Ledelsesstil, psykosocialt arbejdsmiljø og trivsel i ældreplejen. Ann-Louise Holten, Karina Nielsen. SOSU-rapport nr. 9

Transkript

1 Ledelsesstil, psykosocialt arbejdsmiljø og trivsel i ældreplejen Ann-Louise Holten, Karina Nielsen SOSU-rapport nr. 9

2 LEDELSESSTIL, PSYKOSOCIALT ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL I ÆLDREPLEJEN Ann-Louise Holten Karina Nielsen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2007

3 NFA-rapport SOSU-rapport nr. 9 Ledelsesstil, psykosocialt arbejdsmiljø og trivsel i ældreplejen Ann-Louise Holten Karina Nielsen ISBN: København 2007 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkalle København Ø Tlf.: Fax: e-post: nfa@arbejdsmiljoforskning.dk Hjemmeside: ii

4 FORORD Denne rapport er baseret på resultater fra de første fire år af Arbejdsmiljøinstituttets forskningsprogram (nu Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø) om social- og sundhedsarbejdere i ældreplejen i Danmark. De første fire faglige delrapporter under forskningsprogrammet blev offentliggjort under navnet FOR-SOSU: Social- og sundhedshjælpere og -assistenter. Antal, flow og årsager til frafald under og efter endt uddannelse. Baseret på en litteraturgennemgang. Arbejdsmedicinsk Klinik, Bispebjerg Hospital og Arbejdsmiljøinstituttet, FOR-SOSU-rapport nr. 1. Arbejdsmiljøforhold blandt social- og sundhedspersonale på ældreområdet et litteraturstudie. Arbejdsmiljøinstituttet, FOR-SOSU-rapport nr. 2. Helbredsforhold. SOSU. Litteraturgennemgang. Arbejdsmiljøinstituttet, FOR- SOSU-rapport nr. 3. Arbejde i ældreplejen. Psykisk arbejdsmiljø i ældreplejen. Baseret på en spørgeskemaundersøgelse. Arbejdsmiljøinstituttet, FOR-SOSU-rapport nr. 4. De følgende tolv delrapporter, der udgives nu og hvor denne rapport er en ud af disse tolv koncentrerer sig om to store spørgeskemaundersøgelser, der har omfattet: SOSU er Årgang 2004, som er en undersøgelse af, hvad der sker med de nyuddannede det første år efter endt uddannelse. Der har foreløbigt været en basisundersøgelse ved SOSU ernes afslutning af deres uddannelse i 2004, og der har endvidere været foretaget en første opfølgningsundersøgelse i løbet af Der er resultater i rapporterne fra både basisundersøgelsen og første opfølgningsundersøgelse. Arbejde i Ældreplejen som belyser hvilke faktorer i arbejdsmiljøet, der betyder noget for fastholdelsen af medarbejderne. Der har i denne undersøgelse foreløbigt været en basisundersøgelse i Der er også resultater i rapporterne fra denne basisundersøgelse. Derudover udgives en lettilgængelig publikation, der i overskuelig form opsummerer resultaterne fra de tolv delrapporter. Rapporterne har haft hver sin og mindst en ekstern lektør, udvalgt specifikt for det emne, som rapporten omhandler. Lektører for rapport nr. 9 er Professor Mogens Agervold og Professor Tage Søndergaard Kristensen. Rapport nr. 9 er udfærdiget af projektgruppen Team og Ledelse, der er tilknyttet Arbejde i Ældreplejen. Projektgruppen har foretaget sin egen dataindsamling og har foruden en spørgeskemaundersøgelse indsamlet data via observationer, interview og håndholdte computere. Tak til medarbejdere og ledere i de deltagende plejecentre og til projektets følgegruppe for kommentarer til rapportens indhold. Projektet er finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden og NFA. Palle Ørbæk Direktør Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) iii

5

6 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion Baggrund for undersøgelsen Én leder flere ledelsesstile Transformationsledelse Noget-for-noget-ledelse Forholdet mellem ledelse, psykosocialt arbejdsmiljø, trivsel og tilfredshed Lederens indflydelse på det psykosociale arbejdsmiljø Transformationsledelsens indflydelse på det psykosociale arbejdsmiljø Noget-for-noget-ledelsens indflydelse på det psykosociale arbejdsmiljø10 6. Lederens direkte og indirekte indflydelse på medarbejdernes trivsel og tilfredshed Transformationsledelse, trivsel og tilfredshed Noget-for-noget-ledelse, trivsel og tilfredshed Kan ledere tilegne sig en bestemt ledelsesstil? Lederuddannelse og transformationsledelse Hvornår kan lederen udøve transformationsledelse? Hvilke situationer har betydning for transformationsledelse? Hvilke aspekter af lederens arbejdsmiljø har betydning for transformationsledelse? Udøvelse af transformationsledelse Konklusion Referenceliste og anbefalet litteraturlæsning Appendix A: Model over sammenhængen mellem transformationsledelse, arbejdsmiljø og trivsel Appendix B: Model over situationer og arbejdsmiljøfaktorer, der påvirker situationel transformationsledelse v

7

8 1. INTRODUKTION Hvordan kan ledere påvirke det psykosociale arbejdsmiljø? Hvilken ledelsesstil kan virke fremmende for, at medarbejderne trives og er tilfredse med deres arbejde? Hvilke forudsætninger, situationer og aspekter af lederens eget arbejdsmiljø gør det muligt, at lederen kan udøve en sådan ledelsesstil? Hvordan kan ledere tilegne sig denne ledelsesstil? Dette og meget mere kan man læse om i denne rapport. De resultater, der bliver præsenteret i rapporten, stammer fra et treårigt forskningsprojekt Ledelse af Team, der udføres af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Projektet undersøger forholdet mellem ledelse, teamorganisering og arbejdsmiljø. Forskningsprojektets overordnede mål er at skabe viden om, hvordan det gennem ledelse er muligt at skabe et bedre psykosocialt arbejdsmiljø for medarbejderne. Rapporten baserer sig på data fra en undersøgelse i en dansk kommunes ældrepleje. Resultaterne skal derfor primært ses i relation til social- og sundhedsområdet og med tanke på de særlige arbejdsbetingelser og vilkår, som gælder for ledere og medarbejdere i ældreplejen. Man må derfor være forsigtig med at anvende resultaterne inden for andre arbejdspladser og brancher. Rapporten henvender sig til ledere, arbejdsmiljøprofessionelle og alle andre, der ønsker viden om, hvordan arbejdsmiljøet kan forandres via ledelse. 1

9

10 2. BAGGRUND FOR UNDERSØGELSEN Ledelse foregår i et komplekst samspil mellem medarbejdere og ledere og de faktiske arbejdsbetingelser på den enkelte arbejdsplads. Én måde at forstå denne komplekse situation på er ved at se en organisation som et system af strukturer, relationer og gensidig afhængighed. Det er altså relationen og sammenhængen mellem delene, der definerer en organisation (1). Denne undersøgelse antager, at forandringen eller påvirkningen af et element i en organisation vil have indflydelse på eller forandre andre dele af organisationen. Ændrer man således på ledelsesformen, vil det have konsekvenser bl.a. for medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. Fokus for denne rapport er derfor dels at undersøge, hvilke ændringer i ledelsesstilen der kan være medvirkende til at forbedre medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø, dels at se på, hvilke betingelser der kan have betydning for, at man som leder overhovedet kan ændre ledelsesstilen. Undersøgelsen er gennemført i to plejecentre i en dansk kommunes ældrepleje. Plejecentrene yder pleje og praktisk hjælp, sygepleje, genoptræning, vedligeholdelsestræning og samværsaktiviteter i såvel hjemmepleje som i plejeboliger. Herudover omfatter centrene madproduktion, cafédrift, rengøring, personaleadministration, personaleudvikling, borgeradministration og vedligehold. Samtlige medarbejdere i plejecentrene havde mulighed for at medvirke. Dataindsamlingen foregik ved hjælp af spørgeskemaer, uddelt til både medarbejdere og ledere. Spørgeskemaerne undersøgte forskellige aspekter af det psykosociale arbejdsmiljø, medarbejdernes velbefindende og tilfredshed med arbejdet samt ledernes ledelsesstil. I alt 447 ledere og medarbejdere udfyldte spørgeskemaet. Heraf var 62 % SoSu-assistenter, 12 % sygeplejersker, 8 % havde en anden sundhedsfaglig uddannelse. De resterende 18 % havde ingen sundhedsfaglig uddannelse. Lederne var overvejende mellemledere. I projektet blev anvendt en, i arbejdsmiljø- og ledelsessammenhæng, ny metode til indsamling af data: Experience Sampling Method (ESM). Via denne metode er det muligt at indsamle information om personers aktiviteter, oplevelser og fortolkninger af de situationer, de befinder sig i (2). Over en periode på to uger skulle lederne via håndholdte computere udfylde korte spørgeskemaer. Hver gang computerne bippede, udfyldte lederne et spørgeskema. Det skete ca. 8 gange dagligt tilfældigt fordelt over arbejdsdagen. Disse målinger kaldes også pop-up målinger. Pop-up målingerne indeholdt spørgsmål om, hvem lederne var sammen med, hvad de lavede, og hvilken ledelsesstil de udøvede lige nu. I de situationer, hvor lederne var sammen med deres medarbejdere, stillede computeren ekstra spørgsmål. Disse spørgsmål fokuserede på de aktiviteter lederne indgik i sammen med medarbejderne. Det kunne være: informationsdeling, brainstorming, planlægning, problemløsning, diskussion, evaluering eller andet. Lederne skulle desuden angive deres egen oplevelse af, hvordan situationen blev håndteret, f.eks. i hvilken grad lederen havde kontrol over situationen, følte sig udfordret af situationen, havde mulighed for at anvende sine færdigheder, havde en oplevelse af, at aktiviteten lykkedes, osv. Dataindsamlingen via de håndholdte computere giver et unikt billede af lederens hverdag, hvilke situationer og aktiviteter lederen indgår i, og hvornår lederen oplever, at arbejdet glider ubesværet, og hvornår ikke. 3

11

12 3. ÉN LEDER FLERE LEDELSESSTILE Der findes talrige betegnelser for forskellige ledelsesstile, og disse er inden for de seneste år steget i antal. Vi har i dette projekt valgt at fokusere på to ledelsesstile: transformationsledelse og noget-fornoget-ledelse (også kaldet transaktionsledelse). I rapportens første del behandles begge ledelsesstile, dvs. i forhold til deres forskellige indflydelse på det psykosociale arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel og tilfredshed. I rapportens sidste del behandles udelukkende transformationsledelse i relation til forbedring af det psykosociale arbejdsmiljø og lederens muligheder for at udøve transformationsledelse. Transformationsledelse og noget-for-noget-ledelse udelukker ikke hinanden, men kan i stedet supplere og understøtte hinanden (3;4;5). Som oftest vil en leder udøve flere typer ledelsesstil alt afhængigt af situationen og lederens egne færdigheder og erfaringer. Hvor transformationsledelse kan betragtes som en mere overordnet strategi, der tager højde for medarbejdernes udvikling, intellektuelle stimulering og motivation, virker noget-for-noget-ledelse derimod på det opgaveorienterede og mere styrende ledelsesplan (6). I det følgende vil transformationsledelse og noget-for-noget-ledelse blive præsenteret nærmere. 3.1 Transformationsledelse Det overordnede formål med transformationsledelse er groft sagt at gøre medarbejderne i stand til at lede sig selv. Lederen skal vise vejen for medarbejderne frem for at kontrollere og styre dem. Det gør lederen bl.a. ved at formidle en overordnet vision til medarbejderne. Visionen kan være medvirkende til at skabe fælles mening og øge medarbejderinvolveringen (7). Transformationslederen er karakteriseret ved fire måder at forholde sig til medarbejderne på (3;8;9): 1. Inspirerende motivation er udtryk for, at lederen formulerer en vision for medarbejderne og dermed ansporer dem til at se fremtiden og mulighederne for sig. 2. Transformationslederen gør sig individualiserede overvejelser i forhold til den enkelte medarbejder. Det vil sige, at lederen tager individuelle hensyn til medarbejdernes behov og arbejdsevner. Lederen sørger desuden for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder, lærer nyt og bliver opmuntret til at tage initiativ. 3. Medarbejderne bliver opmuntret til at anskue problemerne fra nye vinkler og finde forskellige måder at arbejde på. Lederen sørger for, at medarbejderne dermed stimuleres intellektuelt. 4. Transformationslederen fungerer som rollemodel og går foran med et godt eksempel og giver udtryk for sine værdier, dvs. udøver en idealiseret indflydelse. I den transformationelle ledelsesstil er det samspillet mellem leder og medarbejder, der er i fokus. Ledelse bliver anskuet som en proces, hvorved der opnås engagement og samarbejde mellem leder og medarbejder. 5

13 3.2 Noget-for-noget-ledelse Noget-for-noget-ledelsesstilens overordnede mål er at motivere medarbejderne til at yde mere. Det sker ved at opstille klare rammer og mål for medarbejderne på et praktisk og opgavefokuseret plan. Lederen afgrænser de arbejdsmæssige rammer og udstikker retningslinjer for medarbejdernes roller og ansvarsområder. Der er klare forventninger til medarbejderne, og det bliver fremhævet, når tingene ikke går, som de skal. Forholdet mellem leder og medarbejder tager form af et udvekslingsforhold, hvor det bliver gjort tydeligt, hvordan medarbejderne belønnes, når han eller hun lever op til de mål og forventninger, lederen har defineret (10). Der kan være mange forskellige former for belønning afhængigt af medarbejderen, lederen og virksomheden. 6

14 4. FORHOLDET MELLEM LEDELSE, PSYKOSOCIALT ARBEJDSMILJØ, TRIVSEL OG TILFREDSHED Flere undersøgelser har påvist sammenhænge mellem ledelsesstil og medarbejdernes tilfredshed, trivsel, motivation, job-relaterede stress og udbrændthed (11;12;13). På trods af disse forskellige undersøgelsers fokus på forholdet mellem ledelsesstil og medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø, trivsel og tilfredshed, så har de endnu ikke givet et tilstrækkeligt svar på, hvordan man skal forklare denne sammenhæng. I undersøgelsen, der ligger til grund for denne rapport, udforsker vi netop karakteren af forholdet mellem ledelsesstil, arbejdsmiljø og trivsel og tilfredshed. Dette forhold belyser vi i relation til både transformationsledelse og noget-for-noget-ledelse. Vigtige spørgsmål i denne sammenhæng er: 1. Findes der en direkte forbindelse mellem ledelsesstil og medarbejdernes tilfredshed og trivsel, dvs. er tilfredshed og trivsel umiddelbart forbundet til den ledelsesstil, der udøves? 2. Findes der en indirekte forbindelse mellem ledelsesstil og medarbejdernes tilfredshed og trivsel. dvs. medvirker lederen gennem sin ledelsesstil til at forme det psykosociale arbejdsmiljø, der så får betydning for medarbejdernes tilfredshed og trivsel? Figur 1 illustrerer mulige forbindelser mellem ledelsesstil, arbejdsmiljø og trivsel og tilfredshed. Figuren vil senere blive beskrevet del for del. Den andel af figuren, som er fremhævet med grå, vil være den del, der aktuelt beskrives og undersøges i teksten. Figur 1 Ledelsesstil, psykosocialt arbejdsmiljø, trivsel og tilfredshed Figuren illustrerer de relationer mellem ledelsesstil, psykosocialt arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel og tilfredshed, som undersøgelsen sætter fokus på. I afsnit 5 og 6 vil vi belyse forholdet mellem ledelsesstil (transformationsledelse og noget-fornoget-ledelse) og medarbejdernes arbejdsmiljø og diskutere, hvordan disse forhold kan have betydning for medarbejdernes tilfredshed og trivsel. I afsnit 7 vil vi diskutere, om det er muligt for ledere at tilegne sig en bestemt ledelsesstil (transformationsledelse). Afsnit 8 fokuserer på, hvilke forudsætninger, situationer og aspekter i en leders eget arbejdsmiljø der har indflydelse på, om lederen udøver transformationsledelse. Som det er fremgået, er ledelsessituationen en kompleks situation. Projektet fokuserer derfor kun på nogle udvalgte faktorer af betydning for denne situation. Resultaterne skal derfor tolkes med forsigtighed. Det skal også nævnes, at de modeller eller antagelser, vi har om årsagssammenhænge mellem ledelse og medarbejderreaktioner, ikke kan bevises ved hjælp af de statistiske metoder, der anvendes, men kun kan underbygges og støttes. 7

15

16 5. LEDERENS INDFLYDELSE PÅ DET PSYKOSOCIA- LE ARBEJDSMILJØ Forskning har vist, at ledelse spiller en vigtig rolle i forhold til medarbejdernes opfattelse af arbejdet og arbejdets vilkår (14). Derfor er information om disse sammenhænge en vigtig kilde til eventuelle forbedringer af arbejdsmiljøet. I det følgende beskrives projektets resultater vedrørende forholdet mellem ledelsesstil og aspekter af arbejdsmiljøet altså figurens første to kasser. 5.1 Transformationsledelsens indflydelse på det psykosociale arbejdsmiljø Rapportens analyser viser, at der er en sammenhæng mellem graden af transformationsledelse og medarbejdernes oplevelse af de psykosociale arbejdsmiljøbetingelser. Når lederen anvendte transformationsledelse, viste resultaterne, at medarbejderne opfattede arbejdsmiljøet på den måde, at der var gode udviklingsmuligheder, at arbejdet var meningsfuldt, at de var involverede og havde indflydelse. Desuden oplevede medarbejderne en højere grad af rolleklarhed og lavere rollekonflikt i arbejdet. Disse relationer ses i figur 2. Den røde farve angiver, at forholdet mellem transformationsledelse og rollekonflikt er negativt (dvs. jo højere grad af transformationsledelse, jo lavere grad af rollekonflikt). De øvrige relationer er positive. Figur 2 Transformationsledelse og psykosocialt arbejdsmiljø Figuren viser undersøgelsens resultater om sammenhængene mellem transformationsledelse og dele af medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. Den røde farve angiver et negativt forhold (jo højere grad af transformationsledelse, jo lavere grad af rollekonflikt). Der findes en tydelig sammenhæng mellem transformationsledelse og medarbejdernes udviklingsmuligheder i arbejdet. Et arbejdes udviklingsmuligheder forstås som medarbejderens chancer for at udvikle nye evner og kvalifikationer, for at variere arbejdet og for at bruge sin kunnen og sine færdigheder. Dette er i tråd med flere centrale elementer i transformationsledelse. I et arbejdsfællesskab, hvor lederen opmuntrer medarbejderne til at søge nye løsninger på 9

17 problemer, anerkender medarbejdernes indsats og stimulerer dem til at anskue problemer fra nye vinkler, vil medarbejderne sandsynligvis have gode muligheder for at udvikle sig, lære nyt og afprøve nye arbejdsmetoder. Resultaterne påviser en sammenhæng mellem transformationsledelse og medarbejdernes oplevelse af, at deres arbejde er meningsfuldt. Oplevelsen af meningsfuldhed i arbejdet forstås i projektet som medarbejdernes følelse af at yde en vigtig arbejdsindsats og følelsen af motivation og engagement i arbejdet. At lederen tager individuelle hensyn, sørger for medarbejdernes udvikling og går foran med et godt eksempel, kan netop virke befordrende for medarbejdernes oplevelse af meningsfuldt arbejde. Transformationslederens formulering af en vision vil ofte fungere som lederens fortolkning af virksomhedens overordnede målsætning. Formuleringen af en vision kan således også betyde, at lederen gør det tydeligt for medarbejderne, hvordan arbejdsgruppens eller den enkeltes arbejdsopgaver hænger sammen med den øvrige virksomheds mål (og dermed skaber mening). Den stærkeste sammenhæng findes mellem transformationsledelse og involvering. Et udtryk for involvering er f.eks., at ens arbejdsplads har stor personlig betydning for én, at man nyder at fortælle andre om den og ikke overvejer at søge arbejde andetsteds. Et centralt element i transformationsledelsen er, at medarbejderne udvikler sig til at løse problemer selvstændigt (gerne på nye måder) og så at sige leder sig selv. Det er sandsynligt, at de medarbejdere, der netop får denne mulighed, også føler en høj grad af involvering i deres arbejde. Lederens vision (fremtidsudsigter og muligheder) kan også være medvirkende til at styrke medarbejdernes involvering. De medarbejdere, der har en leder, som udøver transformationsledelse, angiver også at have en højere grad af indflydelse. Indflydelse bliver i projektet betragtet som muligheden for at påvirke beslutninger vedrørende ens arbejde, hvem man arbejder sammen med, mængden af ens arbejde og arbejdets indhold. Det er netop den transformationelle leders intention, at medarbejderne selv tager initiativer og beslutninger, der vedrører arbejdet. Medarbejdere, der har mulighed for i fællesskab at diskutere problemer og løse dem sammen eller selv opstiller mål og delmål for deres arbejde, oplever således en højere grad af indflydelse. Rolleklarhed er også forbundet med transformationsledelse. Rolleklarhed vil sige, at medarbejderne ved, hvad der bliver forventet af dem, har klare mål for deres arbejde og kender deres ansvarsområder. De klare mål findes i transformationslederens vision og måden, hvorpå den enkeltes arbejde forbindes med hele virksomhedens mål. Den transformationelle ledelsesstil hænger i øvrigt sammen med en lav grad af rollekonflikt i arbejdet. Rollekonflikt er i projektet kendetegnet ved, at den ansatte oplever modstridende krav og uklare mål for arbejdet. Den røde farve i figuren angiver, at dette forhold er negativt. Det vil sige, at en høj grad af transformationsledelse er forbundet med en lav grad af rollekonflikt. Denne sammenhæng ser vi også som et resultat af transformationslederens formulering af en vision. Desuden tager lederen hensyn til den enkelte medarbejders behov og arbejdsevner, hvilket også kan resultere i en mindre grad af rollekonflikt. De nævnte aspekter af medarbejdernes arbejdsmiljø står naturligvis ikke alene og påvirker givetvis hinanden. Forholdet mellem de forskellige arbejdsmiljøaspekter er dog ikke centralt for denne undersøgelse og bliver derfor ikke beskrevet i rapporten. 5.2 Noget-for-noget-ledelsens indflydelse på det psykosociale arbejdsmiljø Resultaterne viser, at der også er sammenhænge mellem noget-for-noget-ledelse og visse arbejdsmiljøfaktorer. Når lederen anvendte noget-for-noget-ledelse, viste resultaterne, at medar- 10

18 bejderne opfattede arbejdsmiljøet på den måde, at de havde indflydelse, klare roller og mulighed for social støtte. Disse relationer ses i figur 3. Figur 3 Noget-for-noget-ledelse og psykosocialt arbejdsmiljø Figuren viser undersøgelsens resultater om sammenhængene mellem noget-for-noget-ledelse og dele af medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. Den stærkeste sammenhæng findes mellem noget-for-noget-ledelse og social støtte. Social støtte forstås som enten lederens eller kollegers hjælp, støtte og villighed til at lytte til arbejdsrelaterede problemer. En forklaring på denne sammenhæng kan være, at de klare arbejdsmæssige rammer og roller, som noget-for-noget lederen udstikker, skaber nogle trygge sociale relationer for medarbejderne, der giver mulighed for at støtte hinanden i hverdagen. I nogle tilfælde bliver medarbejdere måske endda direkte belønnet af lederen for at udøve social støtte. Dette vil styrke denne adfærd i medarbejdergruppen. Noget-for-noget-ledelsesstilen har, som transformationsledelse, sammenhæng med medarbejdernes oplevelse af rolleklarhed og indflydelse. På baggrund af teorien om disse ledelsesstile kan man formode, at forskellige mekanismer er på spil i forhold til disse sammenhænge. Sammenhængen mellem noget-for-noget-ledelse og rolleklarhed ligger i tråd med noget-fornoget-ledelsens generelle principper om at skabe klare arbejdsmæssige rammer for medarbejderne. Tydelige, konkrete retningslinjer og opgavespecifikke mål for arbejdet kan skærpe medarbejdernes forståelse for deres egen rolle og ansvarsområde. Noget-for-noget-ledelse har også forbindelse med medarbejdernes oplevelse af at have indflydelse. Ved at definere klare arbejdsmæssige rammer kan noget-for-noget lederen skabe et rum, hvor medarbejderne har mulighed for indflydelse. Indflydelse kan også være den belønning, medarbejderen opnår, når lederens forventninger er blevet indfriet altså noget for noget. 11

19

20 6. LEDERENS DIREKTE OG INDIREKTE INDFLYDEL- SE PÅ MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG TILFREDS- HED Resultaterne fra dette forskningsprojekt viser som nævnt flere sammenhænge mellem ledelsesstil, arbejdsmiljøfaktorer, trivsel og tilfredshed med arbejdet. Både transformationsledelse og noget-for-noget-ledelse er forbundet med forskellige psykosociale arbejdsmiljøfaktorer. Ledelsesstilen er også relateret til medarbejdernes trivsel og tilfredshed, både direkte og indirekte via disse arbejdsmiljøfaktorer. Trivsel er målt i forhold til, om medarbejderen er veltilpas. Det drejer sig om, at medarbejderen føler sig rolig og afslappet, er glad, vågner i frisk og udhvilet tilstand og er i godt humør. Tilfredshed med arbejdet har fokus på medarbejderens tilfredshed både med arbejdets fysiske og psykiske arbejdsmiljø, arbejdet som helhed samt de fremtidsudsigter, det indebærer. I det følgende beskriver vi forholdet mellem ledelsesstil, arbejdsmiljø og medarbejdernes tilfredshed og trivsel, dvs. hele modellen. Ledelsesstilen er både direkte og indirekte relateret til trivsel og tilfredshed. De arbejdsmiljøfaktorer, der har betydning for relationen mellem ledelsesstil og medarbejdernes tilfredshed og trivsel, er: graden af rollekonflikt, involvering og social støtte. Den indirekte relation kaldes medierende eller mellemliggende effekt, dvs. det er den mellemliggende arbejdsmiljøfaktor, der formidler forholdet mellem ledelsesstil og medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Det er i disse tilfælde via den mellemliggende faktor, at ledelsesstilen har indflydelse på trivsel og tilfredshed (15). 6.1 Transformationsledelse, trivsel og tilfredshed Resultaterne viser, at der er en indirekte sammenhæng mellem transformationsledelse og medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Figur 4 illustrerer disse sammenhænge. Som tidligere beskrevet er transformationsledelse forbundet med færre rollekonflikter (f.eks. modstridende krav til medarbejderne). Gennem denne lave grad af rollekonflikt får transformationsledelse betydning for medarbejdernes trivsel dvs. medarbejderne angiver i højere grad, at de trives. Transformationsledelse er også forbundet med graden af medarbejdernes involvering i arbejdet og arbejdspladsen. Ved den øgede grad af involvering får transformationsledelsen betydning for, i hvilken grad medarbejderne er tilfredse med deres arbejde, dvs. en høj grad af transformationsledelse og medarbejderinvolvering hænger sammen med en høj grad af medarbejdertilfredshed. 13

21 Figur 4 Transformationsledelse, trivsel og tilfredshed Figuren viser undersøgelsens resultater om sammenhængene mellem transformationsledelse og medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Disse relationer går via dele af medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. Den røde farve angiver et negativt forhold (jo højere grad af transformationsledelse, jo lavere grad af rollekonflikt). 6.2 Noget-for-noget-ledelse, trivsel og tilfredshed Der findes en sammenhæng mellem noget-for-noget-ledelse og medarbejdernes tilfredshed med arbejdet. Dette både i form af en direkte og en indirekte relation, som ses i figur 5. Vi fandt belæg for en klar, direkte sammenhæng mellem noget-for-noget-ledelse og medarbejdernes tilfredshed med arbejdet. Dette skyldes, at noget-for-noget-ledelse bl.a. har til formål at gøre arbejdet overskueligt ved klar ansvarsfordeling og opgavebeskrivelse, hvilket kan være medvirkende til at øge medarbejdernes tilfredshed med deres arbejde. Noget-for-noget-ledelse er også indirekte forbundet med medarbejdernes tilfredshed. Social støtte på arbejdet formidler relationen mellem noget-for-noget-ledelse og medarbejdernes tilfredshed, altså en høj grad af noget-for-noget-ledelse og social støtte er forbundet med en høj grad af medarbejdertilfredshed. Figur 5 Noget-for-noget-ledelse og tilfredshed Figuren viser undersøgelsens resultater om sammenhængene mellem noget-for-noget-ledelse og medarbejdernes tilfredshed med arbejdet. Denne relation er både direkte og indirekte, dvs. via den sociale støtte på arbejdspladsen. Noget-for-noget-ledelse har en større indflydelse på den konkrete, daglige arbejdsorganisering og dermed medarbejdernes umiddelbare tilfredshed med arbejdet. Transformationsledelse, der er en mere overordnet ledelsesstil, fremmer i stedet de visionære og udviklingsorienterede aspekter af arbejdet og har betydning for medarbejdernes trivsel. De to ledelsesformer komplementerer hinanden. Den resterende del af rapporten vil omhandle uddannelse, træning og udøvelse af transformationsledelse. 14

22 7. KAN LEDERE TILEGNE SIG EN BESTEMT LEDEL- SESSTIL? Rapportens resultater peger på, at ledelsesstil spiller en vigtig rolle for medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel. Dette bekræfter vigtigheden af, at ledere gør sig bevidst om, hvilken ledelsesstil (eller kombination af flere) de anvender i deres daglige arbejde, og evt. tilegner sig nye ledelsesfærdigheder. Som tidligere nævnt består en leders ledelsesstil oftest af flere stile. Hvilke ledelsesstile der udøves hvornår, afhænger af flere aspekter, f.eks. lederens forudsætninger, hvilke situationer lederen befinder sig i, og lederens egne psykosociale arbejdsmiljøbetingelser. Ledelse er ikke konstant og uforanderlig, men er i høj grad relateret til den enkelte leders evner og erfaringer. Ledere kan lære sig nye måder at lede på, og disse forandringer i ledelsesstil har, som vi har set, betydning på medarbejderniveau i forhold til trivsel og tilfredshed. 7.1 Lederuddannelse og transformationsledelse Alle ledere er forskellige, men forskning viser, at det er muligt via lederuddannelse og -træning at ændre ledelsesstil og lære at udøve f.eks. transformationsledelse. I flere undersøgelser angav medarbejderne, at deres ledere faktisk havde forandret deres måde at lede på efter at have deltaget i et kursus, hvor de fik undervisning og træning i transformationsledelse. Desuden steg medarbejdernes egen tilfredshed og engagement i organisationen, efter at deres leder havde deltaget i kurset (16;17). Uddannelse og træning af ledere i transformationsledelse indgik også som en del af dette forskningsprojekt. Lederne blev undervist både teoretisk og praktisk i transformationsledelse. De ledere, der deltog i undervisningen, foretog i projektperioden forskellige transformationsledelsestiltag i de team, de er ledere for. I forbindelse med undervisningsforløbet har forskere fra NFA og erfarne virksomhedskonsulenter udviklet en manual for træningsprogrammet. Manualen vil på et senere tidspunkt blive offentliggjort til anvendelse og inspiration for ledere, der ønsker at udøve transformationsledelse i deres arbejde. Én ting er, at lederne lærer om og bliver trænet i transformationsledelse. En anden, om det faktisk er muligt for lederen at udøve transformationsledelse. Afsnit 8 vil fokusere på de betingelser og situationer, der virker befordrende for, at en leder kan udøve transformationsledelse. 15

23

24 8. HVORNÅR KAN LEDEREN UDØVE TRANSFORMA- TIONSLEDELSE? Hvis man ønsker at fremme ledernes muligheder for at udøve transformationsledelse, kan det være nyttigt at undersøge, hvilke rammer der virker befordrende for, at lederne kan udøve transformationsledelse. De betingelser, situationer og aspekter af ledernes eget arbejdsmiljø, vi fandt havde betydning for ledernes mulighed for at udøve transformationsledelse, kan ses i figur 6. De data, der ligger til grund for modellens udformning (og dermed de forskellige kasser), er indhentet fra flere kilder. Modellen vil blive beskrevet i detaljer i de følgende afsnit. Forskellige dele af modellen bliver fremhævet med grå og beskrevet løbende. Figur 6 Vilkår for transformationsledelse Figuren viser, hvilke situationer, oplevelser og aspekter af lederens arbejdsmiljø der har betydning for udøvelsen af transformationsledelse. Den røde farve angiver et negativt forhold (dvs. jo mere lederen oplever rollekonflikt, jo mindre udøver lederen transformationsledelse). 8.1 Hvilke situationer har betydning for transformationsledelse? Resultaterne viser, at visse situationer har betydning for, om lederen udøver transformationsledelse. Lederens oplevelse af ledelsessituationen spiller også en rolle for graden af transformationsledelse. 17

25 Diskussion og evaluering er to situationer, der befordrer lederens udøvelse af transformationsledelse. Transformationsledelse udøves oftere, når lederen føler sig udfordret i situationen. Det sker f.eks., når der er en diskussion mellem lederen og medarbejderne (f.eks. når et bestemt, fagligt emne bliver diskuteret og drøftet), eller når noget bliver evalueret (f.eks. hvordan noget er forløbet). I disse situationer har lederen lejlighed til at motivere og stimulere medarbejderne, gå foran med et godt eksempel og skabe muligheder for den enkelte medarbejders udvikling. Dette afspejler også transformationsledelsesstilens dynamiske natur. Transformationsledelsen sker netop i et gensidigt forhold mellem leder og medarbejder. Graferne 1 og 2 illustrerer forholdet mellem lederens udøvelse af transformationsledelse og de to situationer: diskussion og evaluering. Hver linje angiver en enkelt leders svar. Graf 1 viser, at lederne i de situationer, hvor de diskuterer, også udøver en højere grad af transformationsledelse. For nogle ledere er dette meget markant, mens det hos andre er en mindre fremtrædende tendens. En enkelt leder falder uden for dette billede. 18

26 Graf 1 Diskussion og transformationsledelse Grafen viser sammenhænge mellem ledernes udøvelse af transformationsledelse og situationer, hvor lederne indgår i arbejdsrelaterede diskussioner med medarbejderne. Hver streg angiver én leders besvarelse. Forholdet mellem transformationsledelse og evaluering bliver vist meget tydeligt i graf 2. På trods af niveauforskelle linjerne imellem og dermed graden af transformationsledelse er forholdet mellem evaluering og transformationsledelse (linjernes hældning) stort set ens for alle lederne. For ingen ledere er der en modsat sammenhæng. Graf 2 Evaluering og transformationsledelse Grafen viser sammenhænge mellem ledernes udøvelse af transformationsledelse og situationer, hvor lederne indgår i arbejdsrelaterede evalueringer med medarbejderne. Hver streg angiver én leders besvarelse. 19

27 Den oplevelse i ledelsessituationen, der er mest befordrende for transformationsledelse, kaldes flow. Flow er et begreb, som betegner en situation, hvor der er en sund balance mellem kravene til en person og dennes evner. Flow -situationen betegnes også optimal experience, dvs. når arbejdet glider ubesværet, føles som en belønning i sig selv, og man fortaber sig i aktiviteten. I en sådan situation føler personen sig aktiv, koncentreret, glad, tilfreds og kreativ. Flow beskrives også af teorien som en indre motivationsfaktor, en form for personlig, indre belønning eller tilfredsstillelse ved at udføre bestemte handlinger (18;19). En leder, der oplever flow, føler en tilpas udfordring i situationen. Lederen føler sig involveret og har rig lejlighed til at anvende sine færdigheder. Graf 3 viser (på trods af niveauforskelle mellem lederne), at der er en sammenhæng mellem flow og transformationsledelse. For alle ledere gælder, at jo højere grad af flow, jo højere grad af transformationsledelse. For én leder er denne sammenhæng ikke så markant som for de øvrige (den mest vandrette linje). Graf 3 Flow og transformationsledelse Grafen viser sammenhænge mellem ledernes udøvelse af transformationsledelse og deres oplevelse af flow. Hver streg angiver én leders besvarelse. Hvis man ønsker at øge mulighederne for, at en leder udøver transformationsledelse, kan det være en mulighed at skabe flere situationer, hvor lederen kan diskutere og evaluere arbejdet sammen med medarbejderne. Desuden styrkes oplevelserne af flow ved, at lederen føler sig involveret i arbejdet og udfordret af situationerne. 8.2 Hvilke aspekter af lederens arbejdsmiljø har betydning for transformationsledelse? Visse aspekter af lederens eget arbejdsmiljø har betydning for, om lederen har mulighed for at udøve transformationsledelse. Her er både tale om direkte og indirekte relationer. Rollekonflikt er det aspekt af lederens arbejdsmiljø, der har en direkte, negativ relation til muligheden for at udøve transformationsledelse. Det kan f.eks. være, at der bliver stillet modstridende krav til lederen, at der ikke er klare mål for arbejdet, eller at lederen skal foretage sig ting 20

28 i arbejdet, som han/hun synes skulle have været gjort anderledes. Jo mere lederen oplever rollekonflikt, jo mindre er muligheden for at udøve transformationsledelse. Hvis lederen f.eks. oplever, at der ikke er klare mål for arbejdet, er det naturligvis ikke en nem opgave at fremstille en klar vision, som afspejler, i hvilken retning virksomheden bevæger sig. Graf 4 illustrerer projektets resultater vedrørende sammenhængen mellem rollekonflikt og transformationsledelse. Hver prik angiver en enkelt leders besvarelser. Det negative forhold ses tydeligt: Høj grad af rollekonflikt lav grad af transformationsledelse. Én leder falder lidt uden for dette mønster, men tendensen er tydelig. Stregen i grafen angiver den gennemsnitlige linje for alle ledere. Graf 4 Rollekonflikt og transformationsledelse Grafen viser sammenhænge mellem lederes udøvelse af transformationsledelse og deres oplevelse af rollekonflikt. Hver cirkel angiver én leders besvarelse. Stregen angiver den gennemsnitlige linje for alle ledere. 21

29 Andre aspekter af lederens arbejdsmiljø har en indvirkning på forholdet mellem lederens oplevelse af flow og transformationsledelse. Disse aspekter kan påvirke styrken af forholdet mellem to variable, dvs. de interagerer altså med denne relation (20). Resultaterne viser, at involvering og rolleklarhed har en betydning for forholdet mellem flow og transformationsledelse. At lederen er involveret i arbejdet og arbejdspladsen, indvirker netop på forholdet mellem lederens oplevelse af flow og udøvelsen af transformationsledelse. I projektet er involvering undersøgt i forhold til, hvor ofte man tænker på at søge arbejde et andet sted, om man nyder at fortælle om sin arbejdsplads til andre mennesker, om man ville anbefale en ven at søge arbejde dér, og om arbejdspladsen har stor personlig betydning for én. Involvering påvirker forholdet mellem flow og transformationsledelse. Når en leder generelt er involveret i sit arbejde og arbejdspladsen, er forholdet mellem oplevelsen af flow og udøvelsen af transformationsledelse stærkest. Graf 5 illustrerer denne interaktionseffekt. Hver linje angiver værdier for alle de deltagende ledere og præsenterer dermed et samlet billede. Grafen viser, at forholdet mellem flow og transformationsledelse er stærkest, når lederne har en høj grad af involvering (dvs. hældningen på den stiplede linje (høj grad af involvering) er mere markant/stejl end hældningen på den fuldt optrukne linje (lav grad af involvering)). 22

30 Graf 5 Interaktionseffekt: involvering Grafen illustrerer, hvordan høj og lav involvering interagerer med forholdet mellem transformationsledelse og flow. Rolleklarhed (dvs. klare forventninger, ansvarsområder og mål) har også en indvirkning på forholdet mellem transformationsledelse og flow. Når en leder oplever en lav grad af rolleklarhed, er forholdet mellem transformationsledelse og flow stærkest. Dette virker umiddelbart som en selvmodsigelse. Men en vigtig del af flow -begrebet er netop at forblive i flow. Det sker ved, at aktivitetens kompleksitet og krav stiger i takt med, at personen udvikler sine evner og lyst til nye udfordringer. Det er derfor vigtigt for lederens mulighed for at udøve transformationsledelse, at der findes en tilpas grad af rolleklarhed, som derved fremmer muligheden for, at lederen oplever flow. De fleste ledere i undersøgelsen er mellemledere. For disse ledere kunne nogle af aspekterne i begrebet rolleklarhed betyde, at de har meget fastlagte rammer og dermed mindre råderum og udviklingsmuligheder i ledelsesarbejdet. Et mindre råderum og færre udviklingsmuligheder vil påvirke lederens oplevelse af flow og kunne således også formodes at indvirke negativt på mulighederne for transformationsledelse. Den stiplede linje i graf 6 (høj rolleklarhed) angiver denne gang det svageste forhold (mindre hældning på linjen) i modsætning til den fuldt optrukne linje (lav rolleklarhed). Det ses også, at forskellen mellem effekten af høj og lav rolleklarhed (forskellen mellem de punkter hvor linjerne berører y-aksen) er større end forskellen mellem effekten af høj og lav involvering. 23

31 Graf 6 Interaktionseffekt: rolleklarhed Grafen illustrerer, hvordan høj og lav rolleklarhed interagerer med forholdet mellem transformationsledelse og flow. Ovenstående resultater viser, at områder af lederens arbejdsmiljø spiller en rolle for muligheden for at udøve transformationsledelse. Hvis man ønsker at øge en leders muligheder for at udøve transformationsledelse, er det en mulighed at fokusere på lederens involvering i arbejdet og arbejdspladsen, mindske eventuelle rollekonflikter og skabe en grad af rolleklarhed, der styrker relationen mellem flow og udøvelsen af transformationsledelse. 8.3 Udøvelse af transformationsledelse En leders muligheder for at udøve transformationsledelse findes i et samspil af situationer, oplevelser og muligheder. Der er i andre sammenhænge blevet peget på både virksomhedens eksterne kontekst (historisk, social, økonomisk og kulturel), organisationens interne miljø (arbejdsopgaver og kollegiale relationer) samt lederens personlighed og værdier som værende af betydning for udøvelsen af transformationsledelse (10). Der kunne tænkes at være yderligere faktorer af betydning for udøvelsen af transformationsledelse, men disse er ikke undersøgt i denne sammenhæng. 24

32 9. KONKLUSION Resultater fra projekt Ledelse af Team viser, at der findes en klar sammenhæng mellem ledelsesstil og medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. Projektet viser: 1) At der er en forbindelse mellem noget-for-noget-ledelse, medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø og tilfredshed med arbejdet. Det gælder for medarbejdernes oplevelse af indflydelse, rolleklarhed og social støtte. Noget-for-noget-ledelse er også relateret til medarbejdernes tilfredshed med arbejdet, både som en direkte forbindelse og indirekte via den sociale støtte på arbejdspladsen. 2) At transformationsledelse hænger sammen med medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø og trivsel og tilfredshed med arbejdet. Det gælder i forhold til medarbejdernes oplevelse af at have et meningsfyldt arbejde, udviklingsmuligheder, indflydelse, rolleklarhed, involvering og lav grad af rollekonflikt. Via den lave grad af rollekonflikt og medarbejdernes oplevelse af involvering forbindes transformationsledelse med medarbejdernes tilfredshed og trivsel. 3) At visse situationer og lederens eget arbejdsmiljø påvirker mulighederne for at udøve transformationsledelse. I de situationer, hvor lederen diskuterer og evaluerer sammen med medarbejderne, udøves oftere transformationsledelse. Lederens oplevelse af, at der er en lav grad af rollekonflikt, er også befordrende for udøvelsen af transformationsledelse. Flow -oplevelsen hænger sammen med lederens muligheder for at udøve transformationsledelse. Denne sammenhæng bliver påvirket af lederens involvering i arbejdet og af, at lederen oplever en tilpas grad af rolleklarhed. Resultaterne antyder, at det kan være frugtbart også at tage højde for lederens rolle og stil, når arbejdsmiljøet skal forbedres. Hvis man f.eks. ønsker at forbedre den sociale støtte i en organisation, kunne et af midlerne være noget-for-noget-ledelse. Lederen sørger for at skabe klare arbejdsmæssige rammer ved at tydeliggøre sammenhængen mellem forventning, arbejdsindsats og belønning. Skal medarbejdernes involvering og udviklingsmuligheder derimod understøttes, kunne en styrkelse af lederens transformationsledelsesstil være et muligt udgangspunkt. Dvs. lederen skal stimulere medarbejderne til at se fremtidens muligheder, tage hensyn til den enkelte, fungere som rollemodel og stimulere medarbejderne til at tage initiativ og se tingene fra nye vinkler. Som tidligere nævnt, er det muligt at uddanne og træne ledere i at udøve f.eks. transformationsledelse. Forandringsskabelse og forbedringer af medarbejdernes arbejdsmiljø ved hjælp af uddannelse af ledere kan have flere fordele. For det første involverer ledertræning relativt få nøglepersoner, der står for gennemførelsen af forandringen hvilket kan betyde en økonomisk fordel. For det andet er forandringer via lederuddannelse lettere at kontrollere og udbredes nemmere i virksomheden, idet lederne vil fungere som lokale tovholdere. Uddannelse og træning af ledere i ledelsesstil vil desuden styrke ledernes kvalifikationer og forberede dem til at gennemføre forandringer og forbedringer i både ledernes og medarbejdernes arbejdsmiljø. 25

33 26

34 REFERENCELISTE OG ANBEFALET LITTERATUR- LÆSNING 1. Campbell D, Coldicott T, Kinsella K. Systemic work with organizations. A new model for managers and change agents. London: Karnac books, Csikszentmihalyi M, Larson R. Validity and reliability of the Expereince Sampling Method. In: devries MW, editor. The experience of psychopathology: Investigating mental disorders in their natural settings. Cambridge: Cambridge University Press, 1992: Bass B. Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology 1999; 8(1): Podsakoff P, MacKenzie S, Moorman R, Fetter R. Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in their leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly 1990; 1(2): Judge T, Piccolo R. Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology 2004; 89(5): Nielsen K, Yarker J, Brenner S-O, Randall R, Borg V. Leadership, work characteristics and wellbeing. Journal of Occupational Psychology (submitted). 7. Dvir T, Kass N, Shamir B. The emotional bond: vision and organizational commitment among high-tech employees. Journal of Organizational Change Management 2004; 17(2): Bass B. Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York: US: Free Press, Paludan-Müller L. Arbejds-, organisations- og ledelsespsykologi. Frydenlund, Bass B. Leadership and performance beyond expectations. The Free Press, Seltzer J, Numerof RE, Bass BM. Transformational leadership: Is it a source of more burnout and stress. Journal of Health and Human Resources Administration 1989;(Fall): Sosik J, Godshalk V. Leadership styles, mentoring functions received, and job-related stress: a conceptual model and preliminary study. Journal of Organizational Behavior 2000; 21(4): Skakon J, Nielsen K, Borg V, Guzman J. The impact of leaders on employee stress and wellbeing: a systematic review of 25 years of empirical research. Work & Stress 2006; submitted. 14. van Dierendonck D, Haynes C, Borril C, Stride C. Leadership behavior and subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology 2004; 9(2): Baron RM, Kenny D. The Moderator-mediator Variable Distinction i social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology 1986; 51(6): Parry KW, Sinha PN. Researching the trainability of transformational organisational leadership. Human Resource Development International 2005; 8(2): Barling J, Weber T, Kelloway K. Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology 1996; 81(6): Csikszentmihalyi M, Csikszentmihalyi IS. Optimal experience. Psychological studies of flow in consciousness. 1st ed. Cambridge: Cambridge University Press, Csikszentmihalyi M, LeFevre J. Optimal experience in work and leisure. Journal of Personality and Social Psychology 1989; 56(5): Baron RM, Kenny D. The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology 1986; 51(6):

35

36 APPENDIX A: MODEL OVER SAMMENHÆNGEN MELLEM TRANSFORMATIONSLEDELSE, ARBEJDS- MILJØ OG TRIVSEL Analyserne blev udført med Structural Equation Modeling ved brug af LISREL Den testede model (model 1) viste sig at udgøre et fortrinligt match i forhold til data χ2 (df = 1), =.65, NNFI = 1.00, CFI = 1.00, AGFI =.98, RMSEA = 00. De tre goodness-of-fit mål: AGFI (Adjusted Goodness of Fit), CFI (Comparative Fit Index) og NNFI (Non Normed Fit Index) var alle over det anbefalede niveau på.90 og RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) var.00, hvilket er under det.05 niveau, der indikerer et fortrinligt match med data. De anvendte grænseværdier er anerkendte og følger anbefalingerne fra Marsh, Balla og McDonald (1988), Brown og Cudek (1993) og Anderson og Gerbing (1988). Anderson, J.C., & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modelling in practice: a review and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103, Brown, M. W., & Cudek, R. (1993). Alternative ways of assessing model fit. In K. Bollen, & J.S. Long (Eds). Testing structural equation models ( ). Newbury Park, CA: Sage. Marsh, H., Balla, J., & McDonald, R. (1988). Goodness-of-fit indexes in confirmatory factor analysis: The effect of sample size. Psychological Bulletin, 103,

37 Tabel 1 - Model over signifikante sammenhænge mellem transformationsledelse, arbejdsmiljø og trivsel Sammenhænge Koefficienter Korrelationer R2 Transformationsledelse -> Indflydelse.20 Transformationsledelse -> Rolleklarhed.31 Transformationsledelse -> Udviklingsmuligheder.40 Transformationsledelse -> Meningsfuldt arbejde.28 Transformationsledelse -> Involvering.58 Transformationsledelse -> Rollekonflikt -.31 Noget-for-noget-ledelse -> Indflydelse.17 Noget-for-noget-ledelse -> Rolleklarhed.22 Noget-for-noget-ledelse -> Jobtilfredshed.29 Involvering -> Trivsel.51 Rolle konflikt -> Trivsel -.32 Indflydelse <-> Rolleklarhed.15 Indflydelse <-> Rollekonflikt -.13 Indflydelse <-> Meningsfuldt arbejde.27 Indflydelse <-> Udviklingsmuligheder.40 Indflydelse <-> Involvering.26 Indflydelse <-> Social støtte.10 Rolleklarhed <-> Rollekonflikt -.17 Rolleklarhed <-> Meningsfuldt arbejde.55 Rolleklarhed <-> Udviklingsmuligheder.58 Rolleklarhed <-> Involvering.22 Rolleklarhed <-> Social støtte.09 Rollekonflikt <-> Meningsfuldt arbejde -.19 Rollekonflikt <-> Involvering -.17 Rollekonflikt <-> Social støtte -.19 Meningsfuldt arbejde <-> Udviklingsmuligheder.84 Meningsfuldt arbejde <-> Involvering.60 Udviklingsmuligheder <-> Involvering.37 Indflydelse.11 Rolleklarhed.24 Rollekonflikt.14 Meningsfuldt arbejde.10 Udviklingsmuligheder.18 Involvering.26 Social støtte.58 Jobtilfredshed.40 Trivsel.22 30