Kategori: Forskningsbaseret paper

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kategori: Forskningsbaseret paper"

Transkript

1 Hvor skaber forskellige redskaber effekt i arbejdet med lederudvikling? En test med udgangspunkt i anvendelsen af Kodeks for God Offentlig Topledelse i Danmark og Holland Af Thomas Frank Erhvervs-PhD-studerende Ankerhus A/S Århusvej 1, 8382 Hinnerup Tilknyttet Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Bartholins Allé, 8000 Århus C Tlf.: Mail: / Kategori: Forskningsbaseret paper

2 Abstract Tilgangen til leder- og ledelsesudvikling er i dag mangefacetteret. Endvidere er de forskellige tiltag rettet mod forskellige mål. Betyder det så, at denne forskellighed i fokus blandt redskaberne også medfører, at de har en effekt på forskellige områder? Eller er det alene et fokus på lederudvikling generelt, der sikrer ændringer og effekter for lederne og deres organisation? Vores viden på dette område er så vidt vides ganske mangelfuld. Dette paper vil med brug af kvantitative data undersøge fire forskellige udviklingstiltags effekt på to forskellige områder for leder- og organisationsudvikling. Indledning Rækken af leder- og organisationsudviklingsmetoder og -tiltag spænder vidt. Fra mere indadvendte metoder såsom refleksion hos toplederen over egen ledelsesstil og organisationens generelle funktionalitet, dialog med lederkolleger m.m. I den anden ende af skalaen finder vi tilgange, som i højere grad involverer resten af organisationen samt eksterne personer såsom coaching, kurser i ledelse og organisationsudvikling samt evalueringer af lederen og efterfølgende arbejde med udviklingsområder. Der er generelt bred enighed om, at metoderne og tilgangene til leder- og organisationsudvikling hver for sig har en lang række fordele og alle kan, anvendt korrekt og på rette tidspunkt, generere resultater for lederen og dermed også for medarbejderne og organisationen som helhed. Et interessant spørgsmål, som er afledt af denne antagelse om de forskellige tiltags mulige effekter, er, om de forskellige tiltag skaber forskellige resultater? Mens coaching eksempelvis oftest fokuserer på den enkelte leder og dennes udfordringer og mål som leder, kan eksempelvis lederevalueringer og dialoger blandt hele ledergruppen i højere grad antages at fokusere på organisationen som helhed og dens funktionalitet samt eventuelle ændringer i strukturer eller arbejdsdeling som følge heraf. Dermed peger forskellige metoder i forskellige retninger og fokuserer på bestemte elementer omkring ledelse og organisation. Spørgsmålet er, om der findes en systematisk sammenhæng mellem den metode, man anvender, og den type forandring, denne metode afstedkommer. Argumentet synes på overfladen næsten tautologisk og banalt. Men det er det langt fra. For det første er argumentet evaluerende: Har en given metode den forventede effekt? For det andet er spørgsmålet (og specielt svaret) preskriptivt og anbefalende: Såfremt man ønsker denne eller hin forandring, bør man i højere grad satse på én metode frem for en anden. Eller måske på en bestemt kombination af metoder. Der er således særdeles interessante perspektiver i at undersøge, hvordan, og på hvad, forskellige lederudviklingstiltag virker. Men som altid, når vi skal forsøge at evaluere og vurdere effekterne af forskellige tiltag, er udfordringen, hvordan vi måler dette. Konkret 2

3 vil dette paper teste ovenstående spørgsmål kvantitativt og komparativt med udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse foretaget i Danmark og Holland i efteråret 2007 blandt offentlige topledere (departementschefer og styrelsesdirektører) i de to landes centraladministrationer. I begge lande arbejder man med Kodeks for God Offentlig Topledelse, og data afdækker anvendelsen af forskellige leder- og organisationsudviklingstiltag i forbindelse med anvendelsen af kodeks samt effekterne af de forskellige tiltag. Helt konkret tager jeg udgangspunkt i fire leder- og organisationsudviklingsmetoder (lederevalueringer, coaching, kurser samt dialog og refleksion i topledelsen) og undersøger deres effekt på henholdsvis de ledelsesmæssige og organisatoriske processer i organisationen samt det ledelsesmæssige output (kvalitet, effektivitet m.m.). Jeg vil i det følgende først kort redegøre for det, man kan kalde paperets case Kodeks for God Offentlig Topledelse i Danmark og Holland. Herefter diskuterer jeg de fire leder- og organisationsudviklingstiltag, der anvendes som uafhængige variable. For hver af disse udledes der forventninger til deres effekt i forhold til henholdsvis interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer samt ledelsesmæssigt output. Efterfølgende diskuteres en række af kontrolvariabler, som må inddrages i analyserne, da de kan forventes at have en effekt på effekten af de to afhængige variable de ledelsesmæssige og organisatoriske processer i organisationen samt det ledelsesmæssige output. Jeg fortsætter med en diskussion af data og nogle metodiske problemstillinger forbundet med analysen. Endelig præsenteres resultaterne og de perspektiveres efterfølgende i det sidste afsnit. Kodeks for God Offentlig Topledelse Den efterhånden velkendte New Public Management doktrin fra 1990 erne tilsiger, at den offentlige sektor skal genopfindes, og at man ved at indføre standarder, konkurrence, outputkontrol, øget decentralisering m.m. (Hood 1991) får mulighed for at imødekomme de vestlige landes befolkningers ønske om better, faster and more services from government (OECD 2000: 11). OECD satte derfor i begyndelsen af 1990 erne en klar dagsorden, som fokuserede på gevinsterne ved at fokusere på ledelse og lederskab i den offentlige sektor. Man sikrede derved øget fleksibilitet og performance-orientering blandt offentlige organisationer og medarbejderne i det offentlige (OECD 1995: 15, 53-54). Et væsentligt element i denne fremtidssikring af den offentlige sektor er at definere og videreudvikle de egenskaber og kompetencer, som de offentlige (top)ledere bør have for at videreudvikle den offentlige sektor og sikre gennemførelsen af rækken af forskellige NPM-tiltag, som er nævnt ovenfor (OECD 1995: 58; OECD 2001: 18). Det er i denne forbindelse, OECD fremhæver ideen om en kodeks for de offentlige topledere som et fornuftigt tiltag, der kan være med til at løfte kvaliteten i den offentlige sektor og hjælpe med til at løse de udfordringer, sektoren står 3

4 over for. Konkret er man fra OECD s side meget inspireret af den første kodeks, som blev formet i USA i 1979, men også Storbritannien, Australien og New Zealand fremhæves som mønstereksempler. Selvom OECD flere steder fremhæver, hvad en kodeks skal indeholde af kompetencer, så har man ikke et antal bestemte kompetencer, man fremhæver som essentielle at have i en kodeks. Den indholdsmæssige side af OECD s arbejde med kodeks er i høj grad en samling af mange forskellige elementer, hvor værdibaseret ledelse, etiske regler og normer samt private management-kompetencer som resultatfokus, åbenhed og læring, forståelse for omgivelserne og deres indflydelse, evnen til at tænke og handle strategisk, finde og implementere nye arbejdsmetoder samt udvikle og kommunikere sine personlige visioner for forandringer (OECD 2001: 15) står side om side. For OECD handler det i langt højere grad om princippet i, at man har en kodeks og ikke så meget indholdet heraf. Det har naturligvis også betydet en vis indholdsmæssig variation blandt de forskellige landes kodeks. Generelt betragtet vil en kodeks for offentlige topledere altid skulle forholde sig til de to forskellige grundopgaver, en offentlig topleder har. For det første fungerer han/hun som administrerende direktør for en ofte større organisation. Her er fokus på personaleledelse, styring og kontrol og implementering af politik. For det andet fungerer enhver topembedsmand ligeledes som politisk rådgiver for en politisk chef enten i form af en kommunaldirektør, regionsrådsformand eller en minister. Men dette er som sagt generelle betragtninger. I det følgende ser vi på, hvordan kodeks konkret er udformet og fungerer i Danmark og Holland. Kodeks i Danmark og Holland I både Holland og Danmark har man inden for en årrække indført en Kodeks for God Offentlig Topledelse (Holland i 1995 og Danmark i 2005). Kodeks består i begge lande af en række kompetencer, som forventes at bidrage til mere kompetente topembedsmænd, som dermed i sidste ende kan bidrage til en mere velfungerende offentlig sektor. Kodeks er initieret forskelligt i de to lande. I Holland er det initieret fra politisk side, og kompetencerne er udarbejdet og formuleret af det kontor (Algemene Bestuursdienst) under det hollandske indenrigsministerium, der håndterer og understøtter kompetenceudvikling og rekruttering af offentlige topchefer i den hollandske centraladministration (Hart & Wille 2003; Vulpen & Moesker 2002). I Danmark er kodeks omvendt initieret af topembedsmændene selv og ligeledes formuleret af topembedsmændene i den offentlige sektor på baggrund af input fra forskellige forskernetværk (Forum for Offentlig Topledelse 2005). Indholdsmæssigt er der mange lighedspunkter i de to landes kodeks. I begge lande er kodeks bygget op omkring den todelte opgave, der er for topembedsmænd i de fleste vestlige demokratier. På den ene side fungerer de som politiske rådgivere for ministeren. På den anden side fungerer de som øverste chef for en større organisation og har derfor det overordnede ansvar for ledelse og 4

5 styring af denne organisation (Aberbach, Putnam, & Rockman 1981; Christensen 1999; Christensen 2006; Meer & Dijkstra 2000). For begge landes kodeks er vægten hovedsageligt placeret på den opgave, der retter sig mod ledelse og styringen af organisationen og i mindre grad i forhold til samspilsrelationen med ministeren og den politiske rådgivning af denne. Dog er indholdet i og specielt formålet med den hollandske kodeks noget mere ensidigt rettet mod topembedsmandens kompetencer og evner udi ledelse og styring af organisationen i forhold til den danske kodeks (Frank 2007). Den måde, kodeks konkretiseres på og anvendes i de to lande, minder for det første meget om hinanden og minder samtidig meget om de måder, man generelt kan arbejde med udviklings- og forandringsprocesser i organisationer. Der er ikke nogen begrænsninger eller restriktioner for, hvordan man integrerer kodeks i organisationen. Kun i Holland finder vi elementer af mere styrede processer, men denne styring relaterer sig til, at topembedsmændene fra de politiske chefers side samt fra Indenrigsministeriets side forventes at anvende kodeks og i sammenhæng hermed arbejde med deres kompetenceudvikling. Men det har ikke betydning for, hvilke redskaber man anvender i dette arbejde. Konkrete eksempler på integreringen af kodeks i organisationerne og arbejdet med kodeks er kurser med kodeks som (delvist) omdrejningspunkt, coaching af topembedsmændene med udgangspunkt i kodeks og de udfordringer det stiller dem, lederevalueringer med udgangspunkt i kodeks, dialog med interne og/eller eksterne lederkolleger om kodeks samt mere individuel refleksion omkring egen lederpraksis i relation til kodeks. Anvendelsen af kodeks blandt hollandske og danske topembedsmænd dækker altså over et meget ens spektrum af muligheder og tilgange. Spørgsmålet er i denne henseende, om de forskellige tiltag og metoder giver forskellige effekter i organisationen og for lederen. I det følgende afsnit vil jeg forsøge at konkretisere de forskellige anvendelsesformer og opstille hypoteser omkring deres effekt. Hvad ved vi om formålet med forskellige udviklingstiltag? Helt grundlæggende anlægger dette paper et funktionelt perspektiv på udviklingstiltag og metoder samt deres effekter. Det vil sige, at vi i det følgende gør to grundantagelser. For det første at både handlinger og forandringer er formålsbestemte. Forandringer initieres og implementeres med det formål, at de skal have en (funktionel) effekt. For det andet antages det, at beslutningstageren kan beslutte og handle rationelt (Antonsen, Greve, & Jørgensen 2000: 19, 25). Det funktionelle perspektiv præsenteres ofte, og forstås nok også bedst, som modsætningen til det, man kan kalde det symbolske perspektiv. Her bygger man på de socialkonstruktivistiske tanker og ideer (Berger & 5

6 Luckmann 1966), og nøgleordet er på mange måder legitimitet. Hvis en organisation ikke har tilstrækkelig legitimitet i sine omgivelser (det vil sige hos diverse interessenter), så vil det underminere fundamentet for organisationen og herunder også fjerne det økonomiske grundlag (Meyer & Rowan 1991: 41, 50, 53). Legitimitet opnår man først og fremmest ved at bekende sig til de sociale konventioner og normer, der eksisterer i samfundet og specielt blandt kredsen af lignende organisationer det vi kalder organisationsfeltet (DiMaggio & Powel 1991: 64-65). Konkret betyder det, at organisationerne presses til at inkorporere såkaldte fremmedelementer for at sikre legitimitet og dermed budget og overlevelse. Disse fremmedelementer kan være mange forskellige ting, men fælles vil være, at det er tiltag eller handlinger, som er defineret som det rigtige at gøre inden for det respektive organisationsfelt. Og samtidig på den anden side er de kendetegnet ved at konflikte med organisationens kerneproduktion (Meyer & Rowan 1991: 41). Der opstår dermed to konfliktende pres på organisationen. For det første for inkorporering af alment accepterede lederudvikling eller forandringstiltag med henblik på sikring af legitimitet. For det andet leveringen af produktionen af organisationens kerneydelser. Løsningen bliver, at de nye elementer indføres ceremonielt, eller symbolsk kunne man sige, og får således ikke konkrete konsekvenser for, hvordan man agerer i organisationen i det daglige (Meyer & Rowan 1991: 41, 58). I det følgende vil jeg først diskutere de to afhængige variable altså de variable som de forskellige tiltag eller metoder kan forventes at have en effekt på. Dernæst diskuteres forventningerne til effekten på de to afhængige variable for fire forskellige måder at arbejde med kodeks på. De afhængige variable Forandrings- og udviklingstiltag kan være rettet mod ganske mange og forskelligartede mål. Overordnet set vil jeg dog argumentere for, at når man fokuserer på ledere og lederudvikling, vil et af to mål oftest være til stede. For det første et endemål, der fokuserer på en forbedring af det, jeg her vil kalde det ledelsesmæssige output eller den individuelle ledelsesmæssige præstation. Det drejer sig om, hvorvidt man som leder er i stand til at levere resultater i form af kvalitet, innovation, effektivitet m.m. i organisationen. Eller, for det andet, et endemål, der fokuserer på en forbedring af det, jeg her vil kalde de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Det handler om relationerne på ledelsesniveauet, organisationsstrukturen samt de processer, der eksisterer i organisationen i tilfældet med offentlige organisationer er det ofte omtalt som koordinationsmekanismerne. Samtidig synes disse to generelle endemål for udviklingstiltag rettet mod ledere også at kunne rubriceres som væsentlige dele af en ledelsesfunktion og vurderingen af dens succes. Altså for det 6

7 første opgaven i at sikre et fornuftig og hensigtsmæssigt samarbejde internt i ledergruppen, samt for det andet at sikre et tilfredsstillende niveau for den enkelte leders output (præstation). Jeg vil uddybe indholdet af de to afhængige variable nedenfor. Foreløbigt vil det følgende afsnit gennemgå fire forskellige metoder eller tiltag, som ofte anvendes i arbejdet med kodeks i den danske og hollandske centraladministration. Afsnittet vil diskutere formålet med disse metoder og udlede forventninger til deres effekt på hver af de to afhængige variabler. De uafhængige variable Som det er nævnt ovenfor, foregår anvendelsen af kodeks i både Danmark og Holland ikke efter en bestemt opskrift. I Holland er anvendelsen af kodeks dog en formaliseret del af rekrutterings- og ansættelsesproceduren for topembedsmandsstillinger. Men i forhold til udviklingstiltag og forandringsprocesser hviler anvendelsen af kodeks i høj grad på den enkelte topembedsmand og den enkelte organisation. Fælles for begge lande er dog, at anvendelsen hovedsageligt kredser omkring fire forskellige tiltag, eller metoder om man vil. For det første anvender man coaching med udgangspunkt i kodeks. For det andet anvender man lederevalueringer og arbejdet med udviklingspunkter fra disse evalueringer med udgangspunkt i kodeks. For det tredje kan topembedsmænd være på kurser, som i mere eller mindre grad har kodeks som omdrejningspunkt. Endelig for det fjerde anvender man kodeks som udgangspunkt for dialog internt i organisationen og selvrefleksion omkring lederpraksis hos den enkelte topembedsmand. Spørgsmålet er, hvilken effekt vi kan forvente vil følge af anvendelsen af hver af disse fire metoder i forhold til kodeks generelt og mere specifikt i forhold til henholdsvis det ledelsesmæssige output og de ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Coaching beskrives ofte som det at hjælpe andre personer frem til at blive den bedste udgave af sig selv og udnytte deres fulde potentiale (Manning 2004: 13). Som udgangspunkt retter coaching sig dermed mod den enkelte person og dennes personlige udvikling. Det er dog vigtigt at fastholde, at coaching også kan have andre ting end de mere strengt personlige udfordringer og udvikling som omdrejningspunkt (Manning 2004: 30-36). Således kan emnerne for en coachingproces også tænkes at være udfordringer som sikring og udvikling af et godt samarbejde i et lederteam, som derved i højere grad fokuserer på, hvordan modtageren af coachingen kan sikre et godt og frugtbart samarbejde mellem vedkommende selv og dennes lederkolleger. På den måde kan man som minimum skelne mellem to former for indhold i coaching. For det første coaching, hvor udfordringerne udelukkende er i forhold til den, der modtager coachingen. For det andet coaching, hvor udfordringerne i højere grad retter sig mod, hvordan den, der modtager coachingen, kan arbejde med andre mennesker. Formålet kan således her være at hjælpe lederen med selv at blive en bed- 7

8 re coach i forhold til eksempelvis sin ledergruppe. I forhold til de to effekter, vi opstillede i forrige afsnit, ledelsesmæssigt output og interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer, vil jeg argumentere for, at coaching kan rette sig mod begge dele. De to afhængige variable afspejler således netop skellet mellem den mere personlige udfordring (ledelsesmæssigt output) og den mere brede og organisatoriske udfordring (interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer). Med andre ord forventer jeg: H1: Coaching vil have en positiv effekt på både opfattelsen af det ledelsesmæssige output samt opfattelsen af interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Den anden metode, man som topembedsmand kan gribe til i anvendelsen af Kodeks for God Offentlig Topledelse, er lederevalueringer. Lederevalueringer kan gennemføres på mange forskellige måder, men for nærværende vil jeg koncentrere mig om en bestemt form, som generelt er meget udbredt i forbindelse med lederevalueringer 360 graders lederevalueringer (Hazucha, Hezlett, & Schneider 1993; London & Beatty 1993). Kort sagt er det en evalueringsform, der er kendetegnet ved, at lederen modtager feedback fra medarbejdere, kolleger, sin nærmeste chef og i nogle tilfælde også kunderne deraf navnet 360 grader (London & Beatty 1993). I udgangspunktet er også denne aktivitet strengt personligt rettet (Luthans & Peterson 2003: 244). Det er den enkelte leder, der modtager feedback fra sine omgivelser på en række udvalgte spørgsmål om lederens præstation. Dermed retter lederevalueringerne sig mod den enkelte leders performance som leder altså et fokus på den enkeltes personlige udvikling, og herunder et fokus på den faktor, jeg ovenfor har omtalt som det ledelsesmæssige output i form af levering af resultater og sikringen af effektivitet m.m. Men samtidig vil evalueringen i sagens natur fokusere på en række nærmere definerede punkter eller kompetencer altså de spørgsmål der indgår i evalueringen. Disse kan være rettet mod lederens evne til at sikre elementerne i det ledelsesmæssige output. Men samtidig kan omdrejningspunktet for spørgsmålene også være af mere organisatorisk karakter. Lederen kan således også tænkes at blive evalueret på sin evne til at facilitere teamarbejde i organisationen og sørge for, at de interne processer i organisationen fungerer optimalt. Lederevalueringerne kan dermed også være rettet mod den anden effekt-faktor de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Jeg forventer dermed: H2: Lederevaluering vil have en positiv effekt på både opfattelsen af det ledelsesmæssige output samt opfattelsen af interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. De to sidste tiltag eller metoder, jeg vil berøre, som man som topembedsmand kan sætte i gang i forbindelse med anvendelsen af kodeks, er henholdsvis anvendelsen af kurser med kodeks som omdrejningspunkt samt dialogprocesser og selvrefleksion. For begge disse tiltag gælder, at der 8

9 ikke er meget litteratur om de to emner, som kan danne baggrund for vores forventninger til, hvordan disse to tiltag kan forventes af fungere i forhold til det ledelsesmæssige output og de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Imidlertid ligger det næsten i de to metoders fokus og form, hvilke forventninger vi kan have til deres effekt. Ser vi på kurserne, så kan man anvende kodeks som mere eller mindre fast udgangspunkt og omdrejningspunkt. Men som udgangspunkt vil et kursus have det formål at tilegne en bredere skare af deltagere noget stof og nogle metoder, som efterfølgende kan anvendes i arbejdet hjemme i organisationen. Dermed vil kurser ofte rette sig mod den enkelte leder, dennes kompetencer i forhold til kursets tema og fokusere på at gøre lederen i stand til at omsætte det lærte til handling og resultat i organisationen. I forlængelse heraf vil jeg argumentere for, at kurser oftest vil relatere sig til det, vi her omtaler som det ledelsesmæssige output. Det betyder ikke, at kurser ikke kan indeholde et fokus på de interne organisatoriske processer, men jeg vil argumentere for, at det overvejende fokus vil være på det ledelsesmæssige output. Blandt andet ud fra den betragtning, at såfremt man skulle ønske at arbejde med de interne processer på ledelses- og organisationsniveau, vil man givetvis anvende en anden metode end et kursus. Dermed forventer jeg: H3: Kurser vil have en positiv effekt på opfattelsen af det ledelsesmæssige output. Den sidste metode, dialog og selvrefleksion, er nok den mest uhåndgribelige, men samtidig den mest udbredte metode i forhold til anvendelsen af Kodeks for God Offentlig Topledelse (Forum for Offentlig Topledelse 2006: 5; Frank 2008a; Frank 2008b). Dialog og selvrefleksion indeholder på den ene side gennem dialog et fokus på flere personer ofte en ledergruppe. På den anden side peger selvrefleksionen ind mod den enkelte leder selv og dennes overvejelser i forhold til kodeks og sin egen og organisationens praksisser. Specielt selvrefleksionen er ganske luftig, og det er heller ikke præcist, hvad den indeholder. Imidlertid er det for det første denne metode, som en overvejende del af de offentlige topledere angiver, at de benytter sig af i anvendelsen af kodeks. Dernæst er det ligeledes en metode, som er blevet fremhævet i forbindelse med anvendelsen af kodeks af den enhed under Finansministeriet, som administrerer den danske kodeks. Under alle omstændigheder vil jeg argumentere for, at dialog og selvrefleksion som metode i sagens natur må forventes at rette sig mod de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Selvrefleksionen kan naturligvis også være rettet mod en bedre levering af ledelsesmæssige resultater, men umiddelbart synes specielt dialog-aspektet rettet mod interne processer i blandt andet ledergruppen. H4: Dialog og selvrefleksion vil have en positiv effekt på opfattelsen af interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. 9

10 Vi har nu gennemgået og diskuteret henholdsvis de to afhængige variable ledelsesmæssigt output og interne ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer samt de fire uafhængige variable og opstillet forventninger til deres effekt på de to resultatfaktorer. I det følgende afsnit vil jeg kort diskutere en række af kontrolvariable, som er relevante i den efterfølgende analyse. Kontrolvariable Der findes en række baggrundsvariable og strukturelle variable, som kan forventes at have en betydning for, hvordan og under hvilke betingelser en leder og en organisation fungerer og dermed og potentielt have en betydning for, hvordan effekten af forskellige tiltag manifesterer sig. Konkret vil organisationens størrelse, lederens konkrete funktion, anciennitet og alder blive diskuteret. Organisationer varierer på mange forskellige dimensioner, og det er ikke muligt at kontrollere for dem alle. En helt grundlæggende ledelsesudfordring er at sikre, at de politikker og retningslinjer, der vedtages i de øverste lag i hierarkiet, efterfølgende kommunikeres nedad i organisationen og efterleves af medarbejderne. Til trods for, at det er særdeles svært at sikre, er enhver ledelse altid interesseret i at sikre, at medarbejderne på et generelt og overordnet plan agerer, som det er tiltænkt af ledelsen. Alle hierarkiske organisationer vil således opleve en udfordring i at sikre en sammenhæng mellem det, de ønsker, der skal gøres, og den adfærd, de ønsker af medarbejderne. Men samtidig må vi også forvente, at denne udfordring stiger i takt med organisationens størrelse jo større organisation, jo større er ledelsesudfordringen (Ouchi 1977; Ouchi 1978). Omvendt betyder det, at vi kan forvente, at det er lettere at opnå resultater som følge af målrettede tiltag i forhold til ledelsesmæssige eller organisatoriske forandringer i mindre hierarkiske organisationer end større hierarkiske organisationer. Lederens konkrete funktion, arbejdsfokus og -opgaver må ligeledes forventes at have en betydning for, hvilke resultater der opnås som følge af forskellige tiltag. Således vil en leder til enhver tid fokusere på forbedringen af forskellige ledelsesmæssige og organisatoriske elementer med udgangspunkt i sin funktion og dertil hørende arbejdsopgaver. I dette tilfælde beskæftiger vi os med to former for offentlige topembedsmænd. For det første departementschefer, som i både Danmark og Holland er givet en rolle, som hovedsageligt involverer politisk rådgivning af den til enhver tid siddende minister. Omvendt betyder det også, at den konkrete ledelse og styring af departementet og de eventuelle styrelser, der hører under departementet, i mindre grad er i fokus hos departementschefen. Denne ledelses- og styringsopgave præges først og fremmest af koordination på, hvad man kan kalde koncernledelsesniveau altså koordination med resten af departementets ledelse (typisk afdelingschefer) samt direktørerne for de styrelser, som eventuelt hører under de- 10

11 partementet. For det andet har vi at gøre med styrelsesdirektører 1, som i langt højere grad er givet en rolle i hierarkiet, som er præget af ledelse og styring af de driftsopgaver, vi finder på dette niveau. Konkret handler det her om at implementere og evaluere de politiske tiltag, der er sat i gang fra minister og regering. I forhold til departementscheferne har styrelsesdirektørerne dermed langt mere fokus på organisationens drift og det, man kan kalde det ledelsesmæssige output. Endelig kan topembedsmandens anciennitet og alder have en betydning for de resultater, denne formår at opnå gennem forskellige forandringsprocesser og tiltag herunder anvendelsen af kodeks. Selvom både anciennitet og alder ofte anvendes som kontrolvariabler, er det ikke altid klart, hvilken forventning man kan have til deres effekt. Spørgsmålet er i dette tilfælde om jo mere anciennitet og jo højere alder, og dermed mere erfaring, betyder en større sandsynlighed for positive effekter i forhold til ledelsens resultater (ledelsesmæssigt output) og de ledelsesmæssige og organisatoriske processer i organisationen. Det synes i hvert fald oplagt, at erfaring (og dermed indirekte alder) vil have en positiv effekt på mulighederne for at anvende og integrere kodeks fornuftigt i organisationen og dermed også høste gode resultater (se bl.a. (Clement 1981) for et generelt argument vedrørende ledertræning). Afslutningsvist skal det nævnes, at jeg ligeledes kontrollerer for forskelle mellem de danske og hollandske topembedsmænd. Det følgende afsnit vil kort beskrive de data, det empiriske afsnit er baseret på og diskutere nogle metodiske problemstillinger forbundet med de efterfølgende analyser. Data og metode Paperets empiriske del vil basere sig på to kvantitative spørgeskemaundersøgelser gennemført i efteråret 2007 og foråret 2008, som dækker samtlige offentlige topchefer i den danske og hollandske centraladministration. I Danmark omfatter undersøgelsen 79 offentlige topchefer, hvoraf de 52 har besvaret spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 66 %. I Holland blev der udvalgt 460 offentlige topchefer ud af en population på 769 personer. Af de 460 offentlige topchefer har 233 offentlige topchefer besvaret spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 51 % af stikprøven og 30 % af populationen 2. For begge undersøgelser gælder, at undersøgelserne er ganske repræsentative, hvad angår forskellige strukturelle karakteristika (ministerium, organisationstype, topembedsmandsfunktion) (Frank 2008a: 5-6; Frank 2008b: 3-4). Mens svarprocenten for de danske data er rigtig god, er det ikke tilfældet for de hollandske data. Det betyder, at resultaterne for de 1 De hollandske direktører er ikke chef for en separat organisation (styrelse), men er ligesom departementschefen også placeret i departementet. Det ændrer dog ikke ved deres rollefællesskab med de danske styrelsesdirektører. 2 For yderligere information se (Frank 2008a; Frank 2008b). 11

12 hollandske topembedsmænd som udgangspunkt ikke kan anses som repræsentative på individniveau i det hollandske tilfælde. Imidlertid hjælper det ganske meget på dette problem, at data for begge lande som sagt er repræsentative i forhold til strukturelle karakteristika, da man må forvente, at disse karakteristika ligeledes har en betydning for, hvordan de forskellige tiltag i anvendelsen af kodeks oversættes og implementeres, samt deres sandsynlighed for succes i organisationen (jf. kontrolvariablene). Herudover er der grundlæggende to metodiske problemstillinger omkring data i forhold til belysningen af den problemstilling, dette paper beskæftiger sig med. For det første er data baseret på selvrapportering og topembedsmændenes opfattelse af effekterne som følge af anvendelse af kodeks i en eller anden form i deres organisation. Det er således en opfattet effekt, som ikke på nogen måde kan kontrolleres eller valideres. I sagens natur er det ofte tilfældet i denne slags undersøgelser, og på sin vis er den oplevede effekt også af en vis interesse. Imidlertid kunne kvaliteten af data være forbedret ved at supplere topembedsmandens oplevelse og opfattelse af effekterne med mellemledernes (afdelingschefer og kontorchefer) tilsvarende opfattelse af henholdsvis indsatser og effekter. Det er således vigtigt at fremhæve, at resultaterne i det følgende udelukkende er udtryk for topembedsmændenes (departementschefer og styrelsesdirektørernes) opfattelse af, hvordan man har valgt at anvende kodeks i deres organisation, graden af denne indsats samt dennes effekter. For det andet bør man være opmærksom på, at vi ikke ved, hvad omfanget har været i anvendelsen af kodeks i den enkelte organisation. I hvor høj grad har man afsat ressourcer til anvendelsen af kodeks og forankringen af denne anvendelse i organisationen? Hvor seriøst er der blevet arbejdet med anvendelsen af kodeks osv. Der er således en række mere kvalitative indikatorer, som ikke inddrages i analysen. Resultater Jeg vil i dette afsnit for det første operationalisere de to afhængige variable ledelsesmæssigt output og interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. For det andet vil jeg præsentere resultaterne af analyserne af de fire hypoteser. Tidligere argumenterede jeg for tilstedeværelsen af to grundlæggende mål i forbindelse med lederudviklingstiltag i organisationer. For det første det mål jeg kaldte det ledelsesmæssige output, som går på den individuelle ledelsesmæssige præstation, hvor omdrejningspunktet er leveringen 12

13 af forskellige konkrete resultater. For det andet det mål jeg kaldte de ledelsesmæssige og organisatoriske processer, som retter sig mod mere interne forhold i organisationen og specielt processer, relationer og strukturer i organisationen. Tabel 1 gengiver en faktoranalyse af de effekter, topembedsmændene er blevet bedt om at forholde sig til i forhold til anvendelsen af kodeks i deres organisation. Tabel 1. Faktoranalyse af forskellige effekter af anvendelsen af Kodeks for God Offentlig Topledelse. Principal component analysis og varimax rotation. Pearson korrelationer. Variabel Faktor Forbedring af det ledelsesmæssige output Forbedring af de ledelsesmæssige og organisatoriske processer Jeg er blevet bedre til at sikre en høj kvalitet i min organisations output 0,854 0,204 Jeg er blevet bedre til at sikre en høj effektivitet i min organisations output 0,842 0,225 Jeg er blevet en bedre medspiller/sparringspartner for min politiske chef 0,803 0,208 Jeg er blevet bedre til at sikre innovation i min organisation og dens output 0,801 0,283 Jeg er blevet en bedre leder (personalehåndtering, styring af organisationen etc.) 0,755 0,159 Jeg er blevet bedre til at sikre ansvarlighed i forhold til det politiske niveau 0,728 0,259 Den interne koordinering i ministeriet/styrelsen 0,219 0,854 Den eksterne koordinering med andre ministerier/styrelser 0,220 0,842 Ændring af samarbejdsnormer i ledelsesgruppen 0,259 0,840 Ændringer i organisationsstrukturen 0,181 0,794 Ændring i samarbejdsnormer med den politiske leder/chef 0,257 0,770 Cronbachs Alpha 90,8 90,3 For den første faktor, ledelsesmæssigt output, gælder det, at alle seks faktorer netop omhandler konkrete resultater, den enkelte topembedsmand oplever, han/hun har opnået som følge af hans/hendes anvendelse af kodeks. På den ene side er det mere almene ledelsesmæssige resul- 13

14 tater som kvalitet, effektivitet, innovation og mere generelt oplevelsen af at være blevet en bedre personalechef. På den anden side er det ledelsesmæssige resultater, som mere specifikt retter sig mod embedsmandssystemet i form af oplevelsen af at være bedre til at sikre ansvarligheden i forhold til det politiske niveau samt kvaliteten i samspillet med den politiske chef og dermed den politiske rådgivning. Den anden faktor, ledelsesmæssige og organisatoriske processer, går netop på forskellige aspekter af relationer og processer internt i organisationen. Der er koordinationen internt i organisationen samt koordinationen med eksterne parter (andre ministerier, organisationer inden for samme ministerområde samt andre organisationer). Derudover er det generelt organisationsstrukturen og endelig de relationer, vi finder mellem de forskellige ledere i organisationen (afdelingschefer, departementschef og eventuelt styrelsesdirektør). Specielt for den sidste faktor gælder det, at der er tale om ganske generelle og noget overordnede variable. Omvendt synes de netop at indfange essensen af de ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Samtidig er begge faktorer kendetegnede ved en meget høj grad af intern konsistens, hvilket afspejles i en høj alpha-værdi. Efter at have operationaliseret de to afhængige variable de to grundlæggende mål eller effekter, jeg tidligere argumenterede for ofte vil være til stede i forbindelse med lederudviklingstiltag i organisationer er vi nu klar til at undersøge, hvorvidt der er en systematisk sammenhæng mellem de forskellige tiltag eller metoder, der vælges i forbindelse med anvendelsen af Kodeks for God Offentlig Topledelse og de effekter, man som topembedsmand efterfølgende oplever. Tabel 2 viser resultaterne af fire forskellige regressionsanalyser, som tilsammen tester de fire hypoteser, jeg opstillede ovenfor. 14

15 Tabel 2. Regressionsanalyse med to effekt-faktorer som afhængig variabel. Ustandardiserede beta-koefficienter. Høj værdi indikerer høj grad af anvendelse samt høj grad af effekt 3. Uafhængige variable i regressionsanalysen Afhængig variabel i regressionsanalysen Forbedring af det ledelsesmæssige output Forbedring af de ledelsesmæssige og organisatoriske processer Model I Model II Model I Model II Konstant 1,884*** 1,919*** 0,686* 0,128 Hovedvariable: Lederevalueringer og arbejde med udviklingspunkter 0,143* 0,133* 0,161** 0,135* Coaching på baggrund af kodeks -0,073-0,088-0,055-0,006 Kurser med kodeks som omdrejningspunkt -0,054-0,031-0,142* -0,097 Dialog og selvrefleksion 0,010-0,057 0,126-0,023 Kontrolvariable: Alder 0,023* 0,034** Anciennitet i nuværende job -0,047-0,083** Anciennitet som leder -0,026 0,011 Nationalitet (1 = Holland) -0,575** -0,676** Funktion (1 = departementschef) -0,088 0,022 Årsværk i organisationen i (2007) -0,135* -0,031 Adj. R 2 0,9 6,0 2,9 11,3 * Signifikansniveau på 0,1 ** Signifikansniveau på 0,05 *** Signifikansniveau på 0,001 I tabel 2 viser der sig flere interessante ting. Lad os først koncentrere os om det, jeg kalder hovedvariablene. Altså de variable, som knytter sig til vores fire hypoteser, som blev opstillet tidligere. Som forventet har lederevalueringer en signifikant og positiv effekt på både det ledelsesmæssige output og de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Til gengæld bekræftes forventningerne til henholdsvis coaching, kurser samt diaolog og selvrefleksion som tiltag i forbindelse med anvendelsen af kodeks ikke. Kun for kurser finder vi én signifikant sammenhæng, men den er negativ altså modsat den forventede effekt. Faktisk er samtlige effekter for coaching og kurser tilmed negative. Ser vi på dialog og selvrefleksion er effekterne i model I i de to analyser positive, men ingen af dem er signifikante. Kontrollerer vi ikke for rækken af baggrundsvariable, har dialog 3 For alle fire modeller er der gennemført forudsætningstests efter anbefalingerne hos Stubager (2008). Der er ingen bemærkninger hertil. 15

16 og selvrefleksion således en positiv effekt på både det ledelsesmæssige output og de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Som udgangspunkt er det således kun lederevalueringer og i noget mindre grad dialog og selvrefleksion som metoder, der virker, som vi havde forventet. Det betyder imidlertid ikke, at coaching og kurser i forhold til de to andre er ineffektive og ikke-brugbare. Men noget tyder på, at disse to sidstnævnte metoder ikke har (oplevede) effekter på det, jeg her har kaldt det ledelsesmæssige output og de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Det er ganske tankevækkende, da de to effekt-kategorier netop synes at indeholde nogle ret centrale elementer i det at være leder helt generelt og dermed også leder og topembedsmand i den offentlige sektor. Implikationerne af resultaterne i tabel 2 kan være to. Enten at kurser, coaching og i mindre grad dialog og selvrefleksion som metoder i markant mindre grad end lederevalueringer har en effekt, når man skal arbejde med udvikling på både det individuelle lederniveau, og når man vil arbejde med processer og relationer mellem lederne. Alternativt, og mere optimistisk, kan forklaringen være, at kurser, coaching samt i mindre grad dialog og selvrefleksion ganske enkelt ikke er målrettet de faktorer, som jeg benytter i denne undersøgelse og de variabler, der indgår i disse faktorer. Til gengæld rejser det et interessant spørgsmål om, hvor de tre metoder så retter sig hen på et helt generelt plan og mere specifikt, når det anvendes på toplederniveau. Afledt heraf kan forklaringen være, at man ganske enkelt i den enkelte organisation anvender de tre metoder meget forskelligt og retter det mod mange forskellige faktorer, hvilket betyder, at jeg med denne undersøgelse ikke har mulighed for at undersøge effekterne. Det ville kræve en viden om målretningen af de enkelte initiativer i den enkelte organisation. Omvendt må man sige, at hvis det netop er tilfældet, er det underligt, at dialog og selvrefleksion i hvert fald delvis bekræfter vores hypoteser med positive effekter. Dialog og selvrefleksion er således en metode, der må forventes i endnu højere grad end eksempelvis coaching at fungere og blive tilpasset de lokale logikker, udfordringer og konflikter. Det er imidlertid ikke kun blandt hovedvariablerne, vi finder interessante resultater og pointer. Først og fremmest har alder, og dermed det vi kan kalde en generel erfaring på arbejdsmarkedet, en positiv effekt på de resultater, man som topembedsmand oplever. Samtidig er det vigtigt, at denne erfaring er generel og ikke mindst varieret. For det første afspejles det i, at anciennitet som leder ikke er signifikant, og at mobilitet er særdeles vigtig. Således opleves de dårligste resultater, alt andet lige, blandt de topembedsmænd, som har længst anciennitet i den nuværende funktion. Generel erfaring (alder) og mobilitet påvirker altså de resultater, man som topembedsmand opnår gennem anvendelsen af kodeks positivt. 16

17 Vender vi os dernæst mod de strukturelle variable i modellen, finder vi her bekræftelse af vores forventninger. For det første oplever man som topembedsmand i mindre grad positive resultater af sin indsats, jo større organisationen bliver. Der er altså en tendens til, at det er lettere at opnå resultater i mindre organisationer dette gælder specielt for resultater vedrørende det ledelsesmæssige output. Herudover skelnede vi mellem to funktioner, man som topembedsmand kan antage. Enten funktionen som departementschef, hvor politisk rådgivning fylder ganske meget, eller funktionen som styrelsesdirektør, hvor ledelse og styring af organisationen omvendt fylder mest. Vi forventede, at styrelsesdirektørerne qua deres arbejdsopgaver vil have mere fokus på det, vi her kalder det ledelsesmæssige output, og derfor også i højere grad end departementscheferne opleve effekter i denne del af arbejdet. Effekten er ikke signifikant, men tendensen er som ventet. Det gælder også for de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer, hvor vi omvendt, men som forventet, finder, at departementscheferne i højere grad oplever positive effekter i forhold til styrelsesdirektørerne. Departementschefernes fokus i deres arbejde er ganske i forlængelse heraf netop også på koordinering og interne processer. Som sagt er effekterne ikke signifikante, men de foreslår dog stadig, at der er en sammenhæng mellem den funktion, man beklæder, og dermed det fokus, man anlægger i sit arbejde, og så de resultater, man oplever i anvendelsen af Kodeks for God Offentlig Topledelse. Endelig er der signifikant forskel på de resultater, de danske og hollandske topembedsmænd oplever. For begge faktorer oplever danske topembedsmænd signifikant bedre resultater i forhold til deres hollandske kolleger. Umiddelbart er der kun en større forskel i anvendelsen af kodeks i de to lande, og det er baggrund og rammer for anvendelsen, som jeg tidligere har beskrevet. Den danske kodeks er initieret af topembedsmændene selv, og topembedsmændene selv beslutter, om de vil arbejde med kodeks og i så fald hvordan. Omvendt er den hollandske kodeks initieret fra politisk side, og indhold og fokus heri er ligeledes defineret af politikerne. Samtidig forventes de hollandske topembedsmænd at anvende kodeks, uden at der dog findes nogen formelle tjek heraf. Det er imidlertid ikke usandsynligt, at dette pres ovenfra fra politisk side på de hollandske topembedsmænd kan afføde et modpres (Antonsen, Greve, & Jørgensen 2000: 33; Scott 1987: 501) i form af mindre seriøs anvendelse og måske endda decideret afkobling (Meyer & Rowan 1991) af kodeks i anvendelsen. Man kan således argumentere for, at anvendelsen af kodeks blandt de hollandske topembedsmænd i højere grad er styret af en symbolsk logik, som fordrer afkobling i anvendelsen af kodeks, mens de danske topembedsmænd i højere grad er præget af et mere funktionelt tiltag til anvendelsen af kodeks. Tilsammen betyder det, at de danske topembedsmænd i højere grad oplever en effekt af deres indsats og arbejde med kodeks end de hollandske topembedsmænd. Den- 17

18 ne forklaring kræver imidlertid en noget mere præcis undersøgelse af motiver og hensigter i anvendelsen af kodeks blandt topembedsmændene i de to lande. Konklusion og perspektivering Forskellige udviklingstiltag og -metoder arbejder med forskelligt fokus. Men spørgsmålet er så i forlængelse heraf, om denne forskellighed i fokus og anvendelse blandt en række udviklingstiltag og metoder rent faktisk også manifesterer sig i forskellige effekter? Ovenfor har jeg fokuseret på fire tiltag: Lederevaluering, coaching, kurser samt dialog og selvrefleksion, og deres effekt på henholdsvis det ledelsesmæssige output og de interne ledelsesmæssige og organisatoriske effekter. Kun for lederevaluering samt i mindre grad dialog og selvrefleksion som tiltag finder jeg en sammenhæng mellem det forandringsfokus, der er i det enkelte tiltag, og det resultat, det afstedkommer blandt offentlige topledere i deres anvendelse af det såkaldte Kodeks for God Offentlig Topledelse. Først og fremmest er det en bekræftelse af, at lederevalueringer er en ganske effektiv måde, at arbejde med lederudvikling på. Samtidig er det overraskende, at de tre andre tiltag ikke viser sig at have en signifikant effekt på nogen af de to forandringsvariabler. I mange tilfælde er sammenhængen endda negativ. Det rejser ikke så meget spørgsmålet, om specielt coaching og kurser dermed er nyttesløse. Men spørgsmålet bliver snarere, om jeg i den teoretiske del har ret i udledningerne af hvilket fokus der anlægges på forandringer, når der arbejdes med coaching, kurser samt dialog og selvrefleksion som tiltag i forbindelse med lederudvikling. En anden og relateret forklaring på de manglende sammenhænge kan være, at disse tiltag eller metoder bliver tilpasset den lokale organisatoriske praksis i en sådan grad, at det ikke kan betragtes som homogene kategorier. Det er dog ikke kun valget af tiltag, der har betydning for den effekt, man som topembedsmand oplever i sin anvendelse af kodeks. Som ventet er der en række baggrundsvariable, der har betydning. Ikke overraskende virker en stor organisation (antallet af årsværk) hæmmende for mulighederne for at opleve, at arbejdet med kodeks giver effekter. Derudover har erfaring i form af alder og mobilitet altså en positiv betydning for oplevelsen af effekt i arbejdet med kodeks. Noget tyder således på, at for at erfaring skal have en positiv betydning for oplevelsen af effekter i arbejdet med kodeks, skal det være generel arbejdsmarkedserfaring og ikke specifik erfaring fra et bestemt job. Endelig er der klare indikationer af, at centrale initiativer, der bygger på en top-down logik og mere eller mindre formel tvang i anvendelsen af et forandringsværktøj (her anvendelsen af den hollandske kodeks), virker negativt på de effekter, topembedsmændene oplever i forhold til anvendelsen af en bottom-up logik præget af mere frivillighed i anvendelsen. 18

19 I fortolkningen og perspektiveringen af resultaterne er det vigtigt at fastholde paperets eksplorative præg. Både angående teori og data. Der er således behov for mere systematiske undersøgelser af disse fænomener. Ikke desto mindre indeholder resultaterne her en række interessante pointer og rejser nogle betydningsfulde spørgsmål. Først og fremmest tyder noget på, at der i hvert fald for nogle udviklingstiltag er en sammenhæng mellem fokus i anvendelsen og de opnåede resultater. På den baggrund er lederevalueringer ganske effektive, da såvel fokus som oplevet effekt retter sig både mod det ledelsesmæssige output og de interne ledelsesmæssige og organisatoriske processer. Men spørgsmålet er, om dette billede også er generelt og gælder ud over denne kontekst, som er baseret på offentlige topledere og med udgangspunkt i en konkret udviklingsramme Kodeks for God Offentlig Topledelse. For det andet, og mere fundamentalt, er der et behov for, at vi gennem flere undersøgelser får fastlagt teoretisk, hvor og hvordan anvendelsen af de forskellige metoder målrettes i forandringsarbejdet i den enkelte organisation. Men også empirisk får fastlagt, i hvilken grad de forskellige forandringsfokus, der findes blandt de forskellige tiltag, rent faktisk manifesterer sig i forskellige effekter. Ovenstående resultater tyder på, at det forandringstiltag, man benytter sig af i forbindelse med et forandringsprojekt, har en betydning for, om man oplever en effekt og på hvilket område man oplever en effekt. Men samtidig er det tydeligt, at denne logik ikke gælder for alle de studerede forandringstiltag. Litteratur Aberbach, Joel D., Putnam, Robert D., & Rockman, Bert A. (1981): Bureaucrats and Politicians in Western Democracies, Cambridge, MA: Harvard University Press. Antonsen, Marianne, Greve, Carsten, & Jørgensen, Torben Beck (2000): "Teorier om forandring i den offentlige sektor", in Antonsen, Marianne & Jørgensen, Torben Beck: Forandringer i teori og praksis - skiftende billeder fra den offentlige sektor, København: Jurist og Økonomforbundets forlag. Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas (1966): The Social Construction of Reality, New York: Doubleday. Christensen, Jørgen Grønnegaard (1999): "Det tidløse ministerstyre", in Andersen, Jørgen Goul, Christiansen, Peter Munk, Jørgensen, Torben Beck, Togeby, Lise, & Vallgårda, Signild: Den demokratiske udfordring, København: Hans Reitzels Forlag. Christensen, Jørgen Grønnegaard (2006): "Ministers and Mandarins under Danish Parliamentarism", International Journal of Public Administration, vol. 29, pp Clement, Ronald W. (1981): "Evaluating the Effectiveness of Management Training: Progress During the 1970's and Prospects for the 1980's", Human Resource Management, vol. 20, pp DiMaggio, Paul & Powel, Walter W. (1991): "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", in Powel, Walter W. & DiMaggio, Paul: 19

20 The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago: University of Chicago Press, pp Forum for Offentlig Topledelse (2005): Public Governance. Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark, København: Forum for Offentlig Topledelse. Forum for Offentlig Topledelse (2006): Resultater af Forums e-survey 4, København: Forum for Offentlig Topledelse. Frank, Thomas (2007): "Hvad nu? Implementeringen af toplederkodeks i Danmark", Administrativ Debat, Frank, Thomas (2008a): "Description of the survey on the use and attitude towards the Danish competency framework for Senior Civil Servants (Kodeks for God Offentlig Topledelse) among the senior civil servants in the Danish central government. Design and distributions.", Aarhus: Department of Political Science, Frank, Thomas (2008b): "Description of the survey on the use and attitude towards the Dutch competency framework for Senior Civil Servants among the senior civil servants in the Dutch central government. Design and distributions", Aarhus: Department of Political Science, Hart, Paul T & Wille, Anchrit (2003): Politiek-Ambtelijke Verhoudingen in Beweging, Amsterdam: Boom. Hazucha, Joy Fisher, Hezlett, Sarah A., & Schneider, Robert J. (1993): "The Impact of 360-Degree Feedback on Management Skills Development", Human Resource Management, vol. 32, pp Hood, Christopher (1991): "A Public Management for All Seasons", Public Administration, vol. 69, pp London, Manuel & Beatty, Richard W. (1993): "360-Degree Feedback as a Competitive Advantage", Human Resource Management, vol. 32, pp Luthans, Fred & Peterson, Suzanne J. (2003): "360-Degree Feedback with Systematic Coaching: Empirical Analysis Suggests a Winning Combination", Human Resource Management, vol. 42, pp Manning, Sofia (2004): Coaching, København: Aschehoug. Meer, Frits van der & Dijkstra, Gerrit S. A. (2000): "The Development and Current Features of the Dutch Civil Service System", in Bekke, Hans & Meer, Frits van der: Civil Service Systems in Western Europe, Cheltenham: Edward Elgar. Meyer, John W. & Rowan, Brian (1991): "Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony", in Powel, Walter W. & DiMaggio, Paul: The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago: University of Chicago Press, pp OECD (1995): Governance in Transition, Paris: OECD. OECD (2000): Government of the Future, Paris: OECD. 20

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig?

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Er Kodeks for God Offentlig Topledelse ikke blot ni fine (ufarlige og symbolske) idealer om god ledelse i den offentlige sektor? Og kan den

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Resultater af Forums e-survey 4

Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2006 Forums bestyrelse: Departementschef Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet (formand)

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen

E-survey 3. God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen E-survey 3 God offentlig topledelse - en undersøgelse foretaget blandt offentlige ledere, der refererer til toplederen August 2004 E-survey 3 Indledning Denne undersøgelse fokuserer på, hvordan ledelsesniveauet

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5 - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forums e-survey 5 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2009 Forums bestyrelse: Departementschef

Læs mere

Lederudviklingsmetoder har de en effekt?

Lederudviklingsmetoder har de en effekt? Lederudviklingsmetoder har de en effekt? En test med udgangspunkt i anvendelsen af Kodeks for God Offentlig Topledelse i Danmark og Holland Thomas Frank Abstract Der ofres mange penge og ressourcer på

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Virksomhedstilfredshed 2004 Erhvervsskoler

Virksomhedstilfredshed 2004 Erhvervsskoler Virksomhedstilfredshed 04 Erhvervsskoler KVU & MVU - Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på besvarelser fra i alt 129 samarbejdende virksomheder Deltagende skoler: Århus Tekniske Skole Odense Tekniske

Læs mere

SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode

SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode PKL-PUF ÅRSMØDE 6. maj 2014 2 THE SUCCESS CASE METHOD (SCM) BAGGRUND En forskningsbaseret metode til at evaluere effekt af uddannelse i den kontekst, hvor den

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del

Læs mere

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys E-survey 1 Dit køn? Mand Kvinde Din alder? Din uddannelsesbaggrund? Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) Ph.D. M.A.,

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Lederevaluering sæt lederens udvikling i system

Lederevaluering sæt lederens udvikling i system Lederevaluering sæt lederens udvikling i system Følgende kommuner har deltaget i arbejdet med det fælleskommunale kvalitetsprojekt om lederevaluering: Ballerup, Esbjerg, Favrskov, Faaborg- Midtfyn, Frederikssund,

Læs mere

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Rapport om Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Februar 2010 1 Indholdsfortegnelse Formål med rapporten s. 3 1. Sammenligning af danske og internationale Global Compact-medlemmer s. 4 2.

Læs mere

Hvordan kan man evaluere effekt?

Hvordan kan man evaluere effekt? Hvordan kan man evaluere effekt? Dato 26.01.2012 Dette notat giver en kort introduktion til to tilgange til effektevaluering, som er fremherskende på det sociale område: den eksperimentelle og den processuelle

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

Uddannelsesevaluering (kandidat pol/adm) i foråret 2012

Uddannelsesevaluering (kandidat pol/adm) i foråret 2012 1) Hvordan vurderer du uddannelsens faglige niveau? 1a) Er der områder, hvor du kunne have ønsket et højere fagligt niveau? Politisk kommunikation. Ellers er der generelt alt for få lektioner på alle moduler.

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Kommunikér med gennemslagskraft Ledelse er præcis og tydelig kommunikation i alle sammenhænge. Derfor er gennemslagskraft og din måde at kommunikere på afgørende

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne.

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. God foreningsledelse i Djøf stiller os stærkere 1. Indledning Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. Da Djøf er en medlemsejet organisation har medlemmerne

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Vejledning til resultatrapportering

Vejledning til resultatrapportering Vejledning til resultatrapportering Rammeorganisationernes resultatberetning skal opfylde minimumskravene som beskrevet i de administrative retningslinjers afsnit 6.II. Vejledningen er en kvalificering

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

3 Vi et styrker medarbejderne

3 Vi et styrker medarbejderne Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009 Rudersdal Kommune Ældreområdet Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads KL s ledertræf 17.09.2009 Hvorfor er vi her i dag? Hvad skal der til, for at et medarbejder - rettet udviklingsprojekt bliver

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Effektiv eksekvering og implementering af strategi

Effektiv eksekvering og implementering af strategi Strategisk Ledelse Effektiv eksekvering og implementering af strategi Store tanker bliver ikke til virkelighed af sig selv det kræver strategisk ledelse. Din succes som leder afhænger af, at du kan skabe

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Forankring af forandringer. Når Styrk Sproget indsatsen skal forankres David Karstensen, Spark

Forankring af forandringer. Når Styrk Sproget indsatsen skal forankres David Karstensen, Spark Forankring af forandringer Når Styrk Sproget indsatsen skal forankres David Karstensen, Spark Forankring af forandringer Fra projekter og indsats til kultur Hvad kan vi lære af hinandens erfaringer og

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

EXECUTIVE COACH BAROMETER 2016

EXECUTIVE COACH BAROMETER 2016 EXECUTIVE COACH BAROMETER 2016 - en undersøgelse om værdien af coaching blandt topledere og de øverste ledelseslag i offentlige organisationer og private virksomheder i Danmark EXECUTIVE COACH BAROMETER

Læs mere

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey af Departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører gennemført Februar 2004 Sammenfatning

Læs mere

Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige?

Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige? Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige? Bjarne Ibsen Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Syddansk Universitet 1 Formaliseringen af det frivillige arbejde 2 Professionelt

Læs mere

Vurderingskriterier i forbindelse med valg af læremidler til distributionssamlingerne på Centre for undervisningsmidler

Vurderingskriterier i forbindelse med valg af læremidler til distributionssamlingerne på Centre for undervisningsmidler Vurderingskriterier i forbindelse med valg af læremidler til distributionssamlingerne på Centre for undervisningsmidler AF: ELSEBETH SØRENSEN, UNIVERSITY COLLEGE SJÆLLAND, CENTER FOR UNDERVISNINGSMIDLER

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

Evaluering af samarbejdet mellem læsevejledere og læsekonsulenter

Evaluering af samarbejdet mellem læsevejledere og læsekonsulenter Evaluering af samarbejdet mellem læsevejledere og læsekonsulenter Samarbejdet mellem læsevejledere og læsekonsulenter er i sommeren 2016 blevet evalueret gennem et digitalt spørgeskema udsendt til læsevejlederne

Læs mere