Kulturer mødes og nye organisationer opstår

Transkript

1 Kulturer mødes og nye organisationer opstår Afgangsprojekt i Ledelse Niels Brock Hold nr. k11vuled3481, Efterår 2011 Vejleder: Charlotte Pontoppidan Wise Udarbejdet af: Morten Grouleff

2 Indhold Baggrund:... 4 Problemfelt... 5 Problemformulering... 6 Afgrænsning... 6 KFUM-Spejderne i Danmarks organisation... 6 Teori... 8 Kultur i organisationer funktion eller symbol... 9 Leavitt s organisationsmodel Metode Empiri Indsamling af empiri Observationer og evaluering af fokusgruppeprocessen Analyse Kulturanalyse Kulturanalyse Bülow gruppe Kulturanalyse Olaf Rye gruppe Kulturanalyse De Meza gruppe Organisationsanalyse Nuværende organisering Fremtidig organisering Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bøger Internet: Bilag 1 - Spørgeskema til spejdergrupperne... 55

3 Bilag 2 Spørgeskema med svar fra Bülow gruppe Bilag 3 Spørgeskema med svar fra Olaf Rye gruppe Bilag 4 Spørgeskema med svar fra De Meza gruppe Bilag 5 Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Bülow gruppe Bilag 6 Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Olaf Rye gruppe Bilag 7 Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, De Meza gruppe Bilag 8 - Beskrivelse af værdier, Bülow gruppe Bilag 9 - Beskrivelse af værdier, Olaf Rye gruppe Bilag 10 - Beskrivelse af værdier, De Meza gruppe Bilag 11 Nuværende organisation, Bülow Gruppe Bilag 12 - Nuværende organisation, Olaf Rye Bilag 13 - Nuværende organisation De Meza Bilag 14 - Fremtidig organisation Bülow gruppe Bilag 15 - En fremtidig organisation, Olaf Rye gruppe Bilag 16 - En fremtidig organisation, De Meza gruppe Bilag 17 - Fremtidig organisation, udarbejdet af de tre spejdergrupper Bilag 18 - Noter og observationer under fokusgruppeprocessen Bilag 19 Referat af møde om Nørrebroprojektet april Bilag 20 Slides til præsentation af Nørrebromodel Bilag 21 Formål for KFUM-Spejderne i Danmark Bilag 22 Kommissorium for fleksible gruppe strukturer Bilag 23 - Program for fokusgruppeprocessen Bilag 24 - Præsentation ved fokusgruppeprocessen Bilag 25 - Beskrivelse af værdier: Gruppe: Bilag 26 Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation Bilag 27 Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation

4 Baggrund: KFUM-Spejderne i Danmark er en af de største idébaserede børne- og ungdomsorganisationer i Danmark med mere end medlemmer fordelt på omkring 550 spejdergrupper rundt i landet. Langt de fleste medlemmer er børn og unge i alderen 6 15 år. KFUM-Spejderne i Danmarks kerneprodukt er de ugentlige spejdermøder, hvor frivillige spejderledere uge for uge planlægger spejdermøder, som understøtter organisationens formål 1. Det var Robert Baden Powel 2, der i 1907 grundlagde spejderbevægelsen ud fra idéen om at udvikle unge mennesker til hele mennesker. De grundlæggende elementer var dengang learning by doing og børn leder børn og det er det stadig. På verdensplan er der i dag mere end 30 millioner spejdere, som er en del af WOSM 3. KFUM-Spejderne i Danmark er medlem af denne verdensomspændende organisation og fejrede i års fødselsdag. KFUM-Spejderne i Danmark har foruden de mange børn også ca spejderledere som medlemmer. Spejderlederne er den vigtigste resurse for organisationen, da det er dem, som ofte er ildsjæle, der uge efter uge sørger for at børn og unge bliver tilbudt spejderaktiviteter. Det har været en udfordring for KFUM-Spejderne i alle årene at tiltrække og fastholde frivillige spejderledere. Udfordringen har de senere år fået nye sider, da en stor del af de spejderledere, der i dag præger organisationen, er opvokset med projektarbejde i skolen og en opdragelse, hvor lyst og personlig udbytte betyder mere end pligt og det at gøre noget for andre. Mange spejdergrupper forsøger at følge med og er gode til, overfor spejderlederne, at formulere hvad det personlige udbytte er, men mange spejdergrupper oplever også, at deres eksistens bliver truet, fordi de ikke får tilpasset deres organisering og håndtering af den personlige motivation. En organisation som KFUM-Spejderne i Danmark har selvfølgelig en række love og bestemmelser, som beskriver, hvordan såvel den lokale som nationale del af organisationen er bygget op. Love og bestemmelser bliver tilpasset når hele organisationen holder generalforsamling (landsmøde) hvert 2. år, men de grundlæggende funktioner i spejdergruppen har ikke ændret sig siden Som det bliver beskrevet i afsnittet om organisationens opbygning er strukturen en klassisk hierarkisk struktur med arbejdsdeling 4. 1 Bilag World organization of scout movement - %20Scouting% 4 Kilde 2, Side 246 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 4

5 Udfordringen er dog, at dette ikke går særlig godt i spænd med projektarbejde, spejderlederens ønske om stor personlig tilfredsstillelse og det omgivende samfund, som på mange områder har forladt den klassiske organisation, for at benytte nyere måder at organisere sig Når jeg som udviklingskonsulent hos KFUM-Spejderne i Danmark møder spejdergrupper, der søger hjælp, enten fordi de er i krise, eller ønsker at udvikle sig, giver det derfor ofte mening at udfordre organiseringen. Problemfelt Inden jeg startede som udviklingskonsulent for KFUM-Spejderne Danmark, havde jeg som frivillig spejderleder, i det distrikt der dækker bl.a. Københavns kommune, forsøgt at gennemføre et projekt, der havde til hensigt at få tre lokale spejdergrupper til at arbejde sammen om den fælles udfordring for få spejderledere 5. Projektet startede i 2009 og blev afviklet i august Min idé var, at tre spejdergrupper, som ligger indenfor en afstand af 2 km. på hhv. Nørrebro og Østerbro, skulle dele de spejderledere, de havde på det pågældende tidspunkt. I projektforløbet, som blev støttet af den daværende udviklingskonsulent for København, stod det klart, at spejdergrupperne ikke ville være med, skønt to af spejdergrupperne på dette tidspunkt var stærkt lukningstruede pga. netop for få spejderledere til børnemedlemmerne. I skrivende stund er den ene spejdergruppe under nedlukning, mens en anden kører videre med en leder og 11 børn. Min tanke i 2009 var, at den 3. spejdergruppe, skulle være den, der sikrede projektet, da den var forholdsvis resursestærk. Årsagerne, til at spejdergrupperne trak sig fra projektet, blev udlagt som for lange afstande, forvirrende for forældrene, hvor skal nye børn meldes ind og hvad skal vi kalde det?. Jeg valgte derfor at lukke projektet ned og evaluere, hvad modstanden tog afsæt i. For mig stod det klart, at det var de forskellige kulturer, der var repræsenteret, som måske ikke kunne eller ville forenes, samt det at deltagerne i projektet ikke kunne se den organisationsstruktur for sig, som skulle muliggøre samarbejdet. Vigtigt er det også at fremhæve, at spejdergrupper generelt har en meget stærk egenforståelse - kultur, hvilket hænger sammen med, at spejdergrupperne ofte er drevet af ildsjæle, som fra tid til anden også kan udvikle sig til spejdergruppe-ejere. Disse iagttagelser og erfaringer fører til denne opgaves problemformulering, som vil bygge videre på de tanker, som det beskrevne projekt indeholdt. 5 Bilag 19 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 5

6 En anden årsag til denne opgave er, at hovedbestyrelsen for KFUM-Spejderen i Danmark, som er min arbejdsgiver og som jeg fungerer som stabsfunktion for, i februar 2011 initierede et projekt som skulle afprøve nye organisationsformer 6. Opgaven her kan derfor også ses som det akademiske bidrag til dette projekt. Problemformulering Opgavens hovedspørgsmål er: Hvilken organisation kan de tre spejdergrupper have, hvis de vil samarbejde om lederresurserne, og hvordan kan det undgås, at forskellige kulturer bliver en hindring for samarbejdet? I opgaven vil jeg analysere og vurdere: Hvordan er kulturen i de tre spejdergrupper i dag og hvilke udfordringer giver det, hvis de skal indgå i samarbejde med de andre spejdergrupper, som er opgavens genstandsfelt? Hvordan er de tre spejdergrupper organiseret i dag, og hvordan kan spejdergrupperne organisere sig, hvis de vil samarbejde om lederresurserne? Afgrænsning De anbefalinger, opgaven kommer frem til, vil kun blive beskrevet i.f.t. det nederste lag i organisationen, spejdergruppen. Påvirkningen af de øvre lag i organisationen og lovene for KFUMspejderne i Danmark er derfor ikke omfattet af denne opgave. Selvom opgaven også kunne beskrive den forandringsproces det er, når tre spejdergrupper går fra at være sig selv til at have samarbejdsrelationer, er dette fravalgt for at sætte fokus på de forskellige kulturer og den organisationsstruktur, der skal være tilstede, inden denne forandringsproces kan igangsættes. KFUM-Spejderne i Danmarks organisation Det følgende er en beskrivelse af organisationsstrukturen for KFUM-Spejderne i Danmark. Organisationens fulde navn er KFUM-Spejderne i Danmark, men i daglig tale er det blot KFUM-Spejderne, som også er det navn for organisationen jeg vil benytte i resten af denne opgave. 6 Bilag 22 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 6

7 Selvom organisationens navn indeholder KFUM har KFUM-Spejderne intet at gøre med de andre organisationer, der hedder noget med KFUM (KFUM-Soldatermission, KFUM Idræt osv.) Organisationen er et af fem spejderkorps i Danmark og den andenstørste med medlemmer i KFUM-spejdernes kerneprodukt er udvikling af hele mennesker med baggrund i verdensspejderbevægelsens idégrundlag 8. Der er som beskrevet omkring 550 spejdergrupper i organisationen KFUM-Spejderne i Danmark, som alle er selvstændige organisationer med egne bestyrelser og eget økonomiansvar. Bestyrelserne er benævnt Grupperåd. Grupperådet er gruppens øverste enhed og er sammensat af forældre, der er demokratisk valgt på det årlige gruppemøde, som kan sammenlignes med en generalforsamling. Der vælges en formand for Grupperådet. Gruppelederen er valgt blandt spejderlederne af de andre spejderledere. Juridisk set er gruppens tegningsberettigede: Grupperådsformanden, kasseren og gruppelederen. Tilsammen udgør disse tre spejdergruppens daglige ledelse. Fig. 1. Organisationsdiagram, KFUM-Spejderne i Danmark. Med fokus på spejdergruppen Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 7

8 Afhængig af gruppens størrelse består et grupperåd af to til fem valgte forældre og en kasserer. Foruden forældrene i grupperådet har enhedslederne også en plads i grupperådet 9. Enhedslederen er spejderleder, der har ansvaret for en enhed af børn. KFUM-Spejderne har 6 forskellige enheder: Familiespejder (3-6 år), Bæverne (0. 2. kl.), Ulvene (3. 5. kl.), Spejdertroppen (5. 7. kl.), Seniortroppen ( kl.), KFUM-Spejdernes love beskriver også, at der i en enhed er en enhedsleder og et antal enhedsassistenter. Praksis er dog i langt de fleste tilfælde, at enhedsledere og assistenter er ligestillede. Grupperne er samlet i distrikter. Et distrikt har typisk 14 grupper i sit område og KFUM-Spejderne har 36 distrikter fordelt over hele landet. Øverst i organisationen er en hovedbestyrelse på 11 personer. Hovedbestyrelsens opgave er at udvikle organisationen samt sikre den daglige drift af organisationens aktiver, eksempelvis ejer KFUM-Spejderne flere spejdercentre og har desuden et administrationscenter i København. Personerne, der indtager funktionerne på distriktsniveau og i hovedbestyrelsen, er frivillige spejderledere, der er demokratisk valgt til at indtage disse poster. Der er 26 ansatte i organisationen, som beskæftiger sig med alt fra regnskab og medlemsservice, til drift af KFUM- Spejdernes store spejdercenter ved Kolding, Houens Odde. Jeg er en af disse ansatte og har titel af udviklingskonsulent. Som udviklingskonsulent er det bl.a. min opgave at medvirke til at organisationen udvikler sig med nyt aktivitetsmateriale til børnene. Derudover er det min opgave at hjælpe grupper og distrikter, der ønsker at udvikle sig, mangler ledere, har konflikter mellem ledere eller andre udfordringer. Teori I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens teori. Først vil jeg beskrive opgavens teorier overordnet, hvorefter jeg vil beskrive hver teori mere detaljeret og med det fokus de vil indgå i opgaven. Opgavens primære teori udgøres af to dele: Kultur i organisationer, funktion eller symbol 10 af Majken Schultz vil jeg benytte som udgangspunkt for udarbejdelse af opgavens kulturanalyser af de tre spejdergrupper. Det funktionelle princip, som er det jeg benytter i opgaven, er forskningsteori, og har sit udgangspunkt i antropologien og den organisationsteoretiske systemteori Kilde 5 11 Kilde 5, side 20 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 8

9 Leavitts organisationsmodel beskrevet i Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning 12 af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry, vil jeg benytte til at beskrive og analysere den nuværende og den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan benytte, hvis de ønsker at samarbejde om lederresurserne. Leavitts organisationsmodel blev første gang præsenteret i juni og er siden blevet brugt af mange ledere og studerende til at beskrive organisationer og forandringer af disse. Kultur i organisationer funktion eller symbol Kultur som begreb betyder dyrkning. Det kan være guder eller jorden man dyrker, men uanset hvad er det en kulturel virksomhed 14. Når man hører ordet kultur, ledes tankerne først og fremmest hen mod eksempelvis forskellige etniske grupper, religioner, stammer og sociale kulturer 15. Men siden 1980 har forskere, konsulenter og ledere også været optaget af organisationskultur", hvor de forsøger at forstå den meningsdannelse og livsform, der er i organisationer 16. Når kultur bringes ind i en organisatorisk kontekst, er det de grundlæggende antagelser, som organisationsmedlemmer tager for givet i deres arbejdsliv, der er i fokus, og de fortæller noget om mangfoldigheden, meninger og betydninger som organisationsmedlemmerne skaber for sig selv og hinanden. Der er intet klart svar på, hvad det er, der gør, at organisationskultur får fokus i 1980, men det er på dette tidspunkt, at specielt private virksomheder begynder at søge svar på, om dårlige resultater og fejlslagne udviklingsaktiviteter kan hænge sammen med deres organisationskultur 17. Perspektiverne indenfor forståelse af kultur er flere. Et perspektiv er at betragte kultur som en variabel ud fra samme tankegang som Leavitts organisationsmodel 18, hvor kulturen er en variabel på linje med eksempelvis opgaver og struktur. Et andet perspektiv er integrationsperspektivet 19, som beskriver, at kulturen er det, som binder organisationen sammen. Omvendt beskriver differentieringsperspektivet 20 den manglende sammenhæng, der kan være i organisationen. 12 Kilde 6 13 Kilde 6, Side 5 14 Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, side Kilde 6 19 Kilde 5, side Kilde 5, Side 18 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 9

10 De to, meget forskellige perspektiver, kan benyttes til at stille forskellige spørgsmål i analysen af organisationskulturen. Begge perspektiver forudsætter dog, at organisationsmedlemmerne kender til deres kultur. Tvetydighedsperspektivet 21 fremhæver den kompleksitet, som kendetegner mange organisationer med skift i arbejdsbetingelser og turbulente omgivelser. I disse organisationer kan det være svært for organisationsmedlemmerne at udvikle en fælles forståelse, og perspektivet kan sammenlignes med beslutningsteorien skraldespandsmodellen 22, hvor beslutninger opstår mere eller mindre tilfældigt i.f.t. løsninger, problemer og organisationsmedlemmer. Organisationskultur kan også anskues ud fra et organisationsteoretisk perspektiv og opdeles i rationalisme, funktionalisme og symbolisme 23. Rationalismen har sine rødder i en organisationsforståelse om, at kulturen er et middel til at opnå mål, mens funktionalismen opfatter organisationen som et kollektiv, der søger forståelse gennem varetagelse af nødvendige funktioner 24. Endelig har symbolismen den organisationsforståelse, at organisationen er et system, der udtrykker komplekse mønstre af symbolske handlinger 25. Organisationsteoretisk har rationalismen og funktionalismen altså sammenfald med de organisations teoretiske metaforer maskinen 26 og organismen 27, mens symbolismen har sammenfald med de postmoderne organisationsteorier 28. Det rationalistiske perspektiv beskriver typisk kulturen som en variabel, og kulturen er ofte synonym med værdibegrebet 29. Subkulturer opfattes som forhindringer for at nå de mål, organisationen har sat sig, og sammenhængen til maskinen er tydelig, idet perspektivet beskriver, at kulturen er et middel til at opnå effektivitet og performance. Funktionalismen er basseret på en naturlig organisationsforståelse, hvor organisationen opfattes som et kollektivt system. Perspektivet forholder sig til, hvilken funktion kulturen har i organisationen, hvordan den opstår, udvikler og ændrer sig. Den funktionalistiske tilgang gør det muligt at analysere kulturen vha. systematisering og kategorisering for dermed at kortlægge kulturen Kilde 5, Side Kilde 2, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 2, Side Kilde 2, Side Kilde 2, Side Kilde 5, Side Kilde 5, side 21 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 10

11 Symbolismen er mindre færdigudviklet og opfatter organisationen som menneskelige systemer. Kulturen skabes ud fra sociale forestillinger om, hvilken betydning den enkeltes handlinger har. Disse forestillinger bliver derfor symboler, som det enkelte organisationsmedlem navigerer ud fra i sit eget symbolske univers. I det symbolske perspektiv er organisationsmedlemmet ikke altid medlem af den samme gruppe, organisationsmedlemmet kan godt i én situation være med i én gruppe og i anden situation være medlem af en anden gruppe eller subkultur. Subkulturen er derfor også i symbolismen accepteret som noget organisationen indeholder 31. Som beskrevet i metodeafsnittet vil jeg benytte det funktionalistiske perspektiv i opgaven, da dette benytter kategorier, som det er muligt at sammenstille på tværs af de tre spejdergrupper. Det symbolske perspektiv, med sin beskrivelse af traditioner og ritualer, kunne være relevant at inddrage og det ville også være muligt at sammenstille de to perspektiver, da opgaven kun beskæftiger sig med en empirisk virkelighed 32. Dette er dog fravalgt, da symbolperspektivet beskriver, at organisationens kultur opstår gennem et netværk af individuelle sociale handlinger 33, og selvom dette stemmer godt overens med opgavens paradigmer, som beskrevet i metodeafsnittet, ville denne tilgang ikke sikre, at opgavens konklusioner let kunne overføres til andre organisationer indenfor KFUM-spejderne eller andre lignende organisationer. Derfor vil jeg i resten af dette teoriafsnit og i opgaven i øvrigt kun beskæftige mig med det funktionalistiske perspektiv. Edgar Schein er berømt for sine beskrivelser af organisationskultur, og i sin bog fra 1986 Organisationskultur og ledelse beskriver han den funktionalistiske kulturforståelse 34. Schein beskriver, at organisationskultur beskrives ud fra de funktioner, som kulturen har i organisationen. Kultur er først og fremmest konsensusskabende og samler organisationen. Dette har afgørende betydning for organisations evne til at overleve, men kulturen udvikles også, når den over tid ændrer sig i.f.t. ydre omstændigheder. I Scheins forståelse kan kulturen også forklare de mystiske og irrationelle ting, der foregår i organisationen, kulturen giver indsigt i irrationelle og tilsyneladende meningsløse ting i organisationen som har indflydelse på hvorfor mennesker tænker, føler og handler som de gør (Schein 1986) Kilde 5, Side Kilde 5, side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side 27 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 11

12 Udgangspunktet for det funktionalistiske perspektiv er, at sociale systemer varetager en række livsnødvendige funktioner for at overleve. Organisationens mange systemer og del-systemer kan forklares gennem de funktioner, som systemerne udfører, eksempelvis tilpasning og målopfyldelse. Det er funktionerne det er muligt at forsøge at forstå og analysere i en kulturanalyse. Schein beskriver tre analyseniveauer når organisationskulturen skal kortlægges disse er: Grundlæggende antagelser, værdier og artefakter 36. Mønstret af de grundlæggende antagelser er selve organisationskultures kerne, men kulturen analyseres ud fra de tre nævnte analyseniveauer. Artefakter defineres som kulturens mest synlige niveau og beskriver symptomer og manifestationer samt det fysiske og sociale niveau 37. Artefakterne skaber det umiddelbare indtryk af kulturen og kan føre til fordomme og stereotyper. Så når artefakter analyseres, danner de ofte en mangfoldig men også forvirrende overflade, hvorfor det er nødvendigt at benytte en vis systematik i undersøgelsen. Analyseniveauet værdier er kendetegnet ved flere organisationsmedlemmers opfattelse af, hvordan ting burde være i forhold til, hvordan de rent faktisk er 38. Værdier er også kendetegnet ved, at de kan diskuteres af organisationsmedlemmerne og dermed udvikles og afvikles. Værdiniveauet er derfor også et oplagt sted for lederen at sætte ind, hvis kulturen ønskes ændret, da organisationen ved at ændre sine værdier kan udvikle en ny kultur, eksempelvis fra kommunal forvaltning til borger service, hvor tolkningen af ordrene forvaltning og service har vidt forskellige tilgange til borgeren indbygget. I kortlægningen af værdier vil organisationsmedlemmerne derfor støde på både ønskværdige og uønskværdige værdier. En anden udfordring i udviklingen af værdier kan være, at nogle værdier måske modsiger hinanden. I begge tilfælde er det vigtigt at give plads til diskussionen, så organisationen ikke ender med et sæt skueværdier, som ikke er forankret hos det enkelte organisationsmedlem. Det sidste analyseniveau er de grundlæggende antagelser, som er det usynlige og implicitte for organisationsmedlemmerne. De grundlæggende antagelser styrer adfærden og fortæller medlemmerne af organisationen, hvordan de skal opfatte, føle og forholde sig til de ting, der sker i organisationen Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side 28 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 12

13 De tre analyseniveauer bliver ofte illustreret som et isbjerg, hvor artefakter og værdier er de niveauer, som ligger over vandoverfladen, og som er til at få øje på i sin umiddelbare analyse af organisationen, mens de grundlæggende antagelser ikke er umiddelbart tilgængelige, og ligger under vandoverfladen, men udgør dog en meget vigtig del af organisationskulturen. Fig. 2 Kulturniveauer. Egen tilvirkning med inspiration fra: Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg Side 29. Målet for en kulturanalyse er derfor at afdække det kulturelle paradigme, som er kulturens grundlæggende antagelser. Analyseniveauerne artefakter og værdier udtrykker begge de grundlæggende antagelser, men de grundlæggende antagelser skulle også gerne forklare artefaktog værdiniveauet 40. De grundlæggende antagelser er det som organisationsmedlemmerne tager for givet, men som det kan være svært at sætte ord på. Disse bliver dog mere klare, når de bliver set i sammenhæng med artefakter og værdier så giver de pludselig mening. På samme måde kan analyseniveauerne artefakter og værdier forekomme irrationelle og meningsløse, men iagttager man dem sammen med de grundlæggende antagelser, giver de mening. På den måde fungerer Scheins analyseniveauer ved først at analysere oppefra og ned og derefter nedefra og op. For at udarbejde en funktionel kulturanalyse er det nødvendigt benytte en vis grad af systematik, specielt hvis det, som i denne opgave, er ideen at benytte konklusionerne i andre organisationer end den, der er opgaves genstandsfelt. 40 Kilde 5, side 29 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 13

14 Opgavens teori for udarbejdelse af kulturanalyse Kultur i organisationer funktion eller symbol af Majken Schultz 41, (herefter benævnt KIO) beskriver en model til udarbejdelse af kulturanalyse tragtmodellen 42, som bruges til at ordne de mange data, der opstår i en kulturanalyse. Ideen med modellen er at analysere niveauerne artefakter og værdier ved at benytte en række funktionsområder, som sammenstilles med en række artefaktniveauer for på den måde at ordne data indenfor hvert enkelt funktionsområde. Dette danner baggrund for at finde kulturens grundlæggende antagelser og dermed kulturens paradigme. Modellen illustrerer også, hvordan kulturanalysen er en cirkulær proces, fordi start- og slutpunktet er artefakt- og værdiniveauet 43. Fig. 3 Tragten, en funktionalistisk analysemodel. Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg side 41. For at foretage en funktionel kulturanalyse, har Schein udarbejdet en række problemområder eller funktionsområder, som de også bliver benævnt. Funktionsområderne er grundlaget for organisationens overlevelses- og læringsproces samt for de områder, hvor kulturen er særlig synlig. Særligt vigtige er funktionsområderne mission og strategi, gruppegrænser og magt og status, da disse har direkte sammenhæng med organisationens overlevelsesevne Kilde 5 42 Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side 30 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 14

15 Der er fem områder indenfor ekstern tilpasning og seks funktionsområder indenfor intern tilpasning. Scheins eksterne funktionsområder 45 : Funktionsområde Mission og strategi Mål Midler Måling Korrektion Scheins interne funktionsområder 46 : Funktionsområde Fælles sprog Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse Magt og status Intimitet, venskab og kærlighed Belønning og straf Beskrivelse Opnåelse af fælles forståelse af kernemission, primære opgaver, manifeste og latente funktioner. Udvikling af enighed om mål afledt af kernemissionen. Udvikling af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønningssystemer. Udvikling af enighed om de kriterier der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen fuldfører sine mål, såsom informations- og kontrolsystemer. Enighed om velegnede afhjælpe strategier der skal bringes i anvendelse, hvis målet ikke nås. Fig. 4.: Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 38. Beskrivelse Hvis medlemmerne ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed. Et af de vigtigste kulturområder: enigheden om hvem der er inde og hvem der er ude, og ud fra hvilke kriterier man afgør medlemskab Enhver organisation må udarbejde sin hakkeorden og sine kriterier for opnåelse, vedligeholdelse og tab af magt: enighed på dette område er afgørende for medlemmernes evne til at styre aggressioner. Enhver organisation må udarbejde spilleregler for forholdet imellem ligestillede og om forholdet imellem de to køn for på denne måde at vise, hvordan åbenhed og intimitet skal håndteres i forbindelse med organisationens opgaver. Ideologi og religion Enhver gruppe må vide, hvad der er god og hvad der er dårlig adfærd; materielt såvel som status og magt; og hvad der straffes med inddragelse af belønning og i sidste instans udstødelse. Enhver organisation står ligesom ethvert samfund over for uforklarlige begivenheder, som skal tillægges en mening, hvis 45 Kilde 5, Side Kilde 5, Side 40 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 15

16 Funktionsområde Beskrivelse medlemmerne skal kunne reagere på dem og undgå den angst, der er forbundet med det uforudsigelige. Fig. 5.: Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 40. Funktionsområderne undersøges gennem interview med organisationsmedlemmerne. På trods af sammenhængen mellem analyseniveauerne og funktionsområderne er det vigtigt at træffe en række valg af funktionsområder til undersøgelsen 47. Jeg har derfor til denne opgave udvalgt de funktionsområder, benævnt nøglefunktionsområder 48, som bedst besvarer min problemformulering. De valgte nøglefunktionsområder er beskrevet i opgavens metodeafsnit. Svarene fra funktionsområderne er mange og kan føre til fordomme og stereotyper, hvis de ikke systematiseres. Derfor anvender jeg en række artefaktniveauer til at rubricere de mange data, hvilket også har den effekt, at detaljer ikke kommer til at fylde i analysen 49. Artefaktniveauer 50 : 1. Fysiske niveauer: o Arkitektur og designindretning o Kontoret o Udsmykning på gange og i mødelokaler o Påklædning o Tilstedeværelse 2. Sprog o Lyde og støj o Talemåder o Specielle udtryk o Slogans 3. Historier o Små historier fra det aktuelle hverdagsliv o Beretninger om kritiske hændelser o Fortællinger om de gode gamle dage 47 Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side 32 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 16

17 4. Teknologi o Materialer o Operationer o Viden 5. Synlige traditioner o Sociale traditioner o Ledelsestraditioner o Arbejdstraditioner Artefaktniveauerne beskriver, hvordan det ser ud til, at organisationsmedlemmerne gør, og kræver også egne observationer af handlingerne, der udføres. Med artefaktniveauerne forholder det sig på samme måde som ved funktionsområderne, der må træffe en række valg i analysen, og jeg har også her valgt nogle ud, som jeg mener, bedst besvarer min problemformulering. I opgavens metodeafsnit fremgår det, hvilke artefaktniveauer jeg benytter i mine kulturanalyser. Værdier, som er Scheins andet analyseniveau, hvor organisationsmedlemmer beskriver sig selv, indplaceres også i.f.t. artefaktniveauerne for også at sætte disse i system. Artefakt- og værdiniveauet samles derefter i et skema, som bruges til at forklare de øverste af Scheins analyseniveauer 51. Efter således at have fundet de ting frem i kulturen, som umiddelbart kan ses og høres, er det muligt at udlede det kulturelle paradigme, mønstret af grundliggende antagelser. Det som organisationsmedlemmerne rent faktisk gør 52. Her er det dog ikke muligt at benytte funktionsområderne, da de grundlæggende antagelser ikke er knyttet til disse. Schein har formuleret fem grundlæggende antagelser, som kulturens paradigmer dannes ud fra. Men da KIO beretter, at Schein ikke selv har benyttet de fem områder i en kulturanalyse, samt at KIO heller ikke beskriver en metode at arbejde med de fem områder på, er dette fravalgt 53. De grundlæggende antagelser findes derfor ved at analysere data fra analysen af artefakt- og værdiniveauet sammen med en række selvstændige spørgsmål og observationer, som er opstået i dataindsamlingsprocessen Kilde 5, side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, side 51 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 17

18 De selvstændige spørgsmål til de grundlæggende antagelser i denne opgave, har sit udgangspunkt i Scheins fem kulturparadigmer, men som det også beskrives i metodeafsnittet, har jeg tilstræbt at det er organisationens, spejdergruppernes, egne ord der benyttes. Dette betyder, at de fundne grundlæggende iagttagelser ikke vil kunne gøres generelle for alle spejdergrupper hos KFUM- Spejderne, hvilket heller ikke ville understøtte opgavens paradigme, som det er beskrevet i metodeafsnittet. Når de grundlæggende antagelser er fundet, er det muligt at finde ud af, om de har sammenhæng med hinanden og altså danner et kulturelt paradigme. Stærke kulturer vil have høj grad af sammenhæng i sit kulturelle paradigme, mens mindre stærke kulturer vil have mindre grad af sammenhæng mellem de grundlæggende antagelser 55. Om det er en stærk eller mindre stærk kultur er ikke så vigtigt for selve kulturanalysen. Vigtigt er det: Medmindre vi har ledt efter et mønster blandt de forskellige underliggende antagelser hos en gruppe og har forsøgt at identificere et paradigme, der bestemmer, hvordan gruppemedlemmerne opfatter, tænker, bedømmer og føler i forhold til situationer og relationer, kan vi ikke hævde, at vi har beskrevet eller forstået gruppens kultur (Schein 1986) 56 Når de grundlæggende antagelser, kulturens paradigme, er fundet, er det muligt efterfølgende at vende tilbage og forklare analyseniveauerne artefakter og værdier, som er lette at få øje på men ofte svære at forstå. Denne cirkulære proces med at forklare artefakter og værdier med de grundlæggende antagelser og grundlæggende antagelser med værdier og artefakter kan fortsætte, indtil der er opnået den forståelse af organisationskulturen, som det er ønskeligt 57 i den konkrete kontekst. Leavitt s organisationsmodel I 1962 præsenterede Harold J. Leavitt sin organisationsmodel første gang på et seminar og en konference i Pittsburg USA 58. Siden er modellen blevet brugt af mange ledere og studerende, som har haft behov for at beskrive organisationer og arbejdet med ændringer af disse. 55 Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 6, Side 5 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 18

19 I Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning 59 af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry (2002), herefter benævnt ATL, argumenterer forfatterne for det nødvendige i at puste nyt liv i den oprindelige model vi må kunne vende ham i luften og finde ud af, hvor langt indholdet stadig holder 60. Ønsket om at puste nyt liv i modellen skal også ses i lyset af, at forfatterne mener, modellen kan anvendes bredere, end den allerede bliver. Leavitts organisationsmodel opdeler organisationer i fire del-systemer og læner sig altså opad det systemiske, når han beskriver, at det ikke er muligt at ændre i et del-system, uden at det påvirker et andet. Eksempelvis er det ikke muligt at ændre i spejdergruppernes del systems struktur, uden at dette får indflydelse på del-systemets opgaver. Leavitt beskriver de fire del-systemer således 61 : - Opgaver Referere til organisationens eksistensgrundlag i form af produktion af varer, produkter og tjenesteydelser. - Aktører Her tænkes først og fremmest på de mennesker, der er i organisationen. - Teknologi Dette er eksempelvis alle de It-systemer, blanketter og metoder som organisationen har og benytter. - Struktur Den formelle stuktur, arbejdsdelingen, men også de kommunikationssystemer organisationen benytter sig af. Som det fremgår, arbejder Leavitt med meget brede beskrivelser af del-systemernes indhold, og derfor er det op til dem, der benytter organisationsmodellen, at lægge yderligere betydning i dem Kilde 6 60 Kilde 6, Side 3 61 Kilde 6, side 6 62 Kilde 6, Side 4 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 19

20 I denne opgave har jeg således tilføjet midler sammen med teknologi for at gøre dette delsystem lettere at forholde sig til under indsamlingen af empiri. Fig. 4 Leavitt s organisationsmodel. Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning, J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, Side 6 Som det fremgår af figur 4, har del-systemerne et indbyrdes afhængighedsforhold med hinanden, hvilket betyder, at det ikke er muligt at ændre i et system, uden at det har betydning for et andet. Modellen kan som beskrevet bruges til flere formål. Mest kendt er modellen nok som model indenfor organisationsændringer, men modellen kan også anvendes til at ordne data i en kompliceret virkelighed 63. Det sidste er den måde, jeg vil anvende modellen på i denne opgave. Jeg vil benytte modellen til at beskrive den nuværende organisation, hvorefter jeg vil bruge den til at beskrive den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan anvende, hvis de vil arbejde sammen om lederresurserne. Ideen med at benytte modellen i denne opgave er at introducere en fælles referenceramme for de tre spejdergrupper, når de skal beskrive den nuværende og den nye organisation. Jeg vil, efter at spejdergrupperne har udarbejdet deres beskrivelse, benytte modellen til at udføre en systematisk analyse af fællestræk og variationer i de forskellige organisationer 64, spejdergrupperne. Ovenstående beskriver modellens oprindelige udformning og anvendelsesområder, men forfatterne bag ALT introducerer også deres egen model kaldet Leavitt-Ry-modellen 65, hvor den anden del af denne opgaves problemformulering om kultur, inddrages i modellen. 63 Kilde 6, Side 7 64 Kilde 6, Side 7 65 Kilde 6, Side 5 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 20

21 Selvom denne model ikke er direkte anvendt i denne opgave, er den et meget oplagt bud på en model, der dækker hele opgaven, hvorfor den illustreres her. Fig. 5 - Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning, J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, Side 21 Som det fremgår, har forfatterne af ALT medtaget organisationskultur og beskriver kort, hvordan man ud fra modellen kan udføre en funktionel kulturanalyse. Derudover er det også let at genkende de andre nye del-systemer fra teoriafsnittet om kulturanalyse. Grunden til at modellen ikke er direkte anvendt i opgaven, skal ses i lyset af, at forfatterne af ALT kun beskriver kulturanalysedelen meget kort og uden noget bud på en konkret proces for dette. Der er også et overlap mellem Scheins funktionsområder og tre af del-systemerne, hvorfor det ville være problematisk at anvende modellen fra ALT som metamodel 66. Metode I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens metode. Som indledning vil jeg beskrive opgavens paradigme og undersøgelsesmetode, derefter hvordan opgavens empiri bliver indsamlet. 66 Kilde 6, Side 7 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 21

22 Opgaven tager udgangspunkt i det neopositivistisk paradigme 67, og da organisationen KFUM- Spejderne og jeg som udviklingskonsulent arbejder ud fra en systemisk og anerkendende tankegang, vil indsamlingen af empiri også have sammenhæng med det konstruktivistiske paradigme 68. Det systemiske perspektiv og den anerkendende tankegang har vi i KFUM-Spejdernes konsulentteam, i øvrigt i lighed med bl.a. konsulentteam hos Det Danske Spejderkorps, De Grønne pigespejdere og KFUM & K, valgt at benytte, da dette udgangspunkt bedst understøtter arbejdet med frivillige. Det, der kendetegner frivillige spejderledere er, at de selv har valgt at deltage i det frivillige arbejde og derfor ofte har en meget høj motivation og engagement. I arbejdet med de frivillige understøttes det systemiske ønske om selvskabelse og beskriver, at mennesker drives af indre styring 69. Den anerkendende tilgang, som har sammenhæng med det konstruktivistiske paradigme, er også et bevidst valg med dets fokus på, at organisationen udgøres af levende systemer med hver deres virkelighed, og at der altid er noget i en organisation, der fungerer 70. Det neopositivistiske paradigme er kendetegnet ved en erkendelse af, at sandhedens findes uanset vores erkendelse af den, men også at vi som mennesker ikke nødvendigvis kan finde den bl.a., fordi vi som mennesker alle har forskellige værdier og følelser. Der er derfor indenfor neopositivismen tale om begrænset realisme 71. Jeg vil forsøge at være så objektiv og neutral som muligt for at komme så tæt på sandheden som muligt. I lighed med det neopositivistiske paradigme vil jeg også forsøge at finde frem til et objektivt ideal 72, for at opgavens konklusioner kan benyttes af andre spejdergrupper, der ønsker at indgå samarbejde om lederresurserne. Det konstruktivistiske paradigme, der som beskrevet ikke kan undgå at påvirke indsamlingen af empiri, er kendetegnet ved, at der ikke findes en eksakt sandhed om virkeligheden. Virkeligheden er noget, mennesker konstruerer gennem fortolkning 73. Undersøgeren kan ikke undgå at påvirke og blive påvirket af at det undersøgte 74. Dette har også sammenhæng med min rolle som undersøger og konsulent i denne opgave, da jeg ikke kan undgå at påvirke med mine spørgsmål, og jeg selv kan ikke undgå at blive påvirket af spejdergrupperne, som er opgavens genstandsfelt. 67 Kilde 1, Side Kilde 1, Side Kilde 2, Side Kilde 4, Side Kilde 1, side Kilde 1, side Kilde 1, side Kilde 1, Side 57 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 22

23 Jeg mener dog, at de to paradigmer i opgaven, med det neopositivistiske som det dominerende, sikrer, at der i dataindsamlingen vil blive stillet forskellige spørgsmål og indkomme forskellige svar 75, hvilket sikrer, at målet om datavaliditet 76 bliver opfyldt. Dette sikrer også, at opgaven efterfølgende, som beskrevet, kan bruges af andre spejdergrupper eller organisationer som minder om KFUM-Spejderne. Jeg vil opbygge opgave som et casestudie, som med sit udgangspunkt i en konkret kontekst har det formål at bidrage med viden om mennesker og samfundet ved bl.a. at inddrage værdier, handling og praksis 77 fra den konkrete kontekst. Casestudiemetoden understøtter også ønsket om efterfølgende at kunne generalisere opgavens konklusioner 78. Casestudiet foregår indenfor rammerne af spejdergruppernes eget liv og kræver, at undersøgeren, jeg, kommer så tæt ind på livet af de tre spejdergrupper, som det er muligt 79. I projektet vil handlinger og værdier blive beskrevet ved hjælp af kulturanalyser, mens jeg via den kvantitative og kvalitative dataindsamling vil komme i tæt kontakt med spejdergrupperne. Casestudiemetoden og opgavens paradigmer understøtter også hinanden, idet analysen af magt og interesser tager udgangspunkt i en system/strukturanalyse 80, som i opgaven er Leavitts organisationsmodel 81. Empiri Selvom det er oplagt at benytte de samme spejdergrupper i denne opgave, som de der deltog i projektet i , har jeg fravalgt dette. Dette først og fremmest på grund af, at den ene spejdergruppe, som beskrevet, er under afvikling. Derfor har jeg udvalgt tre spejdergrupper i Munkebjerg distrikt, som bl.a. dækker Fredericia kommune. Spejdergrupperne er kort beskrevet her og vil blive yderligere beskrevet i opgavens kulturanalyser. De tre spejdergrupper er: Bülow gruppe, De Meza gruppe og Olaf Rye gruppe. Spejdergrupperne ligger inden for en radius af fem km. i Fredericia kommune. 75 Kilde 1, side Kilde 3, Side Kilde 1, side Kilde 1, side Kilde 1, side Kilde 1, side Kilde 6, side 6 82 Bilag 19 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 23

24 Bülow gruppe har 70 medlemmer, hvoraf de 13 er spejderledere. De Meza gruppe har 22 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere. Olaf Rye har 35 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere. Fig. 6. Kort over spejdergruppernes placering i Fredericia Kendetegnet for de tre spejdergrupper er, at de ligger fysisk tæt på hinanden, og at en af grupperne er mere resursestæk, end de to andre. Helt tilfældigt er valget af spejdergrupper dog ikke, idet jeg i efteråret 2010 var i dialog med en af spejdergrupperne, som oplevede udfordringer i.f.t. ledelse af spejdergruppen. I denne dialog indgik ideen om at benytte den resursestærke spejdergruppes ledelse i en mentorrelation. Derfor er tankesættet bag, samarbejde om lederresurser, ikke helt fremmed for de to af grupperne. Jeg vil dog ikke inddrage dialogen fra efteråret 2010 under indsamlingen af empiri til denne opgave. Det er de tre gruppeledere fra spejdergrupperne, der bidrager med deres viden om spejdergruppen, jeg vil dog opfordre de tre til at inddrage andre spejderledere fra spejdergruppen for på den måde at sikre et mere nuanceret bidrag. Jeg har dog fravalgt at insistere på, at flere bliver inddraget, da de menige spejderledere i forvejen lægger meget tid i spejdergruppen. Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 24

25 Udvælgelsen af gruppelederne som deltagere i fokusgruppeprocessen tager udgangspunkt i en analytisk selektion 83, idet gruppelederne har været ledere i spejdergrupperne i mange år og derfor kender kulturen og har indsigt i organisationsopbygningen. Derudover er de vant til at tegne spejdergruppen udadtil. Spejdergrupperne deltager under den forudsætning, at de skal forestille sig, hvordan det ville være, hvis de skulle samarbejde om lederresurserne. Dette fordi jeg har fundet de tre spejdergrupper, og idet de ikke selv har givet udtryk for, at de ønsker at samarbejde om lederresurserne. Spejdergrupperne har derfor ikke forpligtet sig til at gå videre i processen med samarbejde om lederresurserne. Indsamling af empiri Indsamlingen af empiri vil bestå af et kvantitativt spørgeskema samt en kvalitativ proces sammen med de tre spejdergrupper. Det kvantitative spørgeskema modtager spejdergrupperne i slutningen af september 2011 og vil indeholde spørgsmål til afdækning af kulturanalysens del om artefakter og grundlæggende antagelser. Den kvalitative del af empiriindsamlingen vil ske 6. oktober 2011 og have sammenhæng med en fokusgruppediskussion. Det kvalitative interview har en udforskende og søgende attitude 84, da formålet er på forholdsvis kort tid at få at adgang til deltagernes forståelse af emnet 85. Men da deltagerne ikke kun vil blive interviewet, men også blive sat til at løse opgaver alene, vil jeg i opgaven definere denne del af empiriindsamlingen som en fokusgruppeproces. I fokusgruppeprocessen vil bl.a. data til kulturanalysens del om værdier blive indsamlet, derudover vil de data, som skal bruges til analyse af anden del af problemformuleringen vedrørende nuværende og ny organisation, blive tilvejebragt i fokusgruppeprocessen. Indsamling og behandling af empiri i seks faser: 1. Rammebeskrivelse for opgavens kulturanalyser 2. Udvælgelse af funktionsområder og artefaktniveauer til beskrivelse af artefakter i kulturanalyserne 3. Udarbejdelse af spørgsmål til beskrivelse af grundlæggende antagelser i kulturanalyserne 4. Udarbejdelse af spørgeskema 83 Kilde 1, Side Kilde 1, side Kilde 1, side 200 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 25

26 5. Planlægning og afvikling af fokusgruppeprocessen 6. Sammenstilling af svar og værdier fra nøglefunktionsområderne med artefaktniveauerne 1. Rammebeskrivelse for opgavens kulturanalyser Kulturanalyserne vil blive udarbejdet efter det funktionelle princip 86, for at understøtte opgavens paradigme, neopositivismen 87. Dette skyldes, at det funktionalistiske princip benytter sig af funktionsområder og artefaktniveauer, som det er muligt at sammenstille på tværs af de tre spejdergrupper. Det symbolske princip 88 kunne også være relevant at inddrage, da spejdergrupperne i høj grad er præget af traditioner og symboler. Men da fortolkningen af kulturen ville blive meget subjektiv, understøtter det ikke det neopositivistiske paradigmes mål om at være så objektiv 89 som mulig. Tragtmodellen 90 som er beskrevet i opgavens teori del, vil jeg benytte til at udarbejde kulturanalyserne. For at udarbejde den funktionalistiske kulturanalyse vil artefakterne blive kortlagt ved at udvælge en række interne og eksterne funktionsområder 91. Nøglefunktionsområderne vil blive udvalgt ud fra opgavens problemformulering. På samme måde vil jeg vælge en række artefaktniveauer 92, som vil blive anvendt i udarbejdelsen af kulturanalyserne. Alle funktionsområder og artefaktniveauer er selvfølgelig relevante at undersøge, når der udarbejdes en kulturanalyse, men pladsen i opgaven og den tid, som de deltagende spejdergrupper kan stille til rådighed, har ført til udvælgelsen af et begrænset antal nøglefunktionsområder og artefaktniveauer. Det er også min vurdering at ved ikke at medtage alle funktionsområder og artefaktniveauer, bliver opgaven mere fokuseret omkring problemformuleringen. De værdier, som spejdergrupperne oplever som ønsket, vil også blive beskrevet sammen med eksempler på konkrete handlinger. Endelig vil de grundlæggende antagelser af hensyn til ønsket om sammenstilling tage udgangspunkt i fem spørgsmål, men mine egne observationer, der rækker ud over disse spørgsmål, vil også indgå. 86 Kilde 5, Side Kilde 1, side Kilde 5, Side Kilde 1, side Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side 32 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 26

27 2. Udvælgelse af funktionsområder og artefaktniveauer til beskrivelse af artefakter i kulturanalyserne Følgende interne og eksterne nøglefunktionsområder er udvalgt til opgavens kulturanalyser: Scheins eksterne funktionsområde 93 Mission og strategi er operationaliseret til to områder i opgavens kulturanalyser: mission og omverden derudover er midler udvalgt som eksternt nøgle funktionsområde. De interne nøglefunktionsområder i denne opgave er: Fælles sprog og begrebskategorier, gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse og magt og status Følgende artefaktniveauer er udvalgt til opgavens kulturanalyser 94 : o Fysisk udtryk Arkitektur Udsmykning o Tilstedeværelse o Historier Små historier fra det aktuelle hverdagsliv Beretning om kritiske hændelser Fortællinger om de gode gamle dage o Synlige traditioner Sociale traditioner Ledelsestraditioner Arbejdstraditioner 3. Udarbejdelse af spørgsmål til beskrivelse af grundlæggende antagelser i kulturanalyserne For at finde frem til de grundlæggende antagelse, vil jeg som beskrevet benytte fem spørgsmål. Spørgsmålene er udarbejdet med inspiration fra Scheins fem grundlæggende antagelser, som kulturparadigmer dannes ud fra, men jeg har, som KIO beskriver, tilstræbt at benytte organisationens egen ord. Formålet med at benytte de samme spørgsmål til alle spejdergrupperne er at tilgodese opgavens ønske om at sammenstille de indsamlede data på tværs af de tre spejdergrupper. 95 Dog vil jeg også benytte min egne observationer som bidrag til de grundlæggende antagelser. 93 Kilde 5, Side Kilde 5, Side Kilde 5, Side 35 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 27

28 De fem spørgsmål er: Er I mest en stor samlet familie, eller er det spejderidéen, der samler jer? Er traditioner vigtigere end udvikling (hvis det virker, skal man ikke lave det om )? Hvordan oplever I tilhørsforholdet til organisationen KFUM-Spejderne i Danmark Hvad er spejdergruppens vigtigste resurse; lederne, børnene, eller noget helt andet? Er I den bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet? Hvorfor/hvorfor ikke? 4. Udarbejdelse af spørgeskema Efter valg af nøglefunktionsområder, artefaktniveauer og spørgsmål om grundlæggende antagelser vil jeg udarbejde et spørgeskema, som sendes til spejdergrupperne, som herefter har 10 dage til at besvare det. Spørgeskemaet 96 har 25 spørgsmål (1-25), som tager udgangspunkt i nøglefunktionsområderne. Der er tre til frem spørgsmål til hvert nøglefunktionsområde. Nogle spørgsmål har en række underspørgsmål, som deltagerne i undersøgelsen ikke skal besvare systematisk. Underspørgsmålene er medtaget med det formål at skabe dialog med den, der svarer på spørgeskemaet for på den måde at få dybere indsigt i spejdergruppens kultur. Spørgeskemaets 97 sidste fem spørgsmål (A-E) vedrører de grundlæggende antagelser. 5. Planlægning og afvikling af fokusgruppeprocessen Planlægningen af fokusgruppeprocessen starter med at der i midten af september 2011 bliver indgået aftale med de tre spejdergrupper om, hvor og hvornår fokusgruppeprocessen kan foregå. Dagen bliver d. 6. oktober 2011, og stedet bliver i en af spejdergruppernes spejderhytter. Der er afsat tre timer en aften til fokusgruppeprocessen, og den vil blive indledt med en præsentation af undertegnede og deltagerne, velkomst og en kort præsentation af opgaven 98, samt dennes problemformulering. Herefter vil programmet 99 for aftenen blive fordelt mellem følgende emner: Kvalificering af spørgeskema Jeg antager, at nogle svar i spørgeskemaet kræver en uddybning, hvorfor dette er den naturlige start. 96 Bilag 1 97 Bilag 1 98 Bilag Bilag 23 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 28

29 Udarbejdelse af værdier For at færdiggøre kulturanalysen skal værdiniveauet afdækkes. Dette sker ved at deltagerne i fokusgruppeprocessen, hver for sig bliver bedt om at finde værdier, som kendetegner den måde, de er spejdergruppe på. Når de har brainstormet på værdier, vil jeg bede dem vælge de tre vigtigste værdier. Disse skal beskrives med konkrete handlinger, når vi i spejdergruppen er troværdige, betyder det at.. Under brainstormingen vil gruppelederne skrive værdier på post-it sedler, mens de konkrete handlinger vil blive beskrevet på nogle fortrykte arbejdsark 100. Beskrivelse af nuværende og fremtidig organisation Leavitts organisationsmodel, som er beskrevet i opgavens teoriafsnit, vil blive benyttet som udgangspunkt for beskrivelsen af den nuværende og fremtidige organisation. Gruppelederne vil få en overordnet indføring i modellens fire delsystemer, men jeg vil ikke bruge tid på at sikre, at de får et indgående kendskab til modellen, da de ikke behøver at kende modellen for at kunne levere det nødvendige bidrag til opgaven. Denne del af processen har tre dele. Udgangspunktet for alle tre dele er nogle arbejdsark 101 jeg har udarbejdet, hvor de fire del-systemer fra Leavitts organisationsmodel er illustreret. I første del vil gruppelederne sidde hver for sig og beskrive deres egen organisation. I anden del vil de, hver for sig beskrive den fremtidige organisation, hvis de skulle samarbejde om lederresurserne. Den sidste del er en dialog, hvor de tre gruppeledere i fællesskab ud fra deres egne beskrivelser af den fremtidige organisation udarbejder et fælles billede af den fremtidige organisation. Formålet med den sidste del er også at opsamle fordele, opmærksomhedspunkter og udfordringer, som de tre gruppeledere finder i en fremtidig organisation, hvor de arbejder sammen om lederresurserne. I fokusgruppeprocessen vil jeg agere moderator og således guide deltagerne gennem programmet. Emneguiden indeholder overordnede og brede spørgsmål, som deltagerne skal besvare hver sig eller sammen. Der vil således være en forholdsvis løs strukturering for at appellere til konversation og spontanitet Bilag Bilag 26, Kilde 1, Side 203 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 29

30 Som beskrevet vil deltagerne i fokusgruppeprocessen udfylde nogle arbejdsark. Disse vil jeg efterfølgende skrive rent, så de kan medtages som bilag. I denne renskrivning vil jeg selvfølgelig kun tilpasse indholdet i det udarbejdede, hvis det kan skabe en bedre forståelse for læseren af opgaven. 6. Sammenstilling af svar indenfor nøglefunktionsområderne med artefaktniveauerne Som beskrevet i opgavens teoriafsnit bruges Tragtmodellen 103 til at ordne artefakter og værdier indenfor de valgte nøglefunktionsområder. Sammenstillingen vil derfor ske ved at svarene fra spørgeskemaets nøglefunktionsområder ordnes indenfor de valgte artefaktniveauer. På samme måde vil værdierne fra fokusgruppeprocessen blive indplaceret i nøglefunktionsområderne. Sammenstillingsskemaet 104 vil herefter være udgangspunkt for artefakt- og værdiniveauet i opgavens kulturanalyse af de tre spejdergrupper. Observationer og evaluering af fokusgruppeprocessen Under afviklingen af fokusgruppeprocessen tog jeg noter og observerede. Alle disse noter er samlet i bilag 18. I det følgende vil jeg gennemgå de vigtigste observationer og evaluere processen i øvrigt. Den ene af de tre deltagere i processen var lidt forsinket, men da han var ankommet startede processen som planlangt. Det første emne var kvalificering af nogle spørgsmål fra spørgeskemaet. Jeg havde som forberedelse læst alle svarene og markeret der, hvor jeg gerne ville have uddybet svaret. Der var omkring tre spørgsmål til hver deltager. De andre deltagere blandede sig ikke, hvilket jeg ikke havde udelukket, at de kunne. I slutningen af dette emne stillede jeg er et par spørgsmål, de alle kunne byde ind på. Her blev det slået fast, at man godt måtte være uenig med gruppelederen i spejdergruppen, og at nye spejderledere i spejdergrupperne godt måtte blande sig. Strukturen er ret flad, hvilket er en lille smule overraskende. Jeg spurgte også ind til spørgsmålet om de grundlæggende antagelser om, hvem der er den bedste spejdergruppe i Fredericia. Her var de alle meget ærlige og erkendte, at det ikke var for at underlægge sig nogen, at de to af grupperne havde erkendt, at de ikke var den bedste. Det var simpelthen sådan det var, berettede de. 103 Kilde 5, Side Bilag 5, 6, 7 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 30

31 Herefter satte jeg deltagerne i gang med værdiprocessen. De havde alle meget let ved at forstå, hvad de skulle, og var alle bekendte med at finde og beskrive værdier. Da de ikke havde været meget i dialog, sluttede jeg dette emne af med, at de kunne fortælle lidt om, hvilke værdier de havde fundet frem til. Dette åbnede lidt mere op for de ellers lidt generte gruppeledere, hvilket også var tanken. Da vi startede processen med organisationsbeskrivelserne, var vi i god tid, da der ikke havde været nogen forståelsesmæssige problemer. Derfor væltede det heller ikke programmet, at den ene gruppeleder måtte køre i 25 min. Jeg fortsatte blot programmet som planlagt, og da han kom tilbage, var vi nået dertil, hvor de tre gruppeledere skulle i dialog om den fremtidige organisering. Jeg forklarede ham, at jeg ville sende det ark, han ikke havde lavet, til ham på mail, så han kunne lave det efterfølgende. Herefter gik vi i gang med den fælles beskrivelse af den fremtidige organisering. De var meget engagerede og positive overfor idéen, og de kom også frem til en organisering, som vil blive analyseret i analyseafsnittet. Herefter var aftenen slut, selvom gruppelederne kunne have snakket flere timer endnu. De var meget åbne og engagererede hele aftenen, og programmet, jeg havde forberedt, gav god mening, så der var kun den lille beskrevne justering. Analyse I opgavens analyse afsnit vil jeg besvare opgavens to delspørgsmål fra problemformuleringen. Først i afsnittet vil der være en kulturanalyse af hver af de tre spejdergrupper. I delkonklusionen på kulturanalyserne vil der være en opsamling, en vurdering og en analyse af opgavens delspørgsmål om kultur. I anden del af analyseafsnittet vil jeg fokusere på problemformuleringens spørgsmål om organisationsstruktur. I denne del vil jeg først beskrive spejdergruppernes nuværende organisation, hvorefter de enkelte spejdergruppers forslag til en fremtidig organisering vil blive beskrevet. Til sidst, inden delkonklusionen på denne del, vil det forslag til en fremtidig organisation, som de tre spejdergrupper udarbejdede i fællesskab, blive beskrevet. Kulturanalyse Som beskrevet indeholder første del af analyseafsnittet en analyse af opgavens delspørgsmål: Hvordan er kulturen i de tre spejdergrupper i dag, og hvilke udfordringer giver det, hvis de skal indgå i samarbejde med de andre spejdergrupper, som er opgavens genstandsfelt? Spørgsmålet vil jeg besvare gennem kulturanalyser af de tre spejdergrupper. Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 31

32 Kulturanalysen tager udgangspunkt i bilag 5, 6 og 7, hvor svarerne fra spørgeskemaet er indsat under nøglefunktionsområderne hvor de vil blive sammenstillet med artefaktniveauerne. Værdierne er ligeledes indsat under nøglefunktionsområderne og vil også indgå i analysen som det er beskrevet i opgavens metodeafsnit. Kulturanalyse Bülow gruppe Artefaktniveauet fysisk udtryk 105 beskriver, at Bülow gruppe lejer sig ind i spejderhytten, hvor de ugentlige spejdermøder foregår. Ejeren af hytten er en selvejende institution, hvis formål det er at stille lokaler til rådighed for Bülow gruppe. Denne konstruktion, hvor en spejdergruppe lejer sig ind i en hytte, hvis formål det er at stille lokaler til rådighed for selvsamme spejdergruppe, viser, at gruppen har sat sig ind lovgivningen for derigennem at sikre spejdergruppens økonomi. Indenfor artefaktniveauet historier 106 beskrives det, at spejdergruppen har flere traditioner nogle ældre end andre. Ideen med traditionerne er at skabe fællesskab og at give historien videre 107. Spejderlederne kan godt opleve at have et indforstået sprog, hvilket kan skyldes at flere af spejderledere i spejdergruppen har været med længe. Der er en tilgang af spejderledere, som kommer af sig selv, og spejdergruppen mener, det er let at komme ind i lederfælleskabet. De nye spejderledere skal ikke arbejde sig op gennem hierarkiet men har umiddelbart lov til at sige og mene ligeså meget, som de mere erfarne spejderledere. Spejdergruppen har prøvet at måtte afskedige en spejderleder, som ikke opførte sig ansvarligt overfor børnene, og som også havde det svært med de andre spejderledere. Når der fra tid til anden er behov for at nogen skærer igennem og sætter retning, er det som oftest gruppelederen, der, som beskrevet i organisationsafsnittet, tilhører den daglige ledelse, men det kan også være andre der gør det. Under artefaktniveauet synlige traditioner 108 fremgår det, at spejdergruppen ikke har en nedskrevet mission, de er dog i gang med at redefinere sig selv og skabe et fælles billede af det at være i spejdergruppen. De mener, en mission kan hjælpe spejdergruppens ledere til at få større bevidsthed om spejderarbejdet 109. Spejdergruppen har flere kontaktflader udadtil. Samarbejdspartnerne er eksempelvis DDS nabogruppen 110, Dansk Røde Kors og nabogrupperne i øvrigt. 105 Bilag Bilag bilag Bilag Bilag Det Danske Spejderkorps, det andet store spejderkorps i Danmark blå spejdere. Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 32

33 Kontakten til samarbejdsparterne varetages af forskellige personer i gruppen, hvilket tegner et billede af, at der i spejdergruppen sker en delegering af arbejdsopgaver. Derudover opstår der under sociale traditioner 111 et billede af en spejdergruppe, der har organiseret arbejdet omkring hvem i spejdergruppen, der har hvilke opgaver. Dette sker på et årligt planlægningsmøde, hvilket understøttes af en tilgang på tre spejderledere i det sidste år og at otte spejderledere der har skiftet funktion i spejdergruppen. Der er altså i denne spejdergruppe mulighed for at skifte funktion og få nye udfordringer. Spejdergruppen benytter sig også af at belønne spejderlederne, dette sker for det meste gennem forskellige arrangementer af udfordrende eller social karakter. Derudover arbejdes der også bevidst med at anerkende indsatsen, som spejderlederne yder. Det meste af den interne koordinering foretages på de månedlige ledermøder og mellem møderne kan kommunikationen klares via SMS og mail. Spejdergruppen kender til konflikter. Nogle gamle konflikter får lov at ligge, andre konflikter forsøger spejdergruppen at løse. Gruppelederen, må de menige spejderledere gerne være uenige med, idet spejdergruppen oplever at have en flad struktur. Værdien indenfor nøglefunktionsområdet mission 112 er kvalitet/ordenlighed og forklares med, at der skal være styr på eksempelvis fysiske rammer og økonomi, så spejderlederne kan koncentrere sig om arbejdet med børnene. En anden konkret handling til denne værdi er processen, hvor spejdergruppen er i gang med at redefinere sig selv 113. Under det andet eksterne nøglefunktionsområde omverden 114 optræder værdien åbenhed. Dette gælder åbenhed mod samarbejdspartnere og mod medlemmers forældre, hvor spejdergruppen skal kunne forklare, hvem den er. Mangfoldighed 115 er værdien, der beskrives under nøglefunktionsområdet Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse 116. Mangfoldighed udtrykkes som evnen til at rumme de mange forskellige personer, der er i spejdergruppen. Et andet område, hvor værdien mangfoldighed er i brug, er under ledermøder, hvor alle skal inddrages 117. De grundlæggende antagelser i spejdergruppen er, at det er spejderideen og ønsket om godt spejderarbejde 118, der samler spejdergruppen. Spejdergruppen forsøger også at ballancere udvikling og tradition, så ikke det ene eller det andet tager overhånd. En anden grundlæggende antagelser er, at det er spejderlederne, der er spejdergruppens vigtigste resurser. 111 Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 2 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 33

34 På spørgsmålet om spejdergruppen er den bedste i Fredericia området 119, svares lidt ydmygt kommer det ikke an på hvem man spørger men senere i svaret står, at det er Bülow, hvis man spørger dem. I flere af de grundlæggende antagelser beskrives spejderlederen, hvorfor det kulturelle paradigme udtrykkes som spejderledere er den vigtigste resurse. Som sammenfatning på kulturanalysen af Bülow gruppe fremgår det, at artefakter, værdier og grundlæggende antagelser forklarer hinanden, som det beskrives i teoriafsnittet. Eksempelvis kan den grundlæggende antagelse om, at lederne er den vigtigste resurse, forklares med værdien mangfoldighed og sammenstillingen af artefaktniveauet synlige traditioner med nøglefunktionsområdet midler, hvor det som beskrevet fremgår, at spejdergruppen anerkender og belønner spejderledernes indsats 120. Sammenstillingen af nøglefunktionsområdet fælles sprog og begrebs kategorier med artefaktniveauet historier, hvor det beskrives, at spejdergruppen har flere traditioner, bekræfter også den grundlæggende antagelse om, at spejdergruppen forsøger at ballancere udvikling og traditioner, hvilket støttes af værdien kvalitet og ordenlighed, hvor det beskrives, at spejdergruppen forsøger nye ting 121. Kulturanalyse Olaf Rye gruppe Spejdergruppen har eget spejderhus, der også er en selvejende institution. Dette beskrives under artefaktniveauet fysiske udtryk 122. Som det er allerede er beskrevet, stiller dette spejdergruppen godt rent økonomisk og tegner et billede af en spejdergruppe, der har sat sig ind i lovgivningen. Spejdergruppen lejrer også hytten ud til en anden forening, hvilket også genererer indtægter. Indenfor artefaktniveauet historier 123 beskrives det, at spejdergruppen ikke oplever at have et indforstået sprog. Den nyeste spejderleder blev hvervet af en af de andre spejderledere i spejdergruppen, og hun indgår i lederfællesskabet og har lov at sige og mene ligeså meget, som de andre spejderledere. Spejdergruppen arbejder ikke med begrebet høj og lav status. Lykkes det ikke, det en spejderleder melder sig til at stå for, er det ikke så godt, men har man omvendt gjort sit bedste, er det godt nok. I spejdergruppen har de endnu ikke oplevet at måtte fyre en spejderleder, og når det kommer til behovet for at nogen skærer igennem fra tid til anden, er dette ikke noget, der sker her. I en lille gruppe som vores er det ikke nødvendigt,.da vi er afhængige af at være enige Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 3 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 34

35 Indenfor det næste artefaktniveau synlige traditioner 125 fremgår det, at gruppen ingen mission har, og at spejdergruppen oplever at det ikke ville have den store værdi at have en, da gruppen er så lille. Spejdergruppens samarbejdspartenere er samrådet 126, kirken og den forening, de lejer deres spejderhytte ud til. Den tætteste samarbejdspartner er dog distriktet, der som beskrevet i organisationsafsnittet er en samling af spejdergrupper i et afgrænset område. At spejdergruppen anser distriktet som sin tætteste samarbejdspartner skal nok findes i, at børn og voksne på denne måde får et større fællesskab end den forholdsvis lille spejdergruppe ellers ville have. Kontakten til samarbejdsparterne varetages af forskellige personer, hvilket er et udtryk for uddelegering og arbejdsdeling. Når spejdergruppen skal fordele de forskellige roller, giver det mere eller mindre sig selv, da der kun er fire spejderledere til at indtage rollerne. Dette er også forklaringen på, at kun en spejderleder har skiftet funktion indenfor det sidste år. Belønning er ikke noget spejdergruppen arbejder meget med. Det er muligt at blive omtalt i gruppens blad og ellers kan spejderlederne komme på alle de kurser, de har lyst til. Dog får spejderlederne en julegave hvert år. Spejdergruppen oplever ikke at have traditioner, hvilket, efter min vurdering, er bemærkelsesværdigt, da spejdergrupper generelt betragtet normalt har årlige eller tilbagevendende traditioner. Ledergruppen holder et kort ledermøde efter de ugentlige spejdermøder, derudover mødes de hver tredje måned til et længere møde. Da de fleste aftaler indgås på de ugentlige møder benyttes SMS og mail kun i mindre grad mellem møderne. Sidst spejdergruppen fik en ny spejderleder var for to år siden. Når en ny spejderleder skal integreres i ledergruppen, kommer det an på, hvem og hvordan man er, i.f.t. hvor let det er at indgå i lederfællesskabet. I spejdergruppen er der en regel om, at uenigheder ikke løses, mens der er børn tilstede, men koger det over 127, mens børnene er der, prioriteres det, at børnene oplever at konflikten løses. Derudover oplever spejdergruppen, at konflikter godt kan skabe synergi. Når det kommer til, hvordan spejdergruppen tager beslutninger, er dette et fællesskab, det er ikke ledelsen, der bestemmer. Dette understøttes også af, at de menige spejderledere meget gerne må være uenige med gruppelederen. 125 Bilag I Samrådet mødes alle idebasseret børne- og ungdomsorganisationer i kommunen. Samrådet er det organ som kommunens børne- og kulturudvalg kommunikere med om relevante emner i.f.t. kommunal tilskud, regler osv. I nogle kommuner har samrådet også selvstændige børnearrangementer. Dette er tilfældet i Fredericia kommune. 127 Bilag 6 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 35

36 Værdien åbenhed optræder indenfor nøglefunktionsområdet midler 128 og handler for spejdergruppen om, at det skal være muligt at drøfte alle ting i åbenhed, og at der ikke må være skjulte dagsordner. Tillidsvækkende som værdi optræder under nøglefunktionsområdet fælles sprog og begrebskategorier 129 og beskriver, at der skal være sammenhæng mellem den måde det udtrykkes at spejderarbejdet angribes på, og den måde det reelt bliver udført på. Under nøglefunktionsområdet gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse 130 er værdien korrekt selvopfattelse og handler om, at spejderlederne skal kende hinandens styrker og svagheder. De grundlæggende antagelser i spejdergruppen beretter, at det er flere forskellige ting, der driver den enkelte spejderleder, men at det er spejderideen, der samler dem 131. Lederne, samt de unge spejdere, der tager på kursus og kommer tilbage med nye ideer, er de vigtigste resurser for spejdergruppen 132. Dette tilhører også de grundlæggende antagelser. Spejdergruppen mener ikke, den er den bedste i Fredericiaområdet. Det er bredden i arbejdet og antallet af ledere for lille til, hvorfor der er fagområder, som mangler helt 133. Den mest dominerende grundlæggende antagelse er, at det er en lille spejdergruppe 134, hvorfor dette udtrykker det kulturelle paradigme. I sammenfatningen af kulturanalysen fremgår det, at den grundlæggende antagelse det er en lille spejdergruppe 135 understøttes af værdien under nøglefunktionsområdet gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse, korrekt selvopfattelse, er værdien som for spejdergruppen handler om at kende hinandens styrker og svagheder 136. Den grundlæggende antagelse om at være lille forklares også gennem sammenstillingen af artefaktniveauet synlige traditioner og nøglefunktionsområdet mission, hvor spejdergruppen ikke mener, det er nødvendigt med en mission, når spejdergruppen er så lille 137. Sammenstillingen af artefaktniveauet historier med nøglefunktionsområdet magt og status beretter, at der er behov for, at alle er enige. Dette forklares også af værdien åbenhed, som spejdergruppen beskriver som, at alle ting kan drøftes, og at der ikke er nogen skjulte dagsordner Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 3, 6 & Bilag 3, 6 & Bilag Bilag Bilag 6 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 36

37 At være enige understøttes også af den grundlæggende antagelse om, at spejderlederne har forskellige årsager til at være i spejdergruppen, hvorfor det er vigtigt, at alle høres for at sikre motivationen, hvilket igen fører til det kulturelle paradigme om at være en lille spejdergruppe. Kulturanalyse De Meza gruppe Artefaktniveauet fysisk udtryk 139 beretter, at spejdergruppen har sin egen spejderhytte, som dog er mere eller mindre forladt, da den er meget misvedligeholdt, i stedet har spejdergruppen lejet sig ind i KFUK s 140 spejderhytte. Spejdergruppen har ingen plan om at istandsætte den gamle spejderhytte, også selvom den lejes ud til nogle sportsfiskere. Under artefaktniveauet historier 141 fremgår det, at spejdergruppen ikke belønner sine spejderledere. De kan dog komme på alle de kurser, de ønsker, men det er der ikke mange, der gør, da de ikke oplever at have tid til det. Spejderlederne er alle ældre og har ikke behov for øget social status. Alle er ens. Spejdergruppen mener ikke, den har traditioner, for traditioner er noget, som har en direkte sammenhæng med spejderarbejdet. De har tilbagevendende arrangementer såsom: fastelavn, Sct. Hans og julekomsammen 142. Spejderlederne er alle ældre personer og har fået at vide, at de kan virke utilnærmelige, da de ofte ikke har behov for at snakke sammen for at være sikre på, de er enige. Den nyeste spejderleder, de har, kom udefra og meldte sig selv. Han har, uden tvivl, fået lov at mene og sige ligeså meget, som de andre spejderledere. Spejdergruppen har ingen mission og er heller ikke overbevist om, at en mission ville gøre en forskel, slet ikke hvis den bliver vigtigere end arbejdet med børnene 143. Dette fremgår af artefaktniveauet synlige traditioner 144. Det fremgår også, at den vigtigste samarbejdspartner udenfor spejdergruppen er ledernes arbejdspladser. Dette giver ikke umiddelbart mening, hvorfor jeg spurgte ind til det under fokusgruppeinterviewet. Her var forklaringen, at mange af spejderlederne henter materialer og andet på deres arbejdspladser, som bliver brugt i arbejdet med børnene 145. Spejdergruppen har dog også andre eksterne samarbejdsparter, samrådet, distriktet og korpset Bilag I maj 2003 Ændrede KFUK-spejderne navn til De Grønne Pigespejdere. 141 Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Slang for hoved organisationen KFUM-spejderne i Danmark og underforstået topledelsen Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 37

38 I spejdergruppen er det forskellige personer, der varetager kontakten til de forskellige samarbejdspartnere, hvorfor der sker en grad af uddelegering af arbejdsopgaver. En spejderleder har skiftet rolle indenfor det sidste år, og det volder ikke store problemer, når spejdergruppen skal fordele rollerne mellem sig. De er så få, at det ofte giver sig selv, men samtidig er det også muligt at indtage de roller, man har lyst til. Ledergruppen holder ledermøde hver 6. uge eller efter behov, de er jo så få 147. Koordineringen sker på ledermøderne, hvor alle opgaver får en ansvarlig person tilknyttet, derudover kommunikeres der mellem møderne på mail og SMS. Det er let at komme ind i lederfællesskabet, men har en ny spejderleder holdninger, der går i mod de andre spejderlederes holdninger, er det sket, at den nye spejderleder er stoppet igen. Ud fra dette sammensatte svar, er det min vurdering, at det er let at blive en del af lederfælleskabet, såfremt holdningerne mellem den nye og de gamle spejderledere let kan forenes. Spejdergruppen har en gang måtte afskedige en spejderleder, da denne ikke kunne enes med de andre spejderledere. Uenigheder løses som regel ved at ledergruppen taler sammen, og det er normalt nok til at løse konflikter. Formelt er det de tegningsberettigede, der tegner spejdergruppen, men i det daglige sker ledelsen meget uformelt, og alle deltager i beslutningsprocessen. Der er ingen uformel leder i spejdergruppen, og de menige spejderledere må gerne være uenige med gruppelederen. At alle deltager i beslutningsprocessen understøttes også af, at der ikke er behov for, at der fra tid til anden er nogen, der skærer igennem. Spejdergruppen har en meget flad struktur, og det er ikke muligt at tilkæmpe sig højere social status. Indenfor nøglefunktionsområdet midler 148 optræder værdien udvikling, som beskrives med det at arbejde med udvikling både fagligt og socialt af alle i spejdergruppen. For alle er værdien, der er beskrevet under nøglefunktionsområdet gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse 149. Værdien beskriver, at alle børn og voksne kan indgå i gruppen, og at alle har ret til hjælp enhver form for hjælp er ligeværdig 150. Indenfor samme nøglefunktionsområde er værdien samarbejde beskrevet som, at alle trækker i samme retning, og at der ikke må opstå kliker 151. Under de grundlæggende antagelser beskrives det, at spejderideen samler spejderlederne. En anden grundlæggende antagelse er, at tradition ikke er vigtigere end udvikling. 147 Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 7 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 38

39 Den vigtigste resurse for spejdergruppen er børnene og de er ikke den bedste i Fredericiaområdet pga. ledermangel. Spejdergruppen har ikke mange børn, og har svært ved at få aktiveret forældrene til at tage et ansvar. I De Meza vurderer jeg, at der, udover de beskrevne grundliggende antagelser, findes en grundlæggende antagelse, der kan rummes i svaret på spørgeskemaets spørgsmål nr. 12 alle er ens 152. Min vurdering har afsæt i, at dette tema går igen i mange af de andre svar, hvor der beskrives en inkluderende beslutningsproces, og at alle kan komme til orde. Min vurdering er derfor, at det kulturelle paradigme kan rummes i denne antagelse alle er ens 153. Den grundlæggende antagelse at traditioner ikke er vigtigere end udvikling, understøttes af værdien udvikling, som er beskrevet under nøglefunktionsområdet midler, og forklares også af sammenstillingen af artefaktniveauet historier med nøglefunktionsområdet fælles sprog og begrebs kategorier, hvor det beskrives, at spejdergruppen ikke har traditioner, men en række aktiviteter der har et socialt formål 154. I sammenstillingen af artefaktniveauet synlige traditioner med nøglefunktionsområdet mission fremgår det, at en mission ikke må tage fokus fra arbejdet med børnene. Dette understøttes også af værdien for alle, som optræder under nøglefunktionsområdet gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse, hvor værdien beskrives som, at der skal være plads til alle slags børn. At børnene er i fokus, understøttes også af den grundlæggende antagelse uden børn ingen spejdergruppe 155. Delkonklusion kulturanalyser Efter at have præsenteret kulturanalyser af de tre spejdergrupper, hvoraf deres kulturelle paradigme fremgår, og hvor det er beskrevet, hvordan grundlæggende antagelser forklarer værdier og artefakter, samt at artefakter og værdier forklarer de grundlæggende antagelser i spejdergrupperne. Vil jeg med baggrund i dette afslutte de enkelte kulturanlyser med den konklusion, at jeg, som Schein beskriver, har ledt efter et mønster blandt grundlæggende antagelser, identificeret et kulturelt paradigme og derfor forsøgt at forstå spejdergruppernes kultur 156. I delkonklusionen på kulturanalyserne vil jeg sammenstille de tre kulturanalyser, komme med vurderinger og give anbefalinger i.f.t. problemformuleringens spørgsmål om, hvordan kulturen kan blive en udfordring, hvis spejdergrupperne vil samarbejde om lederresurserne. 152 Bilag Bilag Bilag Bilag Kilde 5, side 35 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 39

40 De tre spejdergrupper har alle en spejderhytte, hvilket fremgår under nøglefunktionsområdet midler 157. To af spejdergrupperne har deres hytte i en selvejende institution og har lidt udlejning, som hjælper økonomisk til driften af spejdergruppen. Den sidste spejdergruppe har dog forladt sin hytte og er mere eller mindre flyttet ind i en anden, som de lejer. Det er derfor min vurdering, at alle spejdergrupperne har styr på deres fysiske rammer, det kan dog godt på sigt blive en udfordring for De Meza, at deres hytte forfalder og måske kommer til at belaste denne spejdergruppes økonomi. Det er kun spejdergruppen Bülow, der beskriver, at de har traditioner under nøglefunktionsområdet fælles sprog og begrebskategorier 158. De Meza beskriver, at de tilbagevendende arrangementer, de har, ikke betegnes traditioner, da de ikke har en direkte sammenhæng til spejderideen. Den sidste spejdergruppe Olaf Rye mener slet ikke, de har traditioner. Det er derfor min vurdering, at der indenfor dette område er forskelle i kulturen, hvorfor spejdergrupperne altså må i dialog på dette område. Hvis spejderlederne skal indgå i alle tre spejdergrupper og kun det ene sted videreføre traditioner, vil der naturligvis opstå misforståelser og forvirring. Det fælles sprog er der også forskel på blandt de tre spejdergrupper. Bülow og De Meza beskriver, at der godt kan være et indforstået sprog, da der er mange gamle ledere i spejdergrupperne. Olaf Rye er igen den spejdergruppe, der skiller sig ud ved ikke at mene, de har et indforstået sprog. Der er derfor min vurdering, at der også indenfor dette område er behov for at lære hinanden bedre at kende. Indenfor nøglefunktionsområdet fælles sprog og begrebskategorier 159 tegner der sig altså et billede af, at der er behov for, at spejdergrupperne får en forståelse for hinanden, hvorfor det er min anbefaling, at de arrangerer et lederarrangement for alle spejderlederne hvor de bruger tid på at lære mere om hinanden, både for så vidt angår det konkrete sprog, men også hvor de får skabt en forståelse for hinandens traditioner og arrangementer. Indenfor nøglefunktionsområdet mission 160 er det kun Bülow gruppe, der er i gang med noget, der kunne ende med en nedskrevet mission. De to andre spejdergrupper synes enten ikke, det er vigtigt, eller er bekymret for, at en mission vil tage fokus fra børnearbejdet. Det er derfor min vurdering, at alle tre spejdergrupper er noget famlende i.f.t. at få skabt en mission. Dette kunne være en fordel, da spejdergrupperne sammen kunne skabe en helt ny mission, der beskriver det, der ville gælde, hvis de samarbejdede om lederresurserne. 157 Bilag 5, 6, Bilag Bilag 5, 6, Bilag 5 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 40

41 Dette er måske et stort skridt for spejdergrupperne at tage, men hvis der i processen tages højde for, at missionen også skal rumme, at de er tre selvstændige spejdergrupper, kunne det give et godt afsæt for samarbejdet. Min anbefaling er derfor som beskrevet, at de tre spejdergrupper med hjælp fra udviklingskonsulenten, får skabt klarhed over, hvad en mission er, hvad den bruges til, og får skabt en mission, hvor samarbejdet om lederresurserne indgår samtidig med, at det tilgodeses, at de er tre selvstændige spejdergrupper. Når det handler om de eksterne samarbejdspartnere, som er beskrevet indenfor nøglefunktionsområdet omverden 161, har spejdergrupperne selvfølgelig et sammenfald, da de alle tre er medlem af KFUM-Spejderne, Munkebjerg distrikt og bosiddende i Fredericia kommune. Men der er også forskelle, idet Bülow har samarbejde med eksempelvis Dansk Røde Kors og DDS nabogruppen, mens De Meza betragter spejderledernes arbejdspladser som vigtige samarbejdspartnere. Det er min vurdering, at forskellene mest vil give udfordringer på det organisatoriske plan. Men da kontakterne også fører til konkrete arrangementer, hvor de menige spejderledere indgår, er det min anbefaling, at spejdergrupperne på den beskrevne lederarrangement også tegner et billede af sin omverden for de andre spejdergrupper. Værdien åbenhed 162 optræder både hos Bülow og Olaf Rye, mens det er min vurdering, at De Meza beskriver samme værdi med ordrene for alle 163. Spejdergrupperne lægger dog vægt på noget forskelligt, når de beskriver værdien. Hos Bülow optræder værdien under nøglefunktionsområdet omverden 164 og beskriver, at spejdergruppen skal være åben mod omverden. Olaf Rye beskriver værdien i.f.t. det, at spejdergruppen ønsker at kunne drøfte alle emner åbent, hvorfor værdien optræder under nøglefunktionsområdet midler 165. Endelig har De Meza sin værdi placeret under nøglefunktionsområdet gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse 166 og beskriver, at spejdergruppen skal være åben for alle børn om voksne. Det er min vurdering, at spejdergrupperne er enige om denne værdi. Bülow har som de eneste værdien ordentlighed/kvalitet, som beskrives under nøglefunktionsområdet mission 167, og det er min vurdering, at dette har noget med gruppens størrelse at gøre. De har så mange medlemmer, at de har behov for at have styr på eksempelvis deres økonomi og fysiske rammer. 161 Bilag 5, 6, Bilag 5, Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 5 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 41

42 Bülow gruppe beskriver også værdien ordentlighed/kvalitet 168 med, at spejdergruppen prøver nye ting af. Dette med at prøve nye ting af optræder også hos De Meza, hvor værdien udvikling 169 er beskrevet under nøglefunktionsområdet midler 170. De Meza beskriver værdien med, at spejdergruppen ønsker udvikling både socialt og fagligt. Det er min vurdering, at disse værdier lægger tæt op ad hinanden, men for at sikre at spejdergrupperne forstår hinandens værdisæt, er det min anbefaling, at spejdergrupperne med hjælp fra udviklingskonsulenten får beskrevet et samlet værdisæt. Der er ingen gengangere blandt de tre spejdergrupper, når det kommer til det kulturelle paradigme. Bülows kulturelle paradigme udtrykkes som, at spejderlederen er den vigtigste resurse, mens Olaf Ryes beskriver, at spejdergruppen er en lille spejdergruppe, og endelig udtrykker De Mezas kulturelle paradigme, at spejdergruppen er for alle. Det er min vurdering, at de kulturelle paradigmer ikke er i modstrid med hinanden, men det er min anbefaling, at spejdergrupperne med hjælp fra udviklingskonsulenten får kendskab til hinandens grundlæggende antagelser. Interessant er det også som en del af denne proces at arbejde mere med den grundlæggende antagelse om, hvem der er den bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet 171. Omkring denne antagelse er der enighed blandt spejdergrupperne om, at det er Bülow gruppe, samtidig med at der er stor respekt omkring forskelligheden, og at alle har deres berettigelse. Organisationsanalyse Efter at have analyseret og vurderet spejdergruppernes kultur vil jeg i dette afsnit analysere og vurdere opgavens andet delspørgsmål Hvordan er de tre spejdergrupper organiseret i dag, og hvordan kan spejdergrupperne organisere sig, hvis de vil samarbejde om lederresurserne? Først vil jeg beskrive spejdergruppernes nuværende organisation, hvorefter jeg vil beskrive den organisation, de enkelte spejdergrupper foreslår, hvis de skal arbejde sammen om lederresurserne. Herefter følger en beskrivelse af den organisation, som de tre spejdergrupper udarbejdede i fællesskab. Afsnittet afsluttes med en delkonklusion på organisationsanalyserne. Leawitts organisationsmodel 172 vil blive benyttet i analysen, som det er beskrevet i teoriafsnittet. 168 Bilag Bilag Bilag Bilag 2, 3, 4, Kilde 6, side 6 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 42

43 Nuværende organisering I dette afsnit vil jeg beskrive spejdergruppernes nuværende organisering. Analysen tager udgangspunkt i bilag 11, 12, og 13, som blev udarbejdet som en del af fokusgruppeprocessen. Bülow gruppe Spejdergruppen beskriver, at dens opgave er at lave ordentligt og kvalitetsfuldt spejderarbejde, som fører til udvikling af spejderlederne, derudover vil spejdergruppen skabe fællesskab og rummelighed 173. Strukturen i spejdergruppen 174 er meget klassisk, som den der er beskrevet i fig. 1. Det eneste, der adskiller sig fra den klassiske struktur er, at spejdergruppen benytter hjælpeledere, som er forældre, der er med til enhedsmøderne, men ikke har ansvar for planlægningen af spejderaktiviteterne. Denne type spejderleder findes i mange spejdergrupper og kan hedde noget forskelligt. At spejdergruppen benytter forældre på denne måde er både af lyst og nød. Nød fordi de ikke er spejderledere nok, men af lyst fordi forældrene på denne måde er med til at tage ansvar. Antallet af spejderledere er 13, herudover fire hjælpeledere. Dette er efter min vurdering et godt antal, da det ikke vil skabe panik i spejdergruppen, hvis en spejderleder må melde fra i en kortere periode. Min vurdering er derfor, at spejdergruppen er godt stillet i forhold til antallet af spejderledere. Aktørerne i spejdergruppen er eksempelvis spejderledere, forældre, grupperåd og samarbejdspartnerne 175, som også er beskrevet i kulturanalysen. Blandt aktørerne er det værd at bemærke, at spejdergruppen beskriver, at den har et kassererteam. Hvor der i langt de fleste spejdergrupper blot er en kasserer, har man her to. Dette tegner ifølge min vurdering et billede af, at spejdergruppen er god til at organisere. Listen under variablen teknologi/midler beskriver flere ting. Spejdergruppen har en række midler, som samler børn og forældre, f. eks. weekendture og forældreture 176, og spejderlederne har udviklingsdage og aktiviteter, som styrker fællesskabet 177. Derudover har spejdergruppen også en del teknologiunderstøttelse, f. eks. et regnskabsprogram, mailsystem, en blog, og et SMS system 178. Det er min vurdering, at spejdergruppen gør alt, hvad den kan for at tiltrække børn og deres forældre, samt for at gøre administrationen og dagligdagen så enkel som muligt. 173 Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 11 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 43

44 Olaf Rye Denne spejdergruppe beskriver, at dens primære opgave eksempelvis er at bidrage med nogle oplevelser til børn og unge, som de ikke får andre steder 179 og bruge egen glæde ved spejderarbejdet til at inddrage andre 180. Strukturen i spejdergruppen er meget klassisk, men med fem spejderledere, hvoraf nogen optræder flere steder i organisationsdiagrammet 181, er det min vurdering, at spejdergruppen kun har det antal spejderledere, som deres organisation kræver. Melder en fra eller må holde pause, er det ikke til at se, hvem der kan træde til. Spejdergruppen har også to unge hjælpeledere på 15 år, som hjælper hos de mindste. Aktørerne i spejdergruppen er eksempelvis forældre, spejderledere, grupperådet og de eksterne samarbejdspartnere 182. Under teknologi/midler beskrives bl.a. lejre, hytter og KFUM-Spejdernes arbejdsstof. Men spejdergruppen nævner også patruljer/bander 183, som er den underinddeling, spejdergrupper benytter i enhederne spejdertrop og ulveflok. Patruljer og bander tilhører spejderarbejdets grundidé og var en af de ting, stifteren af spejderbevægelsen, Robert Baden Powel 184, lagde meget vægt på, nemlig at børn leder børn. Det er min vurdering, at når spejdergruppen beskriver dette, så betyder spejderbevægelsens grundlæggende idé meget, hvilket kan betyde, at spejdergruppen har en høj kvalitet i deres arbejde med børnene. De Meza Spejdergruppen beskriver, at dens opgave eksempelvis er at udvikle børn og unge til at blive gode, nyttige og engagerede medborgere 185, at lave rollemodeller 186 samt at inddrage forældre i fællesskabet. De Meza gruppe er den eneste spejdergruppe, der indtegner sine eksterne samarbejdspartnere i sit organisationsdiagram 187. Derudover har spejdergruppen en klassisk opbygning. Det er min vurdering, at grunden til, at denne spejdergruppe medtager de eksterne samarbejdspartnere, skyldes at deres spejderhytte er ejet af en ekstern samarbejdspartner. Under punktet aktører nævner spejdergruppen eksempelvis: forældre, ledere samt nogle eksterne samarbejdspartnere Sct. Georg gilderne 188 og BUS Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag En landsdækkende organisation for tidligere spejdere, som har til formål at støtte det aktive spejderarbejde. Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 44

45 I beskrivelsen af teknologi/midler nævner spejdergruppen eksempelvis enhedsmøder, ledermøder, lejre, deres hytte, men også kurser. Fremtidig organisering Efter at have beskrevet spejdergruppernes nuværende organisering følger i dette afsnit en beskrivelse af den organisering, spejdergrupperne forestiller sig, hvis de skulle arbejde sammen om lederresurserne. Først følger en beskrivelse, som spejdergrupperne udarbejdede hver for sig, hvorefter jeg vil beskrive den organisation, som spejdergrupperne udarbejde i fællesskab. Analysen tager udgangspunkt i bilag 14, 15, 16 og 17. Flere af de elementer, spejdergrupperne beskriver i deres nuværende organisering, går igen under beskrivelsen af den fremtidige organisation. Disse elementer vil ikke blive beskrevet igen, med mindre de har en ny betydning i den fremtidige organisering. Bülow Spejdergruppen mener, at en opgave bliver at fordele og styre resurserne samtidig med, at der opstår stordriftsfordele. Kommunikation nævnes som en ny og selvstændig opgave. En opgave er også at sikre fællesskabet, men stadig bevare de enkelte spejdergruppers identitet 190. Når spejdergruppen nævner kommunikation som en ny selvstændig opgave, er det min vurdering, at de med deres egne erfaringer med en stor ledergruppe er klar over, at netop kommunikation bliver en vigtig opgave, når ledergruppen bliver endnu større. Organisationsdiagrammet 191 beskriver en struktur, hvor et fælles grupperåd er den øverste enhed, herunder er de enkelte spejdergruppers grupperåd. Grupperådet er, som beskrevet i organisationsafsnittet, spejdergruppens øverste myndighed. Spejdergruppen viderefører sin idé med et kassererteam, men udvider det med andre administrative funktioner, og tilføjer dette som en stabsfunktion til det fælles grupperåd. Lederne er samlet i en ledergruppe under grupperådene. Som det er beskrevet i den nuværende organisation, benytter spejdergruppen forældre som hjælpeledere, hvorfor disse også er en del af den nye organisation. 189 Samrådet, I Samrådet mødes alle idebasseret børne- og ungdomsorganisationer i kommunen. Samrådet er det organ som kommunens børne- og kulturudvalg kommunikere med om relevante emner i.f.t. kommunal tilskud, regler osv. I nogle kommuner har samrådet også selvstændige børnearrangementer. Dette er tilfældet i Fredericia kommune. 190 Bilag Bilag 14 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 45

46 Forældrene indgår kun i de spejdergrupper, hvor deres børn er medlemmer, hvorfor det er min vurdering, at den foreslåede organisering vil blive udfordret, idet eksempelvis forældrene kun optræder under den enkelte spejdergruppe. Dette styrker ikke fællesskabsidéen fra variablen opgaver. Olaf Rye Koordinering og resursestyring er også en af de nye opgaver denne spejdergruppe beskriver, men derudover ser de også, at der bliver behov for en HR funktion 192. Det er min vurdering, at spejdergruppen ønsker HR funktionen, idet ledergruppen bliver meget større i det nye samarbejde. Den organisation, som denne spejdergruppe beskriver, har også et fælles grupperåd, mens de enkelte gruppers grupperåd helt er forsvundet 193. De menige spejderlederes placering i organisationen er ikke beskrevet. Det er min vurdering, at denne struktur beskriver en sammenlægning af de tre spejdergrupper og ikke et samarbejde omkring lederresurserne. De Meza Der opstår en række nye opgaver i beskrivelsen fra denne spejdergruppe eksempelvis medlemsstyring og fordeling af ledere til aktiviteter 194. Organisationsdiagrammet 195 tegner et billede af en struktur, hvor de tre eksisterende grupperåd er sidestillet øverst i organisationen, mens der på næste niveau er et fælles grupperåd. Som stabsfunktioner beskrives en enhed for PR, aktivitetsplanlægning og resursestyring. Men noget tyder også på, at De Meza gruppe kender modellen fra Bülow gruppe, idet de i deres nye organisation også beskriver kassereropgaverne i en samlet stabsfunktion. De menige spejderlederes placering i organisationen er ikke beskrevet. Det er min vurdering, at den beskrevne struktur vil have en udfordring, når der skal træffes beslutninger, idet de tre grupperåd som beskrevet er ligestillede. Indenfor teknologi/midler beskriver spejdergruppen en række nye tiltag f.eks. samkørsel, internet og SMS system. Fremtidig organisation udarbejdet i fællesskab Som en del af fokusgruppeinterviewet udarbejdede de tre spejdergrupper i fællesskab en beskrivelse af den organisation, de forstiller sig, hvis de arbejder sammen om lederresurserne. De opgaver, der skal løses i den nye organisation er eksempelvis: tilbyde spejderarbejde, fordele resurser, sikre kommunikation samt sikre en fælles identitet Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 17 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 46

47 Strukturen viser, at der er tre selvstændige grupperåd øverst i organisationen, en koordinationsgruppe bestående af repræsentanter fra de tre grupperåd og gruppelederne. Gruppelederne har ansvaret i det daglige arbejde og har eksempelvis ansvar for at de to afdelinger af stabsfunktioner. Den ene afdeling for stabsfunktioner indeholder PR, resursestyring og forskellige udvalg, mens den anden indeholder de administrative funktioner herunder økonomidelen. Koordinationsgruppen har også ansvar for alle de menige spejderledere, som er samlet i en ledergruppe 197. Aktørerne er ikke meget forskellige fra dem, der optræder i den nuværende organisering. De er eksempelvis spejderledere, børnene, forældre og eksterne samarbejdspartnere 198. Under teknologi/midler beskrives let administration 199 og at hver spejdergruppe har sin egen økonomi. Delkonklusion organisationsanalyse I dette afsnit vil jeg vurdere og analysere, hvilken organisation spejdergrupperne kan benytte, hvis de vil arbejde sammen om lederresurserne som beskrevet i problemformuleringens andet delspørgsmål. Indenfor de fire variabler i Leawitts organisationsmodel 200 er det min vurdering, at der ikke er stor forskel på de tre spejdergrupper i deres beskrivelse af deres nuværende organisation. Under opgaver beskriver Bülow gruppe eksempelvis ordentligt/kvalitetsmæssigt godt spejderarbejde 201, Olaf Rye beskriver med baggrund i spejderidéen at bidrage med oplevelser til børn og unge, som de ikke får andre steder 202, mens De Meza beskriver at udvikle børn og unge til at blive gode, nyttige og engagerede medborgere 203. Det er min vurdering, at alle disse opgaver beskriver, at spejderidéen er en af de primære opgaver. Det er også min vurdering, at der heller ikke er stor forskel på de tre spejdergruppers struktur. Den eneste forskel er, at Bülow gruppe har et kassererteam 204, mens de andre spejdergrupper er mere traditionelle på dette punkt. Det er ligeledes min vurdering, at der blandt aktørerne er store sammenfald blandt spejdergrupperne forskellene opstår kun blandt de eksterne samarbejdspartenere, hvilket er helt naturligt, idet der er tale om tre selvstændige spejdergrupper. 197 Bilag Bilag Bilag Kilde 6, side Bilag Bilag Bilag Bilag 11 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 47

48 Indenfor variablen teknologi/midler er det min vurdering, at der forskel på de tre spejdergrupper, idet Bülow gruppe skiller sig ud ved at have langt flere midler og mere teknologi til at understøtte spejderarbejdet. Dette er måske ikke så mærkeligt, da Bülow gruppe også har flere medlemmer, end de to andre spejdergrupper. Det er derfor min samlede vurdering, at de nuværende organisationer ikke har væsentlige forskelle. Dog er det også min vurdering, at de i beskrivelsen af deres opgaver italesætter opgaverne forskelligt, hvorfor min anbefaling er, at spejdergrupperne som en del af den beskrevne proces med at udarbejde en mission også får formuleret deres konkrete opgaver, så de får det samme billede af opgaverne. I spejdergruppernes beskrivelse af en fremtidig organisation, hvor de samarbejder om lederresurserne, er det min vurdering, at spejdergrupperne alle er enige om, at det vil kræve resurseplanlægning 205, hvis de skal deles om lederresurserne. Olaf Rye gruppe går så langt som til at foreslå en HR funktion 206. I spejdergruppernes beskrivelse af strukturen er det min vurdering, at der er en del forskelle i den måde, spejdergrupperne beskriver dette på. Dette skyldes nok, at det var svært for spejdergrupperne at gøre dette alene, hvilket de også gav udtryk for i processen 207. Dette er antageligvis grunden til, at De Meza og Olaf Rye grupper kun har beskrevet den øverste del af organisationen i den fremtidige organisation. Det er dog min vurdering, at der også i den øverste del af organisationen er forskelle. Bülow og Olaf Rye grupper beskriver et samlet grupperåd som det øverste lag i organisationen 208, mens De Meza gruppe beskriver de tre eksisterende grupperåd som det øverste lag 209. Aktørerne ændrer sig ikke i en fremtidig organisation, hvorfor ingen af spejdergrupperne beskriver noget nyt indenfor denne variabel. Det er kun De Meza gruppe, der under den sidste variabel teknologi/midler har beskrevet en række nye midler og teknologi såsom samkørsel, internet og SMS 210. Indenfor spejdergruppernes egen beskrivelse af den fremtidige organisation er min samlede vurdering derfor, at det kun er indenfor områderne resurseplanlægning og struktur, at spejdergrupperne har forskelle i deres beskrivelser. I det fælles udarbejdede forslag var der også enighed om, at der skal oprettes en stabsfunktion til at tage sig af resurseplanlægning, hvorfor dette stemmer overens med den anbefaling, jeg vil opstille indenfor variablen opgaver. I spejdergruppernes beskrivelse af strukturen beskriver de, at det er de tre eksisterende grupperåd, der er øverst i organisationen. 205 Bilag 14, 15, Bilag Bilag Bilag 14, Bilag Bilag 16 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 48

49 En koordinationsgruppe bestående af repræsentanter fra de tre grupperåd samt gruppelederne har ansvaret i det daglige arbejde og har eksempelvis ansvar for at de to afdelinger af stabsfunktioner. Den ene afdeling for stabsfunktioner indeholder PR, resursestyring og forskellige udvalg, mens den anden indeholder de administrative funktioner herunder økonomidelen. Koordinationsgruppen har også ansvar for alle de menige spejderledere, som er samlet i en ledergruppe 211. Det er min vurdering, at denne måde at organisere sig på vil være en udfordring, da de tre grupperåd skal være enige, før beslutninger kan føres ud i livet. Problemet er dog, at benytter spejdergrupperne en model, hvor det er et grupperåd, der bestemmer over de andre, vil der være tale om en sammenlægning af de tre spejdergrupper. Min anbefaling er derfor, at spejdergrupperne benytter den struktur, de udarbejdede i fællesskab 212, da dette også er i overensstemmelse med den demokratiske måde, foreninger styres på i Danmark. Det er dog også min anbefaling, at der udarbejdes en forretningsorden, så beslutningskompetencerne mellem de tre grupperåd og koordineringsgruppen er tydelig og beskrevet. Spejdergrupperne beskriver intet nyt indenfor aktørvariablen, mens de under variablen teknologi/midler beskriver, at spejdergrupperne skal have deres egen økonomi 213. Økonomien er det, som spejdergrupperne ser som den største udfordring i samarbejdet. Specielt når det kommer til, hvor nye medlemmer skal indmeldes, er der ingen klar løsning 214. Det er dog min vurdering, at den beskrevne organisation udarbejdet af de tre spejdergrupper i fællesskab også understøtter ønsket om, at gruppernes økonomi er deres egen. Konklusion Efter således at have vurderet og analyseret opgavens to delspørgsmål vil jeg i dette afsnit besvare opgavens hovedspørgsmål Hvilken organisation kan de tre spejdergrupper have, hvis de vil samarbejde om lederresurserne, og hvordan kan det undgås, at forskellige kulturer bliver en hindring for samarbejdet. I spejdergruppernes beskrivelse af den nuværende organisation er det min vurdering, at der ikke er stor forskel på deres organisation. 211 Bilag Bilag Bilag Bilag 18 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 49

50 Under variablen opgaver beskriver Bülow gruppe eksempelvis ordentligt/kvalitetsmæssigt godt spejderarbejde 215, Olaf Rye beskriver med baggrund i spejderideen at bidrage med oplevelser til børn og unge, som de ikke får andre steder 216, mens De Meza beskriver at udvikle børn og unge til at blive gode, nyttige og engagerede medborgere 217. Det er min vurdering, at disse beskrivelser beretter at spejderidéen er en primær opgave. Dog er det også min vurdering, at de i beskrivelsen af deres opgaver italesætter opgaverne forskelligt. Det er derfor min anbefaling, at spejdergrupperne, så de får skabt et fælles billede. I spejdergruppernes beskrivelse af en fremtidig organisation, er det min vurdering, at spejdergrupperne er enige om, at det vil kræve resurseplanlægning 218. Det er derfor min anbefaling, at der oprettes en funktion, der skal stå for at koordinere spejderlederne. I spejdergruppernes fælles beskrivelse af en fremtidig organisation 219 er det min vurdering, at den beskrevne struktur vil være en udfordring, da de tre grupperåd skal være enige, når beslutninger skal tages. Problemet er dog, at benytter spejdergrupperne en model, hvor det er et grupperåd, der bestemmer over de andre, vil der være tale om en sammenlægning af de tre spejdergrupper. Min anbefaling er derfor, at spejdergrupperne benytter den beskrevne struktur 220. Det er dog også min anbefaling, at der udarbejdes en forretningsorden, så beslutningskompetencerne mellem de tre grupperåd og koordineringsgruppen er tydelige og beskrevet. Under variablen teknologi/midler beskrives det, at spejdergrupperne skal have deres egen økonomi 221, og økonomien er da også det, som spejdergrupperne ser som den største udfordring ved et samarbejde. Det er min vurdering, at den beskrevne organisation også understøtter ønsket om egen økonomi og giver mulighed for, at spejdergrupperne kan samarbejde om lederresurserne. Efter således at have beskrevet den struktur de tre spejdergrupperne kan benytte og anbefalet, at de opretter en funktion, der skal koordinere spejderlederne, vil jeg nu beskrive, hvordan det kan undgås, at kulturen bliver en hindring for samarbejdet. Det er kun spejdergruppen Bülow, der beskriver, at de har traditioner under nøglefunktionsområdet fælles sprog og begrebs kategorier Bilag Bilag Bilag Bilag 14, 15, Bilag Bilag Bilag Bilag 5 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 50

51 De Meza beskriver, at de tilbagevendende arrangementer, de har, ikke betegnes traditioner, da de ikke har en direkte sammenhæng til spejderidéen, mens Olaf Rye slet ikke mener, de har traditioner. Det er derfor min vurdering, at der indenfor dette område er forskelle i kulturen. Bülow og De Meza beskriver, at de kan have et indforstået sprog, mens Olaf Rye ikke mener dette. Det er derfor min vurdering, at der også indenfor dette område er forskelle i kulturen. Indenfor nøglefunktionsområdet fælles sprog og begrebskategorier 223 er der behov for, at spejdergrupperne får en større forståelse for hinanden. Ligeledes har grupperne behov for at få skabt en forståelse for hinandens traditioner og arrangementer. Det er derfor min anbefaling, at der arrangeres et lederarrangement for alle spejderlederne, hvor de bruger tid på dette. Indenfor nøglefunktionsområdet mission 224 er det kun Bülow gruppe, der er i gang med noget, der kunne ende med en mission. De to andre spejdergrupper synes enten ikke, det er vigtigt, eller er bekymrede for, at en mission vil tage fokus fra børnearbejdet. Min anbefaling er derfor, at de tre spejdergrupper med hjælp fra udviklingskonsulenten får skabt klarhed over, hvad en mission er, hvad den kan bruges til, og får skabt en fælles mission. I samme proces kunne indgå at få skabt et fælles billede af de primære opgaver. Spejdergrupperne beskriver en række forskellige eksterne samarbejdspartnere under nøglefunktionsområdet omverden 225. Da en del af kontakten til eksterne samarbejdspartnere fører til konkrete arrangementer, hvor de menige spejderledere indgår, er det min anbefaling, at spejdergrupperne også tegner et billede af deres omverden for de andre spejdergrupper. Dette kunne være endnu et punkt spejdergrupperne tog op på det beskrevne lederarrangement. Værdien åbenhed 226 optræder både hos Bülow og Olaf Rye, mens det er min vurdering, at De Meza beskriver samme værdi med ordrene for alle 227. Spejdergrupperne lægger dog vægt på noget forskelligt, når de beskriver værdien. Bülow gruppe beskriver også værdien ordentlighed/kvalitet 228 med, at spejdergruppen prøver nye ting af, hvilket også optræder hos De Meza, hvor værdien benævnes udvikling 229. Det er min vurdering, at de beskrevne værdier ligger tæt op ad hinanden, men for at sikre at spejdergrupperne forstår hinandens værdisæt, er det min anbefaling, at spejdergrupperne får beskrevet et samlet værdisæt, med hjælp fra udviklingskonsulenten. 223 Bilag 5, 6, Bilag Bilag 5, 6 og Bilag 5, Bilag Bilag Bilag 7 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 51

52 Det er min vurdering, at de kulturelle paradigmer ikke er i modstrid med hinanden, men det er min anbefaling, at spejdergrupperne får kendskab til hinandens grundlæggende antagelser, og som en del af denne proces også arbejder mere med den grundlæggende antagelse om, hvem der er den bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet 230. Omkring denne antagelse er der som beskrevet enighed blandt spejdergrupperne om, at det er Bülow gruppe. Min anbefaling er at dette område tages op i den proces som spejdergrupper har med udviklingskonsulenten. I ovenstående har jeg anbefalet, at spejdergrupperne afholder et lederarrangement, hvor de bruger tid på at lære hinanden at kende for så vidt angår sprog og traditioner. Jeg har også anbefalet, at udviklingskonsulenten i samarbejde med spejdergrupperne planlægger en proces, hvor de finder en fælles mission, får skabt et fælles billede af deres primære opgaver, får udarbejdet et fælles værdisæt og får kendskab til hinandens grundlæggende antagelser. Efter at have opstillet et konkret forslag til, hvilken organisering spejdergrupperne kan benytte og opstillet anbefalinger, som kan medvirke til, at kulturen ikke bliver en hindring for samarbejdet om lederresurserne, kan jeg konkludere, at spejdergrupperne med hjælp fra disse initiativer vil kunne indlede et samarbejde om lederresurserne. Perspektivering I opgaven konkluderer jeg, at det er muligt at indlede et samarbejde om lederresurserne, hvorfor det vil være naturligt som opfølgning på opgaven at opstille en ide og en plan for den forandringsproces, spejdergrupperne skal igennem, hvis de indleder samarbejdet. I slutningen af fokusgruppeprocessen var der et ønske om, at jeg formidlede opgavens konklusioner overfor spejderlederne i de tre spejdergrupper med henblik på efterfølgende at diskutere, om der var baggrund for at indlede et pilotforsøg. Da jeg allerede har lovet dette, vil det være oplagt at prøve tankerne om et pilotforsøg af, som også kan tjene det formål at bygge videre på denne opgave. Hvis opgavens konklusion som beskrevet skal kunne benyttes andre steder hos KFUM-spejderne, vil det være relevant at udarbejde et idekatalog, som eksempelvis kunne have titlen vi arbejder sammen om lederresurserne, for på den måde at dele den viden der er opsamlet her. 230 Bilag 2, 3, 4, 18 Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 52

53 Litteraturliste Bøger Kilde 1: Valg der skaber viden om samfundsvidenskabelige metoder, Hans Reitzels, 1. udg., Side: Kilde 2: Organisation Kjær, Skriver og Staunstrup, Tojka, 4. udg., Side Kilde 3: Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaben, Ib Andersen, forlaget Samfundslitteratur, 4. udg., Side: Kilde 4: Anerkendende Ledelse, Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard, Danske Psykologisk forlag, 1. udg, Side: Kilde 5: Kultur i organisationer Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg Kilde 6: Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning, J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 53

54 Internet: Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 54

55 Bilag 1 - Spørgeskema til spejdergrupperne Kære Bülow, De Meza og Olaf Rye gruppe Tak fordi I vil deltage i denne undersøgelse. Nedenfor er en række spørgsmål som du gerne må svare på ved at skrive svarene i svarkolonnen. Jeg skal gerne have jeres svar tilbage senest onsdag d. 28. september. Jeg vurderer at det vil tage en time til halvanden at svare på spørgsmålene. Mail dine svar tilbage til mig på: [email protected] Tænk ikke for meget over de enkelte spørgsmål, men svar det der først falder dig ind. Du kan svare på spørgsmålene alene eller i selskab med andre i spejdergruppen. Tænk ikke over om der et rigtigt eller forkert svar skriv det, som du oplever, vil være det naturlige svar, når du kigger ind i din egen spejdergruppe. Dermed også sagt, - at du ikke skal tænke over hvad de andre spejdergrupper i undersøgelsen svarer. Svar det der gælder for din spejdergruppe. Nogle spørgsmål har underspørgsmål. Her er det ikke tanken, du slavisk skal svare på alle underspørgsmålene, men du må meget gerne underbygge dit svar med flere ord så jeg får indsigt I hvordan din spejdergruppe fungerer. Har du spørgsmål må endelig kontakte mig. Vi ses d. 6. okt. Kl. 19 hos Bülow gruppe. Spørgsmål 1. Mission 2. Har I en formuleret (nedskrevet) mission for spejdergruppen altså nogle sætninger der beskriver hvad I er sat i verden til. 3 Hvis I har en formuleret mission - Hvordan lyder den? - Hvordan kom I frem til den? - Hvordan sikrer I at alle kender den? - Hvordan sikrer I at missionen er fyrtårnet i alt hvad I gør? - Hvordan sikrer I at nye spejderledere lærer den at kende? 4 Hvis I ikke har en formuleret mission Svar - Ville jeres spejderarbejde blive bedre hvis I havde en nedskrevet mission? Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 55

56 - Ville det påvirke jeres evne til at tiltrække ledere? - Ville det påvirke jeres evne til at tiltrække nye medlemmer? Omverden 5 Hvem er den tætteste samarbejdspartner I har udenfor spejdergruppen? 6 Nævn fem af de samarbejdspartnere jeres spejdergruppe har (korpset, kommunen, lokalrådet.). - Hvilken en af de fem har I mindst kontakt med? 7 Er der en bestemt person i gruppen der har kontakt med samarbejdspartnerne, eller er det fordelt på flere personer? - Nævn nogle eksempler på hvem der har kontakt med hvem, hvis det er forskellige personer? Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 56

57 Midler 8 Har I jeres eget spejderhus?, eller har I lokaler i kirken, på skolen eller et andet sted 9 Deler I jeres lokaler med andre spejdere/foreninger? 10 Hvordan kommer I frem til hvem der skal være gruppeleder, ulveleder osv. (ledersamtaler, dialog, tilfældighed )? 11 Hvor mange ledere i spejdergruppen har skiftet funktion i løbet af det sidste år? 12 Hvordan belønner I personer i spejdergruppen som har ydet en stor indsats? - Det gør vi ikke - Man kan komme på kursus eller andet - Man får en højere social status - Fælles sprog og begrebs kategorier 13 Har I nogen traditioner? Giv nogle eksempler. - Hvor gamle er traditionerne? - Hvad er deres vigtigste funktion? 14 Hvor tit holder I ledermøde? 15 Hvilken kommunikationsform foretrækker I mellem møderne: telefon, mail, SMS. - Eller aftaler I det meste på møderne, så I ikke behøver at kommunikere så meget mellem møderne. Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 57

58 16 Oplever I nogen gange at I har et meget indforstået sprog eller måde at tale på? - Giv et eksempel hvis I gør - Hvis I ikke oplever det, hvad tror du så det skyldes? Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 58

59 Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse 17 Hvornår har I sidst fået en ny spejderleder som ikke i forvejen var en del af spejdergruppen? 18 Er det let at komme ind i lederfællesskabet i jeres spejdergruppe? - Gør I noget for at det skal være lettere? 19 Tænk på den spejderleder i spejdergruppen som har været spejderleder i kortest tid. - Er han/hun vokset op i spejdergruppen? - Meldte han/hun sig selv som spejderleder, eller var det en i spejdergruppen der opfordrede? - Har han/hun lov til at sige og mene noget, ligeså meget som de andre, mere erfarne spejderledere eller må han/hun lige vente på at få mere erfaring og dermed en højere status? - Deltager han/hun aktivt i lederfællesskabet? 20 Har I nogensinde måtte fortælle en leder at vedkommende ikke kunne være leder i spejdergruppen mere - Hvad var årsagen (bare i overskrifter, ingen detaljer) 21 Hvordan håndterer I uenigheder i ledergruppen? - Er uenigheder/konflikter noget der skaber synergi, eller er det noget der skal undgås, for ikke at fjerne fokus fra børnearbejdet? Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 59

60 Magt og Status 22 Lovene beretter at Grupperådsformand, Kasserer og Gruppeleder har den formelle magt i gruppen - Er det også sådan i praksis hos jer? - Er der andre, udover de tre nævnte, som i praksis bestemmer? - Eller er det den ene af de tre som bestemmer i praksis? (hvem?) 23 Må man godt være uenig med gruppelederen? - Er der andre i spejdergruppen man ikke bør være uenige med? 24 Har I tit behov for at nogen bestemmer/skærer igennem? - Er det godt for jer når nogen bestemmer/skærer igennem og dermed træffer en beslutning? - Skaber det tryghed eller undertrykker det? - Hvem er det så der bestemmer/ skærer igennem? 25 Hvordan opnår man højere status som spejderleder i jeres spejdergruppe - Man løfter en stor opgave - Man sørger for at ingen blander sig I det man gør - Man fremfører ofte sine meninger på møder - Vi har en meget flad struktur, man kan ikke kæmpe sig til en højere status på den måde Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 60

61 A B C D E Er I mest en stor samlet familie, eller er det spejderideen der samler jer? Er traditioner vigtigere end udvikling (hvis det virker skal man ikke lave det om )? Hvordan oplever i tilhørsforholdet til organisationen KFUM-Spejderne i Danmark? Hvad er spejdergruppens vigtigste resurse: lederne, børnene, eller noget helt andet? Er I den bedste spejdergruppe i Fredericia området? Hvorfor/hvorfor ikke? Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff Kulturer mødes og nye organisationer opstår Side 61