DEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 3: MIG SOM FACILITERENDE RÅDGIVER, DEL 2 LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.COM

Transkript

1 DEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 3: MIG SOM FACILITERENDE RÅDGIVER, DEL 2 LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.COM

2 FORMÅL Forløbet skal klæde konsulenter på til at kunne håndtere/facilitere processer I virksomheder omkring udvikling af kompetenceudviklingsstrategier som tager udgangspunkt i/understøtter virksomhedens vækststrategi. Endvidere skal konsulenten vejlede omkring/drive udmøntning af kompetencestrategien I en konkret plan for kompetenceudvikling I virksomheden hvor relevante leverandører af uddannelsestilbud inddrages. Der skal tilrettelægges et forløb, som sikrer, at de deltagende konsulenter kompetenceudvikles I Facilitering af processer I virksomheder omkring udvikling af kompetenceudviklingsstrategi.

3 UDBYTTE Overordnet ønsker vi i løsningen af denne opgave at skabe kompetencer i forhold til: At kunne agere kompetent i rollen som proceskonsulent/facilitator. Herunder at kunne mestre praktiske metoder til facilitering af møder og processer. At kunne håndtere, beskrive og afdække vækst- og kompetenceudviklingsstrategier på en overskuelig og metodisk måde, samt omsætte disse til konkrete planer med inddragelse af relevante leverandører. Det samlede udbytte af kompetencerne er for os en udviklet kapacitet som faciliterende rådgiver fremfor en specialiseret ekspert. Med de tillærte kompetencer kan deltagerne indtage en holistisk tilgang til virksomhederne og dermed være med til at sikre størst mulig realisering af gevinster i virksomhederne.

4 ROLLER & REGLER Roller I er eksperterne på mødet med virksomhederne Jeg skal undervise, træne og hjælpe jer med at strække jeres kompetencer Retningslinjer 1. Modtageren bestemmer budskabet vi danner vores egen virkelighed 2. Det vi giver opmærksomhed, vokser 3. Alt, hvad vi vil lykkes med sker i relationer

5 PROGRAM FOR MODUL : Velkomst & Intro 1000: Læringsopsamling 1030: Pause 1045: Mindfulness 1100: Relationsopbygning i prof. sammenhænge 1130: Frokost 1200: Identifikation af de reelle behov i virksomheden 1330: Pause 1345: Tillid og den betroede rådgiver 1415: Egne læringsmål 1445: Opsamling og evaluering 1500: Vi ses!

6 PROGRAM FOR MODUL : Velkomst, Intro og læringsopsamling 1000: Procesledelse: Positioner, proces/indhold og grundlæggende teori om meningskabende, involverende processer 1100: Nysgerrighed og kunsten at stille spørgsmål 1200: Frokost 1230: Virksomhedscase 1340: Game Mastering 1440: Egne læringsmål 1455: Opsamling og evaluering 1500: Vi ses!

7 PROGRAM FOR I DAG. MODUL : Velkomst, Intro og læringsopsamling 1000: Anerkendelse som metode 1050: Effektiv mødeledelse 1130: Forberedelse til virksomhedsbesøg 1200: Frokost 1230: Virksomhedsbesøg 1340: Håndtering af modstand 1410: Kontraktstyring og resultatunderstøttende værktøj 1440: Egne læringsmål 1455: Opsamling og evaluering 1500: Vi ses!

8 LÆRINGSOPSAMLING Hvornår har du sidst stået i en magt og etik problematik/dilemma som (proces) konsulent hvad skete der i situationen? Hvordan skal/kan man håndtere modstand som (proces) konsulent?

9 ANERKENDELSE SOM METODE TIL SKABELSE AF ENGAGEMENT OG EJERSKAB

10 ANERKENDENDE LEDELSE & DET ANERKENDENDE PERSPEKTIV Hvad handler det om?

11 ANERKENDELSE SOM EN ETISK FORPLIGTELSE At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et et bestemt sted først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er og begynde der... Søren Kierkegaard ( ) Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre, uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. K.E. Løgstrup, Den etiske fordring, 1956

12 LEVET ANERKENDELSE At forstå hvordan den anden har det, og hvor den anden er oplevelsesmæssigt - i stedet for at vurdere, hvorvidt oplevelsen er relevant, realistisk, begrundet osv. To follow - not to lead J.Folger Følge den andens initiativ, frem for at forsøge at styre den andens initiativer og proces.

13 Anerkendelse, værdsættelse og ros Anerkendelse Værdsættelse (AI) Ros At blive set, hørt og forstået på ens EGNE præmisser og blive oplevet som værende et helt unikt og væsentlig andet menneske 13

14 DEFINITION AF ANERKENDENDE LEDELSE Kort fortalt handler anerkendende ledelse om at forholde sig til andre gennem et nysgerrigt sind og at se andre med et anerkendende blik Haslebo & Lyndgaard: Anerkendende HR og organisationsudvikling - Skab mening, handlekraft og bedre resultater 14

15 DEFINITION VÆRDSÆTTENDE LEDELSE(AI) Anerkendende ledelse er kunsten at stille spørgsmål, der styrker et systems kapacitet til at begribe, forudse og øge sit positive potentiale. Kunsten 'at anerkende' er den evne, der ligger i at opdage og sætte pris på de faktorer, der er livgivende for en gruppe eller en organisation." Cooperrider m.fl. 2011: Håndbog i anerkendende udforskning 15

16 VÆRDSÆTTENDE LEDELSE(AI) EN METODE TIL UDVIKLING AF ORGANISATIONER, TEAMS OG MENNESKER En værdsættende tilgang bygger på den enkelte antagelse, at enhver organisation rummer noget, der fungerer godt; og at denne styrke kan være udgangspunkt for en positiv forandring

17 I ALLE ORGANISATIONER ER DER NOGET DER VIRKER! APPRECIATIVE INQUIRY DAVID A. COOPERRIDER PROFESSOR OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AT THE WEATHERHEAD SCHOOL OF MANAGEMENT AT CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY

18 COOPERRIDERS HISTORIE CLEVELAND CLINIC

19 VI KAN VÆLGE, HVAD VI VIL FOKUSERE PÅ Identifikation af problem Formulere ønske bag problem Finde årsager Identificere løsning Implementere løsning Udforske emnet, når det fungerer bedst Identificere faktorer, der skaber succes Forestille sig det ideelle Tilvirket efter Cooperrider & Srivastva 1987 Identificere første skridt

20 STRATEGIER FOR UDVIKLING Fejlfinding: Man skal lære af sine fejl Problemløsning Årsag virkning 15/85 AI : Lær af dine successer Skab forestillinger om en ønsket fremtid Udforsk muligheder

21 INVOLVERENDE, ANERKENDENDE UDVIKLINGSPROCESSER - KENDETEGN Der arbejdes aktivt med at skabe den fremtid, som ledere og medarbejdere ønsker. Undersøg det som virker, frem for det som ikke virker

22 DYNAMIKKEN I INVOLVERENDE, ANERKENDENDE PROCESSER Bedste erfaringer Det vi vil gøre Det vi drømmer om TID

23 5F UDVIKLINGSMODEL Fase 1. Fokuser Udvælg det fokusområde, som vi ønsker at skabe udvikling med: hvilke områder er aktuelle? hvor kan vi skabe størst effekt? Fase 5. Frigør At lave handlingsplaner, feks. Back log og sprint log Hvad er vort næste skridt Hvad skal gøres? Hvilke handlinger? Af hvem? Fase 2. Forstå Undersøg vores gode erfaringer: Hvornår får vi det til at lykkes? Hvad er det vi gør der? Hvad gjorde det til noget særligt? Erfaringer som kan overføres? Fase 4. Fastslå Fastslå målsætninger Hvad vil vi satse på? Hvordan kan vi bruge det der virker til at nå målet? Hvad er vores målsætninger? Fase 3. Forestil Fokus på det vi ønsker at opnå: Hvor vil vi gerne hen? Forestil at vi lykkes med det - hvordan ser det ud? Beskriv det så konkret som muligt.

24 FASE 1-3 Fase 1: Fokuser Hvordan udvikler og styrker vi os som en faciliterende rådgivere? Fase 2: Forstå Undersøg vores gode erfaringer: Hvornår er vi sidst lykkedes med det? Hvad gjorde vi? Hvad gjorde det til noget særligt? Andre erfaringer som kan overføres til dette projekt? Fase 3: Forestil Fokus på det vi ønsker at opnå: Med afsæt i vores forståelse, hvor vil vi gerne hen? Forestil jer, at vi lykkes med det - hvordan ser det ud? Beskriv det så konkret som muligt.

25 FASE 4-5 Fase 4: Fokuser Fastslå målsætninger Hvad vil vi satse på? Hvordan kan vi bruge det der virker til at nå målet? Hvad er vores målsætninger? Fase 2: Frigør At lave handlingsplaner Hvad er vort næste skridt? Hvad skal gøres? Hvilke handlinger? Af hvem?

26 PYGMALION-EFFEKTEN Pygmalion er benævnelsen på et social-psykologisk forsøg fra 50 erne. Robert Rosenthal offentliggjorde i 1968 sin forskning om sammenhængen mellem læreres forventninger til deres elever, og elevernes faktiske præstationer. Robert Rosenthal instruerede lærere der skulle have en ny klasse, i hvem der var henholdsvis dygtige og ikke dygtige (mens de i virkeligheden var tilfældigt udvalgt). Efter en tid sammenlignede de elevernes præstationer, og fandt en usædvanlig stor overensstemmelse mellem elevernes resultater og deres kategorisering som hhv. gode og dårlige elever. Rosenthal s forskning viste, at når vi møder vores medmennesker med en grundlæggende indstilling om at det de siger er klogt, relevant og vigtigt, så vil de også i højere grad være i stand til at sige kloge, relevante og vigtige ting - og hermed er en positiv spiral skabt Undersøgelsen var faktisk så overbevisende, at man valgte at afbryde forsøgene af etiske årsager man mente ikke det var etisk forsvarligt overfor de elever som blev kategoriseret som dårlige. Pygmalion effekten fortæller os noget om hvordan vores forventninger til verden og vores medmennesker er med til at bestemme deres fremtid. Vi kender formentlig således alle selv fornemmelsen af at blive bedre, mere effektive, kreative, produktive når vi mødes med anerkendelse, respekt og tillid dette er pygmalioneffekten i praksis. Når vi så oven i købet engagerer en hel organisation i at skabe positive forventninger til sig selv, hinanden og fremtiden, så udløser vi positive kræfter som i sig selv skaber positive forandringer

27 BOWLING FILM

28 DET HELIOTROPISKE PRINCIP (HELIO: SOL. - TROPE: DREJE, VOKSE) Sproget skaber den organisatoriske virkelighed, hvad vælger vi at tale om? Organisationer er heliotropiske i den forstand at medlemmernes handlinger har en automatiske tendens til at bevæge sig i den retning, som deres forestillingerne om fremtiden peger imod. Det at skabe positive forestillinger om fremtiden i organisationen og dermed skabe heliotropisk bevægelse er den enkeltstående mest afgørende handling en organisation kan foretage, hvis målet er at skabe positiv udvikling og en positiv fremtid. (Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action, )

29 8 ANERKENDENDE GRUNDANTAGELSER 1. Det vi fokuserer på bliver vores virkelighed. 2. I ethvert system, organisation eller gruppe er der noget der fungerer. 3. Virkelighed bliver skabt i nuet af mennesker, og der er mange virkeligheder. 4. I en proces, hvor der stilles spørgsmål til et system, organisation eller gruppe vil der ske en påvirkning. 5. Mennesker har mere selvtillid når de udforsker fremtiden og hvis de tager udgangspunkt i en virkelighed de kender og som fungerer. 6. Det som tages med fra fortiden bør være det bedste. 7. Det er vigtigt at anerkende forskellighed. 8. Sproget vi bruger skaber vores virkelighed. 29

30 EFFEKTIV MØDELEDELSE

31 DET GODE MØDE Hvornår har du sidst oplevet et rigtigt godt møde? - Hvad var godt ved det? - Hvad lykkedes I med? - Hvad gjorde det muligt? - Hvad gjorde du der bidrog? - Hvad gjorde de andre?

32 BEDRE MØDER GENNEM FACILITERING Fokus fra hvad til hvordan Mødefacilitator i stedet for mødeleder Latin: Facilis = let at gøre

33 MØDELEDEREN SOM GAMEMASTER Vigtigt at skabe fælles forståelse om ønsket fremtid og mål med samtalen Iscenesætte ramme, hvor alle involveres og engageres At arbejde aktivt med tale-lytte positioner, hvor alle involveres vi kan ikke lytte med munden fuld af ord At lytte med andres ører At stille spørgsmål, som bygger bro mellem relationer Procesniveau Handlingsniveau

34 TALE- OG LYTTEPOSITIONER STRUKTURERET DIALOG BROBYGNING

35 MØDEFACILITATOREN Styrer processen Tager ikke beslutninger (sørger for at de bliver taget)

36 MØDEOPSTART Facilitator vælges Dagsorden forhandles Rammer fastsættes Mål: Enighed om indhold og form Visualisering af det gode møde

37 NAVIGATION (IB RAVN, DPU) Styrer mødet gennem punkterne: Præsentation Åbne/Forstå Forestil/ Konstruktion Frigør/lukke

38 ÅBNEFASEN Dele perspektiver Ingen kommentering Deltagere kobler sig på temaet

39 KONSTRUKTIONSFASEN Forestillinger om den bedst mulige løsning på mysteriet, hvilke perspektiver kan bidrage? Samskabelse af scenarier

40 LUKKEFASEN Omsætning/Beslutning Frigøre potentialet Hvad kan vi nu?

41 DIAMANTKÆDEN

42 AFSLUTNING Samler op Repeterer beslutninger Handlingspunkter Hvad lærte vi? Hvordan gik mødet? Næste møde?

43 HVAD ER DE KLASSISKE MØDEFEJL? Gør ikke plads til mangfoldigheden (strukt. dialog) Glemmer processen (for få time outs) Man blander åbne-, konstruktions- og lukkefasen sammen Man springer lige til Lukkefasen Lange talelister Man har ikke fokus nok på at lukke ned (for mange ting er åbne ved mødets afslutning)

44 MØDETYPER Orienteringsmøder Ideudvikling/vidensdeling Projektmøder Beslutningsmøder/-punkter

45 MANGEFACETTEREDE MØDER

46 EGEN MØDEPRAKSIS Hvordan ser møderne ud hos jer? Hvordan kunne i tænke jer de så ud?

47 FORBEREDELSE TIL VIRKSOMHEDSBESØG

48 DESIGNE SPØRGSMÅL som hjælper jer med at: Gøre jer antagelser om og forstå virksomheden Gøre jeres antagelser om og forstå virksomhedens udfordringer? Hjælpe virksomheden med at tegne et ønsket billede af fremtiden? Afdække hvad virksomheden kan gøre for at nå derhen? Komme med bud på, hvad I potentielt set vil kunne hjælpe dem med?

49 KARL TOMMS SPØRGSMÅLSTYPER

50 FROKOST

51 VIRKSOMHEDSBESØG

52 VELKOMMEN TIL! Intro Firmapræsentation Mødet: Træning i at lytte og stille spørgsmål + refleksion over dette Skydeteltet Evaluering og afrunding

53 HÅNDTERING AF MODSTAND

54 Konflikter: En social konstruktion Konflikter skabes i sproget. En siger noget, der tolkes af en anden. Man holder fast på sit verdenskort, bliver ved med at forsøge at gøre det tydeligere for den anden eller de andre. Jo mere man beskriver det man selv ser, jo mere holder man fast på at det er sandheden. Det samme gør den anden.

55 ET PERSPEKTIV PÅ KONFLIKTER... Konflikter er hverken positive eller negative, men et udtryk for at energier mødes. Konflikter betragtes med andre ord som en drivkraft til forandring. Det er, hvad vi gør ved konflikten, der er bestemmende for, om den fører til udvikling eller brud. At opfatte konflikter som et potentiale til forandring, udvikling og fremdrift, åbner op for at finde konstruktive handlemuligheder

56 Mangelsprog og ressourcesprog Mangelsprog Fokus på problemer, fejl, mangler, negativitet, det som ikke kan lade sig gøre, det som ikke virker Ressourcesprog Fokus på muligheder, succeser, ressourcer, det der virker, det, der kan lade sig gøre, kompetencer Skaber situationer hvor mennesker: Adskilles Isoleres Føler sig utilstrækkelige Føler sig misforstået Skaber situationer hvor mennesker: Samles Er del af fællesskab Føler sig kompetente Føler sig forstået Inspireret af Kenneth Gergen 56

57 FEM ALMINDELIGE UDFORDRINGER I KONFLIKTHÅNDTERING (MOORE 1996 I HASLEBO 2005: RELATIONER I ORGANISATIONER ) 1. Stærke følelser gør det vanskeligt at skelne mellem realistiske og urealistiske aspekter ved konflikten 2. Fejlopfattelser og stereotypier bliver barrierer for at lytte til og forstå hvad modparten siger 3. Problemer med at acceptere modpartens følelser, interesser og argumenter som ægte og legitime fører til mistænkeliggørelse, der yderligere fordrejer opfattelsen af modparten 4. Mangel på tillid formindsker lysten til at kommunikere 5. Ringe kommunikation fører til upålidelig formidling af informationer og til en underminering af gyldigheden i modpartens udsagn

58 ANERKENDENDE UDFORSKNING - BAG ENHVER KONFLIKT LIGGER MINDST TO BRISTEDE DRØMME Fokuser ikke på konflikten. Skab hellere en ny kontekst hvor du fokuserer på: - en positiv fremtid hvor alle parter kan komme med konstruktive bidrag - at lære af andres og egne erfaringer, så vi får blik for, hvad vi med fordel kan gøre mere af - at alle er kompetente og kan bidrage

59 MULTIVERS Vi ser verden gennem forskellige briller, og det hver enkelt ser, giver mening for hver enkelt? Som mediator: At skabe nysgerrighed omkring, hvilke briller, aktørerne har på

60 Konflikt og kommunikation Konflikten er ikke konflikten, men måden vi taler om konflikten på I konfliktsituationer har vi en tendens til at dyrke den tynde historie I konfliktsituationer bruger vi oftest et underskudssprog

61 OP- OG NEDTRAPPENDE SPROG Optrappende sprog: Du-form Dominerende kropssprog Afbryder og skælder ud Ligeglad Ledende spørgsmål Bebrejde og beskylde Abstrakt sprog, taler i gåder Kigger bagud (er arkæolog på fortiden, leder efter skyld) Går efter manden Nedtrappende sprog: Jeg-form Neutralt kropssprog Lytter til ende Interesseret Åbne spørgsmål Udtrykke egne ønsker Konkret og præcist sprog Taler nutid (er arkitekt på fremtiden) Går efter bolden

62 REFLEKSIONER VED BORDENE

63 VÆRKTØJER I KONFLIKTHÅNDTERING Tale- og lyttepositioner (eksempelvis struktureret dialog eller reflekterende team) Refleksivitet/metakommunikation (gamemaster færdigheder) Sprog (mangel- og ressourcesprog, cirkulære & refleksive spørgsmål) Fokus og perspektivskifte (fra problem til drøm, fra problem til kontekst)

64 DEN TRADITIONELLE MÅDE AT HÅNDTERE KONFLIKTER PÅ Problemafgrænsning: Hvordan og hvornår er der konflikter til stede? 2. Analyse af årsager: Hvorfor er konflikterne til stede? 3. Handling og planlægning: Hvad kan og vil vi gøre ved det? Herved bliver vi eksperter i, hvorfor konflikter optræder i vores organisation, men det gør os i princippet kun kloge på, hvad vi ikke skal gøre (måske)!

65 UDFORSKNING AF LINEÆRE OG CIRKULÆRE SPROGLIGE TILGANGE det var da en mærkelig opførsel han er da en underlig fisk han er altid sådan det går i hårdknude når vi skal arbejde sammen det er hans skyld at vi ikke kan arbejde sammen i teamet vi må finde årsagen til vores uoverensstemmelser gad vide, hvad han vil fortælle mig? hvad mon er hans gode grunde? hvilke situationer giver anledning til hans opførsel? hvad er min andel i sagen? hvilken historie bliver vi ved med at fortælle om samarbejdet? hvordan bidrager vi alle til at fastholde en bestemt måde at kommunikere på? hvordan kan vi sammen udvikle vores samarbejde i en konstruktiv retning?

66 KONFLIKTHÅNDTERINGENS 4. DIMENSION JOHAN GALTUNG, NORSK SOCIOLOG, MATEMATIKER OG PROFESSOR MED SPECIALE I FREDS- OG KONFLIKTLØSNING A s behov 1 A får ret 4 Transformation/Di alog 3 Kompromis/F orhandling 0 2 Ingen løsning B får ret B s behov Kilde: Transcend and transform, Johan Galtung 2004

67 KONFLIKTEN OM APPELSINEN Den ene dreng får appelsinen, den anden bliver vred og pønser på hævn. Den anden dreng får appelsinen, den første dreng bliver vred og pønser på hævn. Den kedelige, diplomatiske, løsning: hver dreng får en halv appelsin, hver dreng bliver kun delvist tilfreds. Appelsinen bliver smidt væk og ingen får noget. Drengene presser appelsinen, deler saften, sår kernerne i en ny fælles appelsinlund, og nyder frugterne og lunden i fællesskab fremover. Johan Galtung

68 KONFLIKTHÅNDTERING 2 VARIANTER Forhandling En samtale, hvis mål det er at opnå et kompromis eller en løsning, der er acceptabelt for begge parter. Dialog Ligeværdig og nysgerrigt undersøgende samtale, der har til formål at opnå gensidig forståelse, ny indsigt og udvikle nye handlemuligheder. Dialogen handler om nysgerrigt at forholde sig til den anden og til sig selv. Har et læringsperspektiv. Alrø & Plenge

69 ANERKENDENDE UDFORSKNING - ELLER HVOR BOR DEN GODE LØSNING? Skab nye kontekster med fokus på: En positiv fremtid. Hvor alle parter kan komme med konstruktive bidrag. At lære af andres og egne erfaringer. Hvad vi med fordel kan gøre mere af. Hvad vi kan lære. At alle er kompetente og kan bidrage.

70 DE TRE DOMÆNER I KOMMUNIKATION REFLEKSIONERNE SKILTENE Fakta vi plejer-sprog objektivitet rutiner linearitet regler dagsordener beslutningsprocesser entydige antagelser afgørelser konklusioner Mange perspektiver, intet sandt/falsk, ideer, muligheder, refleksivitet, cirkularitet, multivers-tænkning, nysgerrighed, hvad ville der sker hvis?, kunne man også tænke at? Produktionens domæne De mange forklaringers domæne Det æstetiske domæne RYGSÆKKEN Identitet smag erfaringer den personlige historie den subjektive vinkel behovet for at blive hørt værdier moral skønhed jeg synes jeg føler meningsfuldhed

71 VÆRKSTED OM KONFLIKTOPLØSNING 3 i hver gruppe: 1 fortæller, 2 observatører Fortælleren fortæller om en situation, der for vedkommende var konfliktfyldt. De to observatører lytter efter, hvad de hører er på spil: Hvad-skete-der, følelser, identitet, sproglige vendinger. (10 minutter + 5 minutters refleksion + produktion af læringsplanche) 1. Situationen beskrives 2. De to observatører taler sammen og skaber en fælles genfortælling af, hvad de har hørt så tæt på fortællerens egne ord som muligt (ingen tolkninger) 3. Efterfølgende taler de to observatører anerkendende sammen om flg. Spørgsmål: Hvilke forskellige synsvinkler/perspektiver kan der være på historien? Hvad var der på spil i situationen for de forskellige, der var indblandet? Identitet? Taget-for-givet-antagelser? Hvad var de forskelliges gode grunde? Hvilken betydning oplevede I at sproget havde? Hvilken resonans vækker det i jer selv - egne erfaringer med noget tilsvarende? Hvilke opmærksomheder for fremtiden får I? 4. Fortælleren reflekterer over egne grundlæggende antagelser 5. Fælles: Hvad er vi sammen blevet klogere på ved disse historier? Lav en planche og tag den med i plenum.

72 KONTRAKTSTYRING (I PROCESSER) OG RESULTATUNDERSTØTTENDE VÆRKTØJ

73 KONTRAKT En fælles aftale om hvilken samtale vi skal have Formål med samtalen (baggrund, hvorfor?) Udbytte (hvad skal være slutmålet) Proces (Vejledning, rådgivning, sparring, dialog, brainstorm) F U P

74 KONTRAKTEN IDOARTE I - Intention: Formål DO - Desired Outcome: Ønsket udbytte A - Agenda: Temaer R - Roles & Rules: Roller og Regler T - Time: Program E - Expectations: Forventninger

75 FORSTÅ KONTEKSTEN

76 FORSTÅ UDFORDRINGEN

77 DESIGN PROJEKTET CREATION + INITIATION PLANNING EXECUTION PROJECT CLOSING BENEFIT REALISATION

78 FOKUS PÅ OG DIALOG OM GEVINSTREALISERING Tid Projekt - organisation Pris Leverance Kvalitet PL Basis - organisation Identifikation og definition Kapacitetsopbygning Gevinstrealisering

79 MÅLANALYSE OG -DIALOG Formålet: Hvorfor gør vi det? (baggrund) Succeskriterier: Hvad er den ønskede (langsigtede) effekt? Leverancer og mål: Hvad skal konkret leveres? Acceptkriterier: Hvad er den aftalte kvalitet?

80 HVORFOR ER MÅLFORMULERINGEN SÅ VIGTIG? Det er den bl.a. fordi, at målene er helt afgørende for projektstyringen og de løbende prioriteringer af de tre essentielle parametre i projekttrekanten : Ressourcer Styring Tid Kvalitet

81 Hvorfor MÅLHIERARKI: Formål delmål delmål konkret mål konkret mål konkret mål konkret mål Hvordan leverance leverance leverance leverance leverance Evt. del-leverance

82 Hvorfor Kilde. Power i projektledelse Mere sundhed for pengene Optimere resourceudnyttelsen Øge kvaliteten i behandlingen Effektivisere arbejdsgange Øge effektivitet ved spidsbelastninger Sikre ensartethed i patientjournaler Reducere fejlmedicinering Hvordan Nye arbejdsgange etableret Nyt elektronisk journalsystem Nyt IT system indført Nye ansættelsesvilkår Sammenkobling af måleudstyr og IT Leverancer under stregen

83 PROJEKTPILEN

84 VISIONEN

85 5F MODELLEN

86 EGNE LÆRINGSMÅL OG AKTIONSLÆRING Hvor ser du dine styrker og dit udviklingspotentiale? Hvad kunne du godt tænke dig at prøve af til næste gang?

87 UDBYTTE: AKTIONSLÆRINGSPLAN Udfordring eller mulighed Hvad vil jeg lære? Hvilke ideer vil jeg gerne prøve af? Hvornår vil jeg gøre det? Hvem vil jeg involvere og hvad skal jeg bruge?

88 AFSLUTNING OG EVALUERING Off course Det regnede jeg også med Thank you Det var godt at blive mindet om - Genopfrisker perspektiver, værktøjer og ideer Aha! Det var nyt og spændende det må jeg tænke over hvordan kan implementeres YES!! Oplagt, det kan jeg gå i gang med, med det samme

89 TAK FOR NU! LEMMY K. L. JENSEN, CHEFKONSULENT RAMBOLL MANAGEMENT CONSULTING