Skolevæsnets udviklingsplan svaret på Kvalitetsrapporten for skolevæsnet

Transkript

1 SKOLEUDVIKLINGSPLANEN 2015 Skolevæsnet i Jammerbugt Kommune

2 Indledning Gennem nogle år har skolerne arbejdet med anvendelsen af skoleudviklingsplanen som den enkelte skole og ledelsens redskab til styring af udviklingsarbejdet på egen skole. Styring og ledelse har angået arbejdet med at omsættes de politiske fastsatte mål i den lokale sammenhæng. Endvidere har skoleudviklingsplanen også været tiltænkt den funktion, at skolen skal dokumentere og evaluere sin egen praksis i forhold til de politisk besluttede mål samt skolens egne indsatsområder. Dette fokus har både et internt og et eksternt perspektiv. Skoleudviklingsplanen udgør grundlaget for en intern dialog og en ekstern dialog om skolens målrettede, kontinuerlige, progressive og fokuserede arbejde med de fastsatte mål. Den interne dialog angår skolens personale, ledelse og skolebestyrelse mens den eksterne dialog angår politikere og forvaltning. Det er ikke intentionen med skoleudviklingsplanen, at den er et bureaukratisk anliggende, hvor skolen over for omverdenen beskriver arbejdet med de kommunale og de lokale indsatsområder. Der er ikke tale om en udfyldningsøvelse, som bare skal tegne et glansbillede af skolens arbejde med udvikling af kvaliteten i opgaveløsningen. Skoleudviklingsplanen er i høj grad at betragte, som en mulighed for skolens ledelse og medarbejdere til at være i en intern dialog og proces om arbejdet med at fremme skolens kompetence til at løse sin kerneopgave elevernes læring og trivsel. Dermed bliver skoleudviklingsplanen også en mulighed for at kvalificere den eksterne dialog med forvaltning og politikere om udviklingen af skolen og skolevæsnet. Samspillet mellem skole og forvaltning har været under udvikling de senere år og det tydeligere fokus fra Undervisningsministeriets side understreger, at denne udvikling er meget legitim. Med reformen af Folkeskolen vil skoleudviklingsplanen også kunne kvalificere den eksterne dialog med eks. forenings- og kulturliv samt virksomheder om de kommende partnerskabsaftaler. Dette er et forhold, som bør nyde fremme i den videre udvikling af folkeskolerne og lokalsamfundene i Jammerbugt Kommune. Skolevæsnets udviklingsplan svaret på Kvalitetsrapporten for skolevæsnet Skolevæsnets udviklingsplan er det samlede skolevæsens svar bl.a. på de forhold, som Kvalitetsrapporten måtte give anledning til af særlig ledelsesmæssig opmærksomhed hos skoleledere og skolechef. Det vil sige at i skolevæsnets udviklingsplan beskrives bl.a. de forhold, som ikke lever op til de nationale fordringer og hvordan disse forhold søges rettet op på. I skolevæsnet anvender vi SMTTE-modellen, som en metode til at skabe en intern didaktisk proces blandt ledelse og medarbejdere omhandlende pædagogiske og undervisningsmæssige gøremål. Denne proces handler bl.a. om at finde meningsfulde veje at gå, i arbejdet med at forbedre skolens resultater elevernes læring og trivsel. Ved meningsfulde veje forstås, at handlinger og initiativer 2

3 til at udvikle praksis tager afsæt i værdierne i Jammerbugt Kommunes skolevæsen og samtidigt kan relateres til evidensbaseret viden om elevernes læring og trivsel og den ledelsesmæssige opgave med at lede denne proces. Den ledelsesmæssige opgave i denne sammenhæng er bl.a. at give anledning til at reflektere skolens nuværende praksis holdt op imod målet. Det betyder, at målet for udviklingen af kerneopgaven i skolen bygger på en vidensinformeret tilgang til undervisningen og den pædagogiske praksis. Spændet mellem skolens praksis og målet må nødvendigvis give anledning til ledelsesmæssige handlinger, som baserer sig på ovenstående to forhold anerkendte værdier og viden om hvad der gør en forskel. Folkeskolen er fra flere sider blevet beskyldt for ikke i tilstrækkelig grad, at udøve sin opgaveløsning på baggrund af viden om, hvad der har betydning for elevernes læring og trivsel. I Jammerbugt Kommunale skolevæsen, må vi også tage denne udfordring op. Dette skal dog ikke forstås som, at evidensbaseret viden om f.eks. metoder i den pædagogiske og undervisningsmæssige praksis umiddelbart lader sig overføre fra den ene sammenhæng til den anden 1. Men i stedet betyder det, at forskningsviden bør 2 spille en væsentlig rolle i forhold til at informere og assistere udviklingen af skolens undervisningsmæssige og pædagogiske praksis. Den ledelsesmæssige opgave, nemlig at skolens ledelsespraksis også må lade sig informere og assistere af forskningsviden om skoleledelse, er parallel hertil. Skolevæsnets udviklingsplan skal ses som en vigtig mulighed for at kvalificere dialogen mellem skoleledere og forvaltning. Der ud over skal skolevæsnets udviklingsplan ses som et grundlag for den eksterne dialog med eks. fagudvalg og det Rådgivende Organ om de resultater, der angår Kvalitetsrapporten og dels de indsatsområder, som skolevæsnet arbejder med. Der har udviklet sig en praksis i skolevæsnet for at skolelederne mødes med Børne- og Familieudvalget, med henblik på drøftelse af udvalgte temaer i skolevæsnet. Skolevæsnets udviklingsplan vil kunne udgøre et kvalificeret grundlag for med Børne- og Familieudvalget at drøfte temaer og forhold på tværs af skolerne. Temaer som kan være vigtige i den videre udvikling af den enkelte skole og skolevæsnet og som kan være vigtige, at det politiske udvalg og Kommunalbestyrelsen bliver vidende om og kan forholde sig til. Formålet med skolevæsnets udviklingsplan kort beskrevet at understøtte skolevæsnets formative evalueringsarbejde ift. indsatser, der som mål har kvalitetsudvikling i skolevæsnet at kvalificere grundlaget for dialog styring og støtte - mellem skoleledelse og forvaltning; Børne- og Familieudvalget og det Rådgivende Organ 1 Systemtransport er et udbredt fænomen også i den pædagogiske verden, men effekten heraf er tvivlsom, da denne løsning ofte ikke er forankret i den lokale sammenhæng skolens egenart og kultur. Det er ikke ensbetydende med at man ikke anvende ideer og initiativer om skoleudvikling fra en anden skole, der fordres imidlertid ledelsesmæssige overvejelser og handlinger til at udbrede og forankre ideen. 2 Læringscentreret skoleledelse, Bjerg og Staunæs 2014: i det omfang den lever op til forskningsmæssige krav om kvalitet 3

4 Endvidere har skolevæsnets udviklingsplan som funktion, at den: omsætter skolepolitik og skolevæsnets egne mål og værdier til udvalgte relevante og meningsfulde indsatsområder operationaliserer indsatsområder i form af handleplaner og evalueringsplaner præciserer forventninger til nedsatte pædagogisk udvalg og ad.hoc. grupper i skolevæsnet Indholdet af skolevæsnets udviklingsplan: 1. Begrundelse for indsatsområdet hvorfor indsats på dette område? 2. Mål for området - hvad skal udvikles med hvilken hensigt? 3. Handleplaner hvem, hvad, hvornår, hvordan? 4. Evalueringsplaner - hvem, hvad, hvornår, hvordan? 5. Planer for dokumentation hvad hvem - hvornår til hvem? Indholdet af skolevæsnets udviklingsplan er således udtryk for skolevæsnets og dermed ledelsens skoleledere og forvaltning - organisationsdidaktiske overvejelser. De organisationsdidaktiske overvejelser er udtryk for skolens og skolevæsnets bevægelse på vej mod at blive professionel, når disse samtidigt kobles med rationelle handlinger 3. Ovenstående didaktiske bestanddele er væsentlige kvalitetselementer i skolevæsnets skoleudviklingsplan, som skolerne skal forholde sig til. Det vil også være der, udfordringen er tydelig i forhold til at skabe operationalitet i det samlede skolevæsen. Ovenstående professionaliseringsstrategi er Jammerbugt Kommunes svar på det fokus reformen sætter fokus på at skabe større anerkendelse og respekt af folkeskolens opgaveløsning 3 Erling Lars Dale: Udvikling af en professionel organisation indebærer, at organisationen som kollektiv medlemsenhed får sig selv som tema. Vi har brug for at udvikle en organisationsdidaktik med disse spørgsmål: Hvordan sikrer vi kollektiv læring? Hvordan udvikles sociale systemer, som kan reflektere over sig selv? Hvordan udvikles en kollektiv selvrefleksion? Hvordan udvikler organisationen sin egen kompleksitet? Formår vi at besvare sådanne spørgsmål, udvikles der organisationsdidaktik. Dermed er også muligheden til stede for at etablere en ny relation mellem pædagogikken som videnskab og som profession. 4

5 Udviklingsplanen i perspektivet af Kvalitetsrapporten Kvalitetsrapporten vil give anledning til at skolevæsnet forvaltning og skoleledere - reflekterer den hidtidige opgaveløsning. Giver den nuværende opgaveløsning og resultaterne i form af eks. nationale test, afgangsprøver og elevtrivsel anledning til særlig opmærksomhed. Lever skolerne op til de nationale fordringer? Og hvis ikke, hvad vil vi i skolevæsnet gøre ved dette? Hvert forhold beskrives (SMTTE-tænkning) med overvejelser om den fremtidige indsats: Sammenhæng hvordan ser resultatet ud i dag Mål hvad vil vi opnå Tegn på at vi bevæger os i den rigtige retning Tiltag hvad vil vi gøre for at rette op Evaluering evalueringsdidaktiske spørgsmål besvares i sammenhæng med overvejelser og planlægning af indsatsen Fokuspunkter i henhold til Kvalitetsrapporten Resultaterne fra Kvalitetsrappporten 2014 viser, at Jammerbugt Kommune er specielt udfordret på 3 områder: Undervisningen i indskolingen Elevernes faglige niveau i matematik Fagligt løft af de svageste elever Efter den politiske beslutning om Reformen af Folkeskolen er der fra Undervisningsministeriet rettet fokus skolernes og forvaltningens opgave med at kvalitetsudvikle Folkeskolen. Mere tydeligt end tidligere er der rettet fokus på skoleledelsens og forvaltningens opgaveløsning elevernes læring og trivsel. Forskning viser, at skoleledelsen har stor betydning for elevernes læring og trivsel, men der er også behov for, at den kommunale forvaltning understøtter skoleledelsen, så skolen kan ledes med fokus på elevernes læring og trivsel. En dygtig forvaltning og skoleledelse er kendetegnet ved at besidde kompetencer inden for syv ledelsesfelter: Ledelse af læringsmiljøer Ledelse af strategi og forandringsprocesser Ledelse af videns- og resultatbaseret udvikling af skolens undervisning Ledelse af kapacitets- og kompetenceudvikling Ledelse af fag- og tværprofessionelt samarbejde Ledelse af trivsel, motivation og engagement Ledelse af den åbne skole 5

6 Hermed tydeliggøres forvaltningens ansvar for at understøtte skoleledelsernes opgaveløsning og udvikling. Opgaven for forvaltningen er således IKKE, at igangsætte konkrete tiltag, der har fokus på de 3 udfordringer for det samlede skolevæsen, men derimod at understøtte skoleledelsernes kompetencer indenfor de 7 ledelsesfelter for derigennem at have mulighed for på deres skole, at udvikle skolens specifikke udfordringer inden for de rammer og vilkår, der er gældende for den enkelte skole. I Jammerbugt Kommune indeholder strategien for kompetenceudvikling 3 perspektiver: Det fagdidaktiske perspektiv Det almendidaktiske perspektiv Det organisationsdidaktiske perspektiv Det fagdidaktiske perspektiv har til formål at udvikle medarbejdernes refleksioner over valget af indhold i undervisningen, overvejelser over de rammer, som undervisningen foregår i og over de undervisningsmetoder, der er ønskelige og mulige. Det almendidaktiske perspektiv har til formål at udvikle medarbejderens kompetencer til kunne håndtere læreprocessen ud fra overvejelser i forhold til, hvad der bedst fremmer og skaber læring. Det er evnen til vha. reflekterede overvejelser at planlægge, gennemføre og evaluere en undervisning. Det organisationsdidaktiske perspektiv handler om strategiske ledelse. Om hvordan man udvikler skolen og dens kerneopgaver bedst muligt ud fra retning og rammer. Forvaltningens tiltag afspejler sig i denne tænkning. Der er således udarbejdet 3 SMTTE modeller en for hvert perspektiv for kompetenceudvikling. Beskriv forholdet der skal rettes op på: Fagdidaktiske perspektiv Status: Hvor er vi nu? Jammerbugt Kommune opfylder ikke alle folkereformens målsætninger. Vi er specielt udfordret i undervisningen i indskolingen og i det faglige niveau i matematik generelt. Samtidig viser resultaterne også, at der er behov for et fagligt løft af de svageste elever. Mål: Hvilke ændringer ønsker vi at se på kort sigt 1-2 år? Når vi ser på elevernes læring og trivsel i en varieret og motiverende skoledag, er målet med folkeskolereformen, at alle elever bliver så dygtige, som de kan, og at de trives i skolen. Det betyder, at alle elever skal møde en motiverende skoledag, hvor de er glade for at lære, hvor deres potentialer bliver passende 6

7 udfordret, og hvor der bliver fulgt op på, om de når deres læringsmål. En målrettet og strategisk kompetenceudvikling af folkeskolens medarbejdere er en vigtig og nødvendig forudsætning for at nå disse mål. Hvordan vil man i fremtiden kunne se i vores organisering at der er et øget fokus på dette forhold? Tiltag: Hvordan kommer vi derhen? Hvilke skridt vil vi tage det næste skoleår for at nå målene? Didaktiske overvejelser: Hvad gør vi? Hvem? Hvordan? Dygtige pædagoger og lærere har stor betydning for, hvorvidt børnene i dagtilbud og folkeskoler får et godt udbytte af deres aktiviteter og skolegang. Derfor er kvaliteten af kompetenceudviklingen vigtig for at opnå størst mulig effekt på børn og elevers læring og trivsel. Den enkeltfaktor, der har størst betydning for elevernes udbytte af undervisningen, er lærerens kompetence til at undervise. I respekt for ovenstående har Jammerbugt Kommune indledt en proces, hvor formålet er at finde den optimale model for kompetenceudvikling, specielt med henblik på at nå målene for linjefagskompetence. I processen har det været vigtigt, at sker med udgangspunkt i at kompetenceudvikling sker i den daglige kontekst. Hvor den daglige opgaveløsning har som mål i sig selv at generere udvikling af pædagoger, lærere og lederes kompetencer. Målet er altså, at vi bliver klogere og mere kompetente gennem vores arbejde og refleksioner over vores praksis, er et vigtigt fokus at have. Samtidigt er det et krav, at kompetenceudviklingsstrategien kræver en ledelsesmæssig involvering i den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. Der har ikke været uddannelsesudbydere, der umiddelbart har kunnet give svar på de krav Jammerbugt Kommune har haft til kompetenceudvikling. I stedet har vi sammen med uddanelsesudbyderneindledt en proces, hvor vi sammen finder frem til den optimale løsning for kompetenceudvikling i Jammerbugt Kommune. Skoleledere og forvaltning er desuden enige om, at udvælgelsen af, hvilke medarbejdere der skal tilbydes kompetenceudvikling ikke afhænger af de formelle kompetence, men om reelle kompetencer, som de pågældende medarbejdere måtte have. Hvornår? - Kort sagt det operationelle Det forventes, at de første medarbejdere kan starte på deres kompetenceudvikling i skoleåret 2015/

8 Hvorfor? - Begrundelserne Forskningen viser, at: Lærerne er den enkeltfaktor på skolen, som har størst betydning for elevernes læring. To af forudsætningerne for udvikling af skoler og pædagogisk praksis er formel og uformel kompetenceudvikling og en ledelse, der meget direkte sætter fokus på elevernes læring i den pædagogiske udvikling, undervisningssupervision mv. 40 % af effekten af kompetenceudviklingen kan føres tilbage til, i hvilket omfang medarbejderen er motiveret for at modtage og anvende ny viden samt ledelsens forberedelse af medarbejderen på kompetenceudviklingsforløbet. 20 % af effekten kan tilskrives kvaliteten af selve kompetenceudviklingen. 40 % af effekten kan tilskrives, hvordan arbejdspladsen understøtter anvendelsen af det tillærte. 4 Tegn: Hvordan vil vi vide, når målene er nået? Evaluering: Hvordan vil vi evaluere og følge op? På hvilken måde vil vi evaluere og dokumentere, hvorvidt målene et nået? På hvilken måde vil vi evaluere og dokumentere, indsatsen der forventes at rette op på resultaterne? Kompetenceudviklingen skal resultere i, at der ses en progression i: De nationale måltal de nationale test og afgangskaraktere Inklusionsgraden Fastholdelse på ungdomsuddannelserne Opfyldelse af målsætningen for 2016 på 85% linjefagsdækning Evalueringen sker i form af: Skoleudviklingsplanerne Kvalitetsrapport Nationale test obligatorisk frivillige Afgangseksamener Trivselsundersøgelser Inklusionsgraden 4 Brinkerhoff og Apking High Impact Learning: Strategies For Leveraging Performance And Business Results From Training Investments 8

9 Fastholdelsesprocenten Kompetencedækningsgraden Beskriv forholdet der skal rettes op på: Almendidaktiske perspektiv Status: Hvor er vi nu? Jammerbugt kommunes fokus på udvikling af funktionaliteten af teamarbejdet er primært styret af et ønske om, at få teamet til at samarbejde mere professionelt om undervisningen og det pædagogiske arbejde- fokus på alle elvers læring og trvsel. At få skabt teammøder som rum for refleksion omkring planlægning, gennemførelse og vurdering af undervisningen og det pædagogiske arbejde. Ifølge Erling Lars Dale er en professionel arbejdsform kendetegnet ved at der foregår en løbende faglig, didaktisk og metodisk diskussion om undervisningen og det pædagogiske arbejde. Det er den didaktiske kompetence, der udgør professionsgrundlaget. Set i det perspektiv bliver teamet kvalificerende for såvel det pædagogiske arbejde som medarbejdernes kompetence i forhold til fornyelse af praksis. Jammerbugt kommunes uddannelse af teamfacilitatorer handler om at støtte og kvalificere det kollegiale samarbejde som led i forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og kvalificering af opgaveløsning. På baggrund af skoleudviklingssamtalerne af både ledelse og medarbejder, er vurdringer, at der fortsat er behov for udvikling af det funktionelle teamarbejde, hvor alle elevers læring og trivsel er i fokus. I henblik på at alle lærere og pædagogere kan få sparring på deres opgaveløsning. Skolernes ledelsesteam fordrer ligeledes arbejde med deres funktionalitet, som handler om medarbejdernes læring og trivsel. I ledelsesteamet er der fokus på arbejdet med at facilitere skolens kompetenceudvikling. På nuværende tidspunkt er der uddannet 160 teamfacilitatorer. I skoleudviklingsplanerne fremgår det tydeligt, at teamfacilitatorerne har en vigtig rolle i kvalificering af skolens kerneopgave. Et andet forhold, der har betydning for det almendidaktiske perspektiv er lærer/pædagogsamarbejdet. Dette er blevet et vigtigt fokuspunkt med folkeskolereformen. Det har betydet, at flere 9

10 Mål: Hvilke ændringer ønsker vi at se på kort sigt 1-2 år? pædagoger er kommet ind i skolen. Samarbejdet mellem lærer/pædagog har vist sig vanskeligt men alle giver udtryk for at man er glade for samarbejdet. Teamfacilitatoruddannelsen I projektbeskrivelsen for teamudvikling i Jammerbugt Kommunale skolevæsen står der bl.a. at målet er at få sat fokus på teamets opgaver i forhold til kerneydelsen: at få sat fokus på det kollegiale samarbejde i team om det enkelte barns læring og undervisning at få sat fokus på erfaringsudveksling og videndeling om undervisning og pædagogiske aktiviteter at få skabt dialog mellem ledelse og medarbejdere om undervisning og undervisningsmæssige spørgsmål at få temaet til at anvende test, intern evaluering, elevplaner til fremadrettede drøftelser af undervisningen af den enkelte, undervisningen i klassen, det pædagogiske arbejde i gruppen at få ledelsen sat i spil i forhold til den enkeltes og medarbejdernes samlede undervisning Hvordan vil man i fremtiden kunne se i vores organisering at der er et øget fokus på dette forhold? Lærer/pædagogsamarbejdet At få et nuanceret billede af det enkelte barn gennem tværfagligt samarbejde, så pædagoger og lærere i fællesskab kan støtte barnets hele udvikling At børnene oplever kontinuitet i deres skole og sfo hverdag At forældrene oplever skole og sfo som en helhed At pædagoger og lærere gensidigt inspirerer hinanden til gavn for børnene Der er fortsat et behov på at udvikle teamets funktionalitet, klasse-, årgang-, fag-, og ledelsesteam. 10

11 Tiltag: Hvordan kommer vi derhen? Hvilke skridt vil vi tage det næste skoleår for at nå målene? Didaktiske overvejelser: Hvad gør vi? Hvem? Hvordan? Hvornår? - Kort sagt det operationelle Uddannelse af teamfacilitatorer Deltagelse af teamfacilitatorerne ved skoleudviklingssamtalerne med skolechefen vedrørende udviklingen af teamenes funktionalitet Deltagelse af teamfacilitatorer ved fælleskommunale møder og udviklingsindsatser Øget fokus på lærer/pædagogsamarbejdet Det fordrer at skoleledelsen deltager i teammøder og facilitere udviklingen af skolens kerneopgave. Observerer undervisningen og den pædagogiske praksis og giver systematisk sparring og feedback til lærere og pædagoger Den systematisk sparring og feedback bygger på forskningsbaseret viden om, hvad der har betydning for elevernes læring og trivsel. Hvorfor? - Begrundelserne. Forskningen viser, at: Skoler, der har læring, læringsmuligheder og faglig trivsel som omdrejningspunkt for skolens virke, er de bedste til at sikre eleverne gode faglige resultater. Pædagogisk ledelse er mest effektivt, hvis ledelsen løbende udvikler skolens professionelle kapacitet igennem bl.a. opkvalificering og efteruddannelse. Det har en positiv effekt på elevernes præstationer, læring og trivsel, hvis skolens pædagogiske personale diskuterer undervisning og metoder med hinanden. På højtpræsterende skoler indgår skoleledelsen aktivt i de kollegiale diskussioner om undervisningen. Velfungerende (tvær)professionelle fællesskaber øger medarbejdernes mulighed for at opdage nye læringspotentialer hos eleverne og for at udvikle og implementere nye befordrende undervisnings-praksisser. Det understreges endvidere, at ledelsen skal sikre en arbejds- og læringskultur, der ikke kun fokuserer på eleverne, men også på de professionelles (fælles) læring. Et godt samarbejde mellem skolens lærere, pædagoger og andre ressourcepersoner er kendetegnet ved en skoleledelse, der bakker op om og sætter rammerne for samarbejdet samt giver klare procedurer og retningslinjer, 11

12 så faggrupperne er bevidste om deres rolle og ansvar i samarbejdet. Lærerne trives bedst på skoler, hvor der er en høj faglig kultur, og hvor de kan diskutere pædagogiske metoder med hinanden samt på skoler, hvor skoleledelsen involverer sig meget i pædagogiske spørgsmål. Tegn: Hvordan vil vi vide, når målene er nået? Evaluering: Hvordan vil vi evaluere og følge op? På hvilken måde vil vi evaluere og dokumentere, hvorvidt målene et nået? På hvilken måde vil vi evaluere og dokumentere, indsatsen der forventes at rette op på resultaterne? Progression i alle målresultater Systematisk brug af evaluering Systematisk brug af evidens Skoleudviklingssamtaler Skoleudviklingsplan Kvalitetsrapporten Analyse af målresultater i form af: De nationale test Afgangskarakterer Trivselsmålinger for både elever og medarbejdere Inklusionsgrad Fastholdelsesprocent Kompetencedækningsgrad 12

13 Beskriv forholdet der skal rettes op på: Organisationsdidaktiske perspektiv Status: Hvor er vi nu? Ledelse I Jammerbugt kommune er der en udbredt opmærksomhed om betydningen af, at ledelsen skal have føling med undervisningen og dens resultater. Det er en kontinuerlig udfordring at løse den opgave kvalificeret på egen skole - ikke mindst i lyset af skolereform og nye arbejdstidsaftale. Hvem?-hvad?-hvordan? skal det gribes an? Som støtte til lederne og bidrag til ledernes egen læring som ledere er der bl.a. etableret læringsnetværk. Møder i de etablerede netværk skal bidrage til kvalificering af opgaveløsning, udvikling af ledelseskompetence og give den aflastning, der kan følge af kollegiale inspiration og sparring. Det der i særlig grad er i fokus i netværkene er de pædagogiske og strategiske ledelsesopgaver, der er forbundet med kommunale indsatser i forhold til at revitalisere teamarbejdet, implementering af teamfacilitatorfunktionen og den fælles indsats i forhold til kvalificering af inklusionsindsatsen m.v. I 2013 blev det således indskrevet i Skolepolitikken. Læringsledelse handler om, at skoleledelsen tager ansvar for det pædagogiske arbejde og den pædagogiske udvikling på skolen. Skoleledelsen skal have fokus på, hvordan skolen som organisation udvikler sin kompetence til at løse sin kerne opgave. Læringsledelse foregår således på flere niveauer ledelse af læring i spændet mellem ledelse og medarbejdere, ledelse af læring i kollegiale sammenhænge og ledelse af læring i spændet mellem den professionelle og den enkelte elev. Som konsekvens af folkeskolereformen har der det sidste år været stort fokus på skolens resultater bl.a. i form af de nationale test. Forvaltningen udarbejdede i efteråret 2014 Baseline for de sidste 3 år for alle skoler, i alle klasser. Dette gav anledning til at skolelederne i skoleudviklingssamtaler skulle tage stilling til, hvordan de kunne anvende resultaterne i et formativt perspektiv. Afdelingsledere I Jammerbugt kommune er forvaltningsleder og skolelederne enige om at få styrket afdelingsledernes position i forhold til den pædagogiske ledelsesopgave. Det har givet anledning til etablering af et særligt uddannelsesforløb for gruppen. 13

14 Ressourcepersoner Der er uddannet en del ressourcepersoner ud på skolerne, der har til opgave at vejlede og give kollegial sparring til medarbejderne. Det er forskelligt, hvilke ressourcepersoner skolerne har. Dog er det et klart ønske og behov for flere ressourcepersoner specielt matematikvejledere. Mål: Hvilke ændringer ønsker vi at se på kort sigt 1-2 år? Hvordan vil man i fremtiden kunne se i vores organisering at der er et øget fokus på dette forhold? Ledelse Skoleledelsen skal have en klar vision, mål og handlingsplan for den enkelte skoles udvikling med et vedvarende fokus på den enkelte elevs læring og trivsel. Det indebærer blandt andet, at der på skolen skal være en kultur og praksis, der udtrykker høje forventninger til elevernes læring og trivsel, samt at skoleledelsen er tæt på kerneopgaven og sætter rammen for en varieret og motiverende skoledag, herunder sætter de faglige og organisatoriske rammer for målstyret undervisning. Afdelingsledere Afdelingsledernes opgave og position står i spænd mellem den øverste leder, teamfacilitatorne, teamet og den enkelte medarbejder. Afdelingslederne skal i høj grad være i stand til et dobbelt lederskab- at lede op og lede ned i organisationen. Afdelingslederne skal - i særdeleshed i de største skoler og enheder ses som de pædagogiske ledere eller medledere i organisationen med lederen som strategisk beslutningstager, sparringspartner og legitimitetsskaber, og ledelsesteamet som refleksionsrum for udvikling af pædagogisk praksis. De er ikke bare udførende på ledelsens/ledelsesteamets vegne, men også ledelsen øje og feedbacksystem i forhold til den pædagogiske praksis. Ressourcepersoner Uddannelse af flere ressourcepersoner. Ressourcepersoner bliver inddraget til understøttelse af vidensdeling og kompetenceudvikling af medarbejdere vedrørende forhold, der har betydning for elevernes læring og trivsel. 14

15 Tiltag: Hvordan kommer vi derhen? Hvilke skridt vil vi tage det næste skoleår for at nå målene? Didaktiske overvejelser: Hvad gør vi? Hvem? Hvordan? Hvornår? - Kort sagt det operationelle Ledelse I det kommunale skolevæsen er der i forskellige sammenhænge fokus på ledelse af kerneopgaven. I mødefora som f.eks.: Skoleledermøder Skoleudviklingssamtaler med lærere og pædagoger Skoleudviklingssamtaler med skolens ledelsesteam Ledelsessamtale med den overordnede skoleleder Netværk for skoleledere Fælles skoleledermøde med alle skolelederne i skolevæsnet Temamøder og arrangementer for ledere og udvalgte medarbejdere teamfacilitatorer og ressourcepersoner på skolerne Ad. hoc møder med deltagelse af skoleledere, udvalgte medarbejdere og forvaltning Skoleledernes pædagogiske udvalg (SPU) Fokus på udvikling af ledelsesteamets funktionalitet Afdelingsledere Kompetenceudvikling af afdelingsledere Netværk for afdelingsledere Fokus på de overordnede skolelederes ansvar for afdelingsledernes udvikling Ressourcepersoner Forsøg på at etablere et tværkommunalt samarbejde vedr. uddannelse af matematikvejledere Faglige netværk Hvorfor? - Begrundelserne Forskningen viser, at: Skoleledelser, der opstiller klare og anvendelige mål for fremdriften i elevernes faglige udvikling, har en positiv effekt på elevernes faglige resultater. Elevernes faglige resultater kan styrkes, når skoleledelsen rykker helt tæt på læringssituationen og involverer sig i udviklingen af undervisningens indhold, metoder og praksis. Skoleledelsen skal fastsætte vision og retning for skolen, da det har en positiv effekt på elevernes læring. Skoleledelsen skal sætte mål og forventninger for 15

16 undervisningen, da det har en positiv effekt på elevernes læring. Skoleledelsen skal anvende skolernes ressourcer strategisk med fokus på elevernes læring og trivsel Skoleledelser forbedrer undervisning og læring indirekte og mest effektivt gennem indflydelse på medarbejdernes motivation, engagement og arbejdsforhold. Lærernes motivation er en væsentlig faktor for elevernes resultater. Tegn: Hvordan vil vi vide, når målene er nået? Ledelse Succeskriteriet er at man opfylder de nationale måltal. Men det er også at man har dygtige, kompetente medarbejdere, der trives i deres job og oplever arbejdsglæde. Afdelingsledere afdelingslederne er koblet stærkere på den kommunale skolepolitik har fokus på teamudvikling i spil med team og teamfacilitatorer og fokus på skolens lærings- og undervisningspraksis afdelingsledernes legitimitet som pædagogiske ledere i Organisationen er styrket afdelingsledere, der mestrer ledelse af ledelse forstået som anden ordens ledelse og anden ordens læring gennem udfordrende dialoger med teamfacilitatorer, de respektive team, den enkelte lærer om skolens kerneydelser MUS, TUS og klasserumsiagttagelser som grundlag for mere kant på dialogen om faciliteringen af alle børns læring afdelingslederne som medskabere af en mere refleksiv ledelseskultur medledelse af ledelsens teammøder i forhold til læringsog refleksionsniveauet at den formelle ledelse på alle niveauer i organisationen aktuelt er i stand til at støtte, styrke, udfordre og legitimere teamfacilitatorerne og deres arbejde alle deltagere i teamfacilitatoruddannelsen også fra pædagoggruppen refererer til en kompetent og forpligtet leder Ressourcepersoner Antallet af ressourcepersoner er steget Der ses en udvikling af kerneopgaven progression i 16

17 Evaluering: Hvordan vil vi evaluere og følge op? målresultaterne. Skoleudviklingssamtaler med ledelses, ledelsesteam og med medarbejderrepræsentanter På hvilken måde vil vi evaluere og dokumentere, hvorvidt målene et nået? På hvilken måde vil vi evaluere og dokumentere, indsatsen der forventes at rette op på resultaterne? Alles læring og trivsel på kanten af det vi gør. Med reformen af Folkeskolen, som udmøntes i skolens hverdag er tre mål, som reformen fremhæver, centrale: Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund i forhold til faglige resultater Tilliden til og trivslen i folkeskolen skal styrkes blandt andet gennem respekt for professionel viden og praksis De tre politiske mål for reformen er operationaliseret i få, kvantificerbare nationale mål, som kan opgøres og suppleres på kommune- og skoleniveau: Mindst 80 % af eleverne skal være gode til at læse og regne målt i de nationale test. Andelen af de allerdygtigste elever i dansk og matematik skal stige år for år. Andelen af elever med dårlige resultater i de nationale test for læsning og matematik skal reduceres år for år. Elevernes trivsel skal øges. I det kommunale skolevæsen i Jammerbugt Kommune er ovenstående tre udfordringer/mål udmøntet i en fælles kommunal indsats: Alles læring og trivsel på kanten af det vi gør 17

18 Vi forstår at skolens udvikling og forventningerne til at skolen løser sin opgave mere kvalificeret, nødvendigvis angår både medarbejdere, ledelse og forvaltning. Vi betragter det som indlysende, at elevernes læring og trivsel forudsætter læring og trivsel hos alle de personer, som i dagligdagen beskæftiger sig med denne opgave. Dette fælleskommunale tiltag, udmøntet i den lokale kontekst, er iværksat ud fra forståelsen om at kompetenceudviklingsstrategier skal have blik for de 3 forskellige perspektiver, der er beskrevet i skolevæsnets SMTTE-modeller. Udvikling af skolens kerneopgave skal tænkes en i en helhed, der angår både den enkelte medarbejder, såvel som teamets og ledelsens udvikling. Dette skal ske gennem en fair og meningsfuld proces, på et evidens- og vidensinformeret grundlag af hvad der er behov for, og hvad der har betydning for at udvikle alles læring og trivsel. At komme på kanten betyder, at vi i bestræbelserne på at udvikle skolerne og skolevæsnet anerkender, at der allerede i dag er måder, som skolerne løser opgaven på, der fungerer rigtig godt, men at der også er forhold, der skal afvikles og udvikles. At komme på kanten betyder også, at vi må udfordre vores hidtidige forståelse af at holde skole. At holde skole i 2015 er væsentlig forskellig fra det at holde skole for blot 30 år siden. Skolechef Michael Stilling 18

19 I Jammerbugt Kommunale Skolevæsen ønsker vi skoler, der er inkluderende, således at børnene og de unge er en del af fællesskabet, giver børnene og de unge passende udfordringer, som skaber lærelyst, engagement og gå på mod, har et udviklende miljø, der fremmer børn og unges trivsel og sundhed, arbejder ud fra et anerkende perspektiv, hvor alle børnene og de unge bliver mødt og set, fremmer børn og unges læring og dannelse, arbejder ud fra et undervisningsbegreb, som støtter og udfordrer det enkelte barns læring og udvikling, har særlig fokus på ledelse med henblik på at styrke udviklingen i skolerne, styrker dialogen og samarbejdet med forældrene, giver børnene og de unge en oplevelse af, at der er sammenhæng i deres hverdag, har en glidende overgang fra én del af skolesystemet til den næste, har gode fysiske rammer for børnenes og de unges trivsel, sundhed, læring og udvikling. 19