Noter fra afsluttende netværksmøde for klinikledelserne den 3. december 2013

Transkript

1 Noter fra afsluttende netværksmøde for klinikledelserne den 3. december 2013 Kære medlemmer af Udvidet Direktion, Styregruppe for FLO Den 3. december 2013 afsluttes netværksforløbet med klinikledelserne på Hotel Hvide Hus, Vesterbro 2, Aalborg. I den forbindelse er I som Styregruppe for FLO inviteret til at deltage i nedenstående program fra og med frokost Tid Programpunkt 08:30 09:00 Indregistrering og morgenmad Der vil være fælles stående morgenbuffet, hvor der er mulighed for at hilse på hinanden og netværke på tværs 09:00 12:00 Opstart i de tre netværk Formålet med formiddagens arbejde er en status på netværksdeltagernes funktion, rolle og relationer på tværs. Jeres rolle og funktion nu? Hvad er status for jeres rolle og funktion nu, og hvordan har den udviklet sig over det seneste år? Hvordan vurderer I bevægelsen? Hvad står foran jer i det kommende år? Opsamling på plenum Denne viden fastholdes på PC og bringes med ind i eftermiddagens proces. Efterfølgende bliver materialet overdraget til Udvidet Direktion. Status på relationsdannelser på tværs af klinikker og geografier Hvordan er I lykkedes med at skabe og styrke relationer på tværs? Hvordan har det indvirket på jeres mulighed for at løse opgaven? Hvilken effekt har det haft for FLO, at I har været sammen i dette netværk? Opsamling på plenum Denne viden fastholdes på PC og bringes med ind i eftermiddagens proces. Efterfølgende bliver materialet overdraget til Udvidet Direktion. Hvad nu med netværket? 12:00-13:00 Frokost Udvidet Direktion ankommer og deltager i frokosten 1

2 13:00 13:10 Velkommen til Udvidet Direktion og præsentation af eftermiddagens proces Formålet med eftermiddagens arbejde er en status på den fælles ledelsesopgave FLO: Hvad har vi nået og hvad står vi foran? 13:10 13:35 Proces i bredt sammensatte grupper, der både består af klinikchefer, viceklinikchefer med HR-ansvar, viceklinikchefer med forløbsansvar og repræsentanter fra Udvidet Direktion Ift. intentionerne i FLO: Hvad er vi lykkedes med? Hvad er vi ikke lykkedes med - endnu? Repræsentanterne fra Udvidet Direktion lytter på dialogen i gruppen, noterer ned og bringer gruppens pointer videre til den efterfølgende dialog i Udvidet Direktion 13:35 Udvidet direktion forlader grupperne og samles i eget lokale Grupperne fortsætter deres arbejde 13:35 14:10 Proces i Udvidet Direktion: Dialog: Hvad har vi hørt i grupperne? Hvad er vi blevet særligt optagede af? Hvilke vigtige budskaber sender Klinikledelserne til os? Med hvad og hvordan - vil vi i Udvidet Direktion arbejde for at understøtte FLO i det næste år? Hvilke budskaber ønsker Udvidet Direktion at levere i forbindelse med den fælles opsamling Proces i grupperne: Dialog: Hvad står foran os det næste år? o Notér de vigtigste temaer og udfordringer, som der bør fokuseres på for at sikre den videre forankringen af FLO Notér et godt råd til UDIR Gruppernes skriftlige materiale vil efterfølgende blive overdraget til Udvidet Direktion 14:10 14:20 Pause 14:20 14:50 Fælles opsamling Hver gruppe fremlægger på ca. 2 min. ét af deres vigtige temaer eller udfordringer Udvidet Direktion fremlægger pointerne fra deres dialog samt kvitterer for eftermiddagens input og inspiration til den videre proces Ca. 14:50 Per C har ordet Strategi 2018 Vi runder dagen af med Tapas og en forfriskning 2

3 Pointer fra formiddagens drøftelse i netværk for Klinikchefer Hvad er status for jeres rolle og funktion nu, og hvordan har den udviklet sig hen over det seneste år? Enkelte klinikchefer har dobbeltrolle som klinikchef og ledende overlæge Vi har fået noget/ mere relationel koordinering Vi er kommet tættere på virksomhedsledelsen Driftsorienteret!, minus overskud til at tænke strategi Forløbschef bør være fuldtidsleder Klinikledelserne bør ikke være kliniske (evt. øge klinikstørrelsen) Usikkert mandat ift. opgaver på klinikchefniveau, i relation til sygehusledelse og klinikforum (særligt med forløb der berører flere geografier) Hvordan vurderer I bevægelsen? Klinikchefer mangler formelle, tværgående samarbejdsfora Hospitalsledelsen bør afspejle FLO FLO-modellen er ikke virkeligheden Sygehusene er for forskellige En generisk model er en idealmodel Hvad står foran jer? Udvikle og praktisere koncerntankegang Sørge for entydighed og luft mellem ledelsesniveauerne (undgå dobbeltrollerne) Definere overordnede formål: De gode sammenhængende patientforløb præget af kvalitet og effektivitet er helt rigtigt Forløbstanken skal understøttes og videreudvikles Forløb Patientens team som arbejdsform er rigtig, men er vanskelig at operationalisere selvom vi tror, at der er meget at hente her Storskala ønskes. Mere kød og blod (ikke floffy ord) ved cases eller patientoplevelser Strukturen og rolleforståelsen på klinikledelsesniveau er på plads, men fortsat evaluering er nødvendig Usikre på hvordan vi skal bruge vores specialelederteams og hvordan strukturen skal se ud i klinikkerne Lederrollen kræver fortsat aflæring og udvikling 3

4 Kommentarer til UDIR Vi vil gerne, men tør ikke (skridtet over vandpytten skal tages fuldt ud, ellers får man våde sko!) Tredelingen bør også være både op og ned Klinikstørrelser (i deres kontekst) nogle er for store, andre er for små Klinikledelsen bør ikke have klinisk arbejde Tør vi fastholde forandringen? Sygehus Himmerland passer ikke ind i (den generiske ) FLO-model Manglende prioritering af hvilke patientforløb skal særligt understøttes (kontra budgetramme -> grønthøster) Kassetænkning suboptimering reducerer Tværtanken FLO er et del-element for at sikre det overordnede formål: Det gode sammenhængende patientforløb Andre elementer er AUH-forskning; TEAM; Akkreditering Status på relationsdannelse på tværs af klinikker og geografier? Vi har fået løst driftsopgaver og arbejdet med patientforløb Tværgående initiativer kompetenceudvikling (send flere penge) Der er skabt netværk på tværs! Det tværgående samarbejde er blevet styrket netværket har været startskuddet Større bevidsthed om hinandens udfordringer Fokus på at være fælles om opgaveløsningen Vi har ikke skabt et netværk på klinikchefniveau, men har opgaven været der? Den har snarere været på forløbschefsniveau og på sygehusledelsesniveau.. Det har været rart at lære hinanden at kende, så man ved, hvor man skal henvende sig Det har givet et mere facetteret billede og en illustration af de store forskelle klinikkerne imellem Der er stor forskel på behovene i klinikkerne for at skabe relationer på tværs Vi har haft et fora til at diskutere vigtige ting Hvad skal klinikcheferne tage sig af i det tværgående og hvad tager sygehusledelserne sig af? 4

5 Pointer fra formiddagens drøftelse i netværk for Viceklinikchefer med forløbsansvar Status Resultater: Forløbscheferne varetager de opgaver, som er institutionelle, dem man skal lave tilbagemeldinger på opad i systemet, de opgaver finder de forløbsansvarlige, fx ventetidsgarantier, servicemål. Disse opgaver tager tiden til, at vi selv kan initiere noget. Så vi kan tage patientens perspektiv på systemet. Vi er persongenbrug er det en fordel? Er det en ulempe? Hvordan er kortene blevet blandet? Formår vi som personer at forandre os? Er vi de eneste, der arbejder på tværs? Så kommer vi aldrig til at skabe resultater. Der er meget søjletænkning i organisationen, der gør det svært at opnå resultater. Der er mange, der gerne vil tage æren for de gode resultater, fx klinikchefen og sygehusledelse. Forløbschefrollen kan blive usynlig. Vi mangler ledelse over os! Den ledelse som målretter sig, når man har taget en beslutning, så skaber man vilkår, så man får lov at arbejde for den retning, og man fjerner de vilkår, der åbenlyst modarbejder. Dilemma: Oplevelse af, at der er pres på min egen person nu skal jeg ud at fortælle, hvad har jeg udrettet? Vi oplever, at forløbschefen skal være leder og skal skabe resultater gennem mellemledere? Vi er stadig ved at aflære, nu er det ved at sive nedad i organisationen, det tager tid, men vi er godt på vej Forandringsledelse er også hos os selv egen legitimitet. Lægefaglig ledelse: Vi vil gerne have den lægelige ledelse mere klart defineret, idet der nogle steder ikke er læger i klinikledelsen, og rollen for de ledende overlæger ikke er helt klart defineret. Vi har brug for entydighed i lægefaglig ledelse, hvad mener RN fra toppen af? Fælles retning: Organiseringen kan sikre patientsikkerhed, men det foregår forskelligt på de forskellige matrikler, vi mangler en ideologi? Hvad er det egentlig, vi forventer, at forløbscheferne skal? Patientens team kommer nu? Hvad er det for nogle redskaber, vi forestiller os, at de forløbsansvarlige kan benytte sig af? Hvordan udvikler vi? Småskalaprojekterne er kommet lidt fra sidelinjen, men vi har brug for en fælles værktøjskasse, så vi kan gøre det mere systematisk. Mærkeligt hvis vi udvikler patientens team på forskellige måder på tværs af matriklerne. 5

6 Regionen har ikke taget stilling til patientforløbsbeskrivelser i forbindelse med akkreditering, RN har ikke tænkt tanken til ende, det var oplagt at have tænkt det ind i gruppen for de forløbsansvarlige. Savner en regional holdning og beslutning om, hvad vi skal gøre som forløbsansvarlige! Vi lægger asfalten efterhånden som vi går ikke godt nok hvad er det vi vil med det? Hvad er det, vi skal som forløbsansvarlige? Forskellige vilkår i forskellige klinikker vi har skabt 16 forskellige værktøjskasser. Mangler den fælles styring. Vi har 16 forskellige spor / veje. Et godt råd til udvidet direktion: Nu skal denne struktur have lov at virke min 5 år før I laver det om. (Centerstrukturen fik måske ikke helt lov til at vise sin værdi) Gruppearbejde 2: Netværket Vi har haft fokus på vores eget hospital, nu skal vi ud af egen organisation Det er nemt inden for vores sygehus, at vi har en pendant indenfor sygehuset det har jeg ikke i kommunerne. Den personlige relation til andre forløbschefer, gør det nemmere at ringe / skrive Det vigtigste er, at jeg ved, hvem jeg skal tage fat i, og de har kompetencen til at gøre noget ved det Skal netværket fortsætte? Mere konkrete emner: o Fx regionale patientbeskrivelser o Hvad er ideologien bag patientens team? o Vi bruger meget energi på at undgå patienter er det en ideologi, der er bæredygtig? o Holdning: Vi afviser ikke patienterne. o Hvilke data skal vi bruge at lede på? Hvilke giver os faglig udvikling? Forskningsdata? Data for at løse for ledelsesmæssige data? Hvem har teten for at drive et netværk videre? 6

7 Pointer fra formiddagens drøftelse i netværk for Viceklinikchefer med HR- ansvar Hvad er status for jeres rolle og funktion nu, og hvordan har det udviklet sig hen over det seneste år? Større behov for at kigge fremad end bagud Nye netværker: (regionsplans)hr-regi, begrænset o I huset-hr o Med ligestillede klinikker i regionen. Roller styret af hvordan klinikledelsen har fordelt opgaverne (vi gør det ikke nødvendigvis ens) Gået fra det taktiske/operationelle niveau til det strategiske Ind i mellem dog nødvendigt at være operationel ved en ny leder på afsnitsplan Vores rolle er kompetenceudvikling af afsnitslederne sygepl., læge, sekr. HR-rollerne forskellige afhængig af geografi, størrelse, klinikledelsessammensætningen Funktionens status afhænger af ens kompetencer og omgivelsernes indflydelse på aflæring og påtage nye roller Gået fra monofaglige ledere til tværfaglige ledere på strategisk niveau Sammensætningen af den enkelte klinikledelses kompetencer er afgørende for, hvordan den enkelte rolle og funktion har udviklet sig Klinikledelsen er en samlet enhed, som leder ledere (fastholdelse af den generiske model) Forløbs-viceklinikchefen har haft en positiv effekt i fht. de enkelte patientforløb Mere bred rolle som sparringspartner Fokus på Ledelse af ledere Hvad står foran jer? Definition af: o Hvad er patientens team, o Hvem har stafetten, o Accelereret patientforløb skal være konkret. Fortsat arbejde med patientforløb Kan man forestille sig incitamentsstruktur, der understøtter patientforløb? Fokus på fag-faglighed. 7

8 Relationer på tværs betydning for mulighed for at løse opgaven? Noter fra snak: Kendskab til hinanden, men ikke fagligt fællesskab på tværs Stor forskel på klinikkerne og opgaverne Behov for fordybelse løses til dels - på matriklerne Måske kommer behovet nu hvor vi begynder at finde vores egne ben Fordelen ved at være sammen på tværs er muligheden for at skabe forstyrrelse Netværket har givet mulighed for indsigt i, hvad der sker andre steder. Men det kræver struktur Det, at vi kender hinandens forskellighed gør, at vi kan bruge hinanden bedre nu Fokus på koncern-tankegangen her kunne vi måske bruge hjælp Lidt samarbejde på tværs af klinikker i det daglige Koblingen ind til Koncern-HR kompliceres p.gra. uklarhed omkring de decentrale HRafdelinger og ansvarlige Vil gerne mødes omkring HR-faglige ting når der kommer noget nyt, der kræver opmærksomhed, info, diskussion De politiske prioriteringer spiller også ind, kan fordre samarbejde på tværs (koncerntænkning) Måske sætte mere fokus på ledere af ledere måske også opad, ledelse af viceklinikledere Om Netværket: Mere fagligt indhold Tættere kobling til Koncern-HR (central kunde) (Afklaring af ledelsesrum ) Kræver centralt initiativ, hvis det skal gennemføres Generelt: Rigtig vigtigt at fastholde, at vi kun lige er i gang vi står stadig midt i byggerodet. Så lige nu: Hold fokus Vigtigt at anerkende, at Klinikledelser er et nyt strategisk niveau flytter fra den kliniske praksis Fundamentet for succes: Fastholdelse af medarbejdernes faglighed Et nyt navn ville være dejligt! F.eks. viceklinik-chefer, forløbschefer... 8

9 Pointer fra eftermiddagens dialog - blandede grupper Hvad står foran os det næste år? Notér de vigtigste temaer og udfordringer, som der bør fokuseres på, for at sikre forankringen af FLO Afklaring: roller opgaver o UKL o Specialeledelsesteams Patientens team o Regionale forløbsbeskrivelser (e-doc, RM) o Medarbejderinvolvering FLO o Betragte FLO som arbejdsredskab / model og dermed mulighed for diversitet i enkelte HL/SL/UDIR (ikke behov for at følge FLO som organisatorisk redskab) Skal roller i KL være fuldtidsstillinger? Fokusere og forankre patientforløb Øget ansvarlighed på alle niveauer o Kultur, værdier Tværgående samarbejde på tværs af klinikker og geografier Fastholde ny struktur og ikke falde tilbage o Understøtte Organisationsændringen SKAL gennemføres både OP og NED Patientens team o Begrebsafklaring => ideologi fælles forståelse Aflære => Udvikle o Tålmodighed o Respekt Fælles forståelse Kulturændring Inddragelse patient og pårørende o Etisk kodeks 9

10 FLO understøtter formålet: De gode sammenhængende forløb præget af effektivitet og kvalitet Drift + kompetenceudvikling skal styrkes o HR-ledelsesudvikling Flere niveauer Pt. forløbsansvar o forløbsstjerner o forløbstid o styrke: forløbsbeskrivelser på tværs..i tråd med nationale tiltag Specialeplan o Kvalitet o Forskning o Prioritering (tage hensyn) Styrke: Patient-pårørende inddragelse..samarbejdsparnere. Øget fokus Mindre silotænkning, øget tværgående orientering o Hvad betyder det for samarbejdspartneren Styrke Teams o Ledelses team o Driftsteam o Patientens team Styrke Relationel koordinering o Stor skala Udvides! Dyrke og udvikle Patientens Team på alle niveauer o Det strategiske o Det taktiske o Det operationelle Facilitere viceklinikchefen med forløbsansvars funktioner (udøvende) Styrke koncerntankegangen på alle niveauer Opmærksomhed på koncerntankegangen (rette kompetencer på rette opgave) Implementering af stafettankegangen (ingen patienter afvises) 10

11 Ledelse på tværs FLO i topledelsen Patientens team Forsat stærkt fokus på patientforløb på tværs FLO forankres på medarbejderniveau o Forankres struktur => kultur Hvad mener vi med patientens team? 11

12 Et godt råd blandede grupper FLO i topledelsen Politikere og Udvidet Direktion bliver nødt til at tage ansvar i forbindelse med besparelser o Indsatserne bør prioriteres Er vi én koncern i RN NEJ vi er fire sygehusenheder. Ønskeligt at vi er et samlet sygehusvæsen i RN Organisationsændringen SKAL gennemføres både OP og NED Udbrede koncerntankegangen Forankring af FLO: o Etablering af storskalaprojekt vedrørende psykiatriske patienters somatiske problemstillinger med fokus på samarbejde mellem psykiatrien og somatikken om patientforløb Overgange Stafettankegang Patientens Team sikre patientadgang til behandling Opmærksomhed på koncerntankegangen Sætte fokus på og gang i regionale forløbsbeskrivelser Lav en videre plan for FLO s fortsatte implementering o Mål o Evaluering o Netværk FLO skal indtænkes på alle ledelsesniveauer i Regionen. Også på hospitalsledelsesniveau og i direktionen. Og organisationsændringer tager tid => giv det tid. Stifte en forløbspris? Giv tid men hold momentum! 12