Evaluering af CFH Rebild Kommune

Transkript

1 Evaluering af CFH Rebild Kommune Maj 2014

2 Indhold 1. Formål og fokus 2. Organisering 3. Ressourcer 4. Styringsredskaber 5. Ledelsestilsyn sagsbehandling 2

3 1. Formål og fokus 3

4 Formål og fokus Baggrund Deloitte gennemførte en analyse af styringen af det specialiserede børne- og ungeområde i 2010 i Rebild Kommune, og en analyse af Center Familie Handicap i Analyserne viste samstemmende behovet for genopretning af området og herunder både en faglig, organisatorisk og styringsmæssig genopretning af Center Familie Handicap. Deloitte gennemgik efterfølgende samtlige sager i Center Familie Handicap og skabte hermed et solidt overblik over genopretningens omfang og et grundlag for at arbejde videre med den nødvendige udvikling og styring af området. Der er herefter gennemført en omfattende udviklingsproces i CFH med fokus på rammer, arbejdsgange og kompetencer. I denne proces har Deloitte bidraget til udvikling af serviceniveauer og administrationsgrundlag samt facilitering og kompetenceudvikling ift. rådgivergruppen særligt på voksenområdet og børnehandicapområdet. Endelig har Deloitte gennemført eksternt ledelsestilsyn hvert halve år. Det sidste år har Deloittes involvering dog været mere begrænset end oprindelig planlagt. Evalueringens fokus Denne evaluering gør status på situationen i Center Familie Handicap og følger op på, hvordan der er arbejdet med anbefalingerne samt resultaterne af arbejdet. Vi tager i den forbindelse anbefalingerne fra de tidligere analyser frem igen og vurdere, i hvilket omfang disse er opnået og evt. hvordan de kan realiseres i det omfang, dette ikke er opnået. Evalueringen er gennemført i april-maj Grundlag Evalueringens grundlag består af en række forskellige kilder, herunder: Ledelsestilsyn fra 2013 Ledelsestilsyn og sagsgennemgang 2014 Nøgletal vedr. antallet af sager og status for opfølgning Materiale: Organisering, ledelsesrolle, ansvar m.m. Årsnormering og personale ansat aktuelt Profilbeskrivelse lederrolle Centerchef og Direktør Ansvarsbeskrivelser. Distriktssamarbejde og netværksmøder Organisationsdiagram CFH myndighed Disponering af foranstaltninger Materiale Beredskab for børn udsat for vold og seksuelle overgreb Håndbog til plejefamilier (Under udarbejdelse) Ydelseskataloger Interne instrukser på merudgifter SEL 41 (under udarbejdelse) Serviceniveaubeskrivelser Den sammenhængende børne- og ungepolitik Sammenhængende børne- og ungepolitik implementering af politikken Administrationsgrundlag Interview og fokusgrupper med: Borgmester Udvalgsformand Direktør Centerchef Funkionsledere Rådgivere fra alle teams Samarbejdspartnere.

5 2. Organisering 5

6 Organisering Det nye CFH Det specialiserede socialområde varetages i Rebild Kommune af Center Familie og Handicap. CFH er i 2014 normeret til 29,88 årsværk, hvilket er det samme niveau som i Aktuelt er 30,1 årsværk beskæftiget i centeret, hvoraf 20,88 er socialrådgivere. Opgavevaretagelsen i centeret er overordnet delt mellem henholdsvis Familieteamet og Børnehandicapteamet og Voksenteamet. Hvert af de to teams ledes af en funktionsleder, som refererer til centerchefen. Familieteamet består af de tre rådgivningsteams team tidlig indsats (2 årsværk), børneteamet (3 årsværk) og ungeteamet (4,88 årsværk). Dertil kommer to administrative medarbejdere (2 årsværk), som er tilknyttet familieteamet. Børnehandicapteamet består af (6 årsværk) og voksenteamet af (5 årsværk). Derudover er der tilknyttet to administrative medarbejdere (1,68 årsværk). Det har efter genopretningen været en udfordring at få erfarne rådgivere, og medarbejderne har generelt kort anciennitet i kommunen og mange er både nyansatte og forholdsvis nyuddannede. Dette vilkår og udskiftning bl.a. på grund af barsler har stor betydning for kontinuiteten i arbejdet. Der er en god stemning, og generelt virker medarbejderne meget positive og konstruktive. Herudover oplever CFH færre klager og negative borgerhenvendelser, hvilket er et godt tegn på, at borgerne oplever en bedre og mere stabil indsats fra CFH. Snitflader mellem teams Generelt opleves snitfladerne mellem de forskellige teams at fungere hensigtsmæssigt. Snitfladen mellem familieteamet og børnehandicapteamet opleves dog ikke altid klar, og der er sager, som ikke entydigt kan fordeles og derfor giver frustrationer. Snitflader til samarbejdspartnere Der er stor forståelse blandt samarbejdspartnerne i kommunen for, at CFH har været igennem en omfattende udviklingsproces og derfor har haft brug for at rette blikket indad i en periode. Der er dog også efterspørgsel efter, at CFH fremadrettet har mere fokus på dialogen og samarbejdet med de lokale skoler, dagtilbud m.m. og får det vigtige forebyggende (sam)arbejde sat i system. Det handler både om at have et smidige og effektivt samarbejde og om at have en fælles tilgang til det forebyggende arbejde, tidlig opsporing m.m. Centerchef De fysiske rammer Rådhuset i Terndrup opleves af de fleste som en god arbejdsplads. Der er dog ønske om, at det er muligt at have stille arbejdspladser, for de rådgivere, som sidder i storrumskontoret, når de fx skal udarbejde udredninger og undersøgelser. Team tidlig Herudover opleves telefonordningen som uhensigts- indsats mæssig af rådgiverne generelt. De efterspørger faste (2) telefontider og mulighed for igen at benytte telefonsvarer. Der er dog også uklarhed om, hvornår rådgiverne kan omstille deres telefoner til HK-medarbejderne. 6 Funktionsleder Familieteam Børneteamet (3) Ungeteamet (4,88) Børnehandicapteam (6) Funktionsleder Børne- og voksenhandicapteam Voksenhandicapteam (5) Organisationsdiagram for Center Familie og Handicap Tallet i parentes angiver antallet af rådgiverårsværk i hvert team.

7 Organisering Opfølgning Anbefalingerne fra sagsgennemgangen havde fokus på, at organiseringen af CFH skulle understøtte en kvalificeret sagsbehandling og en effektiv opgaveløsning. Der har det seneste år naturligt nok været fokus på etableringen af CFH og skabe ro hos borgerne. Det er Deloittes vurdering, at der er sket en meget positiv udvikling i forhold til arbejdsmiljøet i CFH. Der er generelt en god stemning og en konstruktiv tilgang både til arbejdet og til det at være en del af opbygningen af CFH. Det vurderes også, at organiseringen i vidt omfang tilgodeser opgaveløsningen bl.a. ved etableringen af Team Tidlig indsats. Samtidig er det et meget ungt hold og det giver engagement, entusiasme og gåpåmod, men det betyder naturligvis også, at der er behov for tydelig ledelse og styring samt klare rammer og retningslinjer. Anbefalinger Deloitte anbefaler i forhold til den videre udvikling af organiseringen af CFH: At den nuværende organisering fastholdes de næste år, men med fokus på sikker drift, hvor der det sidste år mere har været fokus på at skabe to og et godt arbejdsmiljø. Hvad der menes med sikker drift, foldes ud i de efterfølgende kapitler. At der sker en udvidelse af Team Tidlig Indsats, så handicapområdet også omfattes af den fremskudte sagsbehandling. At der etableres en tydeligere arbejdsdeling mellem Familieteamet og Børnehandicapteamet, således at der er en konstruktiv proces for fordelingen af sager, der ligger i snitfladen mellem de to teams. At der fastholdes fokus på borgerne og herunder, at det overvejes at etablere et forældrepanel på børne- og ungeområdet, der kan give tilbagemeldinger på samarbejdet og input til styrkelse af dette. At der sker en præcisering af formålet med og indholdet i den nuværende telefonordning og herunder: At der arbejdes med at etablere en fælles forståelse af retningslinjerne for, hvornår rådgiverne kan viderestille telefonen, og hvad de gør ved møder m.m. Det politiske opdrag er naturligvis rammen for dette, og det skal være meget klart, hvad det betyder for den enkelte, og hvordan man håndterer både at kunne udarbejde undersøgelser, handleplaner m.m. der kræver koncentration og samtidig varetage den løbende kontakt til borgerne. Herudover kan der med fordel overvejes en telefonvagtordning, hvor rådgiverne på skift har vagten for deres respektive teams og kan give en faglig tilbagemelding vedr. fx status i sagen ved borgerhenvendelser. At der sættes fokus på samarbejdsrelationerne med skoler, dagtilbud og udfører og udvikles en samlet samarbejdsmodel, herunder: At den nuværende samarbejdsbeskrivelse og kommissorium for netværksmøder og tværfaglige distriktsgruppemøder revurderes og revitaliseres mhp. at sikre kendskab til roller, muligheder, kompetencer og vilkår på tværs. At der identificeres principper og succeskriterier for det gode samarbejde og et fælles sprog ift. tidlig indsats, fore. forebyggelse og inklusion At retningslinjer for kontakt og tilbagemeldinger vedr. fx bekymringer og underretninger revideres og implementeres. At det overvejes at udpege en rådgiver som kontaktperson til hvert skoledistrikt for at sikre en enkel indgang. At der etableres et panel, der kan fungere som sounding board og bidrage til at styrke forståelsen af rolle og ansvar og det daglige samarbejde. At der løbende fælges op på samarbejdet. 7

8 3. Styringsredskaber 8

9 Styringsredskaber Ramme for serviceadgang og tildeling Rebild Kommune har i 2013 (videre)udviklet serviceniveaubeskrivelser for kommunens ydelser for børn og unge med særlige behov og for handicap- og udsatte voksneområdet. Herudover har kommunen udviklet et administrationsgrundlag og ydelseskataloger, der samlet set understøtter rammer for tildeling, anvendelse af tilbudsviften og arbejdsgange. I det efterfølgende samles der op på disse dokumenter og anvendelsen af dem. Serviceniveauer Overordnet er det positivt, at der foreligger ét samlet dokument for hvert af de to områder, som beskriver kommunens serviceniveau og dermed rammerne for indsatsen. Serviceniveaubeskrivelserne er imidlertid stadig relativt nye og er endnu ikke fuldt implementeret i sagsbehandlingen. Medarbejderne henviser i interviewene til serviceniveauerne som gode redskaber, der kan anvendes i praksis. Der er dog ingen tvivl om, at det kræver ledelsesmæssigt fokus fremadrettet at sikre, at serviceniveauerne bliver implementeret og omsat til praksis i hverdagen. Samtidig er serviceniveauet et levende dokument, der løbende skal følges op og revideres i takt med Opbygningen af serviceniveaubeskrivelserne For begge serviceniveaubeskrivelser indgår der en indledning først i dokumentet, der beskriver principperne for indsatsen og giver information om kontakt m.m. For begge serviceniveaubeskrivelser gælder det, at alle indsatser er beskrevet ud fra en strukturer med fire separate afsnit: Formål, indhold, målgruppen/tildelingskriterier samt omfang/varighed. Dermed adresserer dokumenterne som udgangspunkt de mest grundlæggende faglige og økonomiske styringsredsmuligheder, jf. også retningslinjerne fra KeK: Hvem kan få, hvad kan de få, hvor meget og hvor længe. Strukturen betyder også, at beskrivelserne er ensartede og derfor overskuelige for borgere og rådgivere, ligesom det er relativt let at sammenligne ydelserne med hinanden fx i forhold til målgruppen. 9 I begge serviceniveaubeskrivelser vil det være en fordel at tilføje en kort beskrivelse af de tilbud, kommunen typisk anvender samt krav og procedurer i forhold til levering af ydelsen. Der anvendes generelt i begge serviceniveaubeskrivelser mange eksempler på, hvad ydelsernes indhold kan være. Det er positivt og bør være et bærende element i beskrivelserne, således at de bidrage til en positivt forventningsafstemning, jf. lovgivningens krav, og ikke indeholder en negativliste med ydelser, som kommunen ikke giver. Særligt om serviceniveauet for børn- og unge med særlige behov I beskrivelsen af omfang/varighed for flere af ydelserne, er det ikke alle steder angivet, hvornår der følges op og/eller under hvilke omstændigheder foranstaltningen ophører, hvilket ikke er hensigtsmæssigt. Særligt om serviceniveauet for voksenområdet Lovgivningen fastslår på voksenområdet, at der skal gennemføres opfølgning, mens der er fastsat en årlige kadence som et lokalt krav. Det er relevant på sigt at overveje, hvorvidt tidpunktet for opfølgning med kan differentieres på baggrund af ydelsestypen nogle ydelser fx 85 kan med fordel følges op oftere, mens det for andre fx nogle 108 ydelser kan følges op fx hvert andet år. Både i den nuværende version og i forbindelse med fremadrettede udvikling af serviceniveauerne er det vigtigt at have fokus på, at de meget vigtige elementer, som gør serviceniveauet til et fagligt og økonomisk styringsredskab ikke må forsvinde i en opblødning af teksten.

10 Styringsredskaber Administrationsgrundlag Rebild Kommunes administrationsgrundlag for børn og unge med særlige behov og for voksenområdet sætter rammerne for kommunens interne processer og arbejdsgange på de to områder. Administrationsgrundlaget er forankret i it-systemet NIS og udgør således retningslinjerne for sagsbehandlingen og samarbejdet omkring denne. Begge administrationsgrundlag er fra ultimo 2013, og er endnu ikke fuldt implementeret i det daglige arbejde. De nævnes dog som gode arbejdsredskaber af rådgiverne, og er i lyset af, at mange er forholdsvis nyansatte, et centralt redskab til at sikre fælles praksis. Administrationsgrundlagene er opbygget med udgangspunkt i sagsbehandlingens faser i kronologisk rækkefølge: Sagsåbning, sagsoplysning, sagsvurdering, sagsafgørelse, igangsættelse, sagsopfølgning og sagsafgørelse. Inden for de forskellige faser beskrives lovgivning med særlig relevans for fasens aktiviteter, selve aktiviteterne beskrives med fokus på indhold i aktiviteten, rolle- og ansvarsfordeling, relevante tidsfrister, metoder og redskaber, pjecer, brevskabeloner og blanketter samt øvrige bemærkninger. Administrationsgrundlagene indeholder fordi det er forankret i NIS klikbare henvisninger, hvorigennem der kan opnås adgang til informationen i de enkelte faser. Den kronologiske rækkefølge og den klare struktur kombineret med integrationen af relaterede oplysninger og redskaber betyder, at dokumenterne kan fungere som et samlet og overskueligt opslagsværk for rådgiverne. Indholdsmæssigt er administrationsgrundlagene på det generelle niveau relativt veludbyggede og arbejdsgangene velbeskrevne. På det specifikke niveau kan det være relevant at udbygge administrationsgrundlagene med flere konkrete retningslinjer. Det kan bl.a. være merudgifter, tabt arbejdsfortjeneste og hjælperordning. 10 Ud over administrationsgrundlaget er suppleret med en overordnet ansvarsbeskrivelse, som bl.a. angiver håndtering af klager. Dette kan med fordel indbygges i administrationsgrundlaget, således at alle retningslinjer i forhold til sagsbehandlingen findes og opdateres samlet. Ydelseskataloger Udførerenheden i Rebild Kommune har på børne- og ungeområdet udarbejdet tre ydelseskataloger for kommunens egne tilbud i henholdsvis familiehuset, ungetilbuddet og i relation til anvendelse af kontaktpersoner. Ydelseskatalogerne fastlægger rammerne for de specifikke ydelser, som udføreren tilbyder. En løbende udbygning af ydelseskatalogerne med henblik på også at omfatte ydelser på voksenområdet, vil være et naturligt næste skridt. Alle ydelser beskrevet ud fra parametrene: Lovgrundlag, ydelsen, målgruppe, indhold, omfang/varighed og bemærkninger. Strukturelt spiller ydelseskatalogernes beskrivelser således sammen med beskrivelserne af serviceniveauet, som er beskrevet ud fra samme parametre. Målgruppe, ydelsens indhold og omfang/varighed er relativt velbeskrevet. Det forekommer dog, at tidspunktet for opfølgning på flere af ydelserne, ligger relativt sent. Det gælder fx Familiebehandling C, den mest intensive form for familiebehandling, hvor opfølgningen først sker efter 3 måneder. Omvendt er omfanget af ydelsen 17 timer ugentligt, hvilket vurderes at være relativt højt. Ydelsernes omfang og varighed kan med fordel gennemgås med henblik på at vurdere, hvorvidt der bør justeres. Der bør herudover ske en endnu mere tydelig kobling til serviceniveauet, der skal sætte rammerne for tilbuddene.

11 Styringsredskaber Øvrige styringsdokumenter CFH har det seneste år udviklet flere styringsdokumenter, herunder: Jf. Overgrebspakken er der udviklet en beskrivelse af beredskab ved vold og overgreb mod børn og unge. Der pågår udvikling af en plejefamiliehåndbog Revideret børne- og ungepolitik Det er positivt, at kommunen på denne måde får mere solide og tydelige rammer for arbejdet i CFH og samarbejdet. Rammerne er i vidt omfang nye og kræver derfor en systematisk implementering og forankring i praksis. Kompetenceplan Der foreligger ikke i dag en egentlig kompetenceplan i Center Familie og Handicap, som danner overblik over bevillingskompetencer. Dermed er det ikke formelt fastlagt, hvilke ydelser henholdsvis rådgiveren, funktionschefen og visitationsudvalget har kompetence til at bevilge. Den ledelsesfordeling, der foreligger som en beskrivelse af direktørens og centerchefens kompetencer, er for overordnet i denne henseende og etablerer ikke kompetencefordelingen internt i centeret. Vedtagelsen af en kompetenceplan vil kunne skabe klarere og mere effektive procedurer for bevilling af ydelserne. Rådgiverne nævner, at der er en grænse på kr årligt, hvorunder de kan bevilge, men det er ikke en nedskrevet retningslinje, og der er ikke en ensartet forståelse af, hvordan dette niveau skal anvendes. Styring Ledelsestilsyn Deloitte har i forlængelse af genopretningen gennemført ledelsestilsyn hvert halve år på både børne- ungeområdet og voksenområdet. 11 Ledelsestilsynene har vist fremgang men også betydelige udfordringer i forhold til at overholde både lovgivningsmæssige krav, kommunale krav og kvalitet i sagsbehandlingen. Den lokale ledelse har ikke hidtil gennemført egne ledelsestilsyn og har heller ikke fulgt systematisk op på kvaliteten i sagsbehandlingen. Dette vil være et vigtigt element i sikker drift fremadrettet. Der er udviklet skabeloner til at understøtte ledelsestilsynet og funktionslederne bør gennemgå udvalgte sager på en månedlig basis, hvor resultaterne anvendes både i dialogen med den enkelte rådgiver og som generel læring. Sagsopfølgning Det er ikke muligt at styre det komplekse specialiserede socialområde, som CFH har ansvar for, med mange hundrede sager, hvis der ikke helt systematisk følges op på, hvor mange sager der er, hvem der har ansvar for dem og om de varetages og følges op indenfor de fastsatte regler. Dette overblik er desværre ikke fulgt op siden det blev skabt med genopretningsplanen på trods af, at det har været drøftet også i efteråret 2013, og det har været vanskeligt for CFH at etablere et meget basalt overblik til Deloitte i forbindelse med evalueringen. Og overblikket har med al tydelighed vist behovet for fokus på opfølgning. Det overblik er en forudsætning for sikker drift og bør altid være tilstede. Øvrig ledelsesinformation Det er lykkedes de senere år at reducere forbruget på CFH s område, uden at det har givet flere klager og det er en meget positiv udvikling! Disponeringsarket med angivelse af indsatser og økonomi betyder, at CFH kan udarbejde en periodisk status til ledelse og politikere. Det er meget positivt og giver et godt overblik over økonomien forbrug og forventet. Disponering er dog et regneark og har den iboende svaghed, at det skal opdateres manuelt. Evalueringen har således vist, at der ikke er helt sammenhæng mellem fagsystemerne og disponeringsarket. Dette vil en tættere opfølgning også kunne sikre. Herudover bør ledelsesinformationen suppleres med faglig ledelsesinformation om fx alder for anbringelser og på sigt resultater.

12 Styringsredskaber Ledelse Der er udviklet en profilbeskrivelse for lederrollerne i CFH. Disse har dog mere karakter af jobannoncetekst end egentlige rolle- og ansvarsbeskrivelser. Herudover arbejdes der i forbindelse med initiativet God til bedre med udarbejdelse af profilbeskrivelser fremadrettet. Ledelsesrollerne kan med fordel tydeliggøres i dette arbejde med fokus på faglig, administrativ og økonomisk styring. I øjeblikket bruger alle ledelsesniveauer meget tid på at tage stilling i enkeltsager og det vurderes ikke, at der er en hensigtsmæssig organisering af ledelsesopgaverne i dag. Det vil være hensigtsmæssigt at udpege superbrugere, der kan yde sparring ift. anvendelse af systemer og metoder det kan fx være superbruger i DUBU, ICS, Børnehandicapmetoden og VUM således at funktionslederne kan bruge tid på at se på tværs af sager og sikre kvaliteten mere generelt. Fremadrettet bør følgende elementer således indgå i beskrivelsen af roller og ansvarsområder: Opfølgning på kvaliteten i sagerne gennem ledelsestilsyn med fast kadence. Opfølgning på overholdelse af lovkrav og lokale krav til behandling af underretninger, udarbejdelse af børnefaglige undersøgelser og ikke mindst rettidig opfølgning i alle sager. Opfølgning på økonomi, underretninger/henvendelser og evt. klager. Kollektiv faglig sparing på teammøder vedr. anvendelsen af systemer, redskaber og metoder samt kvalitet i sagsbehandlingen. Herudover skal der naturligvis være fokus på personaleledelse, men det vurderes, at en klarere rollebeskrivelse vil skabe mere plads til dette særligt hvis tidsforbruget på enkeltsagsbehandlingen reduceres. 12 Herudover bør der overvejes en arbejdsdeling for de to funktionsledere, således at de kan fokusere og fx varetager hhv. vedligeholdelse af det økonomiske og administrative eller det faglige styringsoverblik. Det bør være et meget italesat og vigtigt mål for både ledere og medarbejdere, at CFH skal nå målene ift. lovgivningens krav og de lokale krav. Dette skal i høj grad forankres i Centerchef og funktionsledere. Visitationsudvalget Visitationsudvalget, hvor centerchef, funktionsledere og udfører indgår, behandler indstillinger på bevillinger over kr pr. år. Funktionslederne behandler sager under kr pr. år. Dette kan meget let skabe flaskehalse og opleves både som en stor opgave for lederne og som en udfordring for rådgiverne. Både for at sikre effektive arbejdsprocesser og en hensigtsmæssig rollefordeling er det vigtigt at få justeret og tydeliggjort processerne omkring behandling af indstillinger. Serviceniveauet tydeliggør rammerne for tildelingen og giver mulighed for, at rådgiverne kan have mere kompetence. Samtidig er der dog mange nye medarbejdere og behov for forankring af serviceniveauet, inden kompetencen for alvor kan ændres. Det vil derfor være oplagt på sigt, at lægge en del af kompetencen ud til rådgiverne, men det vil kræve, at både serviceniveau og administrationsgrundlag samt ydelsesbeskrivelser er forankret fuldt ud i praksis. Indtil dette er etableret vil det være relevant at arbejde med at effektivisere visitationsudvalgets arbejde og håndtere mindre tildelinger på teammøder med deltagelse af funktionsleder. Dette kan bl.a. ske ved en målrettet anvendelse af redskaberne til indstilling, og behandling af sagerne inden visitationsudvalgsmøderne, hvorved der sikres en mere smidig proces på møderne.

13 Styringsredskaber Opfølgning De tidligere analyser og senest sagsgennemgangen satte fokus på at der skulle etableres klarere rammer og et mere tydeligt styringsgrundlag for CFH. Der er sket meget de seneste år i forhold til at skabe et mere klart og anvendeligt styringsgrundlag og der er lagt et godt spor med udviklingen af serviceniveauer, administrationsgrundlag m.m. Anbefalinger I den videre udvikling af den faglige, administrative og økonomiske styring anbefaler Deloitte, at der sættes fokus på sikker drift og herunder: Serviceniveau og administrationsgrundlag At serviceniveaubeskrivelserne forankret fuldt ud i sagsbehandlingen og løbende følges op. At der over tid lægges vægt på at fastholde serviceniveauet som faglig og økonomisk styringsredskab gennem præcise målgrupper, indhold, omfang og varighed. At der sættes fokus på de gode eksempler i serviceniveau og administrationsgrundlag frem for at fremhæve, hvad ydelserne ikke dækker. At det sikres, at barnet/borgeren altid er i centrum i serviceniveauet. At opfølgningskadencen på voksenområdet baseres på en vurdering af et hensigtsmæssig niveau for den enkelte ydelsestype. At administrationsgrundlaget udvides til også at omfatte en vejledning til behandling og registrering af henvendelser fra utilfredse borgere/klager. At det sikres, at administrationsgrundlaget forankres fuldt ud i sagsbehandlingen og løbende følges op. 13 At administrationsgrundlaget løbende opdateres og udvikles, så der på de relevante områder gradvist opbygges en højere detaljeringrad og indføjes endnu konkrete informationer arbejdsgange. At det sikres en direkte kobling mellem ydelsesbeskrivelser og serviceniveau. At det overvejes, hvorvidt anvendelse af udvalgte evidensbaserede metoder som fx De Utrolige År og PALS, bør være en del af kommunens ydelser. At der udarbejdes relevante ydelseskataloger for tilbud på voksenområdet. Kompetenceplan At der udarbejdes en overskuelig kompetenceplan, som fastlægger ansvarsfordelingen ift. bevillinger. Styring At DUBU og CARE implementeres fuldt ud og herunder at indsatserne kan registreres i DUBU mhp. både at sikre serviceniveau og ledelsesinformation. At der gennemføres månedlige ledelsestilsyn med anvendelse af de udviklede skabeloner, og at resultatet både drøftes med den enkelte rådgiver og anvendes til samlet læring og udvikling i de enkelte teams. At der etableres et løbende overblik over alle sager, således at der er overblik over, hvor mange sager den enkelte rådgiver har, og om der sker den nødvendige aktivitet i sagerne,således at CFH lever op til lovkrav og lokale krav. Dette er ikke kun af hensyn til lovgivningen men for at sikre de berørte børns, unges og voksnes trivsel og den relevante indsats. At der etableres et koncept for ledelsesinformation, som omfatter både målgrupper, aktivitet, økonomi og på sigt også resultater. Herudover afrapporteres på, om CFH er opdateret ift. overholdelse af frister og evt. udeståender i den henseende. Ledelsesinformationen skal forelægges løbende udvalg og ledelse.

14 Styringsredskaber Ledelse At der udarbejdes en rolle og ansvarsbeskrivelse for de forskellige ledelsesniveauer i CFH med fokus på styring (administrativ, faglig og økonomisk), personaleledelse og samarbejde m.m. At der udnævnes superbrugere til at varetage sparring i enkeltsager. At visitationsudvalgets arbejde søges effektiviseret, og at mindre bevillinger håndteres på teammøder eller af superbrugere i hvert team. 14

15 4. Ressourcer 15

16 Ressourcer Personaleressourcer og arbejdsbelastning Som led i evalueringen har Deloitte også set nærmere på sammenhængen mellem personaleressourcer og opgaver i CFH, herunder er der set på antallet af sager pr. medarbejder i de enkelte teams, og i hvilket omfang sagerne er fulgt op et vigtigt succeskriterium for en myndighedsafdeling. Nedenfor beskrives først ressourcesituationen på voksenområdet og derefter på børne- og ungeområdet. Ressourcer på voksenområdet Der er 5 sagsbehandlere på voksenområdet og 293 borgersager, hvilket svarer til 59 sager per sagsbehandler i gennemsnit. Dette er et forholdsvis lavt antal sammenlignet med voksenområdet i andre kommuner. Dansk Socialrådgiverforening anbefaler: sager på voksenhandicapområdet, sager på voksenpsykiatriområdet. I mange kommuner er antallet dog højere. Alt i alt er der således en pæn normering ift. sagsbehandlingen på voksenområdet. Rådgiverne er i gang med at implementere Voksenudredningsmetoden i sagerne, hvilket både giver en ramme for dokumentationen og systematik men også kræver tid til den første implementering. Der er et lokalt krav om, at sagerne skal følges op årligt. Inden for det seneste år fulgt op på indsatserne for 61 procent af borgerne, jf. figuren nedenfor. Det betyder, at godt en tredjedel af sagerne ikke er fulgt op indenfor den tidsramme, som kommunen har fastsat. Heraf er det for en fjerdel af sagerne op til to år siden, mens der for 7 pct. er over to år siden, der sidst blev fulgt på. På næste side vises opfølgningen for de enkelte sagstyper. I 8 procent af sagerne vurderer rådgiverne ikke, at det er relevant at lave opfølgning. Det kan dreje sig om sager, hvor borgeren kan møde op på et værested (selvmøderprincip), eller sager hvor der blot ydes råd og vejledning men ikke startes en sag. Der bør samlet set sættes fokus på opfølgningspraksis og sikres en ensartet forståelse af, hvilke sager der skal følges op og hvornår. Herudover bør der hurtigst muligt laves en plan for opfølgningen på de resterende sager. Antal borgere (N=289) 61% 25% 7% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under 1 år Mellem 1 år og 2 år Over 2 år Ikke relevant 16

17 Ressourcer Voksenområdet opfølgning På voksenområdet er der som nævnt fulgt op på 61 pct. af sagerne inden for det seneste år. I 7 pct. af sagerne er der sidst fulgt op for mere end 2 år siden. I bostøttesagerne ( 85) mangler der opfølgning i en tredjedel af sagerne og godt 8 sager har ventet mere end 2 år. Dette er uheldigt, fordi disse sager netop omhandler indsatser med et socialpædagogisk sigte, hvor indsatsen ikke bør fortsætte, hvis borgeren ikke profiterer af den, hvorfor opfølgning er vigtig. Sager vedr. botilbud ( 107 og 108) er de mest omkostningstunge for kommunen og tilbud, der i vidt omfang købes i andre kommuner. For at kunne styre økonomien på området er det derfor vigtigt, at der følges op med henblik på at kunne målrette indsats og dermed takster. I godt en tredjedel af 108 sagerne mangler opfølgning og i 15 pct. af 107. Det angives her, at der ikke skal følges op i 96-sagerne (BPAordning) dette skyldes, at opfølgningen varetages af en anden afdeling. I alt (N=388) 59% 24% 4% 12% 1% 1 (N=5) 100% 12 (N=15) 13% 87% 85 (N=136) 68% 26% 6% 96 (N=4) 100% 97 (N=31) 65% 29% 6% 98 (N=5) 80% 20% 100 (N=53) 53% 42% 4% 2% 103 (N=18) 72% 22% 6% 104 (N=42) 71% 29% 107 (N=35) 86% 9% 6% 108 (N=16) 63% 38% 110 (N=5) 20% 80% 163 (N=23) 4% 96% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under 1 år Mellem 1 år og 2 år Over 2 år Ikke relevant Ingen data 17

18 Ressourcer Voksenområdet VUM Voksenudredningsmetoden (VUM) er en national metode til at understøtte sagsbehandlingen på voksenområdet. VUM er interessant fordi det er et skalerbart redskab, der kan sikre kvalitet i sagsbehandlingen og samtidig giver et billede af målgruppen og ikke mindst behovet. Dermed kan VUM give input til dialoger om takstniveau i eksterne tilbud og beregning af takster samt udvikling af tilbudsviften i egne tilbud. Anvendelsen af VUM er således et vigtigt redskab både ift. at kunne vurdere behovet og relevansen af indsatsen, men også i et bredere perspektiv. Det er besluttet lokalt, at VUM skal anvendes i alle sager og indføres i forbindelse med revisitation. Som det fremgår af figuren nedenfor, er VUM anvendt i 39 pct. af sagerne. Herudover oplyser kommunen, at der er ved at blive gennemført en VUM-udredning i andre 20 pct. af sagerne. Herudover er det et lovgivningskrav at VUM eller Funktionsevnevurderingen skal bruges i forbindelse med 100 sager. Er VUM anvendt? (N=289) 39% 53% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ja Nej Ikke relevant 18

19 Ressourcer Ressourcer på børne- og ungeområdet - bruttosagsliste Der er 22 sagsbehandlere på børneområdet og i alt 583 borgersager, hvilket svarer til 26,5 sager per sagsbehandler i gennemsnit. Dette dækker dog over en bruttosagsstamme, hvor der også indgår sager, der er under udredning eller ikke er aktive. Tabellen nedenfor viser den gennemsnitlige bruttosagsstamme fordelt på teams. NY Start refererer til et særligt initiativ for de svageste familier i Rebild og er ikke forankret i CFH. Børne familieteamet har færrest sager 22 i gennemsnit og pr. rådgiver. Ungeteamet har 34 sager i gennemsmit og pr. rådgiver, mens Tidlig Indsats har 39 i gennemsnit og sager der skal dog ikke udarbejdes undersøgelser m.m. i disse sager, hvorfor den enkelte rådgiver må forventes at kunne håndtere flere sager. Børnehandicapteamet har 39 sager i gennemsnit og sager pr. rådgiver. Generelt er sagsantallet for rådgiverne i de forskellige teams forholdsvis lavt både i forhold til anbefalingerne fra Dansk Socialrådgiverforening og situationen i andre kommuner. Psykosociale sager: børn. Børnehandicap: børn Dette er dog lavere end det aktuelle niveau i mange kommuner. Det kan der være god grund til i en genopretningsproces, hvor der skal indhentes dokumentation, udarbejdes undersøgelser og følges op i sagerne. Enkelte rådgivere står angivet med en enkelt eller ganske få sager dette lader til at være fejl, og det skal sikres, at der følges op på dette, således at disse sager ikke glemmes og lukkes, hvis de reelt ikke er aktive. Antal sagsbehandlere Antal børnesager Gennemsnitlig sagsstamme Spredning Børne Familie Team Børnehandicap Team Unge Familie Team , sager , sager , sager Ny start ,0 21 sager Team Tidlig Indsats , sager 19

20 Ressourcer Ressourcer på børne- og ungeområdet sager med foranstaltninger Vi har også set nærmere på de sager, hvor der er en aktiv foranstaltning og hvor der skal planægges og gennemføres opfølgning m.m. Der er 19 sagsbehandlere med foranstaltningssager og i alt 293 borgersager med foranstaltninger, hvilket svarer til 15,5 sager per sagsbehandler i gennemsnit. Tabellen viser den gennemsnitlige sagsstamme fordelt på teams Disse sagstal er naturligvis lavere end de tidligere vist, som også omfattede sager underudredning eller inaktive sager. Det betyder, at rådgiverne kun har forholdsvis få sager, som de løbende skal følge op på. Det betyder også, at der kan være en forventning om, at der er fulgt op i sagerne, og at sagstammen er opdateret. Enkelte rådgivere står også ift. foranstaltninger angivet med en enkelt eller ganske få sager dette lader til at være fejl, og det skal sikres, at der følges op på dette således at disse sager ikke glemmes. Team Børne Familie Team Børnehandicap Team Unge Familie Team Antal sagsbehandlere Antal borgersager med foranstaltninger Gennemsnitlig sagsstamme Spredning , sager , sager , sager Ny start ,0 10 sager Team Tidlig Indsats ,0 1-3 sager

21 Ressourcer Opfølgning på foranstaltningstyper Der er forskellige krav til opfølgningskadence på børne- og ungeområdet. For 41 og 42 er der krav om årlig opfølgning, mens der er krav om halvårlig opfølgning i 52-sager. Samlet set er der fulgt op på 64 procent af 41-sagerne inden for det seneste år, og tilsvarende på 72 procent af 42-sagerne. Der er fulgt op på 65 procent af 52-sagerne inden for det seneste halve år. Det betyder, at der mangler opfølgning i de resterende 1/3 1/4 af sagerne. Særligt for sager under 52 er dette er problem da denne paragraf omfatter anbringelser i døgninstitutioner, plejefamilier m.m. På næste side vises opfølgningen i sagerne fordelt på paragraffer. Det er her tydeligt, at der savnes opfølgning ift. sager om: netværksplejefamilie, plejefamilie, døgninstitution og aflastning. Det er dyre og indgribende sager, som naturligvis bør følges op. Det skal nævnes, at der ikke er krav om opfølgning i sager om efterskoleophold. Herudover er der dog forholdsvis mange sager på andre foranstaltninger, hvor opfølgningen er angivet som ikke relevant. I lyset af det lave sagstal, er den manglende opfølgning særligt problematisk, og der bør laves en plan for, hvordan opfølgningen kommer på plads. Børn/unge med 41-foranstaltning (N=67) 33% 31% 24% 10% 1% Børn/unge med 42-foranstaltning (N=29) 48% 24% 21% 3% 3% Børn/unge med 52-foranstaltning (N=124) 65% 27% 6% 2% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under seks måneder 6-12 måneder måneder måneder Over 2 år 21

22 Ressourcer Sagsopfølgning fordelt på foranstaltninger I alt (N=271) (Konsulentbistand) (N=1) 41 (Merudgiftsydelser) (N=69) 41 (Merudgiftsydelser) Ny sag/bevilling (N=1) 42 (Tabt arbejdsfortjeneste) (N=31) (Øk. støtte fritidsaktiviteter m.m.) (N=1) (Praktisk, pædagogisk eller anden støtte i hjemmet) (N=3) (Familiebehandling) (N=1) (Døgnophold) (N=2) (Aflastning i familie) (N=21) (Aflastning på døgninstitution) (N=11) (Fast kontaktperson) (N=5) (Døgninstitution - Adfærd) (N=2) (Døgninstitution - Handicap) (N=7) (Eget værelse) (N=5) (Kost- eller efterskole) (N=4) (Netværksplejefamilie) (N=6) (Opholdssteder) (N=9) (Plejefamilie) (N=32) 52a.2 (Efterskoleophold m.m.) (N=38) 52a.2 (Følgeudgift af foranstaltning) (N=1) 54 (Støtteperson til forældre) (N=1) (Eget værelse) (N=3) (Familiepleje) (N=3) (Opholdssteder) (N=9) (Fast kontaktperson) (N=1) (Udslusning Familiepleje) (N=2) 84 (Aflastning til forældre med handicappede børn) (N=2) 17% 32% 27% 32% 33% 49% 45% 50% 50% 50% 50% 76% 80% 71% 80% 67% 59% 3% 5% 24% 100% 30% 100% 23% 100% 100% 100% 45% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 83% 67% 61% 23% 50% 10% 10% 9% 9% 9% 20% 50% 11% 19% 14% 33% 38% 50% 50% 4% 1% 11% 10% 1% 3% 3% 3% 6% 14% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under seks måneder 6-12 måneder måneder måneder Over 2 år Ikke relevant 3% 22

23 Ressourcer Opfølgning De tidligere analyser og senest sagsgennemgangen satte meget fokus på, at der skulle gennemføres opfølgning i sagerne med henblik på, at børn, unge og voksne trives, og at de får den rette indsats. Siden da er der bl.a. arbejdet med at udvikle sagsbehandlingen og der er tilført ressourcer til området. Det ændrer dog ikke på, at der aktuelt mangler opfølgning i mange sager og at nogle sager reelt ikke er fulgt op siden genopretningen. Anbefalinger I den videre udvikling af CFH er der i denne forbindelse nogle vigtige tiltag, der kan bringe centeret tættere på sikker drift. Derfor anbefaler Deloitte: At der laves en meget klar plan for, hvornår sagerne vil være fulgt op og CFH dermed vil leve op til lovkrav og lokale krav på dette område. At som tidligere nævnt etableres et løbende overblik både over den enkelt rådgivers sagsportefølje og opgaveløsning, for hvert team og samlet for CFH. Dette vil være afgørende for at etablere sikker drift fremadrettet. At der i lyset af det lave sagstal også lægges vægt på at få etableret et vidensgrunglag for at vurdere sagstyngde med anvendelse af VUM og Børnehandicapmetoden. Dermed skabes der både grundlag for at vurdere tilbudsvifte, tildelingspraksis og visitationskriterier samt takster i egne og eksterne tilbud. At Centerchefen løbende følger op på, om dette sker og målene nås. 23

24 5. Sagsbehandling 24

25 Sagsbehandling Ledelsestilsyn sagsgennemgang I forbindelse med evalueringen er der også gennemført et udvidet ledelsestilsyn, hvor der er gennemgået i alt 60 sager fordelt med 20 sager fra hhv. voksenteamet, børnehandicapteamet og familieteamet. Der er gennemgået tilgængeligt materiale, fremsendt af CFH med udgangspunkt i en skabelon, der afspejler lovgivningskrav og er udarbejdet sammen med CFH. Samme skabelon er anvendt i de tidligere sagsgennemgange og der vil i præsentationen af resultaterne blive trukket på erfaringerne fra de tidligere tilsyn også med henblik på at identificere tendenser. Nedenfor præsenteres sagsgennemgangen for hvert team 25

26 Sagsbehandling Ledelsestilsyn - voksenteamet Sagerne bærer præg af, at der stadig pågår overgang til Voksenudredningsmetoden (VUM). Grundlaget varierer således meget, og kvaliteten og systematikken i sagerne er klart bedst i de sager, hvor VUM er anvendt. Det forventes, at kvaliteten vil styrkes betragteligt med anvendelsen af VUM generelt. Sagsåbningerne fremstår uklare bør udfyldes konsekvent med overgangen til VUM. Kvaliteten i udredningerne er blevet bedre: I 8 sager er de relevante temaer belyst i 6 sager delvist I 5 sager vurderes sagen at være belyst tilstrækkeligt i øvrige 10 sker dette delvist, mens grundlaget i fem sager vurderes ikke at være tilstrækkeligt. Der er generelt ikke sket overoplysning (kun i en sag). I flere sager savnes fokus på ressourcer kun i 5 sager er der fokus på både ressourcer og problemer og i 9 sager delvist. Borgerperspektivet kunne være tydeligere i 3 sager er borgerperspektivet tydeligt, og i 7 sager delvist. I 6 sager er det klart hvem der er kilde til oplysningerne - hvor VUM er anvendt, ses kilden til de forskellige oplysninger mere tydeligt. Kun i 5 sager er der sammenhæng mellem oplysninger og funktionsscore, i 4 sager delvist. I 6 sager mangler funktionsscoren. I 8 sager vurderes den faglige vurdering at være god og selvbærende - i 3 sager vurderes den delvist dækkende og i 9 sager ikke dækkende her er den typisk meget kortfattet eller indgår slet ikke. Der indgår et retningsgivende og målbart formål i 1 af sagerne i 7 sager delvist og i 10 sager slet ikke (i 2 sager er mål ikke relevante). Ingen af sagerne har gode og operationelle mål i tre sager delvist. Målene har ofte fokus på at yde støtte og dermed mere ydelsen end virkningen. Målene er typisk rettet mod udfører og handler om at yde støtten snarere end, hvad der skal opnås med denne. Det er lidt uklart, hvor der registreres tildelte ydelser i sagerne. Tilbud om handleplan indgår i 7 sager. Der indgår ofte handleplaner i de sager, hvor der er anvendes VUM det gør der dog typisk ikke i sager, hvor VUM ikke er anvendt. I 9 sager indgår en aktuel afgørelse, disse er generelt lovmedholdelige. I 10 sager mangler der en afgørelse. Der indgår ikke indstillinger og bestillinger i sagerne. Ofte uklart om der er taget stilling til kommunens serviceniveau i 6 sager er det tydeligt at indsatserne anvendes relevant, mens det i de øvrige ikke fremgår klart. I 8 sager er der registreret målgruppe kun når der anvendes VUM. Kun i 2 sager er der fulgt op på både indsats, mål og behov rettidigt! I 8 sager er dette delvist tilfældet. Enkelte sager er ikke fulgt op siden Generelt er der sket fine fremskridt sagerne og anvendelsen af VUM løfter virkelig kvalitetsniveauet. Det betyder dog samtidig, at de sager, hvor der ikke er fulgt op, og hvor VUM ikke er indført (pt er der kun anvendt i VUM i 28 pct. af sagerne) ofte ikke lever op til kravene og har mange af de samme udfordringer, som fremgår af de tidligere ledelsestilsyn og den oprindelige sagsgennemgang. 26

27 Sagsbehandling Ledelsestilsyn - børnehandicapteamet Sagerne bærer præg af, at der stadig pågår overgang til Børnehandicapmetoden (BHU). Også her varierer grundlaget således meget og kvaliteten er meget bede i sager hvor BHU er anvendt. Det forventes, at kvaliteten vil styrkes betragteligt med anvendelsen af BHU generelt. BHU er anvendt i 5 af de 20 gennemgåede sager. Kvaliteten i udredningerne er blevet bedre: I 10 sager er de relevante temaer belyst i 9 sager er det ikke tilfældet, mens der ikke er relevant i en enkelt sag. Der er kun anvendt funktionsscore i 4 sager i en sag er funktionsscoren anvendt delvist. I 6 sager vurderes sagen at være belyst tilstrækkeligt, i øvrige 2 sager sker dette delvist, mens grundlaget i de resterende 12 sager vurderes ikke at være tilstrækkeligt. Der er generelt ikke sket overoplysning (kun i 2 sager). I 7 sager er der fokus på både barnets/den unges og forældrenes ressourcer og problemer. I 9 fremgår ressourcerne slet ikke typisk fordi der er en meget sparsom udredning i sagen. I 8 sager fremgår det, at der er afholdt en samtale med barnet/den unge, i de resterende sager er barnets/den unges perspektiv typisk kun medtaget gennem deres forældre. Der fremgår typisk ikke en forklaring på hvordan barnets/den unges perspektiv er forsøgt indhentet. I halvdelen af sagerne er det ikke klart, hvem der er kilde til oplysningerne - hvor BHU er anvendt, ses kilden til de forskellige oplysninger mere tydeligt. I mange sager er analysen svag kun i 3 sager vurderes analysen at være dækkende og god (her er anvendt BHU). Tilsvarende er målgruppevurderingen, som er vigtig i børnehandicapsager, tydelig og god i 3 af de 20 sager. I 27 I de samme tre sager er den faglige vurdering dækkende ift. problemstillingerne og giver begrundet stillingtagen til barnets/den unges situation, støttebehov og relevant indsats. Der foreligger en handleplan i 3 af sagerne. Det er ikke relevant med handleplaner i alle børnehandicapsager fx ikke i sager om merudgifter. I mange af de gennemgåede sager vil det dog være relevant og med anvendelse af BHU skærpes fokus på, om indsatserne virker og derfor behovet for mål. Ingen af sagerne har gode og operationelle mål. I 8 sager indgår en aktuel afgørelse, disse er generelt lovmedholdelige. I de resterende sager mangler der en afgørelse. Det er generelt uklart, om der er taget stilling til kommunens serviceniveau i mange sager er det derfor også uklart, om indsatserne anvendes relevant. Kun i 6 af de gennemgåede sager er der fulgt rettidigt op. 3 sager er så nye, at det ikke er relevant med opfølgning endnu, mens de resterende 11 mangler opfølgning. I 2 af de 6 sager, hvor der er fulgt op, omfatter opfølgningen både indsats, mål og behov. Generelt er der også i børnehandicapsagerne sket fremskridt i sagsbehandlingen, og der er rigtig flotte eksempler på udredninger, handleplaner m.m. Der er igen tvivl om, at anvendelsen af BHU løfter niveauet, men også at der er langt igen i de sager, som ikke er fulgt op, og hvor dokumentationen kan være flere år gammel. Der savnes en rød tråd i mange sager også her er det en klar fordel af anvende BHU. Disse udfordringer blev også fremhævet i de tidligere ledelsestilsyn. Teamet har været uden funktionsleder i fire måneder, hvilket kan bidrage til en del af forklaringen på manglende opfølgning.

28 Sagsbehandling Ledelsestilsyn - familieteamet Sagerne bærer her præg af, at der arbejdes med ICS og at der i de sager, hvor der er fulgt op med anvendelse af ICS eller nye sager, ses en god kvalitet. På grund af, at der stadig mangler opfølgning i en række sager er kvaliteten dog svingende. Den børnefaglige undersøgelse: I 19 sager vurderes det at der skal være en børnefaglig undersøgelse. I 4 af sagerne fremgår der dog ingen undersøgelse eller et meget gammelt grundlag, som ikke er opdateret. Der er uklar praksis for indhentning af samtykke i forbindelse med den børnefaglige undersøgelse fra forældre og ung over 15. I halvdelen af sagerne er der således ikke angivet samtykke. Det samme er tilfældet ift. parthøring, som savnes i hovedparten af sagerne. I 6 sager vurderes sagen ikke at dække de relevante behovsområder og i en enkelt sag er de delvist dækket. Det drejer sig typisk om undersøgelser af ældre dato. Det samme er gældende ift. Belysning af børns/unges og forældres ressourcer og problemer - dette er ikke tilfældet i 8 sager og delvist i en enkelt sag. I 14 sager fremgår det, hvem der er kilde til oplysningerne. I 9 sager savnes der oplysninger i sagerne det drejer sig også her typisk om undersøgelser af ældre dato. I 11 sager er der tilstrækkelig dokumentation. Kun i 3 sager er der sket overoplysning. I 11 sager fremgår det, at der er afholdt en samtale med barnet/den unge, I de resterende sager er barnets/den unges perspektiv typisk kun medtaget gennem deres forældre. Der fremgår typisk ikke en forklaring på, hvordan barnets/den unges perspektiv er forsøgt indhentet. I 28 I 14 sager vurderes analysen at være dækkende og god. I de resterende sager er analysen ofte meget kort eller fraværende. I halvdelen af sagerne er den faglige vurdering dækkende ift. problemstillingerne og giver begrundet stillingtagen til barnets/den unges situation, støttebehov og relevant indsats. I 2 sager er den delvist god og dækkende, men dette ikke er tilfældet i de resterende 8 sager. Der foreligger en handleplan i 15 af sagerne. I 8 af disse er målene operationelle og der er nogle flotte eksempler på meget konkrete og målbare mål. Kun i 4 sager indgår en aktuel afgørelse, som er sendt til familien, disse er generelt lovmedholdelige. I de resterende sager mangler der en afgørelse. Det er generelt uklart, om der er taget stilling til kommunens serviceniveau kun i en sag er dette klart. I 13 af de gennemgåede sager er der fulgt rettidigt op. I de resterende sager savnes opfølgning. I 7 af de 13 sager, hvor der er fulgt op, omfatter opfølgningen både indsats, mål og behov. Generelt er der sket kvalitetsforbedringer i sagerne på familieområdet. Også her er udfordringen, at der stadig ikke er sket den grundlæggende genopretning af mange sager, som stadig er båret af et utilstrækkeligt grudlag af ældre dato. Disse udfordringer er også fremhævet i de tidligere ledelsestilsyn.

29 Sagsbehandling Opfølgning Sagsgennemgangen, der blev gennemført af Deloitte som grundlag for genopretningen, havde hovedfokus på kvaliteten i sagsbehandlingen og de efterfølgende ledelsestilsyn har også vurderet, i hvilket omfang sagerne levede op til lovkravene og principper for god sagsbehandling. Der er siden genopretningen arbejdet med at styrke sagsbehandlingen bl.a. gennem kompetenceudvikling, metoder m.m. Det er også tydeligt, at der er sket et stort løft, og at de sager, som er startet for nylig, eller hvor der er foretaget en mere gennemgribende genopretning er rigtig gode og generelt lever op til kravene. Der er bare stadig en meget stor andel, hvor dette ikke er tilfældet, og som stadig skæmmer billedet af sagsbehandlingen. Anbefalingerne skal ses i lyset heraf. Anbefalinger I den videre udvikling af sagsbehandlingen i CFH anbefaler Deloitte: At der fastholdes et fokus på faglighed, men skaleres ned på kompetenceudvikling med henblik på at give rådgiverne arbejdsro og forankre de nye metoder, tilgange og systemer i praksis. At der gennemføres opfølgning i alle sager og at der i forbindelse med disse sker en generel genopretning af kvaliteten i de sager, hvor udredningen/undersøgelsen er af ældre dato At der udvikles retningslinjer for indhentning af samtykke og parthøring i sagerne og dokumentation af, at dette er sket. At der generelt sikres synlig borgerinddragelse i voksensagerne ved at borgerens perspektiv tydeligt fremgår af sagen i børne- og ungesager, ved at der som hovedregel gennemføres børnesamtale. 29 At der arbejdes med sikre systematikken i sagerne. At der arbejdes med mål og handleplaner, således at disse som udgangspunkt findes i sagerne (udtaget 41 og 100). At der udarbejdes afgørelser i alle sager. At serviceniveauet anvendes meget, tydeligt og at der er overvejelser om alternative indsatser som hovedregel. At der sker en lokal kvalitetssikring både i teamet og ved faglig leders løbende ledelsestilsyn. At det kan overvejes at gennemføre et eksternt ledelsestilsyn om et år. Det bemærkes, at mange af disse anbefalinger også indgår i de tidligere ledelsestilsyn, og at der derfor vurderes at være behov for at indskærpe, at opfølgningen er en forudsætning for, at sagerne kan bringes i en kvalitetsmæssig god stand og leve op til lovgivningen.

30 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer. Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited