Fremtidens administrative medarbejdere på IMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdere. Et diskussionspapir

Transkript

1 Fremtidens administrative medarbejdere på IMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdere Et diskussionspapir Janne Kofod Lassen Med bidrag fra Henrik Madsen, Helle Rootzén, Ellen Borup (Cases) Med dette skrift vil jeg bidrage med min fremtidsvision af samarbejdet på IMM - ikke blot det administrative, men også samarbejdet der opstår af VIP/TAP aktiviteter. For realistisk set, er vi ikke fagligt opdelte i vort daglige samarbejde, vi bidrager blot med hver vor faglige viden. Det er i VIP/TAP samarbejdet, vi arbejder i teams og har fælles mål. Desuden har TAP-gruppen et fagligt samarbejde på tværs, når vi er deltagere i de samme teams enten lokalt eller på tværs af DTU institutter eller administrationen i bygning 101. Det er vigtigt at konstatere, at selvledelse altid har været i fokus og at projekt-/team arbejde allerede i dag er en anvendt form for samarbejde, vi er bare ikke altid bevidste om det. Vi formulerer os og tænker, som vi plejer med udgangspunkt engang i fortiden, hvor alting foregik på andre måder. Det er derfor vigtigt, at vi gennem bevidsthed italesætter nutiden på en mere realistisk måde. Vi kan tale om, at denne italesættelse og den ændrede adfærd vil være byggeklodser til at nå de fælles mål, hvilket kan medføre, at medarbejderen får en opfattelse af deltagelse, som motiverer og generelt giver ansvarstagen for helheden. Den synergi er nødvendig for vækst for såvel medarbejder som organisation. Det vi kalder sekretærer i dag er lige så stille gledet over i koordinatorrollen på mange niveauer. De er assisterende mere end servicerende De er sparringspartnere VIP/TAP De er i nogle tilfælde som VIP organiseret i overlappende grupper. Her byder man ind med sine talenter på lige fod med andre og deltager på forskellig måde i forskellige teams. Teamrollen kan altså variere i forskellige sammenhænge. 1

2 Tap-rollen bliver udfyldt på forskellige måder Udgangspunkterne for den administrative organisering er mangfoldige. Der er forskellige behov, der skal dækkes og forskellige ressourcer at gøre godt med. Den administrative gruppe kan ikke ses under et som en fælles masse, men bør ses som individuelle medarbejdere med vidt forskellige ressourcer faglige som personlige og dermed også mange forskellige arbejdsområder. F.eks. hjælper det ikke meget at have en stor faglig kunnen, hvis man ikke kan omgås andre på en hensigtsmæssig måde og også den anden vej rundt, selv om det kan være mindre kompliceret. Der er altså nogle personlige egenskaber, der skal være i orden for at få den synergi, vi efterspørger, og som samtidigt kan bidrage til et godt arbejdsmiljø, som er en nødvendig ramme, når vi taler om fremgang og vækst. Dette gælder dog for samtlige medarbejdere VIP som TAP. Når jeg ser tilbage på tidligere tiders administrative medarbejderes arbejdsindhold, er det blevet en god historie, vi morer os over. I dag gør vi tingene på en helt anden måde. Jeg forventer, at det samme vil være tilfældet om nogle år, når jeg ser tilbage på det, der foregår nu. Spørgsmålet er, hvordan vi ser den kommende administrative udvikling. Vi er blevet vidensarbejdere. En stor del af produktionsapparatet sidder mellem medarbejdernes ører. Når en medarbejder forlader arbejdspladsen, mister vi meget uerstattelig viden og erfaring, som vi efterfølgende skal til at genopbygge fra grunden. Det kan dog også skabe en ønsket forandring, hvor fortiden måske har været fastholdt af den afgåede medarbejder. Udviklingen foregår hele tiden i forskellige tempi, så vi er realistisk set allerede begyndt på disse nye tider i erkendelse af, at vi arbejder meget varieret. Først vil jeg se på opdeling af forskellige jobs på forskellige niveauer i den fremtid jeg forventer. En opdeling i servicefunktioner og projektdeltagelse. Samtidig en opdeling af koordinator for en faggruppe og et teammedlem i andre relationer. Servicefunktionerne vil typisk kunne udføres af medarbejdere med flair for, men ikke nødvendigvis uddannelse inden for området. F.eks. skulle sådanne behov som catering og kopiering i større mængder ligge hos personer, som har valgt det arbejdsområde. Her er udskiftning og arbejdstid ikke vigtig. Personer i beskyttede jobarrangementer med tilskud vil kunne tilbydes job i dette jobområde. Projektmedarbejderne/koordinatorerne/specialisterne har realkompetencer, der dækker de ønskede behov. Typisk vil en sådan medarbejder have kompetencer inden for nogle kerneområder og derudover kunne mestre en stor vifte af kompetencer faglige som personlige. Et eventuelt kompetencegab kan undersøges. 2

3 Teamdannelser og erfagrupper Når vi påbegynder et projekt af enhver art, begynder vi med at sætte holdet finder teamdeltagerne. Et team er kendetegnet ved at have et fælles mål for et projekt. Spilleregler for samarbejdet opstilles. Alle deltageres roller defineres. Det vil være naturligt at vælge deltagere ud fra de forskellige kompetencer, hver medarbejder besidder. Derfor skal vi blive endnu bedre til at synliggøre, hvad vi er gode til. I et arbejdsmiljø med selvledelse er det at være synlig en naturlig del af arbejdsmiljøet. Janteloven skal altså afskaffes. Det er OK at stikke hovedet frem, og det er OK at lave fejl (derved viser vi, at vi forsøger/afprøver nye uprøvede områder). Den øgede tekniske formåen, bliver ved med at udvikle sig, og det, der ikke er muligt i dag, vil blive muligt om kort tid. Vore kommunikationsveje skal forbedres og holdes ved lige, og medarbejderne bliver udviklede gennem deres arbejde og i mindre omfang af kurser. Det er vigtigt, at miljøet åbner op for proaktiv adfærd og bevidsthed om, at hver medarbejder har pligt til at holde sig ajour og informeret på relevante faglige og personlige områder. Netværk er alfa og omega i denne sammenhæng, og det skal udvikles hele tiden. Projekter på mange niveauer og af forskellig størrelse kan være inden for områderne: Undervisning Forskning Innovation udvikling af enhver art menneskelig som fysisk (bygningsmæssige rammer) osv. I dag har vi teams vedr.: (eksempler findes som bilag og bør læses, før du læser videre) Udvikling Ombygning Undervisning daglig administration af en gruppe og vi har erfagrupper vedr. specielle fagområder (f.eks. regnskab, daglig administration, PHD, ) En erfagruppe er typisk en gruppe af personer, som med et fælles fagligt udgangspunkt udvikler sig gennem vidensdeling. Fremtidens medarbejder egenskaber og værdier Fremtidsforskeren Rolf Jensen mener, at fremtidens arbejdsliv kommer til at bestå af følgende elementer: 3

4 1. Succes er ikke længere høj løn men derimod udfordringer i arbejdet. (Noget andet er, at lønnen er højst i de sjove jobs, og det man synes er sjovt bliver man god til.) 2. Vi skal brande os selv sælge os selv, være synlige. 3. Vi skal udvikle vore sociale evner. 4. Vi skal være gode til forandringer de er der hele tiden. 5. Vi skal være fagligt kompetente. Det er jeg enig i, da jeg mener at: Fremtidens medarbejder vil skulle være kreativ og idérig og derudover også have en social side, der harmonerer med et internationalt miljø. Det vil f.eks. betyde, at der kan tales og skrives engelsk på et forståeligt niveau, og samtidig skal man kunne begå sig og trives i et miljø med forskellige kulturer. Denne internationalisering er vi godt i gang med på IMM. Fremtidens medarbejder, skal have mere tid/plads til fordybelse. Derfor skal der arbejdes på, at de mange afbrydelser, der sker i dag, begrænses og kanaliseres til de steder, hvor disse ting foregår. Der skal altså udvikles processer, kendte af alle, hvor hver medarbejder har sin mission og derved er en ligeværdig del af helheden. Disneymodellen illustrerer dette glimrende. Her er det den mentale bevidsthed om egen rolle i forhold til helheden, der giver en stor del af motivationen til arbejdet. Når man ansættes, melder man sig simpelthen ind i helheden mentalt som fysisk. Alle har bevidsthed om, at lige deres arbejdsindsats er vigtig og kan ikke undværes - for helheden. Alt dette sker i samarbejde med mange interessenter i vort nærmiljø, på DTU, ja med hele verden. Der er ikke et ønske om at få den gamle sekretærrolle tilbage hverken hos VIP eller hos TAP. Men der skal arbejdes med de nye roller. Hvor samarbejdet tidligere bragte konkrete resultater i form af skrevne værker, så er det mere diffust i dag, hvad samarbejdet bringer. Koordinering skaber resultater på andre måder ofte over længere processer. TAP tager ofte et ansvar, bevidst eller ubevidst givet eller ikke givet af VIP. Ofte er TAP den udfarende kraft. Dette er helt accepteret i miljøet. Deltagerne i et team løser sine opgaver, ofte uden den større dialog. Troen på og respekten for at opgaven på TAP området løses af opgaveholderen er stor. Den kreative problemløser vil være i høj kurs. En af koordinatorens roller er at være transformator mellem to verdener: Den stærkt kreative (forskerverdenen) og den bureaukratiske (bygning 101) og de krav, der stilles. Den medarbejder, der forstår at tackle både den kreative side og den strukturerede side, vil være i høj kurs. Personen vil være en slags transformator/ oversætter mellem to verdener, der f.eks. findes på et universitet, nemlig den kreative og den bureaukratiske verden. Se figur 1. Sådanne transformatorer findes i rigtig mange sammenhænge på flere niveauer 4

5 Verden 1 Den kreative klasse f.eks. Forskeren Ingeniøren Lederen Diplomaten Interkulturel forståelse Kæder de 2 verdener sammen Transformatoren Den kreative medarbejder Skal kunne kommunikere med og forstå begge verdener Verden 2 Bureaukratiet Administrationen Krav om struktur koordinator Figur 1: Viser transformatorrollen mellem to verdener: Den kreative og den bureaukratiske. Det kunne være den kreative sekretær/assistent, det drejer sig om. Der skal nogle helt specielle talenter til for at fungere i transformatorrollen og der er ingen tvivl om, at den er udfordrende, ansvarsfuld og selvrealiserende for den rigtige person. Kreativitet koblet med struktur Projektleder Netværksvedligeholdelse Lad os se på hvilke behov der ønskes dækket ved at spørge et par tilfældigt udvalgte VIP: sparring og dialog i opgaveløsning formulering af skrifter og implementering af ideer og løsninger koordinering og kommunikation mellem interessenter (studerende, kollegaer, samarbejdspartnere, pressen osv.) strukturskabelse (ligger i koordinatorrollen) selvledelse og overblik proaktiv adfærd og ansvarstagen VIP/TAP arbejder i teams med en fælles forståelse for det fælles arbejde. Vi ser ikke på, hvilken faggruppe vi tilhører, men på hvilke kompetencer, vi bidrager med. MM-sekretærgruppen mener, at de til stadighed flytter sig og dækker de behov, der opstår i samarbejdet med omverdenen. De kalder sig sagsbehandlere og koordinatorer. Det kunne dog være fordelagtigt, at vi undersøgte behov for arbejdsområder i nærmiljøet altså i egen forskergruppe. De mener også, at det er vigtigt at fordele arbejdsopgaver (f.eks. PHD administration) ud på flere personer, og derved give mulighed for at vokse ved at erfaringsud-veksle i erfa-grupper. Centralisering af arbejdsopgaver vil gøre vort arbejdsmiljø alt for sårbart. Vi kan ikke forvente den medarbejder loyalitet i fremtiden. Der vil være flere og oftere udskiftninger af personale. 5

6 Den samme sekretærgruppe mener også, at vi ved for lidt om hinandens kompetencer og derfor med fordel kunne etablere en kompetencedatabase. Databasen vil være en kilde til information, så vi i større udstrækning ved, hvor vi kan udveksle erfaringer med en dygtig person inden for et bestemt område og derved at få det ønskede lærende arbejdsmiljø. Samtidig vil jeg mene at mine erfaringer som medlem af styregruppen vedr. LEAN projektet på DTV, hvor værdistrømsdiagrammerne har åbnet op for en mangfoldig verden af oversigter vedr. komplekse processer på DTU. Det betyder en hel anden gennemsigtighed i vore arbejdsprocesser, og det redskab kan med fordel bruges, så alle kender dem. Derved kan vi også ændre på uhensigtsmæssige arbejdsgange og hele tiden forbedre disse. Vi er for dårlige til at smide gamle mønstre overbord. Idealscenen kunne være, at de gamle mønstre udlejres noget kasseres, og det brugbare indlejres på ny i en ny kontekst. Nye Kompetencer Indlejring Gamle procedurer Genindlejrede brugbare gamle procedurer Udlejring papirkurv Figur 2: Vi ser her en figur over indlejring af nye kompetencer og udlejring af gamle procedurer, der billedligt talt ryger i papirkurven. Stadigt brugbare procedurer opsamles og genindlejres. Det er som sagt vigtigt, at den enkelte får bevidsthed om problemstillingen med mentalt at skille sig af med det gamle da personen ellers kan føle sig stresset og mentalt tung. Selvledelse kræver sparring af en leder. Det skal der også bevidsthed om hos begge parter. MUS kunne være et redskab men den daglige kontakt kunne forankre det i arbejdskulturen. Der skal en bevidsthedsændring til vil være min hypotese. Bevidsthed handler om at kommunikere, føle og tænke Bevidsthed fås ved aktivt at søge den. Det skal ligge i arbejdskulturen, at alle nødvendigvis skal deltage, for at nå det fælles mål. Selvledelsesproblematikken gør, at den enkelte skal have bevidsthed om egne ressourcer og kommende behov for uddannelse for at kunne opfylde den fælles kontrakt - og dertil kommer egne behov som en overbygning, et 6. trin på Maslows behovspyramide 1. 1 Den russisk-amerikanske psykolog, Abraham Maslow, har lavet en grafisk fremstilling af de menneskelige behov i den såkaldte "maslowske behovspyramide" (se figur). Hans påstand er, at behovene må opfyldes nedefra i pyramiden. Man må altså have dækket behovet for mad, vand, varme osv., før man kan gå i gang med at dække behovet for fysisk og social sikkerhed. 6

7 Det er vigtigt at være bevidst om at give plads til den kulturændring, der er behov for. Alle skal være proaktive, selvledende, og der skal være plads til, at medarbejderne konstant holder sig ajour med information og læring i forhold til arbejdsområde. Figur 3: Viser Maslows behovspyramide med de 5 oprindelige trin. I dag er det ikke længere nok med at komme til det lag, hvor selvrealisering findes, det 6. lag med Følelsesmæssig intelligens er blevet en nødvendighed. Medarbejderne bevæger sig en for en op på det 5. trin i Maslows behovspyramide = selvrealisering. Der kommer også en overbygning et 6. trin - på denne pyramide, nemlig en oplevelsesdimension, der giver en appel til hjertet/det emotionelle. Maslow kalder det selv for en idealisering, eller søgen efter en mening ud over en selv. De emotionelle behov bliver lige så vigtige som de materielle. Værdierne går fra ensartethed til mangfoldighed og fra standard til det individuelle. Hver person sin fortælling. Samtidig er det også vigtigt at være en del af noget, der er større end en selv. Også nye arbejdsområder kan undersøges og bygges oven på. Alle skal deltage i møder, der handler om ændringer i dagligdagen. Disse bør foregå i små slots, så man ikke kan undslå sig i deltagelse. Det virker uacceptabelt og som tidsrøveri at skulle holde de samme møder for forskellige faggrupper. Det virker samtidig uacceptabelt, at der udpeges særlige personer til visse aktiviteter, for derved forholdes medarbejdere relevant viden. Det er jo en relevant investering i medarbejderen, som kommer tilbage i anden form. Vidensdeling er et must i dette miljø. Det samme er synlighed af ressourcer. Her tæller tidligere uddannelse ikke så meget som realkompetencer. Vurdering af realkompetencer synliggør, hvilke kompetencer den enkelte reelt besidder og hvilke kompetencer, der er behov for at udvikle i et formelt uddannelsesforløb, gennem kompetenceudvikling på arbejdspladsen eller ved en kombination. Det er motiverende for den enkelte, at man ikke skal begynde forfra, men kan bygge videre på tidligere uddannelse og kompetence erhvervet i andre sammenhænge. Det øgede fokus på den enkelte persons faktiske kompetencer ikke kun på dem, der er formel dokumentation for i form af eksamensbeviser skyldes, at kompetencekravene løbende øges. Man taler om Livslang Læring frem for uddannelse for at understrege et skift i fokus fra fokus på bevis for formelle kvalifikationer til fokus på faktiske kompetencer, og fra fokus udelukkende på skolebaseret læring til fokus også på læring i arbejds- og fritidslivet. En medarbejder bliver påvirket af mange ting også uden for arbejdspladsen. Nedenfor vil de nævnte bidragsydere og jeg beskrive cases, som allerede sker i dag for rent konkret at illustrere, at vi er på vej i den beskrevne retning. 7