værktøjer PROGRAMLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "værktøjer PROGRAMLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR"

Transkript

1 værktøjer PROGRAMLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

2 70% af vores programmer realiserer maksimalt 1/3 af det estimerede potentiale mange realiserer intet potentiale 2

3 netop derfor er vi optaget af, hvordan man gennem et program kan gennemføre transformationer med effekt i den offentlige sektor. 3

4 En værktøjskasse til dig som programleder Nøglen til at skabe forandring Vores ambition er at gøre programledelse til en foretrukken disciplin, når organisationer står overfor store strategiske transformationer. Det er nemlig her, programledelse skaber værdi. Vores erfaring med etablering af programmer i den offentlige sektor er, at det ikke er nogen nem opgave. Langt fra. Så står du overfor at skulle etablere et program eller har du fået ansvar for at drive hele eller dele af et program i en politisk ledet offentlig organisation, er denne værktøjskasse lavet til dig. For at få det optimale afsæt vil vi gerne hjælpe dig i gang med forslag til konkrete værktøjer og metoder, som sikrer, at du får etableret programmet, skabt ejerskab med tydelige roller og kan støtte gennemførelsen af programmet med fokus på realisering af gevinster. Vores ambition er at gøre en kompleks disciplin mere enkel. En værktøjskasse, der bygger på erfaring og bedste praksis Redskaberne i denne værktøjskasse bygger på vores erfaringer. Det er hensigten, gennem konkrete praktiske råd, at komplementere andre ledelsesprodukter og værktøjer, som allerede er tilgængelige. Med andre ord er ambitionen at supplere og bygge ovenpå fx den fællesstatslige programmodel og metoden Managing Successful Programmes (MSP). Værktøjskassen kan hjælpe dig til at skabe synlighed om gevinster, struktur på udvikling og implementering gennem bølger, så driften ikke belastes unødvendigt. Derudover kan den hjælpe dig med at skabe den gode dialog med interessenter og ledelsen i programmet, så implementering i organisationen og gevinstrealiseringen lykkes kort sagt til at skabe tydelighed om gennemførelse og forventninger til programmet. 4

5 Implements arbejde med programledelse i den offentlige sektor Implement Consulting Group har i mange år arbejdet med programmer i den offentlige sektor og samlet mange erfaringer undervejs. Værktøjskassen har tæt sammenhæng med vores hvidbog om programledelse (2014), der er vores principerklæring, og vores playbook til god programledelse (2015), der beskriver, hvordan man griber gennemførelsen af programmer an. Igennem arbejdet med programmer i en offentlig kontekst bliver vi fortsat rigere på læring og erfaringer. Derfor vil vi i 2016 udgive en version 2.0 af alle tre dokumenter. Vi inviterer dig som programleder til at komme med på rejsen. Målet er at inspirere hinanden, dele ud af erfaringer og i fællesskab vise, at en større transformation i den offentlige sektor rent faktisk kan lykkes! Indsæt Playbook 5

6 Projekt/program? Who cares Projekt/program gør det en forskel? Gør det overhovedet en forskel, om vi kalder et forandringsinitiativ for et stort projekt eller et program? Navnet i sig selv er selvfølgelig ikke afgørende, men det gør en stor forskel for chancen for succes, hvordan vi styrer initiativet. I nedenstående tabel har vi opsummeret nogle af de problemstillinger, som man, efter vores erfaring, ofte løber ind i, hvis man forsøger at styre sit initiativ som noget andet, end det er. Hvis du, efter at have læst dette afsnit, fortsat er i tvivl om, hvorvidt du står med et projekt eller et program, kan vi varmt anbefale, at du starter som et program med at lave vision og blueprint. Herefter vil du kunne se, om det er muligt at fortsætte som projekt og store projekter har også god gavn af begge dele. Et projekt Et program STYRET SOM ET PROJEKT Uklar sammenhæng til strategien (no clear line of sight) Huller i scope ingen totalt set sammenhængende leverance Afhængigheder håndteres ikke effektivt Ingen reel forandring i forretningen Manglende fokus og opfølgning på gevinster Dobbelt tælling af gevinster (tripel) Utilstrækkelig ressourcestyring STYRET SOM ET PROGRAM Overkompliceret Bureaukratisk Uklar definition fx scope Hvordan kan du vide, om du står med et program? Et initiativ behøver ikke at være meget langvarigt eller dyrt for at være et program. Ofte opdages programmer ved, at det er vanskeligt at få startet initiativet det er svært at få sat ramme om scope, man kan ikke skrive en kravspecifikation m.m. Det kan føre til, at initiativet aldrig rigtig kommer ud af opstartsfasen, uanset hvor mange analyser, man foretager. Det kan også være en indikation, at du står med noget, som ligner et stort projekt, men de klassiske værktøjer virker ikke. Andre gange er man kommet til at starte programmer lidt ubevidst ved at igangsætte mange initiativer, som viser sig at skulle levere mod de samme mål, og alle er relevante eller nødvendige for at realisere de samme gevinster. Her er meget vundet ved at samle initiativerne i et program for at optimere styringen og den samlede værdi af investeringen. 6

7 Hvordan kan du vide, om du står med et program? I det følgende har vi opstillet en række karakteristika, der kan hjælpe til at vurdere, om et initiativ i virkeligheden er et program. Jo mere disse karakteristika er til stede, jo mere peger det i retning af at lave et program. FÆLLES GEVINSTER I et program er det den samlede sammenhængende leverance, der sætter de modtagende organisationer i stand til at realisere de ønskede gevinster overvej: Eksisterer der et fælles sæt gevinster, som programmet er ansvarlig for at levere? Også uden at de enkelte projekter er indbyrdes afhængige? Hvad er organisationens erfaring med at arbejde med gevinstrealisering med både økonomiske, kvalitetsløfts- og produktivitetsgevinster? TRANSFORMATION Graden/størrelsen af den nødvendige transformation kan alene tale for at anvende programledelse overvej: Hvor stor en forskel vil der være mellem organisationens nuværende måde at arbejde på og den fremtidige? Hvor stor en del af organisationen vil blive berørt af forandringer og krav til ændret adfærd? Har de forskellige ledelsesniveauer kompetencer og værktøjer inden for forandringsledelse? STØRRELSE KOMPLEKSITET En af de første vanskeligheder, man oplever, hvis man forsøger at køre et program, som om det er et projekt, er, at man ikke rigtig kan komme i gang overvej: Kan du skrive en kravspecifikation? Kan du overskue hele scope helt igennem til gevinstrealiseringen? Har du lyst til at afgrænse scope til levering af en it-løsning, men ved godt, at succes kræver meget mere? STØRRELSE ØKONOMI Er ikke nødvendigvis et karakteristika, der alene afgør, om programledelse er den rigtige styreform overvej: Hvor mange finansieringskilder er der? Krav om afrapportering, både internt i egen organisation og udadtil? Føles det, som om du skriver på flere forskellige business cases? Er der stor politisk bevågenhed? TEMATISK SAMMENHÆNG Programmer består af både projekter og ad hocopgaver, der ofte, men ikke nødvendigvis, har en række afhængigheder overvej: Leverer alle initiativer mod det samme tema/den samme vision (med eller uden afhængigheder)? Eksisterer der mange afhængigheder ift. leverancer, ressourcer, kompetencer, timing etc.? GEOGRAFI Vanskeligheder med at arbejde på tværs af geografi kan alene tilsige, at det vil være en god idé at anvende programledelse overvej: Antallet af lokationer/organisationer/afdelinger, der involveres eller skal implementeres? Antallet af lande/sprog? Forskellige udgangspunkter/modenhed ift. at kunne implementere programmets leverancer? 7

8 Programmets opdeling i fire faser skaber overblik for dig som programleder Design af værktøjskassen 13 centrale redskaber kan støtte arbejdet med at opbygge og gennemføre programmet. Da en vigtig rolle som programleder handler om at skabe fremdrift i programmet gennem interessent-involvering og -håndtering, har vi desuden føjet drejebøger til værktøjskassen. Værktøjskassen er designet, så den passer til programmets faser. Mange værktøjer vil være relevante flere gange gennem programmets levetid. I det næste præsenteres værktøjet i den fase, hvor du første gang skal bruge det Værktøjerne får værdi, når de bruges i de rette workshops og den rette kontekst. Med vores værktøjskasse har vi tænkt sammenhæng mellem værktøjet, resultat i processen og det videre arbejde i programmet kort sagt; en værktøjskasse, der supplerer eksisterende god praksis og understøtter programmet fra start til slut. REDSKABER I PROGRAMMETS FIRE FASER FASE 1 Identificering af program FASE 2 Etablering af program FASE 3 Ledelse af programbølger FASE 4 Lukning af program* Vision Strategisk business case Programorganisering Programgrundlag Blueprint 3G-reviewmodel Projektoverblik Gevinstkort Risikostyring Gevinstrealiseringsplan Business case Program- og bølgeplan CENTRALE WORKSHOPS Workshop 1: Fastlæggelse af vision Workshop 2: Identificering af omkostninger og gevinster Workshop 3: Hvordan er vi organiseret ift. etablering af programmet? Workshop 4: Blueprint sikring af den totale sammenhængende leverance Workshop 5: Fastlæggelse af principper for gevinstrealisering Workshop 6: Konkretisering af gevinster i business casen Workshop 7: Optimering af gevinstrealisering Workshop 8: 3G-review af programmet 1-2 gange årligt Workshop 9: Plan for opfølgning og gevinstrealisering i driften * Typisk vil du i denne fase opdatere gevinstrealiseringsplanen og foretage 3G-review 8

9 13 centrale værktøjer PROGRAMMETS FIRE FASER FASE Identificering af program Vision Strategisk business case Programorganisering Programgrundlag FASE Etablering af program Blueprint Projektoverblik Gevinstkort Risikostyring Gevinstrealiseringsplan Business case Program- og bølgeplan FASE 3 12 Ledelse af programbølger 3G-reviewmodel FASE 4 Lukning af program Understøttende værktøjer 13 Drejebøger til centrale workshops 9

10 1 FASE 1 Vision Hvad? Visionen er det vigtigste kommunikationsredskab. Den skal sikre en sammenhængende fortælling om programmet og skabe ejerskab i organisationen. En god vision er letforståelig og kraftfuld. Den skal fremstå troværdig, være realistisk og ambitiøs. Visionen skaber en samlet fortælling om en ny fremtid. Ledelsen skal stå som afsendere på visionen og ved at appellere både til hjertet og til hjernen den rationelle økonomi skal den være med til at skabe opbakning i organisationen. Hvorfor? Visionen fungerer som et pejlemærke og sikrer fokus. Visionen skal hjælpe dig som programleder og den, der ejer programmet, med at formulere en samlet fortælling. Visionen skal understøtte arbejdet med at skabe opbakning i organisationen og samtidig kunne bruges som fortælling udadtil for interessenter, herunder slutbrugere. Hvordan? Der udarbejdes et udkast til en vision i identificeringsfasen. Vær opmærksom på, at visionen er i udvikling i hele etableringsfasen. I slutningen af etableringsfasen godkendes den i sin endelige form i programbestyrelsen. Som programleder kan du overveje følgende råd, når visionen udarbejdes: Det at skabe en god vision er sjældent en lineær proces. Det er vigtigere, at der opnås enighed og opbakning end at forcere processen Visionen skal kunne genkendes i relation til en fortælling, en indsats eller en langsigtet strategi, som allerede findes i organisationen, og som mange kender Gevinster skal fremgå implicit der skal ikke være konkrete mål i en vision Den skal umiddelbart kunne forstås af alle interessenter også slutbrugere Den skal appellere både til hjertet og til hjernen den rationelle økonomi. Den skal indeholde kimen til både økonomiske og menneskelige gevinster, men uden at specificere gevinsterne mere detaljeret Visionen skal signalere graden af radikalitet i forandringen, så det er tydeligt, hvorfor programmet gennemføres. Den skal være troværdig og realistisk, men ambitiøs Der indgår som udgangspunkt ikke tider i visionen kun hvis visionen refererer til en tidsramme, som alle kender, eller som er pålagt organisationen udefra Visionen skal være både robust og agil. Den skal kunne rumme selv relativt store ændringer i programmet, uden at det er nødvendigt at ændre den Endelig skal visionen være kort højst en halv A4-side og skal kunne gentages igen og igen og igen 10

11 Visionen skaber opbakning til programmet og sikrer en samlet fortælling 1. Indkald ledelsen og nøgleinteressenter til en eller flere workshops, hvor der gives input til en tydelig fremtidsvision for programmet NUVÆRENDE SITUATION Hvad er det for en situation, vi ønsker at adressere? FREMTID Hvordan ser verden ud, når programmet er gennemført med succes? GEVINSTER Hvad er værdien ved at flytte sig? 2. Sæt en velformuleret pen til visionen og formulér en kort (højst én A4-side) og kraftfuld vision, der umiddelbart kan forstås af alle. Udarbejd gerne en effektfuld overskrift/slogan! Fx Region Øresund: The human capital of Scandinavia. 3. Lancér visionen først overfor forandringsagenter og nøgleinteressenter og dernæst overfor organisationen. Det skal være tydeligt, at topledelsen står bag programmet! Vi forstår og støtter op om visionen og vil bruge den aktivt. TIPS & TRICKS Det er vigtigt, at visionen er letgenkendelig for direktionen og har sammenhæng til de andre fortællinger, strategier mv., som findes i organisationen Visionen skal formuleres på det rigtige niveau ikke for konkret og ikke svarende til en strategi for hele organisationen Det skal være tydeligt at se, når organisationen er kommet i mål slutdestinationen skal være tydelig 11

12 2 FASE 1 Strategisk business case Hvad? Den strategiske business case er et værktøj, der nemt og overskueligt sætter rammen for en god dialog om gevinster og omkostninger i programmet. Værktøjet skal sikre, at der tidligt tages stilling til, hvilke overordnede gevinster og omkostninger der skal indarbejdes i den fulde business case for programmet. Værktøjet er udviklet til at understøtte en dialog om programmets forventede indvirkning (kvalitativt og kvantitativt) på organisationen. GEVINSTER VISION Strategisk business case OMKOSTNINGER Hvorfor? Den strategiske business case skal sikre, at man ved at inddrage viden fra organisationen om gevinster og omkostninger ved programmet får skabt det bedst mulige grundlag for at udarbejde en robust, fuld business case i etableringsfasen. Hvordan? I identificeringsfasen udarbejdes den strategiske business case, der indgår i programgrundlaget, som oplæg til topledelsen/programbestyrelsens beslutning om etablering af programmet. Nedenstående punkter er et eksempel på, hvordan en workshop kan gennemføres. Det vil dog ofte være nødvendigt at gennemføre flere workshops og/eller interviews for at opnå den fornødne kvalitet, enighed og opbakning i topledelsen. Begynd med gevinstsiden, og start med performance Bevæg jer videre til kvalitative og kvantitative gevinster hvis vi opnår denne performanceforbedring, hvad betyder det så i kroner og kvalitet? Herefter udfyldes omkostningssiden sørg for at få alle forandringsaktiviteter med også Efter workshoppen sendes resultatet til deltagerne, så de kan validere det Indkald til estimeringsworkshop, hvor I sammen estimerer alle dele, der skal med i business casen. Begynd med denne selektion, og arbejd jer ind mod kernen (kvantificerbare omkostninger og gevinster, der kan henføres til programmet) Gevinstsiden valideres så vidt muligt med de, der skal realisere dem omkostningerne valideres sammen med økonomiafdelingen Workshopforløbet dokumenteres i en strategisk business case, der præsenteres for ledelsen 12

13 Den strategiske business case hjælper til at accelerere viden tidligt i programmet 1. Udarbejd en oversigt over forventede omkostninger og gevinster sammen med væsentlige interessenter 2. Validér og estimér alle gevinster og omkostninger, og vurdér, hvornår de indtræffer OMKOSTNINGER GEVINSTER TYPE KVANTIFICERING TID Engangsomkostninger fx programomkostninger Gentagne omkostninger fx driftsomkostninger til service mv. Kvalitative omkostninger fx sure medarbejdergrupper ved udlicitering Engangsgevinster fx 20% flere sager pr. medarbejder Gentagne gevinster fx 5 mio. kr. sparet ved færre fejludbetalinger Kvalitative gevinster fx mere tilfredse kunder eller medarbejdere Gentagen omkostning Kvalitativ omkostning Engangsomkostning Performancegevinst Økonomisk gevinst Kvalitativ gevinst 3. Dokumentér gevinstsiden i den strategiske business case programmets indvirkning på organisationen der godkendes af topledelsen/programbestyrelsen Strategisk business case TIPS & TRICKS Validér både oversigten over og estimeringen af forventede omkostninger og gevinster hos de medarbejdere, der har viden om fx økonomisk påvirkning, og de, der skal realisere dem Vær forsigtig når kvalitative gevinster omregnes til økonomi til brug for investeringsvurderingen. Det er ikke penge, som kan spares Den strategiske business case er første overordnede bude den vil ændre sig i etableringsfasen 13

14 3 FASE 1 Programorganisering Hvad? Programorganisering handler om at sikre den rigtige sammensætning af personer i programorganisationen. Dette er vigtigt for at sikre fremdrift og sikre, at programmet leverer en sammenhængende samlet leverance og ikke mindst, at denne bliver implementeret godt i organisationen, så den ønskede værdi opnås. Hvorfor? Hvis et program skal gennemføres med succes, kræver det engagement og effektiv ledelse på tre niveauer: topledelse/programbestyrelse, programstyregruppe samt i styregrupperne for de enkelte projekter. Er organiseringen af programmet for svag, vil programmet lide under det og organisationen vil komme til at bruge mange ressourcer uden at opnå den ønskede forandring og gevinstrealisering. Hvordan? Forudsætningen for, at programmet kan blive en succes, er: Klare fastlagte roller og ansvar Udnævnelse af de rigtige personer til at varetage rollerne, så der sikres den nødvendige ledelseskraft på alle niveauer Sikring af, at de pågældende personer forstår, hvordan de skal varetage deres særlige ansvar i praksis En klar arbejdsfordeling mellem niveauer, da de skal løse forskellige opgaver: Topledelse/programbestyrelse: Skal formulere programmets vision, sætte rammerne for programmet og være aktive støtter for programmet, træffe overordnede beslutninger samt sikre finansieringen Programstyregruppe: Står til ansvar overfor programbestyrelsen for et vellykket program og står derfor for den daglige ledelse af programmet. Programstyregruppen består af programejer, programleder og gevinstejere, som skal sikre to velfungerende spor i programmet: (i) konkretisering af programmets formål og indhold; og (ii) relevant styring af gennemførelsen af programmet Projekternes styregrupper: Skal sikre en effektiv gennemførelse af de enkelte projekter. Projekterne i et program skal i princippet gøre det samme som alle andre projekter, men agere inden for de styringsmæssige rammer fastsat i programmet Da vores erfaringer har vist, at programorganisering og bemanding af roller er afgørende for programmets succes, deler vi yderligere erfaringer i Implements refleksioner om programorganisering 14

15 Programorganisering handler om at sikre den rigtige sammensætning af personer i programorganisationen 1. Bestem, hvordan programorganisationen skal se ud Topledelse/programbestyrelse Programejer Programleder Programstyregruppe Gevinstejere Projektstyregruppe Projektleder 2. Beskriv klare fastlagte roller og ansvar for hele rollegalleriet Rollegalleriet PROGRAM- BESTYRELSE Sikrer finansiering til programmet. Sikrer en robust vision, sætter rammer og retning samt godkender programmets levedygtighed og fortsættelse mellem faserne. PROGRAM- EJER Sikrer, at programmet når de beskrevne effekter. Ansvarlig for programmets fremdrift og økonomi. PROGRAM- STYREGRUPPE Sikrer fremdrift, de nødvendige ressourcer og faglige kompetencer samt de nødvendige forandringer og gevinstrealisering i driften. Træffer beslutninger i programmet. PROGRAM- LEDER Styrer og leder programmet. Ansvar for fremdrift i relevante projekter. Ansvar for inddragelse og information om programmet. GEVINST- EJERE Ansvar for, at programmets løsninger forankres i forretningen. Ansvar for måling og realisering af gevinster. PROJEKTER Projektstyregruppe og projektleder skal sikre effektiv gennemførelse af de enkelte projekter i programmet efter aftalte standarder. 3. Udnævn i dialog med programejer de rigtige personer til at besætte rollegalleriet TIPS & TRICKS Identificér gevinstejere fra programmets start Sørg for, at projektledere og eventuelle projektstyregrupper forstår, hvad det vil sige at være en del af et program. Træn projektlederne i programmets governance, da det ellers ikke er muligt at styre programmet, hvis hver projektleder følger egne standarder Overvej midlertidigt at lade projekters styregruppeformænd blive en del af programmets styregruppe, så de tænker i programmets helhed 15

16 4 FASE 1 Programgrundlag Hvad? Programgrundlaget er et relativt kortfattet beslutningsgrundlag. Det anvendes til, at topledelsen/programbestyrelsen kan træffe beslutning om, hvorvidt programmet bør etableres. Programgrundlaget sætter retning og rammer for programmet og er dermed styrende for det efterfølgende arbejde. Hvorfor? Det er vigtigt at få sat de overordnede rammer for et program fra starten. Det skaber et fokus for det videre arbejde. Programgrundlaget skal give mulighed for at vurdere, om programmets form og indhold er rigtigt i forhold til de overordnede strategiske mål. I identificering af programmet bør der anvendes et relativt begrænset antal ressourcer på at skabe overblik og få tilstrækkelig viden til at beslutte om og i hvilken form etableringsfasen, som kræver mange ressourcer, kan igangsættes. Hvordan? Programgrundlaget udarbejdes i iterationer med de øvrige værktøjer i identificeringsfasen. I denne fase er programgrundlaget et levende dokument. De væsentligste roller i udarbejdelsen af programgrundlaget er programejer, programleder og muligvis gevinstejere, hvis de er udpeget på dette tidspunkt. Topledelsen/programbestyrelsen vil løbende være involveret i arbejdet og sætte rammerne for fx økonomi, løsningsscenarier/ambitionsniveau, tidshorisont m.m. Programgrundlaget opsummerer informationen fra en række af de andre værktøjer såsom: Udkast til vision Den strategiske business case, der beskriver programmets forventede indvirkning (kvalitativt og kvantitativt) på organisationen samt gevinsttyper Beskrivelse af den nuværende situation, og hvilke områder/interessenter der bliver berørt af programmet Udkast til projektoverblik med eksisterende projekter, som skal være en del af programmet samt evt. allerede identificerede projekter, som kommer til Det er vigtigt at holde fokus på, at der ikke bruges for mange ressourcer i denne fase. Informationen vil på dette tidspunkt afspejle det vidensniveau, der eksisterer nu, og som helt naturligt vil være begrænset. Det er væsentligt, at programmet ikke fortsætter, hvis der ikke kan opnås enighed om elementerne i programgrundlaget! 16

17 Programgrundlaget udgør beslutningsdokumentet for etablering af programmet 1. Udarbejd et udkast til et programgrundlag baseret på input fra de drøftelser og de værktøjer, der anvendes i identificeringsfasen Programgrundlag (udkast) Nuværende situation Vision (udkast) Projektoverblik Endeligt programgrundlag Strategisk business case Risici 2. Nye spørgsmål og udestående identificeres undervejs og afklares løbende med programejer og gevinstejere 3. Endeligt programgrundlag vedtages af topledelsen/ programbestyrelsen? TIPS & TRICKS Vær særlig opmærksom på, at påpege, at topledelsen skal frigøre de nødvendige ressourcer særligt gevinstejere, som er nøglespillere Arbejd tæt sammen med programejer for at sikre, at det er de rigtige personer, der bliver gevinstejere Få topledelsen til at introducere visionen og programmet for gevinstejere Giv gevinstejere en grundig introduktion til deres rolle og hvad der forventes af dem 17

18 5 FASE 2 Blueprint Hvad? Programmets blueprint viser den samlede sammenhængende leverance, som programmet skal levere, for at organisationen er i stand til at realisere programmets vision og ønskede gevinster. NUVÆRENDE SITUATION Hvad er det for en situation, vi ønsker at adressere? FREMTID Hvordan ser verden ud, når programmet er gennemført med succes? Et blueprint konkretiserer (fx i billeder og tekst) det visionsarbejde, der blev gennemført tidligere i programmet. For at konkretisere det ønskede fremtidsscenarie anvendes en As-Is-/To-Be-model, der viser, hvordan processer, organisation, teknologi og informationsflow (POTI) fungerer i dag og vil fungere i fremtiden. GEVINSTER Hvad er værdien ved at flytte sig? Hvorfor? Blueprint-beskrivelsen af den fremtidige forretningsmodel skal give et klart billede af, hvad programmet samlet set skal levere for at gøre det muligt for forretningen at realisere de ønskede gevinster. Dermed skabes fokus på det, der er nødvendigt, man sikrer en samlet sammenhængende leverance, og man undgår i højere grad huller i scope eller dobbeltarbejde. Derudover danner blueprintet basis for at designe de nødvendige projekter og det videre arbejde med gevinster i programmet. Hvordan? Blueprint skal udarbejdes i samarbejde med gevinstejere samt andre nøglepersoner fra de områder, som programmet kommer til at berøre. Arbejdet foregår mest effektivt som en række workshops med review af resultaterne imellem. Få programejeren til at introducere programmets vision og sammenhæng til strategien for de, der skal bidrage til blueprintet, så alle forstår den ønskede fremtid Afhold første workshop: Beskriv situationen i dag (gerne ud fra POTI-modellen), så alle er enige om, hvad det er ved den nuværende arbejdsform, der skal ændres, for at visionen kan opfyldes På anden workshop udarbejdes POTI-analysen for den fremtidige situation, så der opnås et første overblik over de nødvendige fremtidige kapabiliteter i en samlet sammenhængende leverance fra programmet Afhold eventuelt supplerende workshops eller interviews med relevante interessenter/grupper for uddybning af elementer i fremtidsmodellen 18

19 Et blueprint viser den samlede sammenhængende leverance baseret. på to simple modeller 1. Beskriv først As-Is-billedet og dernæst To-Be-løsningsmodellen på en række workshops. To-Be bør beskrives med udgangspunkt i POTI-modellen AS-IS-BILLEDE Proces 1 (fx organisering) Proces 2 (fx økonomi) Proces 3 (fx IT) TO-BE-LØSNINGSMODEL Proces 1 (fx organisering) NY NY Proces 2 (fx økonomi) Ændring Proces 3 (fx IT) UD NY UD 2. Udarbejd et samlet blueprint beskrevet ud fra enten hovedinteressenters perspektiv eller ud fra hovedprocesser 3. Identificér nødvendige projekter i programmet baseret på den første version af blueprintet Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7 TIPS & TRICKS Det skal være muligt at vurdere relevante projekter ud fra blueprintet Sørg for at få et blueprint, hvor de fire POTI-elementer er i balance. Der kan være en tendens til at faggrupper, fx IT-deltagere bliver mere detaljerede, hvilket giver en meget stor T -del på bekostning af de andre elementer Første version af blueprintet er ikke lang! Måske 5-10 sider, hvis der anvendes notatform Tænk gerne kreativt. Blueprintet kan også udarbejdes som tegning, udstilling m.m. 19

20 6 FASE 2 Projektoverblik Hvad? Projektoverblikket viser samtlige projekter og ad hoc-indsatser i programmet. Overblikket viser både eksisterende projekter, som lægges ind under programmet, og nye projekter, som oprettes ved programmets etablering. Derudover kan også store ad hocopgaver/indsatser, som har betydning for projektet, skrives ind i overblikket. Et projektoverblik kan også bruges i etableringen af et program til at give et overblik over alle organisationens projekter, så projekter, som passer under programmet, kan udvælges. Hvorfor? Projektoverblikket laves for at skabe overblik over de projekter, der er nødvendige i programmet for at skabe en total set sammenhængende leverance. Derudover bruges overblikket til at fastlægge en plan for programetablering, herunder hvordan programmets organisatoriske rammer tænkes udmøntet. Projektoverblikket er med til at skabe en tydelig fælles retning i programmet, både for dig som programleder og for projektledere, men også for ledelsen, der løbende skal sikre sammenhæng og ressourceprioritering af projekter og ad hoc-indsatser. Hvordan? Ved etableringen af programmet skabes et indledende projektoverblik: Indhent oplysninger om eksisterende projekter i organisationen Herudfra vurderes det, hvilke projekter der med fordel kan være en del af programmet. Ledere for projekter, der bliver en del af programmet, bedes om at udarbejde idébeskrivelser ud fra et fast format Alle relevante projekter samles i et projektoverblik, og evt. større ad hoc-opgaver føjes til overblikket Projektoverblikket indgår som en væsentlig del af etableringen af programmet og udgør et beslutningsdokument for ledelsen Når programmet er etableret: Projektoverblikket justeres løbende, så projekter, der etableres som en del af programmet, fremgår det skaber sammenhæng mellem de enkelte leverancer i programmet og bidrager til overblikket over den samlede gevinstrealisering 20

21 Projektoverblikket skaber overblik over programmets delprojekter og store ad hoc- opgaver 1. Tag udgangspunkt i blueprint og gevinstkort, og udarbejd en samlet liste over potentielle projekter i programmet 2. Involvér nøgleinteressenter, fx gennem interviews med udgangspunkt i spørgsmålet: Hvilke projekter skal vi køre med?? 3. Konsolidér input i et projektoverblik PROJEKT NR. PROJEKT- NAVN SLUT- LEVERAN- CER RESSOURCER: MANDETIMER BUDGET TIDS- PLAN AFHÆNGIG- HEDER SAMMEN- HÆNG TIL GEVINSTER RISICI STYRE- GRUPPE PROJEKT- LEDER EKSISTERENDE PROJEKTER NYE PROJEKTER STORE EKSISTERENDE AD HOC-OPGAVER/-INDSATSER 4. Fremlæg projektoverblikket til godkendelse i programstyregruppen inden udarbejdelse af en programplan TIPS & TRICKS Ved etablering af programmet vil mange eksisterende projekter ofte gerne være en del af programmet for at få yderligere strategisk relevans. Stå fast på klare udvælgelsesprincipper, fx strategisk relevans, hovedleverance til gevinster mv. I samarbejde med de enkelte projektledere justeres projektoverblikket løbende gennem programmets levetid ved enkelt indrapportering eller på workshops Se projektoverblikket i sammenhæng med bl.a. gevinstrealiseringsplanen og business casen, så opdateringer i overblikket også medfører justeringer i disse produkter 21

22 7 FASE 2 Gevinstkort Hvad? Gevinstkort er et værktøj til at formulere, kommunikere og overvåge gevinster på programniveau. Man kan sige, at gevinstkortet langt hen ad vejen er programmets kommunikationsværktøj til at forklare ledere og medarbejdere, hvorfor programmet gennemføres, og hvad det kommer til at levere og medføre af forandringer. Gevinstarbejdet i et program er en iterativ proces, hvor man typisk når at udarbejde 5-10 versioner af programmets vision, gevinstkort og blueprint i løbet af etableringsfasen. Uanset hvilket af de tre elementer man arbejder med, vil den nye indsigt, man opnår, verificere og berige indholdet af de øvrige. Gevinstkort Vision Blueprint Hvorfor? Gevinstkortet er en helt central del af at sikre ejerskab for forandringen og forankre gevinsterne i de dele af organisationen, der skal realisere dem. Ved at tage udgangspunkt i de gevinster, som man ønsker at opnå med programmet, har man langt højere sikkerhed for, at: Organisationen er interesseret i at bidrage til programmet og er klar over, hvilken indsats der er nødvendig for at modtage programmets leverancer og reelt realisere gevinsterne Programmet leverer en totalt set sammenhængende samlet leverance Gevinster kun tælles med én gang Hvordan? Ved at arbejde ud fra de ønskede gevinster kan man få gennemført etableringsfasen hurtigere og mere fokuseret, samtidig med at man skaber et solidt grundlag for at holde kursen gennem programbølgernes udvikling og forandring. I et program arbejdes med et hierarki af gevinstkort: Det overordnede gevinstkort for programmet som helhed Gevinstkort for hvert af de områder, der skal modtage programmets leverancer og realisere gevinster I særlige tilfælde kan det være relevant at udarbejde gevinstkort for enkeltstående projekter, hvilket dog ikke er så almindeligt i et program Gevinstarbejdet folder sig for alvor ud i etableringsfasen og er programmets mulighed for at få engageret organisationen og få startet forandringsrejsen godt op. 22

23 Gevinstkort hjælper til at kommunikere den samlede værdiskabelse 1. Etablér den første version af programmets gevinstkort på 1-2 workshops, hvor timing, indikatorer m.m. for de identificerede gevinster også fastlægges Slutleverancer Ny evne Ny tilstand Gevinster Strategiske mål 2. Vurdér, hvilke dele af organisationen der bør udarbejdes egne gevinstkort for, og gennemfør arbejdet 3. Vurdér i programstyregruppen, om grundlaget er passende for at kunne udarbejde første version af programmets gevinstrealiseringsplan TIPS & TRICKS En forudsætning for en god gevinstkortlægning er, at nye introduceres til programmets vision, formål og baggrund mv., så gevinstarbejdet tager udgangspunkt i en fælles forståelse for programmet Inddrag gevinstejerne i udarbejdelsen af gevinstkort, men vær opmærksom på, at de ofte fokuserer på leverancer. Gevinstkortet giver mulighed for at synliggøre kompetenceopbygningen, adfærden mv. så tidligt som muligt Ved at begynde med det/de strategiske mål sikrer man sammenhæng til visionen og undgår lettere at tælle gevinster mere end én gang Afhængigt af organisation, kultur, modenhed og programmets karakter kan det give god mening at udarbejde et blueprint før gevinstkort. Uanset rækkefølgen er det vigtigt at arbejde iterativt og genbesøge vision, blueprint og gevinstkort mange gange 23

24 8 FASE 2 Risikostyring i et program Hvad? Udfordringerne ved risikostyring i et program ligger i kompleksiteten i at styre risici effektivt på tværs af projekterne for programmet som helhed. Risici er også her usikre hændelser, der muligvis indtræffer i fremtiden og vil have en effekt (positiv eller negativ) på programmets målsætninger, hvis de indtræffer. Arbejdet med risici foregår på alle niveauer i programmet og skal give et samlet overblik over programmets risikoeksponering som input til business casen og de øvrige beslutningsgrundlag i programmet. Hvorfor? Ved at arbejde struktureret med risikostyring i et program øges sandsynligheden for at programmet bliver vellykket, idet der ved proaktiv håndtering af risici opnås bedre beslutningsgrundlag, mindre krisehåndtering, færre tilbageløb samt bedre ressourceudnyttelse. Hvordan? Risikoanalyser gennemføres løbende i hele programmets levetid. I identificeringsfasen er der meget fokus på strategiske og forretningsmæssige risici. I etableringsfasen kommer yderligere kategorier til, efterhånden som indsigten stiger under arbejdet med blueprint, gevinster, planlægning m.m. Efterhånden som projekterne startes op i bølgerne, vil de enkelte projekter lave risikoanalyser og eventuelt eskalere risici til håndtering på programniveau. Fastlæg principper for risikoarbejdet i programmet. Herunder relevant arbejdsdeling mellem program- og projektniveau, arbejdsredskaber for projekterne og programmet selv Vær opmærksom på at få lavet en klar definition af, hvad en risiko egentlig er, og en klar struktur for, hvordan risici beskrives. Dette er en forudsætning for at kunne skabe overblik på programniveau Sæt rammer for, hvordan projekter skal arbejde med risici. Etablér faste rutiner for samarbejdet mellem projekterne og programmet Sørg for, at risici indgår i statusrapportering på alle niveauer og er et fast punkt på styregruppemøder i både projekterne og programmet. Risikoanalysen for programmet bør opdateres som minimum i faseovergange, da risici både i projekter og på programniveau ændrer sig gennem programforløbet 24

25 Risikovægt Sandsynlighed Konsekvens Risikoansvarlig Gør arbejdet med risici til en integreret del af programstyringen 1. Udarbejd principper for risikostyring for programmet og tilhørende projekter, herunder design af risikoregister og rapporter 2. Etablér processer og risikoregistre for programmet og projekterne Nr. Evt. projekt Beskriv risikoen Hvad er konsekvensen? (Fx dårlig kvalitet, mindre effekt, større tidsforbrug etc.) 1 Projekt 1 Risiko 1 Denne risiko vedrører et specifikt projekt Program Risiko 2 Denne risiko er på programniveau eller vedrører grænseflader mellem flere projekter Håndtering (Hvad kan vi gøre på forkant og/eller på bagkant med en plan B) Dato 3. Udarbejd en samlet risikoprofil for programmet, og vurdér, hvad programmets reaktioner bør være 4. Arbejd aktivt med projekterne, efterhånden som de starter op, og sørg for løbende at reevaluere projekter individuelt og programmet som helhed TIPS & TRICKS Sørg for, at der arbejdes med relevante risikokategorier fx strategiske, økonomiske og at alle projektledere analyserer og beskriver risici konsistent Etablér standardomregningsformler for konsekvens fx vil én måneds forsinkelse koste xxxx kr. Husk, at det er bedre at etablere en enkel styring, som virker, end en mere kompliceret korrekt procedure, som ikke matcher modenhedsniveauet og derfor ikke anvendes 25

26 9 FASE 2 Gevinstrealiseringsplan Hvad? Gevinstrealiseringsplanen udarbejdes på samme niveau som programplanen, men med en tidshorisont, der dækker hele gevinstrealiseringen og dermed rækker ud over programmets afslutning. Gevinstrealiseringsplanen viser, hvornår forandringer gennemføres i de forskellige dele af organisationen, der berøres af programmet. Derudover viser planen hvornår gevinsterne beskrevet i programmets gevinstkort forventes realiseret, hvem der er gevinstejere, og hvem der har ansvaret for opfølgning på gevinstrealiseringen. Hvorfor? Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at gøre programmet i stand til at sikre rettidig forberedelse og gennemførelse af de nødvendige forandringer samt følge op på indikatorer og måle realiseringen af programmets gevinster. Desuden skal gevinstrealiseringsplanen anvendes til at sikre, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer til at gennemføre forandringer og øvrige aktiviteter. De modtagne dele af organisationen skal i gang med forberedelserne tilpas tidligt til, at de er klar til at modtage programmets leverancer i de enkelte bølger. Hvordan? På baggrund af programmets gevinstkort med gevinstbeskrivelser og programplanen identificeres de hovedleverancer, der skal indgå i gevinstrealiseringsplanen, samt yderligere forandringsaktiviteter i de modtagne områder, som skal sikre programmets gevinster Gevinsterne bør igen (og løbende gennem programmet) valideres med gevinstejerne Det aftales med gevinstejere i de berørte områder, hvilke aktiviteter de er nødt til at gennemføre i deres områder for at kunne modtage programmets leverancer. Gevinstejere bør støttes i planlægning og gennemførelse af deres aktiviteter Programmets samlede gevinstrealiseringsplan udarbejdes i iterationer med programplanen og programmets business case Gevinstrealiseringsplanen godkendes af programbestyrelsen/topledelsen Under eksekveringen rapporteres status på forandringerne og gevinstrealiseringen som en del af programmets daglige styring Det aftales, hvem der overtager ansvaret for planens videre gennemførelse, når programmet lukker 26

27 Gevinstrealiseringsplanen skaber ejerskab til forandringsrejsen og synliggør, hvornår gevinster realiseres 1. Med udgangspunkt i programmets gevinstkort, programplanen og de modtagne områders forandringsaktiviteter udarbejdes en gevinstrealiseringsplan i tæt samarbejde med gevinstejere Programmets gevinstkort Områders Forandringsaktiviteter Opdateret business case Gevinstrealiseringsplan Programplan Statusrapport for gevinstrealisering Opdateret gevinstrealiseringsplan overdrages til drift 2. På baggrund af fremdriften i de modtagne dele af organisationen udarbejdes status på programmets gevinstrealisering Gevinstnr. Målbar slutgevinst Planlagt realiseringsdato Baseline Gevinsttype Indgår i business case: Ja Nej Opnåelse i % på rapporteringsdato Gevinstbidragleverancegrad % Gevinstejer Ansvarlig for måling Handling: Ansvarlig: Særlig rapportering: TIPS & TRICKS Gevinstejere har et fortsat driftsansvar, samtidig med at de skal forberede deres organisation på at modtage programmets leverancer og realisere gevinsterne. Støt dem i planlægningen og eksekveringen af forandringerne Ofte er de største gevinster ikke identificeret fra starten. Sørg for at genbesøge gevinstkortene med jævne mellemrum, så forventninger kan justeres, og yderligere gevinster identificeres Det kan være en stor belastning for driften at skulle følge op på indikatorer og gevinster gentagne gange. Sørg for at få en åben dialog om, hvor nødvendigt opfølgningen er, for at de selv kan nå at justere deres aktiviteter i tide 27

28 10 FASE 2 Business case for programmet Hvad? En business case for et program har i princippet samme indhold som projekt-business cases, men er behæftet med større usikkerhed som følge af programmers øgede kompleksitet og ofte længere varighed. Programmets business case viser programmets omkostninger, overordnede risikoprofil og gevinster for de enkelte programbølger og for den efterfølgende drift også akkumuleret over tid. Programmets omkostninger omfatter alle omkostninger til: Gennemførelse af programmets projekter (kapabiliteter), gennemførelse af programmet samt omkostninger forbundet med forandringer og gevinstrealisering. Projektomkostninger Programomkostninger Omkostninger ved forandringer i drift og gevinstrealisering Hvorfor? Program-business casen er et centralt beslutningsdokument, der anvendes til, at topledelsen/programbestyrelsen kan vurdere: Skal der (også fortsat) investeres i programmet? Vedbliver programmet at være levedygtigt og relevant ift. virksomhedens strategi? Er det muligt for organisationen at gennemføre programmet med succes? Hvis svaret på et af de tre spørgsmål er nej, bør programmet afsluttes hurtigst muligt. Et yderligere formål er, at programlederen kan orientere sig ift. de enkelte projekters (og forandringers) bidrag til programmets samlede business case. Hvordan? Programmets business case er en udbygning af den strategiske business case baseret på den viden, der er opnået i den indledende del af etableringsfasen. Business casen har typisk følgende indhold: Opsummering af programmets begrundelse (problem/mulighed i nuværende situation) Opsummering af mulige løsningsscenarier samt begrundelse for det valgte Programmets tidshorisont Business casens omkostningsside etableres og kvantificeres ud fra projektomkostninger, programomkostninger og omkostninger ved gevinstrealisering Programmets gevinster etableres ud fra gevinstrealiseringsplanen Programmets risikoprofil omregnes til et risikobudget og inkluderes Programlederen sørger for, at data løbende registreres, og at både program- og projektstatus sammenholdes med den godkendte baseline 28

29 Business casen vurderer programmets levedygtighed gennem hele programmets levetid 1. Definér omkostninger og gevinster for programplan og driftens omkostninger til forandring og gevinstrealisering 2. Indrapportér estimater fra projekterne, og opdatér programmets business case 3. Foretag investeringsvurdering af programmets business case TIPS & TRICKS Omregn så mange af programmets kvalitative gevinster til økonomi som muligt. Vær meget opmærksom på, at dette kun er til brug for investeringsvurderingen og IKKE er rigtige penge, som kan skæres i budgetter Gør det så ukompliceret som muligt for projektlederne at indrapportere status for økonomien ensartet. Sørg dog for, at det bliver muligt at vurdere, om økonomi og fremdrift følges ad, således at det bliver muligt at vurdere, om estimater holder Vægt løbende projekternes værdi ift. deres baselines og programmets business case 29

30 11 FASE 2 Program- og bølgeplan Hvad? Programplanen er en samlet oversigt over alle projekter, forandringer, aktiviteter på programniveau og ad hoc-indsatser i programmet. Planen giver overblik over, hvornår hvilke projekter og større ad hoc-indsatser skal igangsættes, og hvilke afhængigheder der er på tværs af projekter. Derudover giver programplanen et overblik over ressourcetrækket i programmets forskellige faser. I supplement til programplanen udarbejdes bølgeplaner, der afdækker leverancer, kritisk vej for bølgerne og grænseflader mellem de projekter, der afvikles i bølgen. Bølgeplanen har tæt sammenhæng med projektoverblikket, og programplanen udgør et styringsdokument for programmet. Hvorfor? Program- og bølgeplanerne er en vigtig del af styringsgrundlaget for programmet og en forudsætning for en meningsfuld dialog om fremdrift. Planerne er afgørende for at kunne sikre styring af ressourcer, fremdrift og opfølgning i forhold til de planlagte program- og projektleverancer. Den mere detaljerede bølgeplan giver et grundlag for at udarbejde en vurdering af risici involveret i hver enkelt bølge og giver mulighed for at styre ressourcer og håndtere interne afhængigheder mellem projekter i bølgen. Hvordan? Beslut, hvordan program- og bølgeplaner skal udformes Udarbejd retningslinjer og skabeloner for, hvordan programmets projekter skal planlægge, udforme deres planer og rapportere status Introducér projektledere og gevinstejere til, hvad det vil sige at arbejde som en del af et program det indebærer færre frihedsgrader end de er vant til Støt projektledere, forandringsagenter og andre gevinstejere i planlægningen, så der sikres en ensartethed i projektplanerne på tværs af projekterne, der gør det muligt at definere afhængigheder (input/output, ressourcer m.m.) Gennemfør kvalitetssikring og validering af planerne sammen med de enkelte projektledere Forelæg programplanen og første bølgeplan til godkendelse sammen med det øvrige beslutningsgrundlag ved afslutning af etableringsfasen Forud for igangsættelse af hver bølge udarbejdes en bølgeplan, som forelægges programbestyrelsen til godkendelse 30

31 Program- og bølgeplan viser sammenhængen mellem projekter 1. Udarbejd en plan for programmet og/eller for den kommende programbølge Jan. Feb. Marts April Maj Juni Juli Aug. A Projekt [xxx] Leverance [xxx] B Projekt [xxx] Leverance [xxx] C Projekt [xxx] Leverance [xxx] D Projekt [xxx] Leverance [xxx] 2. Identificér de indbyrdes afhængigheder 3. Udarbejd en plan for håndtering af afhængigheder Jan. Feb. Mart s April Maj Juni Juli Aug. A Projekt [xxx] B Projekt Intern afhængighed mellem leverance Eksempel: Projekt B kan først starte, hvis projekt A er afsluttet. Konsekvens Ansvarlige Håndtering Hvis projekt A forsinkes, så Projektleder A og Projektleder A orienterer løbende projektleder B forsinkes start på projekt B. projektleder B om evt. forsinkelser. I de sidste tre måneder op til projekt A s afslutning orienteres hver uge... [xxx] C Projekt [xxx] D Projekt [xxx] Leverance/milepæl med afhængighed Leverance med kritisk afhængighed TIPS & TRICKS Formulér altid en konkret aktivitet ud fra håndteringen af afhængigheder, og angiv en ansvarlig person Håndteringen af afhængigheder i programbølgen er en mulighed for at håndtere dilemmaer i afhængigheder og indgå en aftale mellem de projektledere, som er berørt Udform programplanen, så det er muligt at svare de enkelte dele af forretningen på, hvornår de skal aflevere hvilke ressourcer til programmet og/eller bølgen 31

32 12 FASE 3 3G-reviewmodel Hvad? 3G-modellen udgør rammen for et programreview. Reviewet identificerer mulige forbedringspotentialer i programstrukturen og giver programorganisationen bedre muligheder for at lykkes med programmet og realisere gevinsterne. 3G-modellen fokuserer på de tre væsentligste områder for at opnå en succesfuld programgennemførelse og efterfølgende realisere de fastlagte gevinster: Governance og roller, Gennemførelse af projekter og Gevinster og målstyring. Gevinster og målstyring Governance og roller Gennemførelse af projekter Hvorfor? Formålet med at gennemføre et review af programmet er at give topledelsen et samlet overblik over status på programmets gennemførelse og gevinstrealiseringen samt anbefalinger til forbedringer. Effekten af et review er, at organisationen modnes i forhold til at etablere og gennemføre programmet fremover. Hvordan? Reviewet laves første gang, inden der gives go på den endelige etablering af programmet Der bør løbende laves reviews i programmets levetid, således at topledelsen kan sikre sig, at programmet afvikles så effektivt som muligt Reviews bør derudover gennemføres, hvis programmet er nødlidende, og der er behov for ny retning og/eller anbefalinger i bølgeovergangene, eller hvis enkelte projekter i programmet er nødlidende Indkald til opstartsworkshop, hvor proces, scope og plan for review aftales Ledelsen prioriterer, hvilke områder der skal dykkes længere ned i, fx beslutningsstrukturen i programmet, styringen eller styregruppernes involvering i programmet Gennemfør modenhedsmåling af programmets styring og ledelse samt evne til at realisere gevinster Indhent supplerende data på de fokusområder, som ledelsen vælger, skal afdækkes nærmere 32

33 TYPISK INDHOLD Analyseramme Præsentation 3G-review og deep dives 3G-reviewet skaber ejerskab for programmet og skaber overblik og tryghed til ledelsen 1. Skab ejerskab om den overordnede proces UGE Opstartsworkshop Løbende analyser og dataindsamling Review workshop Governanceanalyse Analyse af udvalgte projekter Gevinstrealiseringen Deep dives ned i relevante udfordringer inden for 3G Præsentation af analyseresultater Design af handleplan Støtte til igangsættelse og implementering 2. Definér indhold. Reviewet kan vinkles for at give enkelte områder særligt fokus REVIEW AF GOVERNANCE Programorganiseringen ift. realiseringen af programmets formål Synlig ressourceallokering Tydelige roller og ejerskab for vision, blueprint og gevinster hos ledelsen Gennemgang af udvalgte eskalerede issues/problemer REVIEW AF UDVALGTE PROJEKTER Trafiklysstatus på alle projekter med fokus på fremdrift, tid, leverancer, ressourcer, gevinster og risici Deep dive i udvalgte projekter med udgangspunkt i trafiklys og projektets egen dokumentation Pulstjek af projektdeltagernes energi i projektet og feedback til projektleder REVIEW AF GEVINSTREALISERING Planlægning af gevinstrealiseringen kort og lang sigt Tydelighed af fremtidsmodel og sammenhæng til gevinster Klar sammenhæng mellem projektleverancer, gevinster og programmet formål 3. Gennemfør et 3G-review Anbefalinger i review-rapport Vurdering af modenhedsniveau Arbejde med konkrete udviklingsområder TIPS & TRICKS Introducér ledelsen til deres ansvar, og sørg for, at de forstår, at reviews er en måde, hvorpå de kan udøve deres ansvar og sikre sig, at der er styr på programmet Etablér en kultur i programmet, hvor der stræbes efter løbende forbedring og gør det til en naturlig del af ledelsen Indarbejd regelmæssige reviews i programplanen, og sørg for, at de lægges ind i programmets budget 33

34 13 Drejebøger Hvad? Drejebogen er en støtte til programledere eller andre facilitatorer til at sikre det rette fokus i planlægning af centrale workshops og møder i programmet. Drejebogen er et værktøj til at skabe effekt gennem et fokus på før, under og efter. Værktøjet hjælper med at sikre et bevidst design af den enkelte workshop (før), understøtter gennemførelsen (under) og sørger for, at opfølgning (efter) er en integreret del af planlægningen. Drejebogen hjælper facilitatoren med at komme rundt om alle de centrale elementer i en workshop: formål, deltagere, miljø, form/proces og roller. I værktøjskassen findes drejebøger til ni centrale workshops. Formål og output af disse workshops er beskrevet på side 34. Hvorfor? Alle har oplevet at deltage i møder eller workshops, der ikke har givet værdi eller skabt den ønskede effekt. Drejebogen er et centralt redskab, der sikrer målrettet forberedelse, gennemførelse og opfølgning. Samtidig er det ofte på workshops og møder, at der sker en vigtig forøgelse af indsigt, der understøtter væsentlige beslutninger i programmet. Det er derfor vigtigt, at der gennemføres workshops, der giver mening for deltagerne, samtidig med at de bagefter har energi og lyst til at arbejde med at gennemføre programmet og realisere programmets tilhørende gevinster. Hvordan? Forberedelse af centrale workshops og møder bør tage udgangspunkt i en analyse af fem nøgleelementer i et bevidst design af en workshop: Definér formål, leverancer og den ønskede effekt for workshoppen Fastlæg hvem der skal deltage, fx hvem der er kerneinteressenterne, om de er kendt, og om de har nogle indbyrdes relationer, som kan påvirke afholdelsen Overvej både det fysiske og det mentale miljø for afholdelsen. Det kan fx være et tidspunkt på dagen, deltagernes mindset og hvordan dette kan påvirkes for at opnå det formål, du har fastsat for mødet eller workshoppen Beskriv processen, så agendaen for workshoppen eller mødet er understøttet af relevante procesmetoder og overvej, hvornår der skal ske temposkift samt vekslen mellem individuelt og gruppearbejde Fastlæg, hvilke roller de enkelte deltagere skal have i workshoppen eller mødet. Måske er programlederen ikke den bedste til at facilitere afholdelsen og kan have brug for hjælp til at sikre, at der skabes den bedste effekt af afholdelsen 34

35 Drejebøger er det bedste middel til at sikre effekt af møder og workshops 1. Design workshoppen med udgangspunkt i designstjernen, således at fokus på formål, deltagere, miljø, form og roller understøtter den ønskede leverance og effekt 2. DELTAGERE Hvem? At bringe deltagerne i spil på en optimal måde med hensyn til deres præferencer, relationer, kontekst og læringsstile 5. ROLLER Hvem har hvilke roller? At designe processen med fokus på alle de vigtigste interessenters rolle i processen og på dagen 1. FORMÅL Hvorfor og hvad leveres? 3. MILJØ Hvor og hvilken stemning? At skabe det passende fysiske og mentale miljø for arrangementet 4. FORM Hvordan? At trække på de optimale procesmetoder 2. Planlæg de enkelte programpunkter i workshoppen eller mødet og hvad der skal ske før og efter seancen 3. Overvej, hvordan du kan arbejde med visuelle udtryk og gruppeøvelser under afholdelsen Tid Programpunkt Hvordan og hvem har ansvaret? Materialer og? HUSK FØR UNDER EFTER TIPS & TRICKS Sæt de forskellige punkter fra drejebogen op på en væg/tavle og føj fx papkort til med information, efterhånden som analysen af workshoppen skrider frem Omsæt analysen til den øverste del af drejebogen, og tag de punkter, der er på agendaen, og fold dem ud i detaljer, så der er styr på, hvem der skal gøre hvad undervejs Og husk, at drejebogen kun er et redskab til at lykkes bedst muligt det betyder nogle gange, at man skal lodde stemningen og fravige det, der er planlagt 35

36 Formål for udvalgte centrale workshops i et program? Vi ønsker at gøre vores erfaringer og god praksis lettilgængelig for programledere i den offentlige sektor. Netop derfor har vi udarbejdet drejebøger til centrale workshops i programmet, som en del af værktøjskassen. WORKSHOP Fastlæggelse af vision Identificering af omkostninger og gevinster Hvordan er vi organiseret ift. etablering af programmet? Blueprint, sikring af total sammenhængende leverance Fastlæggelse af principper for gevinstrealisering Konkretisering af gevinster i business casen Optimering af gevinstrealisering 3G-review af programmet Plan for gevinstrealisering og overdragelse til driften FORMÅL At skabe enighed om de grundlæggende elementer, som skal indgå i arbejdet med at formulere programmets vision. At skabe en indledende forståelse for programmets omkostninger og gevinster gennem udarbejdelse af en strategisk business case. At sikre den rigtige sammensætning i programorganisationen ved at få defineret og skabt enighed om de roller, der skal indgå i programetableringsfasen. At sikre, at programmet får en sammenhængende leverance ved at få defineret det fulde scope for programmet. At skabe enighed om hvordan der arbejdes med gevinstrealisering i programmet og sikre, at gevinstrealisering bliver en integreret del af programmet. At identificere de væsentligste gevinster i programmet og at skabe ejerskab blandt gevinstejere for gevinstrealiseringsarbejdet. At sikre opfølgning på allerede identificerede gevinster, justere den organisatoriske implementering samt identificere yderligere gevinster. At sikre en optimal styring af programmet ved at identificere forbedringer til eksekvering af programmet. At give input til en opdateret plan for gevinstrealisering og aftale den praktiske overdragelse til drift, når programmet lukker. 36

37 Vi håber, at du er blevet inspireret af denne gennemgang af de mest centrale værktøjer, som vi mener understøtter effektfulde programmer. Måske har du endda fået lyst til selv at arbejde med et eller flere af værktøjerne i dit nuværende program. Er det tilfældet, er du meget velkommen til at kontakte en af nedenstående kontaktpersoner, der vil sende dig det relevante værktøj i et brugbart format, så du er klar til at bruge det direkte i workshops, på møder eller til dokumentation. God fornøjelse med brugen af værktøjerne, og skule du få lyst til at give feedback eller har gode forslag til, hvordan værktøjskassen bliver endnu bedre, så kontakt os endelig. Jesper Lind Helle Falholt Henrik Bachmann Mikkel Lau

Aktivt projektejerskab

Aktivt projektejerskab Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Business case skabelon

Business case skabelon Business case skabelon 27. februar 2016 Den gode business case - fra beslutningsdokument til styringsdokument Forfatter: Martin J. Ernst, Jimmy Kevin Pedersen og Peter Hellmann Index Forord... 3 Ledelsesresumé...

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet

Læs mere

Design af Blueprint. Forslag til proces

Design af Blueprint. Forslag til proces Design af Blueprint Forslag til proces Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Formålet med Blueprint... 3 3. Hvad er et Blueprint... 4 4. Hvornår skal man lave et Blueprint... 5 5. Proces for design af

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017 Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0 Maj 2017 Indhold Indhold... 2 Introduktion til retningslinjerne... 3 Hvilke projekter skal have foretaget arkitektur-reviews?... 3 Tre trin for arkitekturreviews...

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Redskabssamling til gevinstrealisering

Redskabssamling til gevinstrealisering Redskabssamling til gevinstrealisering Indholdsfortegnelse 1 Introduktion til værktøjer........................................ 3 2 Gevinsttræ som strukturerende metode................................

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor

Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Erik S. Andersen Senior Manager, Management Consulting Business Development, EG A/S Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Kommunerne har gennem de seneste år oplevet et stigende budgetpres,

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter August 2017 Erik Andreasen It-projektrådets arbejde - Vurdere risikoprofilen for statslige

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD)

FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) PARATHEDSANALYSE Kommunespecifikke produkter * Formulér SMARTe mål Udarbejd plan for uddannelse af øvrige brugere Udfør konfigureringsopgaver

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Relancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur

Relancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur Bilag 5 Punkt 13 Projektbeskrivelse Relancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur Sammenfatning Projektets første fase skal afdække grundlaget for og stille forslag til den efterfølgende

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog.

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. MBBL 27. august 2013 Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. GD2/Adresseprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets projekter.

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Bølgeplan - Vejledning

Bølgeplan - Vejledning Bølgeplan - Vejledning Januar 2014 Indhld 1. HVAD ER BØLGEPLAN... 3 2. FORMÅL MED BØLGEPLAN... 3 3. HVEM MODTAGER BØLGEPLAN... 3 4. UDARBEJDELSE AF BØLGEPLAN... 3 5. SKABELON... 3 1. Hvad er bølgeplan

Læs mere

Gevinstrealisering i øjenhøjde. Bedre digitaliseringsprojekter og bedre løsninger med større værdi for SOF

Gevinstrealisering i øjenhøjde. Bedre digitaliseringsprojekter og bedre løsninger med større værdi for SOF Gevinstrealisering i øjenhøjde Bedre digitaliseringsprojekter og bedre løsninger med større værdi for SOF Gevinstrealisering i øjenhøjde Baggrund Kontoret for Digitalisering i SOF har gennem længere tid

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Formålet med modellerne er at få borgere hurtigere tilbage til eller tættere på arbejdsmarkedet.

Formålet med modellerne er at få borgere hurtigere tilbage til eller tættere på arbejdsmarkedet. N OTAT Invitation Implementering af modeller for bedre sammenhæng KL inviterer kommuner til at indgå i afprøvning af modeller for bedre sammenhæng mellem beskæftigelses-, sundheds- og social området. Modellerne

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)

1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi) Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

Det Danske Spejderkorps strategiramme

Det Danske Spejderkorps strategiramme Det Danske Spejderkorps strategiramme SOMMEREN 2017 Foto: Thomas Heie Nielsen SIDE 2 Det Danske Spejderkorps strategiramme Motivation Formålet med denne beskrivelse af strategirammen i Det Danske Spejderkorps

Læs mere

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Bilag 4: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD1 s risikolog.

Bilag 4: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD1 s risikolog. MBBL 26. august 2013 Bilag 4: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD1 s risikolog. GD1/Ejendomsdataprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere