Innovation i sundhedsvæsenet

Transkript

1 162 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL Innovation i sundhedsvæsenet Fra amatørteater til professionel forestilling Sundhedsområdet står, som hele velfærdsområdet, over for store udfordringer. Borgerne forventer stadig hurtigere og bedre kvalitet der skal leveres med både færre ressourcer og færre hænder. Den udfordring kan kun mødes offensivt, hvis vi radikalt arbejder med fornyelse og innovation. Og som ledere tager ansvar for at skabe en organisation, der er åben for kreativitet, nye måder at gøre tingene på og tør både stille de rigtige spørgsmål og fejle undervejs. Innovation tager nemlig tid, og det er et ledelsesansvar at sætte den af og etablere en læringskultur, hvor vi tør være uperfekte. Af Lars Dahl Pedersen, hospitalsdirektør, Hospitalsenhed Midt og Annemette Digmann, afdelingschef, Region Midtjylland Selvforståelsen i sundheds- og især i sygehusvæsenet fejler ikke noget. Vi er, mener mange sundhedsprofessionelle, innovative og del af et sted, hvor der forskes og udvikles nye, smarte og frem for alt billigere måder at levere sundhedsydelser på. Og år efter år øger vi både produktivitet og effektivitet markant. Spørgsmålet er om dette billede holder til et nærmere eftersyn? Er vi virkelig så innovative, som vi går og siger til hinanden? Eller er vi i virkeligheden glade amatører, set i forhold til både andre brancher og de gevinster, vi kunne høste, hvis blot Hvor er det, vi som ledere i sundhedsvæsenet kan være med til at sætte nye standarder for den måde, vi løser opgaver på? Hvordan kan funktions-, afdelings- og hospitalsledelser iscenesætte innovation som en professionel forestilling? Sundhedsområdet og hele velfærdsområdet står over for store udfordringer. Sat på spidsen vil befolkningens efterspørgsel efter sundhedsydelser over de næste 10 år øges med 50 procent uden flere hænder end i dag til at levere ydelserne og sandsynligvis heller ikke ret mange flere penge til rådighed. Derfor er kravet om at arbejde med fornyelse eller innovation massivt. Det samme er kravet om at skabe en forståelse for, hvordan man arbejder radikalt med innovation. Innovation er en ledelsesopgave Innovation adskiller sig fra almindelig udvikling ved at rumme disse tre karakteristika der også rummer det danske sundhedsvæsens udfordringer: Der er ofte tale om implementering af ny viden eller teknologi eller kendt viden benyttet på nye måder. Der er altid tale om, at innovationerne skal skabe merværdi for organisation og samfund. Tilgangen er eksperimenterende og resultatet kan derfor ikke kendes på forhånd. Innovation er både noget, der iscenesættes bevidst som særlige begivenheder, og også findes skjult i hverdagens arbejde. Vi skal i fremtiden blive bedre til både at fange ideen, igangsætte planlagte innovationsforløb og samtidig gøre innovation til en del af den daglige drift. Det betyder, at vi skal udvikle samspillet mellem top-down og bottom-up processer, hvor det groft sagt er topledelsens opgave at sikre, at retningen er udstukket, og at rammerne er til stede. Og mellemledernes og medarbejdernes opgave at udfylde rammen med konkrete innovative handlinger. En vision foldes ud Lad os tage udgangspunkt i et konkret eksempel fra hverdagen på en typisk medicinsk afdeling, som den på trods af forskelligheder, udfolder sig på langt de fleste hospitaler i Danmark. Antallet af ambulante behandlinger øges hvert år med måske fem-ti procent. Mere end 80 procent af alle indlæggelser er akutte 1. Det var de for 20 år siden, og det er de i dag. Samtidig ved vi, at mellem procent af alle medicinske indlæggelser er unødvendige 2, men sker på grund af mangel på hensigtsmæssige alternativer. Spørgsmålet er, hvordan vi får de medicinske specialer til at gennemgå en udvikling i planlagte forløb, som svarer til den, de kirurgiske behandlinger har gennemlevet igennem de seneste år?

2 164 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL Det var den udfordring, Regionshospitalet i Silkeborg i særlig grad blev udstyret med af Region Midtjylland, da specialeplanlægningen ved regionsdannelsen i 2007 faldt sådan ud, at Silkeborg ikke skulle have en fælles akutmodtagelse og gradvis skulle afvikle sine akutfunktioner. At få gjort noget radikalt ved antallet af akutte medicinske indlæggelser var her den primære opgave, og visionen er til stadighed at vise veje for at lægge om fra stationær til ambulant behandling, at sikre umiddelbar adgang til diagnostik for de praktiserende læger samt tilbyde både korte ventetider og korte patientforløb inden for de medicinske specialer. I 2011 udfoldes visionen for alvor i Diagnostisk Center i Silkeborg, der organisatorisk er en fusion mellem en medicinsk afdeling med samtlige medicinske specialer og billeddiagnostisk afdeling. Centeret leverer basale sundhedsydelser til Silkeborg Kommune og rummer en række medicinske regionsfunktioner, der retter sig mod hele Region Midtjylland. Derfor er der skabt en stribe subakutte pakkeforløb med kort ventetid og afvikling af komplekse undersøgelsesprogrammer samme dag. Samtidig er der skabt en række alternativer til indlæggelse, som de praktiserende læger kan henvise til, og der er ligeledes etableret et anderledes og tættere samarbejde med især Silkeborg Kommune. Alt sammen er båret af visionen om at sikre patienten det rigtige forløb og for rigtig mange patienter er det ikke en akut indlæggelse. Stil det rigtige spørgsmål Skal man innovere, er det er ikke nær så vigtigt at finde svaret, som at stille det rigtige spørgsmål. I det undersøgende og eksperimenterende arbejde med innovation, er det de rigtige spørgsmål, der tæller. Det er dem, vi skal lede efter, frem for at bruge tiden på detaljerede beskrivelser af det, vi vil opnå. Et innovationsarbejde begynder oftest med at man tager fat i de udfordringer afdelingen eller hospitalet står overfor og formulerer dem som et innovationsspørgsmål. Eller rettere sagt; flere spørgsmål. For det første spørgsmål vil afføde flere. Der skal formuleres spørgsmål, indtil man når så tæt på praksis, at det ligger lige for at gå i gang med konkrete eksperimenter. Og naturligvis vil erfaringerne fra eksperimenterne igen afføde nye spørgsmål. Et innovationsspørgsmål er kendetegnet ved to forhold Det skal rumme en vision. Man må ikke kende svaret på forhånd. Fordi spørgsmålet skal være startskuddet til en række eksperimenterende prøvehandlinger. Svaret eller løsningen på et innovationsspørgsmål kan derfor aldrig bare være en henvisning til noget, andre har gjort med held. Det kan aldrig være andres best practice. Spørgsmålet skal altid give anledning til undersøgelse af, hvordan det her virker netop her hos os i denne sammenhæng. Når en gruppe unge læger på en afdeling for eksempel stiller spørgsmålet: Hvordan kommer vi af med alle de gamle overlæger? kan det være et udmærket spørgsmål, som har baggrund i en konkret udfordring; nemlig ønsket om at blive mere innovativ. Men det er ikke et innovationsspørgsmål. For hvor er visionen for afdelingen? Hvad er det nye, man vil opnå ved at sende de gamle overlæger hjem? Hvor er forbedringerne? Det kan man ikke lytte sig til. Og rummer spørgsmålet ikke også i sig selv allerede et bud på en løsning? Som om der en årsag/virkningsammenhæng mellem gamle mænd i ledelsen og innovation. Hvad nu hvis det er de unge læger selv, der står i vejen for innovationen? Det ligger snublende nær og sker ofte, at man kommer til at formulere det ene svar eller den løsning, man umiddelbart kan se for sig, som en del af spørgsmålet. Det gør det ikke til et innovationsspørgsmål. Kravet er, at spørgsmålet er visionært, og at det skal animere til handling. Det skal give lyst og sætte i gang. Hvordan får alle lyst til at bidrage? Lad os tage endnu et eksempel mere fra virkelighedens verden: I Fredericia Kommune er mange mennesker på overførselsindkomst. Det er en udfordring, og en arbejdsgruppe er i gang med at finde nye løsninger, men det spørgsmål, gruppen først formulerer, byder kun på mere af det, vi kender i forvejen: mere tvang, mere kontrol og mere straf. Det er først, da en leder fra et andet område tilfældigt kommer forbi, at der sker der noget. Han fanger problemstillingen og foreslår, at spørgsmålet kan lyde sådan her: Hvordan får alle mennesker lyst til at bidrage? Spørgsmålet indeholder en vision; nemlig at bygge på lyst, ud fra ideen om at alle mennesker har lyst til eller behov for at bidrage til samfundet. I Fredericia ved de bare ikke endnu, hvordan de får tændt energien. F.eks. energi af den slags Hus Forbi -sælgeren præsterer de tre dage om måneden, hvor han sælger de hjemløses blad foran den lokale banegård. Hvordan får man den energi til at strække fem eller syv dage? Ingen har svaret, men måske er det her, eksperimenterne skal starte? Det næste innovationsspørgsmål i rækken kunne derfor handle om udfordringen med at fange energien. Og lade det være en pejling på de første prøvehandlinger. Innovationsspørgsmålet skal nemlig føre til handlinger gerne i form af prototyper eller prototyper, der kan skaleres, hvis de virker.

3 166 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL Hvem er bedst til innovation? Der er i Danmark kommuner, som er ved at overhale sygehusene, når det gælder innovation. Det faktum rammer lige ned i hjertet på selvforståelsen i sundhedsvæsenet. For hvordan kan kommunerne, der altid har haft ry for at være præget af drift, konservatisme og medarbejdere med korterevarende uddannelser og mangel på evner til at udfordre vanetænkning og praksis pludselig være innovative? Og måske endda mere innovative end sygehusenes mange fagprofessionelle med lange eller mellemlange uddannelser, med aktive forskningsmiljøer og stadige krav, både udefra og indefra, om hele tiden at være i stand til at omlægge praksis. Vi må erkende, at det ikke altid er sådan, billedet ser ud i dag. Da tidligere overlæge Erik Juhl i 2007, i forbindelse med kvalitetsreformen, rejste rundt i det danske sundhedsvæsen, gjorde han mange interessante observationer. Bl.a. at der eksisterer et knowing-doing gap i det danske sundhedsvæsen; altså at viden findes, men ikke implementeres. Erik Juhl fandt også mange ildsjæle, der for sjældent blev bakket op af dygtige ledere. Og nye initiativer, der sjældent var begrundet i en indre nødvendighed, men oftest i pres og konkurrence udefra. Erik Juhl observerede også, at der fortsat er stort potentiale for bedre anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi. Og endelig fandt han en betydelig træghed i de sundhedsfaglige professioners evne til at bryde vaner og bløde faggrænser op. Men at vi i sundhedsvæsenet ligefrem er ved at blive overhalet af kommunerne, kræver en uddybning. En del af forklaringen er, at både den politiske og den administrative topledelse i en række kommuner har valgt at sætte radikal innovation forstået som mere for mindre på deres dagsorden. De har udvalgt centrale velfærdsområder, der udsættes for radikal innovation og kan dokumentere, at man både kan spare ressourcer og øge borgernes tilfredshed ved at levere anderledes ydelser. Kommunerne giver altså plads til, at innovationen kan udfolde sig. Og leverer ledelse, der giver plads til og bakker op om innovation. De leverer med andre ord innovationsledelse. Innovationsledelse Det er altid en udfordring at skulle stå i spidsen for fornyelse i en politisk ledet organisation. Innovationsprojekter har det nemlig med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retninger, end planlagt. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Og det skal man ikke lade sig forskrække af. I stedet skal man holde fast i den overordnede idé og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres, og der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende idé. Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre, at innovationsprojektet hænger sammen med den overordnede vision og strategi, så alle kan se meningen og betydningen og forstå at projektet vil tilføre organisationen merværdi. Et innovationsprojekt står sjældent alene. De fleste offentlige arbejdspladser er involverede i mange forskellige udviklingstiltag på én gang, og der er mange, der gerne vil sætte dagsordenen. Hvis der er for mange projekter på samme tid, hvis de ikke er koordinerede eller endda strider mod hinanden, kan der let opstå innovationstræthed. Det er en ledelsesopgave at sortere i udviklingsmængden og afgøre, hvad der passer ind i den overordnede strategi, og hvad der ikke gør: Ledere er kun i stand til at overskue arbejdspladsens innovationsevne, hvis de af og til placerer sig i det overordnede strategiske rum, hvor de kan overskue ikke blot antallet af innovationer og sammenhængen mellem dem, men også hvad der vil være brug for i fremtiden. Det er ikke muligt at få øje på dette perspektiv, hvis lederne primært beskæftiger sig med den daglige drift. Ledelse drejer sig også om at være historiefortæller. Både medarbejdere og omverdenen skal kunne forstå meningen i galskaben. Når en hospitalsledelse vil skabe et innovativt hospital, skal de kunne fortælle historien om visionen igen og igen. Og gøre det over for både medarbejderne og de eksterne interessenter. Hvis ikke ledelsen fortæller deres historie, så gør alle andre det. Lederen kan ikke styre meningsdannelsen, men de kan og skal forsøge at påvirke den gennem fortællingen om, hvorfor vi gør, som vi gør. Hvis alle skal kunne koble sig på den nødvendige innovation, er det en ledelsesopgave, at være medproducent på fortællingen om den gode ide. Det er vigtigt, at sikre innovationerne gennemslagskraft i den organisatoriske praksis. Produktion af varm luft er let nok. Det er vanskeligere, at omsætte de gode ideer til konkrete og anderledes handlinger i praksis. Til gengæld er det et uhyre centralt tema. Hvis medarbejdere og omverden får indtryk af, at innovation og dagligdagens praksis er dekoblede, så er mange ressourcer spildt. Det er en ledelsesopgave at sikre, at det nye får gang på jorden! Det er en ledelsesopgave at skabe og sætte rammer for læring, kreativitet og ideudvikling. Dette er et kulturskabende arbejde, man som leder skal være opmærksom på.

4 168 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL Hvem får Nobelprisen? Ser man på de nybrud, der belønnes med en Nobelpris, er et gennemgående træk, at tilfældet har spillet en stor rolle. Spørgsmålet er, om det er muligt at planlægge tilfældet? Eller om vi må vente på, at tilfældet opstår? Vi har eksempler fra sundhedsvæsenet, der demonstrerer, at det er muligt at skabe en arbejdspladskultur, hvor de geniale nybrud kommer tilpas hyppigt og ledelsen har taget ansvar for at hjælpe tilfældene på vej. En ledende overlæge arbejder eksempelvis med den udfordring, han kalder den komplekse patient. Det er patienter, der fejler flere ting på en gang og det kan være vanskeligt at tilrettelægge det optimale flow for disse patienter. Efter en intern arbejdsgruppe har arbejdet med problemstillingen et par måneder, uden at komme med gode løsningsforslag, får lederen den idé at invitere en industriel designer til at kigge på problemstillingen, og det varer ikke længe, før designeren kan melde tilbage: Jeres patienter er da bare syge. Det er jeres organisation, der er kompleks! Med den spejling, lykkes det at finde frem til helt nye løsninger. Pointen er, at det kan være en idé, at invitere tilfældet på besøg for at få øje på dét, man ikke kan se, når man er i det til dagligt. En af de helt store ledelsesopgaver er således at etablere den grundlæggende ramme for, hvordan innovation skal foregå. Hvordan får man skabt en organisationsform, der er åben og kreativ, uden at det hele ender i kaos? Mange offentlige organisationer er opbygget som fagbureaukratier, hvor det altid skal være muligt at placere et ansvar. Den slags er bureaukratiet god til! Til gengæld er der ikke meget plads til det nyskabende. Derfor skal der særlige platforme til. Ledelsen må sikre, at der er plads til de innovative rum og organisationsformer i de store, komplekse fagbureaukratier. Ledelseskompetencer Det er den øverste ledelsesopgave at sætte rammen for innovationsarbejdet, men i højere grad funktionsledelsens opgave at bistå med det daglige innovationsarbejde. Vi mener, at en række ledelseskompetencer er nødvendige hvis man vil innovere for alvor. I forbindelse med en analyse 3 af en lang række innovationer fandt vi fem kompetencer, der karakteriserer de ledere, der lykkes med at rammesætte innovation. Der er tale om analytiske roller eller kompetencer, som man kan lade sig inspirere af. Det er ikke meningen, at alle ledere på alle niveauer til alle tider skal mestre de fem kompetencer. Vi vil i stedet opfordre til, at man som den leder, der skal stå i spidsen for innovationen, bruger systematikken som en form for tjekliste for, om kompetencerne er til stede i organisationen. Ledelsen skal være den strategiske aktør. Det er vigtigt at have en langsigtet vision for opgaveløsningen, herunder at have fokus på virksomhedens fremtidige vilkår. Den strategiske aktør har blik for de ekstraordinære muligheder, der opstår, viger ikke tilbage for at tage store skridt for at realisere dem og udarbejder de nødvendige risikoanalyser for at nå i mål. For alle ledere består opgaven i at forestille sig den fremtid, man har ansvaret for. Det kan således både være det store billede: hvordan får vi et bedre sundhedsvæsen ved at nedlægge sengepladser? Eller afdelingsledelsen, der skal kunne få noget godt ud af prognoserne om, at en bestemt type kræft er i fremmarch samtidig med at der bliver færre behandlere til at løse opgaven? Hvilke processer, organiseringer og teknologier skal udvikles for at det bliver en god idé? Venter man med at gøre noget til man står midt i problemet, så er det for sent. Ledelsen skal medvirke til at kreere et internt miljø for innovation. Ledelsesopgaven er at være kulturskaberen, der sikrer plads til kreativiteten på den ene side og systematikken på den anden. Ideudvikling er ikke meget bevendt uden kompetencen til prioritering, læring og vedholdenhed. Topledelsen skal sætte rammen, og det kan bl.a. ske ved at udpege områder, hvor der skal ske innovation og vedholdende følge udviklingen. Funktionsledelsens opgave er at bidrage til, at der etableres tilfælde, der kan forstyrre fagligheden og samtidig dyrke ildsjælene. En leder skal kunne lede på tværs. Skal innovation fremmes, må enhver leder kunne se ud over det interne hierarkis grænser og arbejde på tværs af organisationer for det fælles mål. Når man ikke kan lede gennem ordrer, så er det snarere den gode idé, det gode argument eller påkaldelse af den fælles interesse, der kan bringe interessenterne sammen. Lederen for bordenden af det runde bord er derfor snarere en facilitator end en formel leder. Det er denne kompetence ledere har sværest ved at mestre. Vi er alle oplært til at kunne varetage vores eget fags, vores egen afdelings eller vores egen organisations perspektiv. Det er en helt særlig udfordring at lægge det lokale til side og påtage sig det fælles projekts perspektiv. En leder skal have kompetencer til at coache sine medarbejdere ved at udfordre, stille spørgsmål og komme med ideer, der befordrer innovationen. Når man beder sine medarbejdere om at være uperfekte, så skal der leveres en særlig form for støtte. Hertil kommer, at man skal kunne sætte det rigtige hold og have en fornemmelse for, hvornår eksempelvis en antropolog vil kunne tilføre en sundheds-

5 170 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL faglig gruppe netop dét, de har behov for. Når innovation er kendetegnet ved, at vi ikke ved, hvad det skal ende med, så kan der ske fejl og sker det, skal lederen være der for medarbejderen. Træder man til side og sender skylden videre til medarbejderne, så er det slut med fornyelsen. Lederens opmærksomhed på innovationen betyder derimod, at man fejler hurtigt og billigt. En leder skal have en metodebevidsthed om innovationsprocesser, så han eller hun eksempelvis ved, hvornår der skal skabes interaktion mellem forskellige vidensformer, hvornår anderledes kompetencer skal inddrages eller nye metoder skal opfindes og afprøves. Barrierer Der er naturligvis også forhold, der forhindrer innovation. Det er barrierer, som det er nødvendigt at indtænke fra start i det ledelsesmæssige forberedelsesarbejde, så barriererne bliver lettere at overvinde. Manglen på et politisk lederskab, der kan sætte en ambitiøs vision for velfærdsproduktionen, er en barriere for innovation og samarbejde på tværs. Størrelsen og kompleksiteten i de offentlige virksomheder kan være hæmmende for innovation. De store fagbureaukratier kan være tunge at danse med, når noget nyt skal introduceres. Faggrænser og en stærk faglig identitet kan gøre det vanskeligt at åbne sig for andre tilgange. Det betyder at det dels er nødvendigt at forholde sig til, hvordan man skal organisere innovationsarbejdet i et bureaukrati, hvis fornemste opgave det er at holde orden; dels er man nødt til at eksperimentere med at bryde den vanetænkning, der ofte præger fag-fagligheden Offentlighedsloven, der betyder at offentlige virksomheder innoverer i fuld offentlighed, kan være en anden barriere. Innovationerne foregår desuden under demokratisk kontrol med en bestyrelse i spidsen. En bestyrelse hvis fornemmeste opgave det er at være uenige med sig selv og det gerne i fuld offentlighed. Det er de færreste ledere, der har den fornødne viden om innovation. Det er stadig de færreste offentlige virksomheder, der har en innovationsstrategi og dermed mangler de en systematik for identificering, opsamling og implementering af nye idéer. Samtidig findes der ikke megen viden om offentlig innovation, så der er behov for at skabe denne viden. Der mangler et overordnet strategisk fokus i de fleste offentlige organisationer og når vi taler om et flerårigt strategisk perspektiv, der adresserer de udfordringer, det offentlige står overfor, så har vi ikke mødt dette beredskab ret mange steder. Samtidig er mange organisationer præget af kortfristede planlægningshorisonter, hvilket dels stresser organisationen, dels forhindrer ledelsesarbejdet som visionær strateg. Den daglige drift får lov til at fylde, og kravet om sikker drift får stort set altid lov til at vinde over de strategiske perspektiver og opgaver. Implementeringsfasen er sjældent indtænkt fra start. Mange projekter planlægges isoleret, og så opstår vanskelighederne, når prototypen skal implementeres i større skala og møder not invented here-syndromet. Lederes forventning til eller ønske om, at resultatet af fornyelserne skal kunne kendes på forhånd, fordi det er utrygt at kaste sig ud i det, man ikke kan overskue, bidrager til, at innovationshøjden sænkes. (Top)ledere er trænet i at se de problemer, der kan opstå i horisonten og sørge for, at de afværges i god tid, inden de udvikler sig. Og da innovation sjældent er problemfrit, så har de større lyst til at sige nej end ja. Menneskehjernen har et center for mismatch, hvis funktion det er at sende faresignaler, hvis kendte rutiner udfordres. Dette sker førbevidst og er en af årsagerne til, at vi så ofte hører ledere og medarbejdere afvise nytænkning. Det betyder, at vi er nødt til at eksperimentere med metoder, hvor det bliver muligt for politikere, ledere og medarbejdere at udskifte det førbevidste nej med et bevidst valg mellem ja, nej eller måske. Sådan gør man På baggrund af en sammenligning af de organisationer, der er i gang med at tilrettelægge innovationsinitiativer, kan vi sammenfatte erfaringerne i en række konkrete anbefalinger. Det er vel at mærke anbefalinger, der har relevans for ledere på alle niveauer i de organisationer, der ønsker at bedrive innovation som professionel forestilling. Vil man radikal innovation, kan det være relevant at tænke i følgende: Vision og strategi Man skal have et ønsket billede af fremtiden, idet det er vejen mod målet, der skaber innovation. Det betyder, at ledelsesopgaven også består i at forestille sig, hvorledes opgaverne skal løses om 5 og 10 år. Det er godt med en plan for, hvordan visionen skal kunne realiseres, men man skal sørge for, at den kan laves om undervejs. Meningsfulde forstyrrelser I store monofaglige kulturer er det nødvendigt at bryde rutinerne ved med mellemrum at inddrage anderledes perspektiver. Man kan invitere fremmede ind for at kigge arbejdspladsen over skulderen, f.eks. har industrielle designere haft held med at bidrage med forstyrrelser og dermed fornyelse i et kommunalt køkken og på organiseringen i et hospital. Ledere på alle niveauer kan også lade sig forstyrre ved at bevæge sig ud i den verden, der skal innoveres i, eksempelvis ved at fungere som serviceassistent eller hjemmehjælper for en dag.

6 172 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL Mentale laboratorier Mange mennesker er tilbøjelige til at sige nej til fornyelsesforslag, fordi det kan være svært at vide, hvad ideerne kan ende med. Derfor kan det være en fordel at etablere et mentalt laboratorium, hvor det er muligt at beholde ja-hatten på i længere tid og dermed blive i undersøgelsesfasen, så længe det er nødvendigt, uden straks at lade sig forskrække af egen ulyst og forestillinger om, hvad der kan gå galt. Vi skal udvikle metoder, der kan gøre det intuitive eller førbevidste nej til et bevidst valg mellem ja eller nej. Innovation er ikke kun let, så det kan være en god idé at sikre sig, at der er hjælp at hente. Scenarier og risikoanalyser Netop fordi radikal innovation er uforudsigelig, er det afgørende løbende at forestille sig hvilke udfaldsrum, de valgte projekter kan få, og hvilke farer der kan opstå undervejs. Scenarier (hvor man forestiller sig fremtiden) og risikoanalyser kan ikke laves én gang for alle, men skal gennemføres med mellemrum, så projekterne løbende kan rettes op. Prototyper skal gennemføres i en så lille skala, at de ikke udgør en risiko, og man skal undervejs forsøge at få så meget feedback, at man løbende kan videreudvikle og skalere projekterne. Hold fagligheden på afstand Der skal tilrettelægges processer, hvor fagpersoner alene indgår som videnspersoner og ikke deltager i ledelsen af de innovative processer. Den faglige tradition skal brydes; f.eks. er læger ikke de bedste til at forestille sig et hospital uden læger. I stedet kan man bruge lægernes innovative kraft og idérigdom, eksempelvis i den kommunale hjemmepleje. Tid og momentum Innovative processer tager tid, og det er en ledelsesudfordring at fastholde momentum igennem en længere periode. Ikke desto mindre er det nødvendigt kontinuerligt at have ledelsesopmærksomhed på de innovationer, der igangsættes. Alternativt kan projektet være vanskeligt at genkende, når man møder dem, f.eks. i pressen og i spørgsmål fra politikere. Hurtige prototyper Med handlinger og forsøg opnår man i højere grad innovation end med analyser og lange udredninger. Når man handler sig til viden, er det vigtigt at gennemføre løbende evalueringer af det, der virker, og det der ikke fungerer. Nye erkendelser fører til nye handlinger, og denne bevægelse fortsættes frem mod mål, hvad enten det betyder, at man giver op eller har fundet en ny, holdbar løsning. Ofte vil prototyper, evalueringer og nye prototyper på kort tid give momentum og energi til den radikale innovation. Det har vist sig, at det er nødvendigt at fejle undervejs, og at det helst skal ske ofte, hurtigt og billigt. Implementering fra start Der er ikke noget mere vanskeligt end at implementere den gode idé eller løsning fordi det, der er udviklet i én sammenhæng eller i én organisation kun sjældent lader sig gentage i en anden sammenhæng. De mennesker eller organisationer, der efterfølgende skal arbejde med et nyt produkt eller med et nyt koncept, skal derfor inddrages fra start. Det er besværligt, men det betaler sig i den lange ende. Ledelseskraft er nødvendig Innovation er en bestræbelse, der ikke kommer af sig selv. Der skal ledelse til. Som leder er det ikke tilstrækkeligt at tale om innovation, det skal kunne mærkes på handleplan. Innovation tager tid og kræver forberedelse. Det skal der sættes tid af til, og så skal der etableres en læringskultur, hvor vi tør være uperfekte. Referencer 1 Ishøy T et al. Uhensigtsmæssige indlæggelser på medicinske afdelinger, Ugeskr Læger 2005;167: Rasmussen L et al. Hensigtsmæssig anvendelse af sengedage på medicinske afdelinger, Ugesk Læger 2006;168: Jensen, K.E. (red): Principper for Offentlig Innovation. Børsen. Danske Regioner og Dansk Selskab for Intern Medicin: - Inspiration til en fornyet indsats for medicinske patienter. Danske Regioner Rundrejse i det danske sundhedsvæsen. Kvalitetsreformen Bason, C.: Velfærdsinnovation. Børsens Forlag Kristensen, J.C.(red): Innovation og entreprenørskab. Hans Reitzels Forlag Relevante hjemmesider: