der udover er der udarbejdet en undersøgelse i form af et spørgeskema. Afsnittet "04.6 Metodevalg" under "Indledning" beskriver, hvem målgruppen for spørgeskemaet har været, og hvad tankerne med denne målgruppe var. Baggrunden for at foretage interviews med henholdsvis en seniorprojektleder og en tømrersvend har været at kunne sammenligne teorien med deres opfattelse af, hvad der motiverer medarbejderne i en håndværksvirksomhed i hverdagen. Derudover har det været relevant at undersøge begrebet motivation fra både en leders og ansats synsvinkel for at kunne klarlægge, om der er overensstemmelse mellem disse, og hvor der eventuelt ville kunne sættes mere effektivt ind. For at der kan dannes et generelt billede af motivationen på en byggeplads, udformedes et spørgeskema. Spørgeskemaet er designet, så det er overvejende afkrydsning med enten simple mindst/mest eller mulighed for flere svarmuligheder. Der er afgivet karakter fra 1 5, hvor 5 er mest. Ideen bag er, at det giver en bedre mulighed for at kunne lave statistik og dermed se en tendens i svarerne. En anden grund til denne type af spørgeskema er, at det er af erfaring nemmere at få svar tilbage på et fysisk afkrydsningsskema, fremfor et elektronisk survey. Spørgeskemaet er delt op to. Første del er en række udsagn om arbejdsmiljøet, hvor den adspurgte har, skulle tage stilling til, hvordan disse vægtes. Dernæst er der blevet spurgt, om hvilke motivations-/vedligeholdelses faktorer der motiverer den ansatte og i hvilken grad. De ti spørgsmål om motivation-/vedligeholdelsesfaktorer er senere samlet til de to overskrifter igen. Spørgeskemaer er uddelt på et større byggeri i Aarhus, hvor en lang række byggeledere, underentreprenører og disses ansatte er blevet spurgt. Dette byggeri blev valgt, da rapportskriver har udført sin praktik der, og derved følte grundlag for at kunne få en passende mængde besvarelser, så der kunne dannes et realistisk grundlag, til den videre analyse. Der blev udfyldt i alt 49 besvarelser, fra de forskellige underentreprenører og byggeledere. Alle spørgeskemaerne er besvaret anonymt, for at undgå at persondata måtte have indflydelse på besvarelsen. Som et lille sidestudie blev der til spørgeskemaerne brugt en belønningsmotivation, i form af en flødebolle eller cookie. 22

23 06.2 Udsagn om arbejdsmiljøet på byggepladsen Spørgsmål 1: I det første spørgsmål spørges der ind til medarbejderens syn på vigtigheden af lederens evne til at skabe motivation på arbejdspladsen. Det er min leders opgave at skabe motivation 15% 64% 4% 6% 11% Slet ikke Ikke særlig Ingen mening I nogen grad Meget Figur 5 Spørgeskema spørgsmål 1 Godt tre fjerdedele mener at det er lederens opgave at skabe motivation. Tidligere i rapporten var vi inde på, at lederens opgave ikke er at skabe motivationen hos medarbejderen, for den bør medarbejderen allerede have i sig. Men det er lederens opgave er at vide, hvad det er der motiverer sig selv og sine medarbejdere. Så kan han sørge for at de rigtige arbejdsforhold er til stede, og dermed få medarbejderne til at være engagerede og skabe de bedste resultater. Seniorprojektchef Morten Jensen fra MT Højgård udtaler sig således om motivation: Jeg mener at det der motiverer folkene hernede, er ved at give dem ansvar og drage dem ind i beslutningerne. Derudover er det vigtigt at være synlig og tale med dem. (Jensen, 2014). Den ledelsesstil som Morten beskriver her må betegnes at være meget Y-orienteret, ifølge McGregor. Morten forsøger altså at være meget demokratisk og uddele mere ansvar til sine medarbejdere. Han sørger for, at der er udfordringer som kan være med til personlig udvikling og i højere grad lade medarbejderne være selvledende. I og med han stadigvæk gør sig synlig og taler med dem, er han ikke bare en passiv leder. På arbejdspladsen handler motivationen om, at medarbejderne går begejstret på arbejde, for når de gør det, så udretter de noget. Tømrersvend Jesper Kejlberg udtaler: Man ved, at det stykke arbejde der bliver leveret her, det er kun dig der står til ansvar for det. Det synes jeg gør at man er motiveret. (Kejlberg, 2014). Altså føler Jesper, at i og med han har et ansvar og indflydelse på udførelsen og kvaliteten af det stykke arbejde han laver, så er han motiveret til at tage arbejdshandskerne på. 23

24 Spørgsmål 2: I spørgsmål nummer to spørges der ind til hvilken effekt lederens humør har på medarbejderens humør. Min leders humør har indflydelse på mit humør 21% 4% 9% 6% 60% Slet ikke Ikke særlig Ingen mening I nogen grad Meget Figur 6 - Spørgeskema spørgsmål 2 Det er 81 procent er besvarelserne der tyder på, at lederens humør har en direkte indflydelse på deres eget humør. Det stemmer meget godt overens med det McGregor tidligere lærte os. Ledernes adfærd skaber medarbejdernes adfærd. (McGregor, 1960). Det er som leder altså ikke kun vigtigt at tænke over, hvilken måde man får formidlet sit budskab på, men også hvordan man agerer. Mennesker opfatter kropssprog og talemåde forskelligt. Jesper udtaler: Jeg synes også det er irriterende, hvis der kommer en sur byggeleder ud hver dag bare for at kigge, om tingene nu bliver gjort rigtigt. For så får man fornemmelsen af, at de jo aldrig stoler en skid på os. (Kejlberg, 2014). Den oplevelse Jesper har af byggelederens humør, er at han er sur og på den baggrund, tolker han, at byggelederen heller ikke stoler på ham. Det kan altså hurtigt sende forkerte signaler, hvis man som byggeleder opfattes som sur, eller hvad der er værre. Det er jo ikke engang sikkert, at byggelederen har været sur på Jesper, eller ikke haft tillid til ham. Han kan bare have haft en dårlig dag, og nu står Jesper pludselig med følelsen af mistillid. 24

25 Spørgsmål 3: I spørgsmål nummer tre spørges der ind til, hvorvidt den ansatte oplever at få anerkendelse fra deres leder. Jeg får anerkendelse fra min leder 13% 8% 70% 9% Slet ikke Ikke særlig Ingen mening I nogen grad Meget Figur 7 - Spørgeskema spørgsmål 3 Spørgsmålet om anerkendelse fra de adspurgtes ledere henvender sig til behovet om værdsættelse. Tidligere i teorien blev det afdækket, at vi som mennesker har behov for at præstere, hævde os, have et ansvar og have indflydelse. Morten fortæller at: jeg forsøger på at motivere dem individuelt og pulsen, den tager jeg meget når vi en gang om måned mødes og laver en økonomirapportering fra de enkelte projektchefer, fra de forskellige fagområder. (Jensen, 2014). Han lader altså sin anerkendelse komme til udtryk efter de økonomiske resultater. Hvis projekt går godt, vil det typisk også kunne måles på økonomien, og dermed mener Morten at hans anerkendelse er berettiget. Jesper oplever anerkendelsen en smule anerledes. Anerkendelsen kommer til udtryk ved at, når lederen kommer ud, og der bliver afleveret et stykke godt arbejde, så er kunden med, mens håndværkerne er der. (Kejlberg, 2014). For ham er det altså den faglige stolthed der er vigtig. Han føler, at han modtager sin leders anerkendelse, hvis han afleverer et godt stykke arbejde til kunden. Det stemmer meget godt overens med Maslows tese om at værdsættelsen skal bygges på den reelle kapacitet, og respekten helst skal være fortjent. Sammenholdt med undersøgelsen lader det dog til at de adspurgte enten har sørget for en god økonomi eller mener, at de har udført et godt stykke arbejde. Da det er hele 70 procent der mener at de i nogen grad får anerkendelse og 13 procent får meget anerkendelse. 25

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013 Haderslev Kommune Antal besvarelser: 141 TRIVSELSUNDERSØGELSE 213 Svarprocent: 75% Trivselsundersøgelse 213 SÅDAN LÆSER DU RAPPORTEN 1 Sådan læses rapporterne Resultatet af Trivselsundersøgelsen 213 for

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Rapportering (undersøgelsens resultater)

Rapportering (undersøgelsens resultater) Rapportering (undersøgelsens resultater) Tilbage Vis spørgeskema Rediger spørgeskema Spørgeskemaoplysninger Titel: Ejer: APV 2013 - Det frie Gymnasium Morten Ladefoged Nichum (MNI) Udløbsdato: 22/10-2013

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed

Læs mere

Motivation når ledelsen ikke motiverer

Motivation når ledelsen ikke motiverer Motivation når ledelsen ikke motiverer Bacheloropgave HA 6.semester 2011 Søren Riisager Gruppe nr. 61 1 Motivation når ledelsen ikke motiverer Af Søren Riisager Erhvervsøkonomisk Bachelorprojekt 2011 Aalborg

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 13-14 I foråret 2014 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

BORGER- PANEL. Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje. Januar 2014

BORGER- PANEL. Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje. Januar 2014 BORGER- PANEL Januar 014 Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje Der er bundlinje for virksomhederne i at arbejde med det gode liv. Langt de fleste i Region Syddanmark er godt tilfredse

Læs mere

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 200 VIA University College Afdelingsrapport for Medarbejdere afspændingspædagoguddannelsen i Randers Antal besvarelser: 9 Svarprocent VIA total 66,9% Rapporten

Læs mere

Sådan skabes resultater gennem engagement

Sådan skabes resultater gennem engagement Sådan skabes resultater gennem engagement Engagement er nøglen til frugtbart samarbejde i fremtidens virksomhedskonstellationer. Jens Schultzer Østre Pennehavevej 1D DK-2960 Rungsted Kyst +45 23 99 70

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13 Parforhold anno 2010 Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering Side 1 af 13 Indholdsfortegnelse: Forord:... 3 Formål med undersøgelsen:... 3 Analysens fakta:... 3 Hvor meget tid bruger par

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Antal besvarelser: 85 TRIVSEL 2015. Designskolen Kolding Svarprocent: 100% Totalrapport

Antal besvarelser: 85 TRIVSEL 2015. Designskolen Kolding Svarprocent: 100% Totalrapport beelser: 85 TRIVSEL 215 Svarprocent: Trivsel 215 LÆSEVEJLEDNING 1 SÅDAN LÆSES FIGURERNE Til venstre for figuren vises de enkelte spørgsmålsformuleringer. Mellem spørgsmålsformuleringen og grafikken vises

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Spørgeskema. Medarbejdere. Baggrundsoplysninger. 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er :

Spørgeskema. Medarbejdere. Baggrundsoplysninger. 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er : Spørgeskema Medarbejdere Baggrundsoplysninger 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er : 2. Hvor lang er din anciennitet i dit nuværende job? 1 år eller derunder Fra 2-7 år Fra 8-14 år 15

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Projekt 9. klasse. Hvad er et projekt?

Projekt 9. klasse. Hvad er et projekt? Projekt 9. klasse Hvad er et projekt? Et projektarbejde handler om at finde forklaringer, tage stilling og finde løsninger på problemer. I skal ikke bare beskrive et emne eller fortælle om noget, som andre

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Dansk Softball Forbund. Frivillighedsstrategi 2015-2017

Dansk Softball Forbund. Frivillighedsstrategi 2015-2017 Dansk Softball Forbund Frivillighedsstrategi 2015-2017 Dansk Softball Forbund har en lang tradition for at engagerede frivillige kræfter yder en utrolig stor indsats. De frivillige ildsjæle spiller en

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Primære opgave Ledelse. Teknologi. Personer. Primære opgave. Omgivelserne. Organisation Social struktur. Teknologi. Mål. Deltagerne.

Primære opgave Ledelse. Teknologi. Personer. Primære opgave. Omgivelserne. Organisation Social struktur. Teknologi. Mål. Deltagerne. Omgivelserne Organisation Social struktur Teknologi Mål Deltagerne Teknologi Primære opgave Ledelse Struktur/ roller Relationer mellem personer via primære opgave Personer Primære opgave INSTITUTIONER

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Projektgruppe: Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011. Almen Erhvervsøkonomi 3. semester. Aalborg Universitet. Vejleder: Jesper Engsig

Projektgruppe: Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011. Almen Erhvervsøkonomi 3. semester. Aalborg Universitet. Vejleder: Jesper Engsig Titel: Projektgruppe: FISH HA11 Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011 Almen Erhvervsøkonomi 3. semester Aalborg Universitet Vejleder: Jesper Engsig Sidetal: 10 Anslag: 24.407 Dato: 03.11.2011

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 BEGREBSDEFINITION... 5 PRAKSIS... 5 DISKUSSION...

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 BEGREBSDEFINITION... 5 PRAKSIS... 5 DISKUSSION... Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 HVIS ER BARNET, HALBY, LIS BARNET MELLEM KAOS OG ORDEN... 3 DANIEL N. STERN SPÆDBARNETS INTERPERSONELLE

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer

Læs mere

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Kære ledere og medarbejdere på Aarhus Universitetshospital Du sidder nu med personalepolitikken for Aarhus Universitetshospital. Personalepolitikken er

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

Læreplaner i Børnehaven Kornvænget.

Læreplaner i Børnehaven Kornvænget. Læreplaner 2013 Læreplaner i Børnehaven Kornvænget. Baggrund: I år 2004 blev der fra ministeriets side, udstukket en bekendtgørelse om pædagogiske læreplaner i alle dagtilbud. Det var seks temaer, der

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

o I høj grad o I nogen grad o I mindre grad o Slet ikke

o I høj grad o I nogen grad o I mindre grad o Slet ikke UMV 2014 Undervisningsmiljøvurdering med tilhørende elevtrivselsundersøgelse er udarbejdet af elevrådet i samarbejde med ledelsen. Undersøgelsespunkterne tager dels afsæt i de tidligere undersøgelser,

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

Fra Maslow til Barrett

Fra Maslow til Barrett Fra Maslow til Barrett Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Overblik over Richard Barrett s 7 trins Bevidsthedsmodel Grunden til at Barrett skabte bevidsthedsmodellen,

Læs mere

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring?

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faaborgegnens Efterskole www.faae.dk 2011 Pædagogikkens to stadier: I skolen terper man de små tabeller

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22) Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere