Faldgrube 1: Den anvendte segmentering har intet med kundernes behov at gøre

Transkript

1 Væksten begynder at melde sig, og segmentering er atter på alles læber. Men hvad er god segmentering? Formålet med en god segmentering er at bibringe virksomheden en struktureret indsigt i kundernes behov. Denne indsigt er fundament for planlægning og eksekvering af de profitable, differentierede, målrettede og relevante salgsog markedsføringsstrategier, der skal bringe virksomheden i front. God segmentering forankres og sikrer gennemslagskraft i salgs og markedsføringsstrategierne gennem opdeling af virksomhedens kunder i homogene, behovsbaserede, stabile, for alle virksomhedens medarbejdere intuitivt forståelige og genkendelige segmenter. God segmentering er på papiret er en enkel sag, men i praksis er det ikke helt så lige til. Den gode nyhed er, at der i praksis kun er to faldgruber, man skal vare sig for. Den dårlige nyhed er dog, at 9 ud af 10 segmenteringsinitiativer viser sig at ende i en af disse! Faldgrube 1: Den anvendte segmentering har intet med kundernes behov at gøre En lang række at de segmenteringsmetoder, der benyttes, har intet med segmentering at gøre, idet de ikke inddeler kunderne efter deres behov og derved kan de ikke tjene som fundament for den differentierede kundebearbejdning, der med målrettethed og relevans skal adressere kundernes forskelligartede behov. Sådanne metoder fører til grupperinger og kategoriseringer af kunderne, men ikke til en segmentering efter homogene behovsprofiler. ABC opdeling af kunderne efter parametre som omsætning, indtjening og potentiale har intet med kundernes behov og dermed intet med segmentering at gøre. Af hensyn til ressourcestyringen er det klart vigtigt at vide, hvilke kunder er profitable og dermed værd at bearbejde. Men ABC grupperingen siger intet om, hvordan forskellige kunder skal adresseres gennem markedsføring. Det fører jo ikke til noget at sige til en kunde: Jeg er så glad for dig, fordi jeg tjener styrtende med penge på dig, så vil du ikke købe mere noget mere hos os. Platin, guld og sølv opdeling af kunder har ligesom andre loyalitets og fordelsprogrammer intet med segmentering at gøre og for den sags skyld heller ikke med loyalitet. Sådanne kategoriseringer er blot en omskrivning af førnævnte A, B og C opdeling, idet det jo alt andet lige ser pænere ud for kunden at gå rundt med et sølvkort end med et kort mærket C kunde. Desuagtet at kunderne på tværs af hver kategori har forskelligartede behov, foregår kundebearbejdningen indenfor hver af kategorierne ud fra et udifferentieret one size fits all markedsføringskoncept. Har alle SAS guldkunder samme behov? Nej vist. Hvor er vi så med hensyn til en målrettet, relevant kundebearbejdning? DiSC opdeling af kunderne og typisk også af virksomhedens kundevendte medarbejdere efter deres personlige adfærdsmæssige præferencer har heller intet med kundesegmentering at gøre. DiSC metoden er tænkt og er uden tvivl et nyttigt redskab til at styrke den personlige dialog mellem virksomhed og kunde, ved at bygge bro over kommunikationsbarrierer affødt af konfliktende adfærdsmønstrer. DiSC adresserer herved på ingen måder omdrejningspunktet for den forretningsmæssige dialog med kunden, nemlig kundens berettigede behov og forventninger. Demografisk/firmografisk baserede grupperinger af kunderne er erfaringsmæssigt løsrevet fra kundernes behov, og kan derved ikke danne fundament for en god kundesegmentering. I det omfang man støder på eksempler på behovsbaseret demografisk/firmografisk segmentering er disse typisk uden markedsføringsmæssig værdi, idet grupperingen i så fald blot afspejler the obvious : Sælger man undertøj, er en gruppering af kunderne efter køn godt nok overvejende behovsbestemt, og sælger man dyrefoder, er en gruppering efter kundens dyrehold også nærliggende, men at kalde sådanne basale grupperinger for kundesegmentering er at tage munden lige vel fuld.

2 Postnummer baserede grupperinger af kunderne, gerne krydset med demografisk/firmografisk informationer og/eller livsstil typografier, kan ved mangel af kundeindsigt (for eksempel ved kundeakkvisition gennem direct mail kampagner) give resultater på den korte bane. Erfaringerne viser således, at man med varierende succes kan bruge disse standardværktøjer til at stampe nye kundeemner op. Men baserer man virksomhedens segmentering og derved kundebearbejdning på de statistisk bestemte kundetypologier, er en ting sikkert man bliver aldrig klogere på sine kunder: Hvorfor skulle alle på Solsortevej på Frederiksberg købe den samme mobiltelefon i prisklassen DKK, bare fordi en beboer har købt den? Brugen af tvilling metoden, hvor man gennem datamining søger kunder, der forventes at udvise et købsmønster tilsvarende det, man har set blandt andre kunder, har heller ikke noget med segmentering at gøre, men er blot endnu et eksempel på et produkt drevet kampagneværktøj. Grundlæggende baserer metoden sig på en antagelse om, at kunder, der har købt en given kombination af produkter, tilhører sammen segment, men så simpel er verden jo desværre ikke. Faldgrube 2: Den anvendte segmentering giver ikke et retvisende billede af kundernes behov Ved Top down clustering deles virksomhedens kundebase ved brug af statistiske analyseværktøjer op i klynger og efterfølgende anvendes kundeinterview til for hver klynge at afdække og beskrive kunderne og deres behov. Metoden fører selvsagt kun til en god segmentering, hvis kundebasen indeholder de relevante behovsrelaterede diskriminerende parametre. Dette er yderst sjældent tilfældet, og hvad hjælper det så, at klyngerne er statistisk signifikante, når gennemsnits kunderne med deres gennemsnitlige behov ikke har deres levende gang på jorden og klyngerne er uden det, der tæller markedssignifikans og markedsrelevans. Arketyper eller personas beskrivelser, hvor de typiske adfærds og beslutningsmønstrer blandt kunderne afdækkes gennem eksempelvis fokusgrupper og workshops, har i udgangspunktet fokus på kundernes behov. Desværre fortaber dette udgangspunkt sig i, at arketyperne og personas ofte iklædes en demografi uden relevans for kundebehovene Ole, 48 år, gift, 2 børn, bor i villa. Derudover repræsenterer adfærds og beslutningsmønstrene hos arketyper og personas erfaringsmæssigt højst 40 % af kundebasen, så hvad nytter det at arbejde med en segmentering, der kun adresserer en mindre del af ens kunder? Brug af kundeundersøgelser har til formål at styrke kundeindsigten, og så lyder det jo lovende, når man stilles i udsigt, at dette klares gennem udefra og ind spørgeskemaundersøgelser og fokusgruppeinterview. Fint men i realiteternes verden er sagen den, at de spørgsmål, man stiller kunderne oftest ikke er relevante for afdækning af kundebehovene, og man ender derfor op fattigere og uden styrket kundeindsigt. Problemstillingen er, at hvis ikke man ved, hvor man skal hen, kan man ikke spørge om vej, og de her kundeundersøgelser fejler deres mål og fører til efterfølgende meningsløs data mining nogen mening skal der findes i all den dyre data. Faldgrube 1 er til at undgå, hvis blot man holder sig for øje, at god segmentering tager udgangspunkt i kundernes behov, og at den opdeler virksomhedens kunder i homogene, behovsbaserede, stabile, for alle virksomhedens medarbejdere intuitivt forståelige og genkendelige segmenter. Kan man sætte hak ved, at det er, hvad man får, er første nåleøje i metodevalget passeret. Faldgrube 2 er til at undgå, hvis blot man baserer sin kundeindsigt på perspektivet ude set indefra frem for på udefra og ind perspektivet, som conventional wisdom ellers påbyder. God segmentering høster, strukturerer og nyttiggør den viden om kunderne (læs: ude), der har med forretningen (læs: indefra) at gøre. Alle erfarne kundevendte medarbejder har i krydsfeltet ude set indefra dels en dyb indsigt i kundernes adfærds og beslutningsmønstrer og derved i kundernes behov (læs: ude) og dels en dyb indsigt i de måder, hvorpå virksomheden sætter kundernes forventninger og med succes honorerer disse (læs: indefra).

3 Hvad er loyalitet? Kundernes loyalitet har enhver bestyrelses og direktions fulde bevågenhed. Alle ønsker at behandle deres kunder godt, så de ikke finder anledning til at gå andre steder hen. Alle ved, at der er flere penge i at bearbejde eksisterende (profitable) kunder, end i hele tiden at skulle jage nye. Alle ved, at virksomhedens eksistens er truet, hvis loyaliteten svigter og kundebasen derfor konsekvent skrumper. Denne bevågenhed gør, at der investeres betydelige summer i at måle på kundernes loyalitet, og i at fortolke disse målinger med henblik på at gennemføre de korrigerende tiltag, der skal til for at bringe tingene tilbage på rette spor. Dette til trods ser man igen og igen, at tilsyneladende loyale kunder forsvinder uden forudgående varsel, og uden at de at gængse loyalitetsmålinger på nogen måde har forudskikket det. Spørgsmålet er, om det virkelig kan være rigtigt, at kundernes adfærd er så uforudsigelig og kunderne er så troløse, eller om det er de gængse målinger af kundeloyalitet, der ikke effektivt afdækker de faktorer, der virkelig ligger til grund for kundeloyaliteten? I denne sammenhæng er det bemærkelsesværdigt, at de faktorer, der typisk lægges til grund for loyalitetsmålingerne om kunderne kommer igen, om de køber mere og mere, om de anbefaler os og om de giver os feedback o.s.v. er nogle helt andre end de, der tegner sig, når man drøfter kundeloyalitet med virksomhedens kundevendte medarbejdere. Det, der er genstand for de fleste loyalitetsmålinger, er symptomerne og ikke årsagerne til loyalitet. At kunder kommer igen og igen m.v. kan have mange årsager, så hvis man vil sikre sig valid indsigt i kundernes loyalitet, skal disse på bordet. Virksomhedens kundevendte medarbejdere har en klar intuitiv forståelse af kundeloyalitet. Deres tavse viden om kundernes loyalitet kan høstes og nyttiggøres i arbejdet med at tilrettelægge loyalitetsmålinger, der direkte udsiger, om og hvad der i givet fald skal til, for at fastholde en given kunde og for at udvikle relationen til denne til en sand loyal, lønsom relation. Ved enhver kundekontakt vurderer de kundevendte medarbejdere pr. intuition mulighederne for over tid at opbygge en loyal kunderelation. Dette gøres ved at de (ubevidst) stiller sig følgende 4 spørgsmål: 1: Er grundlaget for loyalitet til stede? Det første, en kundevendt medarbejder registrerer i mødet med kunden er, om kundens og virksomhedens adfærds og beslutningsmønstrer harmonerer. Kundens og virksomhedens adfærdsog beslutningsmønstrer er de synlige manifestationer af deres respektive værdigrundlag, og som teori og praksis udsiger det, er der alene basis for at udvikle en sand loyal relation herunder mærkevareloyalitet såfremt kunde og virksomhed deler værdigrundlag. 2: Er virksomheden til stede i alle situationer af betydning for kunden? Praksis viser, at de kundevendte medarbejdere ud fra kundens adfærds og beslutningsmønstrer ved, i hvilke situationer den given kundetype værdsætter virksomhedens tilstedeværelse. Er virksomheden således ikke er til stede, når og hvor kunden har behov herfor, tvinges kunden nu og fremover i armene på konkurrenterne, og mulighederne for en sand loyal relation er forpasset. 3: Har virksomheden de produkter og ydelser, der kan tilgodese kundens behov i disse situationer og som kan sætte kundens forventninger hinsides konkurrenternes formåen? Når de kundevendte medarbejder har et intuitivt klart billede af de situationer, der er af særlig betydning for kunden, skyldes det, at det er der, interaktionerne med

4 kunden og udvekslingen eller brugen af virksomhedens produkter finder sted. Enhver kundevendt medarbejder ved således, at vil man presse konkurrenterne ud og udvikle en relation til en sand loyal kunderelation, er det her slaget står. Kun ved indsigt i kundens behov i disse situationer kan man tilbyde kunden de rette produkter og ydelser, og formidle disse på en måde, der sætter kundens forventninger hinsides konkurrenternes formåen. 4: Kan virksomheden konsekvent levere til kundens fulde tilfredshed. Enhver kundevendt medarbejder ved, at der er endnu et sidste kritisk led i kæden, der kobler kunde og virksomhed sammen i en sand loyal kunderelation, nemlig virksomhedens evne til konsekvent at levere til kundens fulde tilfredshed at leve op til de forventninger, man selv har sat. Kun hvis der kan svares bekræftende på samtlige af ovennævnte 4 spørgsmål, kommer man i mål og kun da kan man med rette snakke om en sand loyal kunde, der kommer igen, køber mere, giver feedback og anbefaler virksomheden til andre. Ud over at man måler på symptomerne og ikke på de bagved årsager til loyalitet, fører de gængse loyalitetsmålinger også brugerne på vildveje, ved at målingerne baserer sig på gennemsnitsmålinger, hvor alle kunder stilles sammen spørgsmål uden skelen til kundernes forskelligheder. Når man fra de kundevendte medarbejdere ved, at kunder er forskellige, og at de derfor skal behandles forskelligt, er det tankevækkende, når virksomheder på deres websider og i deres årsrapporter stolte offentliggør mål for den gennemsnitlige kundeloyalitet: et mål løsrevet fra kundernes forskelligheder, løsrevet fra de situationer man møder en given kunden i, og løsrevet fra de behov kunden søger en løsning på i de givne situationer. Kundeloyalitet er IKKE en gennemsnitsstørrelse! Jævnfør ovenstående spørgsmål 1 springer det i øjnene, at det kun danner mening at bruge virksomhedens knappe ressourcer på relationsudvikling hos kunder, hvor det er muligt at udvikle en profitabel kunderelationen til en sand loyal relation. Derudover viser ovenstående gennemgang af de kundevendte medarbejderes intuitive tilgang til kundeloyalitet, at loyalitetsmålinger som følge af kundernes indbyrdes forskelligheder må fortages kundetypespecifikt. Hvis man aktivt vil søge at forhindre, at kunder blot forsvinder, pludseligt og af uforklarlige årsager, må loyalitetsmålingerne derfor udføres, så de dels giver indsigt i udviklingen i loyaliteten og dels indsigt i udviklingen i kundefastholdelsen. Et effektivt og operationelt mål for udviklingen i kundens loyalitet kan etableres ved at måle på, hvor langt man gennem genslag, mersalg, opsalg og krydssalg er nået i arbejdet med at fortrænge konkurrenterne, og derved hvor langt man er nået i arbejdet med at udvikle relationen til en given kunde til en sand loyal relation. Et effektivt og operationelt mål for kundefastholdelse opnås ved at måle kundens tilfredshed med virksomhedens tilstedeværelse i situationer af særlig betydning for kunden, kundens tilfredshed med de tilknyttede produkter og ydelser samt kundens tilfredshed med måden, disse formidles på. Kunder er ikke uforudsigelige og troløse i deres adfærd det er noget vi gør dem til, ved ikke at dyrke kundeloyaliteten. Kundeorientering drejer sig om at forstå og agere på kundernes forskelligheder. Tilfredsheds og loyalitetsmålinger efter kundetyper er i den sammenhæng ledestjernen til at forstå og guide udviklingen i relationen virksomhed og kunde imellem mod en sand loyal relation.

5 Hvordan skal den enkelte kunderelation udvikles? Det er selvfølgeligt afgørende for enhver virksomhed at have et overblik over sin kundeportefølje og dermed at have et klart billede af, hvilke kunder der skal fastholdes og/eller udvikles, alternativt afvikles. Men hvilke kunder er det nu lige, der bidrager til forretningen, og hvordan grupperer man kunderne, så virksomheden får det bedst mulige grundlag for at målrette de knappe salgs og marketing ressourcer til de kunder, der nu og fremover sikrer lønsomhed og vækst? Praksis viser, at erfarne kundevendte medarbejdere uanset om man taler B2B eller B2C markeder pr. intuition grupperer deres kundeportefølje ud fra en kombination af parametrene kundelønsomhed, kundeloyalitet og udnyttelse af restpotentialet hos kunden. Den i figur 1 viste kundeporteføljemodel, six pack modellen, har herved i praksis vist sin styrke som et effektivt værktøj til at gruppere kunderne og fokusere virksomhedens kundebearbejdning på en måde, der på afgørende vis styrker ressource effektiviteten i salg og marketing for at drive topog bundlinjen. Figur 1: Six pack kundeporteføljemodellen Profitabilitetsvurderinger er blevet fast rutine i mange virksomheder, og en skærpet bevidsthed om, at det er ressourcespild at bearbejde og betjene ikke lønsomme kunder, har ført til udbredt brug af mere forfinede accounting metoder, eksempelvis activity based costing. Virksomhederne har herved som hovedregel nogenlunde fast grund under fødderne i deres vurdering af kundelønsomhed, og der hersker en bred forståelse af, at lønsomheden skal vurderes ud fra et udtømmende billede af, hvordan kunden bidrager til top og bundlinjen. Dette til trods er det altid nyttigt at genopfriske grundlaget for, hvordan kundelønsomheden vurderes. Hvordan allokeres eksempelvis de faste omkostninger til kunderne, hvordan influeres lønsomheden af forhold omkring kapacitetsudnyttelse og sæson, og hvordan påvirkes lønsomheden af de fordele i form af eksempelvis markedsadgang, teknologiadgang og referenceværdi, som en given kunderelation byder på? Det er næppe hensigtsmæssig at arbejde med en for snært profitabilitetssyn.

6 Kundeloyalitet forudsætter som udgangspunkt, at kundens og virksomhedens adfærds og beslutningsmønster harmonerer, og at de derved deler værdigrundlag. Kun hvis det er tilfældet, er kimen lagt for at etablere en langvarig loyal kunderelation. En relation, der er kendetegnet ved, at virksomheden er til stede i alle situationer af betydning for kunden, og ved at konkurrenterne er blevet fortrængt fra alle disse i kraft af, at virksomheden til kundens fulde tilfredshed har kunnet tilbyde produkter og ydelser, der opfylder kundens behov, og sætter dennes forventningerne hinsides konkurrenternes formåen. Udnyttelse af restpotentialet vurderes med afsæt i kundernes samlede behov for virksomhedens produkter og ydelser: Hvor meget køber kunden hos virksomheden, og hvor meget købes hos konkurrenterne? Parametrene lønsomhed, loyalitet og restpotentiale opdeler kundeporteføljen i 6 grupper (figur 1), der giver et klart billede af, hvad virksomhedens agenda er vis a vis den enkelte kunde: De sandt loyale: Idet kunderelationen hos disse er fuldt udviklet og restpotentialet udtømt, er fokus for kundebearbejdningen relationspleje, gensalg og produktlanceringer. Praksis viser, at der typisk kan frigøres ressourcer til alternativ anvendelse fra overflødig markedsføring og unødvendige salgsbesøg rettet mod de sandt loyale kunder. De selektive: Idet virksomheden ikke deler værdigrundlag med disse kunder, er kundeforholdet af natur transaktionsbaseret, og det danner ikke mening at bruge ressourcer på at flytte kunden gennem egentlig relationsopbygning eller at kaste loyalitetsprogrammer efter disse. Fokus i kundebearbejdningen bør alene ligge på at høste det potentiale, der er knyttet til den produktportefølje, kunden specifikt efterspørger: kunden får lov til at betale for virksomhedens gode produkter. De grydeklare: Som for de sandt loyale kunder er fokus for bearbejdningen kundefastholdelse, gensalg og opsalg, men derudover er fokus på at opbygge det merslag og krydssalg, der skal fortrænge konkurrenterne: kunden dækker ikke hele sit behov hos os og dette potentiale skal indhentes. I den eksisterende kundeportefølje, er vækstmulighederne således at finde blandt de grydeklare kunder. De usikre: For de usikre kunder bør fokus i kundebearbejdningen rettes mod at rydde barrierer for relationsudvikling af vejen: kundeutilfredshed, mangler i produktporteføljen eller i leveranceapparatet. Lykkes dette, overgår kunden til at blive grydeklar. Kan relationen ikke bringes på rettet spor, må kunden betragtes som selektiv, og fokus lægges jævnfør ovenstående på transaktionsbaseret salg. Tidsrøverne: Alt for ofte glemmer man, som porteføljegrupperingen tydeliggør det, at der er kunder, der er så tidskrævende og med så ringe lønsomhed, at man gør bedst i eksempelvis at overføre dem til kanaler med lav kontaktpris eller gennem gebyrer at prissætte dem til lønsomhed eller ud af forretningen. Krejlerne: Ikke lønsomme pristrykkere bør konsekvent afvises, endnu før man bruger ressourcer på dem. Typisk kommer disse kunder larmende ind i forretning, vil have nogle priser samt særlig behandling og bliver aldrig set, inden de kommer pludselig næste gang. Praksis viser, at six pack modellen er et effektivt værktøj til at høste og strukturere de kundevendte medarbejderes kundeindsigt på kun få workshopdage. Praksis viser derudover, at six pack modellen bibringer en intuitiv forståelse af, hvordan knappe salgs og markedsføringsressourcer kan frigøres, omallokeres og nyttiggøres til at styrke top og bundlinje gennem yderligere bearbejdning af eksisterende og akkvisition af nye kunder. God arbejdslyst.

7 Hvad er virksomhedens eksistensberettigelse? At lave profit. Og derefter må der gerne være vækst. Virksomhedens raison d'être er nu engang at skabe profit, og i forbindelse med optimeringen af profitskabelsen er der to indbyrdes forbundne områder af særlig interesse: Den første er optimeringen af ressource effektiviteten at gøre ting rigtige. Det er et spørgsmål om optimering af processer, systemer og produkter, så der bruges mindst mulig ressourcer for at producere et givet output. Den anden er optimeringen af markeds effektivitet at gøre de rigtige ting. Det er et spørgsmål om optimering af sammenspil mellem virksomhedens produkter (det de sælger, f. eks. vare og service) og dens kunder. En bedre denne fit, end mere kan en virksomhed sælge og end højere kan priserne være. Figur 1: Det drejer sig om at skabe top og bundlinje Uden disse ingen forretning! Markeds effektivitet sikrer toplinjen, ressource effektivitet sikrer bundlinjen. Desværre har markeds effektivitet være lille søster i kriseårene, hvor al kraft brugtes i maskinrummet for at optimere, trimme, leane, osv. Leantankegangen har i forskellige afskygninger bidt sig fast, og de fleste virksomheder har under krisen gjort en stor indsats for at øge ressource effektiviteten og styrke bundlinjen. Salg og marketing har også ydet deres, men dette til trods kan situationen omkring omsætning og indtjening bedst beskrives med forfatteren Villy Sørensens ord: Det var godt vi fik det bedre! Men det var bedre, hvis vi havde fået det godt! Når virksomheder nu skal i arbejdstøjet for at skabe profitabelt vækst, kan samme logik bruges for at styre markedsføring, altså salg, kommunikation, osv. Markedsførings ressource effektivitet handler om kundeporteføljestyring og optimering af de kundevendte processer. Kundeporteføljestyring sikrer en inddeling af kunder, så de kan bearbejdes bedst muligt: en kunde, der har købt hele produktporteføljen skal vedligeholdes, ikke sælges flere ting til. En notorisk illoyal kunde skal ikke have loyalitetskort, og ikke profitable kunder skal ud eller afvikles. Markedsførings ressource effektivitet sikrer, at virksomheden ikke spilder ressourcer. Og de tilhørende kundevendte processer knyttes op på og optimeres. Markedsførings markeds effektivitet handler om gennemslagskraften i kundebearbejdningen. Denne gennemslagskraft kan opnås, når virksomhedens kundesegmentering hviler på et stabilt fundament, der bibringer samtlige medarbejdere en intuitiv forståelig indsigt i kundernes forskellige universer og behov. Alene gennem en sådan kundetypesegmentering kan man bane vejen for markedslederskab gennem tilrettelæggelsen af en

8 gennemslagskraftig markeds effektiv kundebearbejdning, der sætter kundernes forventninger hinsides konkurrenternes formåen. Samspillet mellem ressource og markeds effektivitet kan i al enkelthed illustreres ved, at man eksempelvis gennem virksomhedens CRM værktøjer kan være nok så meget verdensmester i at eksekvere direct mail kampagner, men hvad hjælper høj ressource effektivitet, såfremt indholdet af brevet ikke fænger, og markeds effektiviteten derved er i bund? Omvendt er høj markeds effektivitet ej heller til megen nytte, hvis top linjen ædes op af omkostninger til ineffektiv eksekvering som følge af manglende ressource effektivitet. Lean i en dansk kontekst inden for salg og marketing har primært sat sine spor på omkostningssiden, hvor effektivisering af eksempelvis processerne for mødebooking, afvikling af salgsture, møder og kampagner samt håndtering af ordrer og leads etc. nu gør det muligt for salg og marketing med færre ressourcer at opretholde samme aktivitetsniveau som tidligere. Der, hvor specielt de små og mellemstore virksomheder godt kunne have ønsket sig det bedre, er omkring top linjen, der fortsat er under pres. Praksis viser, at en sådan ensidig fokusering på ressource effektivitet leder ofte til reduceret markeds effektivitet og vise versa, og i konsekvens heraf forbliver EBITDA i bedste fald uforandret og i værste fald reduceres EBITDA, figur 2. Konstant EBITDA kurverne forklarer således den beklagelige kendsgerning, at nok har man gennem de senest år fået det bedre gennem styrket ressource effektivitet, men godt har man ikke fået det, da gevinsten er ædt op af reduceret markeds effektivitet. Figur 2: For profitabel vækst skal EBITDA kurver springes over og ikke bare flyttes langs af Den gode nyhed er, at denne tilsyneladende låste situation med få midler kan løses op. Praksis viser således, at man kan realisere markant ofte tocifret profitabel top linje vækst ved sideløbende at balancere og forbedre ressource effektiviteten og markeds effektiviteten af salg og marketings aktiviteter. Øget ressource effektivitet kombineret med øget markeds effektivitet baner således, som vist i figur 2, vejen for markedslederskab og derved for øget profit margin og omsætning. Erfaringerne fra implementeringer i førende virksomheder viser, at opgaven med at balancere ressource og markeds effektiviteten kan koges ned til spørgsmålet om at gøre de rigtige ting rigtigt. God arbejdslyst!