1. Medlemmer 2. SPOTA 3. BDFL. 5. Økonomi

Transkript

1 Direktionsmøde den 8. december Bilag Målstyring i DGI Østjylland Baggrund Hovedbestyrelsen har bedt direktionen udarbejde et notat om DGI s arbejde med målstyring. Det er direktionen gået i gang med og har blandt andet beskrevet hvordan DGI arbejder med målstyring på landskontoret. Direktionen vil gerne supplere dette med en beskrivelse af hvordan DGI s landsdelsforeninger arbejder med målstyring. DGI Østjylland beskriver i dette korte notat vores måde at arbejde med målstyring på. Der er tale om styringsarbejde, der er etableret indenfor de seneste par år og som er under løbende udvikling/tilpasning. Mål i Østjylland 2. SPOTA 3. BDFL Medlemmer Relationer 5. Økonomi Ovenstående figur illustrerer en prioritering i målstyringen, men også at de fem elementer er sammenhængende, indbyrdes afhængige og til tider i modsætningsforhold til hinanden. Medlemmerne er prioriteret øverst, men er afhængig af de andre måltyper, og fx økonomi er en væsentlig forudsætning for kapaciteten til at forfølge de fire andre styringsparametre. Det midterste lag skal illustrere, at de tre elementer vurderes stort set lige vigtige, men at der arbejdes med dem på forskellig vis.

2 1. Medlemmer Medlemmer er det helt overskyggende mål for DGI Østjylland. Det kommer naturligt af DGI s mission, visioner og opgave, og foreningernes medlemstal vurderes af DGI Østjylland som det bedste og mest valide mål for vores indsats over tid. Primært overfor vores medlemsforeningerne, der er vores kerne, og sekundært befolkningens idrætsaktiviteter som helhed. Udfordringen med medlemstallet er dog, at det kun indkommer en gang årligt, og med forsinkelse if. til igangværende indsatser. Målet er eksplicit fastsat i DGI Østjyllands strategi ( i 2020) samt i de enkelte handleplaner og der sker en årlig opfølgning på de nye medlemstal. 2. SPOTA SPOTA er et vigtigt styringsredskab og vurderes på linje med aftalerne i BDFL og relationerne til foreningerne. Målet om flere medlemmer er dog vigtigere, og derfor kan der være tilfælde, hvor enkelte SPOTA-mål bliver nedprioriteret, da koblingen til at skaffe flere medlemmer eller flere aktive kan være svær at se, eller indsatsen vurderes mindre vigtig if. til andre indsatser, hvor koblingen til medlemsskabelse er klarere. SPOTA-målene er en integreret del af handleplaner og de faste opfølgninger i ledelsesrapporterne. 3. BDFL-aftaler De aftaler DGI indgår med DIF og DIF s specialforbund er DGI Østjylland naturligvis forpligtiget på at efterleve. Da aftalerne peger på indsatser, der forventes at skabe flere medlemmer og aktive, er der god overensstemmelse med øvrige styringsparametre. Der kan dog opstå situationer, hvor indsatserne lokalt skal afvejes if. til de øvrige parametre. Det gælder særligt indsatser overfor flere aktive uden for foreningerne, økonomisk ugunstige tiltag samt når medlemskabet af DGI bliver udfordret. Aftalerne kan over en bred kam være svære at måle for nuværende, men der arbejdes på at aftalernes betydning og fremdrift fremstår tydeligt i planlægnings- og opfølgningsarbejdet i Østjylland. 4. Relationer DGI Østjylland arbejder kontinuerligt på at blive oplevet som en kompetent og værdifuld samarbejdspartner for såvel foreningerne som andre samarbejdspartnere. Det indebærer et fokus på relationsstyrken, men især også på antallet af foreningsbesøg og udviklingsforløb generelt samt i de enkelte aktiviteter. Et fokus, der eksplicit bliver italesat i handleplaner og de faste opfølgninger i ledelsesrapporterne. Derudover anses aktiviteten på de sociale medier (særligt antal følgere og rækkevidde) som gode målepunkter for relationen med omverdenen 5. Økonomi Som i alle andre virksomheder er økonomien en væsentlig parameter for performance og aktivitetsniveau. DGI Østjylland har siden 2013 haft fokus på at nedbringe støtten til de enkelte aktiviteter eksklusive lønudgifter. De økonomiske mål indeholder såvel et fokus på øget indtjening i aktiviteterne samt en forøgelse i omsætningen. Begge dele arbejdes der styringsmæssigt med i budgettet samt i ledelsesrapporterne.

3 Styringsredskaber Ovenstående mål arbejdes der løbende med i et årshjul, der følger denne cyklus: Handlingsplaner 2. ledelsesrapport (1. januar -31. august Budget 1. ledelsesrapport (1. januar-30.april) Udover ovenstående fire hovedelementer har bestyrelsen månedlige budgetopfølgninger og derudover er der naturligvis en årsrapport. Årsrapporten har dog mere historisk betydning end styringsmæssig. Handlingsplanerne indeholder mål om såvel antal medlemmer, SPOTA, relationsstyrke, foreningsbesøg og udviklingsforløb samt yderligere relevante indsatser (fx BDFL og frivillige) jf. bilag 1. Handlingsplanerne udarbejdes for alle prioriterede idrætter og de strategiske programområder (fra 2017) og enkelte af de lokalt prioriterede idrætter. Det er aktivitetsledelserne (frivillige + ansatte), der udarbejder handlingsplanerne, men bestyrelsen, der endeligt godkender dem. Hvert år i september/oktober er der et ledelsesseminar, hvor aktivitetsledelserne har mulighed for at have dialog om handlingsplaner og budget med bestyrelsen. Budgetterne udarbejdes i samspil med handlingsplanerne og i henhold til de af bestyrelsen fastsatte budgetprincipper. For 2017 er budgetprincipperne følgende: DGI Østjyllands samlede budget skal være i balance Rammebudgettet for aktiviteterne ekskl. løn skal samlet set være 0 i 2017 De personalemæssige ressourcer skal understøtte målene i Bevæg dig for livet, de forventede SPOTA-mål, de strategiske programområder samt yderligere strategiske mål i DGI Østjylland Der er forventninger om en stigning på 5% i DGI Østjyllands bruttoomsætning Der skal være en ensartet prissætning af ensartede ydelser DGI Østjyllands egenkapital bør udgøre 10% af bruttoomsætningen. Ledelsesrapporterne forholder sig til handlingsplanerne på alle aktiviteterne i såvel prosa som if. til SPOTA og økonomi, jf. eksemplet fra bilag 2. Det er aktivitetsledelserne, der udarbejder ledelsesrapporterne, der bliver fulgt op administrativt med møder mellem de ansatte på området og den administrative ledelse.

4 Bilag 1. Skabelon for handlingsplan 2017

5 Bilag 2. Ledelsesrapport pr. 31. august 2016