Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland"

Transkript

1 Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland I denne artikel vil jeg beskrive hvad innovation kan være, når man bevæger sig ud i hverdagen og finder spændende innovative cases. Pointerne i denne artikel stammer fra en analyse af 16 eksempler på praktisk innovation, hvor vi har set på hvad der igangsætter innovation, hvad der hæmmer; hvilke metoder, der virker; hvad ledelse gør og så videre. Eksemplerne er hentet fra kommuner, amter/regioner og fra statens område og indsamlet og analyseret i foråret Den indhøstede viden er beskrevet i Offentlig Innovation i balancen mellem ide og systematik, der udkom på Børsens Forlag i juni På baggrund af den viden, der fremkom, har Region Midtjylland taget initiativ til en lang række samarbejdseksperimenter for at komme nærmere ind på livet af den innovation, der finder sted i offentlige virksomheder. Den nye viden vil vi fremlægge i en artikel i begyndelsen af I denne artikel vil jeg kort skitsere hvad innovation kan være i offentlige virksomheder og herefter fokusere på lederopgaven i den forbindelse. Der forgår naturligvis allerede innovation mange steder i det offentlige; men megen offentlig innovation er i høj grad foregået i ubemærkethed. Det nye er, at ledere på alle niveauer er nødt til at have bevidst fokus på innovationsprocesserne. Innovation betyder fornyelse og man kan både arbejde med at forny produkter og processer. Det er vigtigt at innovationen fører til merværdi for organisationen enten ved at arbejdsgange forenkles, ved at viden flyder bedre eller ved at opgaveløsningen udvikles til fordel for brugeren. I denne sammenhæng vil jeg springe over en gennemgang af de forskellige former for innovation, men i stedet skitsere de kendetegn, der dukkede op, da vi studerede de konkrete projekter. Innovation er kendetegnet ved, at Der skal være tale om kendt eller ny viden brugt eller kombineret på nye måder. Ideerne skal omsættes til praksis og de skal tilføre organisationen en merværdi. Der er tale om en dristig og eksperimenterende tilgang og man må kunne tåle at resultatet ikke kendes på forhånd. Innovation er både noget der iscenesættes bevidst som særlige begivenheder, samtidig med at innovation også findes skjult i hverdagens arbejde. Og det er der måske især dér vi skal blive bedre til at fange ideen og holde den fast. Vi skal både igangsætte planlagte innovationsforløb og have innovation gjort til en del af den daglige drift. Af og til hører vi ledere og medarbejdere sige: vi har ikke tid til udvikling, da vi bliver presset på ressourcerne fra alle side. Svaret kan være at igangsætte et innovativt projekt, netop fordi man er tvunget til at forholde sig til om opgaverne kan løses anderledes. Igangsættere Innovation begynder et sted. Vi har gennem vores analyse af de forskellige innovationsprojekter identificeret fire forhold, der igangsætter innovationer i det offentlige. De to førstnævnte kan opfattes som negative i deres udgangspunkt, mens to sidste har et mere positivt udgangspunkt. 1. Når virksomheden sættes under pres af noget, der sker i omverdenen, åbner det en mulighed for, at man indfører nye metoder eller udvikler nye produkter. Det kan være store besparelser, der udfordrer arbejdspladsen til at finde kreative løsninger eller strukturændringer og lukninger, der tvinger ledelsen til radikal nytænkning. Når det er krav fra omverdenen, der er igangsætteren, bliver innovationen ofte initieret af topledelsen. Det er den øverste ledelse, der vælger at forholde sig offensivt til omstillingskravet og enten selv 1

2 giver sig i kast med noget nyt eller tillader, at rammerne for nytænkning og kreative handlingsforslag udvides. 2. Når noget opleves som en irritation; når tilbagevendende problemer eller udfordringer ikke finder en løsning; når man er kørt fast, så er der mulighed for, at noget nyt kan opstå. 3. Mange offentlige ansatte er ildsjæle, der gerne vil være med til at sætte en velfærdsdagsorden. De har udviklet høje faglige standarder, som de gerne vil videreudvikle og formidle, så de kan blive til samfundsmæssig nytte. Det kan være en vigtig ledelsesopgave at have øje for medarbejdernes ambitioner og opstille rammer for, at disse ambitioner kan få lov til at udfolde sig innovativt. 4. I mange af projekterne, er det et tilfælde, der har igangsat en innovation. En medarbejder går op barsel og kommer til at undre sig over nogle af de daglige rutiner, som hun nu kan se på afstand. Når man undres eller får et spørgsmål, man ikke kan svare på, giver det ofte lyst til at undersøge sagen nærmere, og derved kan nye ideer opstå. Drivkræfterne til innovation er mangfoldige, og der findes flere end dem, jeg her peger på. Det er karakteristisk, at ledere eller medarbejdere i vores cases ofte har været i en situation, hvor de kendte og fastlagte måder at løse opgaverne på er blevet udfordret eller pludselig er kommet til at fremstå i et nyt lys. På den baggrund er det ikke bemærkelsesværdigt, at vi finder andre igangsættere, end de planlagte og strukturerede innovationstiltag, som innovationslitteraturen peger på. Det får os dog ikke til at konkludere, at de gængse koncepter og redskaber ikke virker; de er ganske udmærkede, hvis man står over for at gennemføre planlagte innovationsprogrammer. Når innovationen ofte sker i hverdagen og tilfældigt, betyder det, at man som leder skal have øje for at styrke den kultur, der kan sikre, at den umiddelbare medarbejder- eller brugerdrevne innovation kan foregå. Hvordan sørger man for eksempel for, at der er plads til tilstrækkeligt mange tilfælde på arbejdspladsen? Og hvordan designer man et tilfælde? Det er lige så vigtigt at være bevidst om, at udefrakommende trusler faktisk kan vendes til at blive muligheder for innovation. Hvis man vil det! Det betyder, at lederne må være optagede af at undersøge, hvordan besparelser, omstillinger og forandringer kan bruges til at skabe noget nyt. Endelig er det en god ide at etablere lærings- og refleksionsrum, hvor man kan forholde sig til de daglige irritationer lidt på afstand og planlægge innovative handlinger, der kan fjerne eller mindske irritationen. Metoder til innovation Der findes planlagte og strukturerede innovationsprojekter, og der findes innovationer, der ikke slavisk følger en drejebog. Det er vores erfaring, at det er vanskeligt på forhånd at planlægge sig til, hvilke ideer og nye tanker der vil blive implementeret og reelt skabe en merværdi. Derfor er der stor forskel på innovationsprojekternes succes, tempo, omfang og gennemslagskraft, men det betyder omvendt ikke, at innovationer er planløse og tilfældige. Innovationer er drevet af et dynamisk samspil mellem på den ene side ideerne, det skabende og det genererende det vi endnu ikke kender til og på den anden side det vurderende og systematiserende det at forholde ideerne til det, vi allerede ved. For det vil være sådan, at ingen idé kan omsættes til praksis uden at inddrage lederes og medarbejderes konkrete viden om arbejdsgangene i den offentlige virksomhed, der innoverer. I stedet for at tale om at planlægge en innovation, taler vi om at forberede sig på at innovere. Overordnet er innovation ikke et projekt med en afgrænset tidsramme og derfor heller ikke noget, man forbereder sig til på én gang, men noget man kontinuerligt gør sig parat til. Vi taler om en innovationskultur. Det betyder, at man er parat til at udvikle og eksperimentere med de gode ideer, er parat til at agere og til at vurdere og systematisere, så man opnår de bedst mulige resultater. 2

3 Metoder til innovation følger ikke nogen retlinet bevægelse. De forskellige elementer i metoden griber ind i hinanden, netop fordi ideerne opstår og genopstår på alle tidspunkter i processen. Det stiller et krav til innovative, offentlige virksomheder om ikke blot at innovere, men også at lade innovationen sprede sig. Nogle af de konkrete metoder, vi er stødt på, kan i kort form beskrives således: Klare enkle mål uden regulativer og krav om detailstyring skaber rammer for innovation Samarbejde mellem den offentlige og den private sektor kan føre til nyskabelser Når man knytter implementering af ny teknologi og strukturelle reformer sammen med analyse af arbejdsgange og opgaver, skaber man mulighed for innovation Hvis man organiserer arbejdstiden anderledes og eksempelvis minimerer driftsopgaverne kan man skabe rum for udvikling Gør man brug af al tilgængelig viden og deler viden kan utraditionelle løsninger opstå. Man kan sætte innovative processer i gang ved at Skabe forstyrrelser og understøtte at der fortsat sker forstyrrelser Være lydhør over for nye idéer og omsætte dem til handling Eksperimentere og teste nye tiltag inden de gennemføres i stor skala Tage små og overskuelige skridt Evaluere og ændre det, der ikke dur Alle resultater skal gøres tydelige. Det kan ske ved at anvende dokumentation og måling som redskaber til fortsatte innovationer. Aflæringsprocesser kan være nødvendige. Det vil f.eks skabe innovation at aflære 0- fejlskulturens normer. Ledelse og innovation Ledelse af innovation er dét, en leder gør, for at understøtte, at der genereres ideer og eksperimenteres, at der ageres, vurderes og systematiseres. Man kan også sige, at ledelse er at støtte og skabe rammer for innovation uanset hvem der gør det. Innovationsledelse inddrager et helhedsperspektiv og langsigtede mål. Innovationsledelse anlægger et udviklingsperspektiv, ser innovationen i lyset af organisationens værdier, og innovationsledelse prioriterer og foretager valg imellem alternativer. Nogle gange er det primært lederen, som gør det; men oftere og oftere er det i virkeligheden medarbejderes opgave, enten fordi de foretrækker at lede sig selv, eller fordi det i praksis ikke kan være meget anderledes. Kigger vi på tværs af de mange eksempler på innovation, vi er stødt på, ser vi mange forskellige måder at lede indsatsen på. Nogle er meget langsigtede og indirekte. De kan dreje sig om at fortolke og påvirke de ydre vilkår for innovation eller om at fastsætte de indre rammer. Der er tale om at ledelsen arbejder men innovation på det strategiske niveau. Andre former for ledelse af innovation er mere kortsigtede og dermed også mere direkte. Her udøves der ledelse tæt på det innovative arbejde processer trimmes og medarbejdere coaches. Vi ser, at de forskellige former for innovation understøttes af flere forskellige former for ledelse. Nogle gange fastsætter lederne bedre rammer for eksperimenter ved at tilføre særlige ressourcer og kompetencer, andre gange ved at sørge for at medarbejderne har en kombination af opgaver, der inviterer den pågældende til at eksperimentere. Ledelse har afgørende betydning for hvad der er muligt! Den konkrete ledelsesudøvelse har således også betydning for arbejdspladsens innovationsevne, idet det er lederen, der sætter rammen for den innovation, der er mulig på arbejdspladsen. Hvis du som leder eksempelvis hylder en 0-fejls kultur, er der ikke der ikke de store muligheder for medarbejderne til at eksperimentere. 3

4 Den personlige lederudfordring Der er skrevet meget om de personlige egenskaber, der ligger bag det gode lederskab. Men er der også egenskaber eller værdier, der i særlig grad understøtter innovation. Ja, det mener vi at der er! Hvis I forestiller jer den leder, der af natur er regelrytter og fejlfinder i modsætning til den leder, der dristigt kaster arbejdspladsen ud i et eksperiment med chancen for at miste fodfæstet, så er ingen i tvivl om hvem, der er bedst til innovation. Og det er måske den første og vigtigste egenskab vi møder her: evnen til at trives med usikkerhed og evnen til for et øjeblik at sætte den sikre drift på spil, for eksempelvis at undersøge om en anden organisationsform kan sikre en mere effektiv løsning af opgaverne. Når man kaster arbejdspladsen ud på dybt vand, skal man som leder kunne rumme den modstand og den usikkerhed, der uvægerligt vil opstå. Mange ledere har indført eller forsøgt at indføre New Ways of Working, der er en anderledes måde at indrette arbejdspladsen på, således at vision og mål understøttes af de fysiske rammer, it-løsninger osv. Hvis man vil vende op og ned på indretningen og flytte på vaner og grænser, så skal man have is i maven og hele tiden kunne se den overordnede vision for sig. Det kræver ikke bare mod men også vedholdenhed. Når modstanden møder lederen, nytter det ikke at han eller hun bliver bange og trækker sin beslutning tilbage. Man må også kunne udholde, at et valg eller et eksperiment mislykkes og at man er nødt til at lukke det for derefter at reflektere over hvordan det kun gå så galt, så man kan lære af sine fejl. Den innovative leder er nysgerrig, undersøgelse og kaster sig gerne ud i eksperimenter. Hvis et udviklingsprojekt eller eksperiment begynder at gå i stå eller køre af sporet, så er det man skal være vedholdende og hjælpe medarbejderne til at forsætte og/eller måske forsøge sig med en anden metodik eller noget helt tredje. Picasso sagde: Har man ikke rød, så har man da blå. Dét at fokusere på muligheder frem for begrænsninger er en vigtig ledelsesegenskab. Endelig er man som leder altid rollemodel for medarbejderne. Det betyder i denne sammenhæng at lederen også må gå foran, også når det drejer sig om at være innovativ; enten ved at sætte sig selv og sin ledelsesadfærd på spil, eller ved selv at kunne få nyskabende ideer og acceptere at alle andre også er i stand til at være kreative. Ledelsesudfordringen Ledelse kan udøves af mange andre end den, der har den formelle ledelsesrolle. Ledelse er således til stede som en funktion i alle organisationer. Og alle kan i perioder skulle påtage sig en ledelsesrolle således også når opgaven er at udvikle et nyt tilbud eller nye metoder. Er man projektleder for et hvilket som helst innovationsprojekt, så er det vigtigste at klargøre sit ledelsesrum: Hvilket råderum har jeg? Hvilke beslutnings- og handlekompetencer er jeg udstyret med? Hvilke ressourcer er til rådighed? Hvilke forventninger er der til mig? Hvem refererer jeg til og hvordan er ansvarsfordeling mellem mig og den overordnede eller formelle ledelse? Kan man svare på disse spørgsmål er der størst chance for at innovationsprojektet afsluttes med succes! Innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retningen, end det der var planlagt. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sig forskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede ide og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres og der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende ide. Innovation drejer sig jo om dét, der ikke kan forudsiges og det er en lederopgave at holde fast og stå bag den lokale projektleder. Mister lederen interessen, skal der en helt særlig indsats til fra medarbejdere og projektleder, hvis et projekt skal ende med succes. 4

5 Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre at innovationsprojektet hænger sammen med den overordnede vision og strategi, så alle kan se meningen og betydningen af at projektet vil tilføre organisationen merværdi. Et innovationsprojekt står sjældent alene. De fleste offentlige arbejdspladser er involverede i mange forskellige udviklingstiltag på én gang. Der er mange, der gerne vil sætte dagsordenen. Hvis der er for mange projekter på samme tid, eller hvis de ikke blot ikke er koordinerede, men også strider mod hinanden, kan der let opstå innovations-træthed. Det er en ledelsesopgave at sortere i udviklingsmængden og afgøre hvad der passer ind i den overordnede strategi og hvad der ikke gør. Hvad er vi nødt til og hvordan overkommer vi det? Hvilke projekter skal vi beskæftige os med, fordi de har tilknytning til organisationens overordnede mål og hvilke skal vi prøve at skærme sig organisation fra at indgå i? Ledere er kun i stand til at overskue arbejdspladsens innovationskompetence, hvis de af og til placerer sig i det overordnede strategiske rum, hvorfra de kan overskue ikke blot antallet af innovationer og sammenhængen mellem dem, men også hvad der vil være brug for i fremtiden. Det er ikke muligt at få øje på dette perspektiv, hvis lederne primært beskæftiger sig med den daglige drift. Ledelse drejer sig også om at være historiefortæller. Både medarbejdere og omverden skal kunne forstå meningen i galskaben. Når en plejehjemsleder vil skabe en institution om til et hjem, skal hun kunne fortælle historien igen og igen. Og hun skal både gøre det over for medarbejderne og de eksterne interessenter. Hvis ikke lederen fortæller sin historie, så gør alle andre det. Lederen kan ikke styre andres meningsdannelse, men kan forsøge at påvirke den og skal påvirke gennem fortællingen om hvorfor vi gør som vi gør. Hvis alle skal kunne koble sig på den nødvendige innovation, er det en ledelsesopgave at være medproducent på fortællingen om den gode ide. Ligeledes er det vigtigt at sikre, at innovationer får gennemslagskraft i den organisatoriske praksis. Produktion af varm luft er let nok. Det er vanskeligere at omsætte de gode ideer til konkrete anderledes handlinger i praksis. Til gengæld er det et uhyre centralt tema. Hvis medarbejdere og omverden får indtryk af at innovation og dagligdagens praksis er dekoblede, så er mange ressourcer spildt. Det er en ledelsesopgave at sikre, at det nye får en gang på jorden! En anden ledelsesudfordring er at sætte en ramme for at læring, kreativitet og ideudvikling kan foregå. Vi har tidligere været hvordan det kan gøres, men det er lederen, der opstiller de vilkår hvorunder det kan foregå. Dette kulturskabende arbejde skal man således også være opmærksom på som leder. Ser man på, hvordan mange af de nybrud, der har skabt en Nobelpris, er opstået, så er det et gennemgående træk, at det er sket ved et tilfælde. Spørgsmålet er om det er muligt at planlægge tilfældet, eller om vi må vente på at de opstår? Vi tror på, at man kan skabe en arbejdspladskultur, hvor de geniale nybrud kommer hyppigt og det er et ledelsesansvar at hjælpe tilfældene på vej. En af de helt store ledelsesopgaver er at etablere den grundlæggende ramme for hvordan innovation skal foregå. Hvordan får man skabt en organisationsform, der er åben og kreativ, uden at det hele ender i kaos? Mange offentlige organisationer er opbygget som fagbureaukratier, med det formål, at det altid skal være muligt at placere et ansvar. Det er bureaukratiet godt til! Til gengæld er der ikke meget plads til det nyskabende, så det skal der skabes særlige platforme til. Ledelsen må sikre, at der er plads til de innovative rum og organisationsformer i de store, komplekse fagbureaukratier. 5

6 Vindere har en plan,siger en danseskoleleder på TV og fortsætter: tabere kommer med undskyldninger! Hvis vi overfører citatet til offentlig innovation, så kan ledere med fordel lave en plan for den ønskede innovation. De kan opstille forskellige innovationsspørgsmål og lave en plan for hvornår og hvordan et svar kan frembringes. Det modsatte er, at komme med 117 undskyldninger for hvorfor innovation og kreativitet ikke er muligt. Det er ikke min mening at adskille egenskaber og adfærd, idet der er stor sammenhæng mellem de nødvendige personlige kompetencer hos ledere og de handlinger, de skal gennemføre for at understøtte innovation. Men jeg vil gerne fastholde at man som leder godt kan være både modig og vedholdende uden at innovation derved bliver en integreret del af det organisatoriske arbejde. De personlige egenskaber skal omsættes til en lang række organisatoriske tiltag for at skabe en innovativ offentlig sektor! Det er ikke nok at tale om innovation vi skal også gøre noget ved det! Hvordan kommer man i gang? Man kan vente på at tilfældet skal indfinde sig. Rækker tålmodigheden ikke til det, kan man iscenesætte innovation ved eksempelvis at opstille et innovationsspørgsmål. Nogle af de spørgsmål, vi er stødt på, har lydt således: Hvad får skoleledere til at elske tilsyn og kontrol?, spørger en forvaltning. Hvordan bliver jeg bedre til at være en visionær strateg?, spørger en institutionsleder. Hvordan får vi kompetencerne til at matche mellem kommunens og regionens medarbejdere på sundhedsområdet efter reformen?, spørger en kommune Hvordan implementerer vi nye tiltag med succes og med mindst muligt brug af ressourcer?, spørger en sygehusledelse. Hvordan får man drift og udvikling til at gå hånd i hånd?, spørger en afdelingsledelse. Når spørgsmålet er stillet, drejer det sig om finde ud af, hvordan man kreativt kan finde svar. Det er vores erfaring, at det er de helt enkle metoder, der er langt de mest effektive. Hvor langt kan man nå, hvis man lader sig inspirere af dogme-reglerne? Hvordan ser eksempelvis lederudvikling ud, hvis det gennemføres med lav lyssætning og håndholdt kamera? Det samarbejder vi med en række arbejdspladser om for øjeblikket. Der er stadig plads til offentlige arbejdspladser, der vil være med til at eksperimentere med hvordan vi skaber en innovativ offentlig sektor. I er velkomne til at henvende jer til for at høre nærmere. 6

7 Utraditionelt samarbejde på tværs Rent drikkevand er en så grundlæggende betingelse for velværd, at vi tager det som en selvfølge. Men det er set, at vandstanden pludselig falder og dermed nødvendiggør nytænkning i forhold til fremtidens drikkevand. Et sted har det resulteret i et innovativt samarbejde på tværs af amt, kommune, universitet og det kommunale energiselskab. Amt og kommune definerede opgaven med at finde vandet, energiselskabet betalte, og universitet leverede viden. Universitet havde netop udviklet ny teknologi, der viste det sig - også kunne afdække vandreservoirer. Teknologien blev forankret i to private firmaer, der fortsatte med at kortlægge drikkevand, mens universitet fortsatte forskningen i udviklingen af metoden, og amtet stillede opgaven. Den udviklede sig fra at gælde drikkevandet i et enkelt amt til et samarbejde på tværs af amterne om kortlægning af hele Danmarks undergrund. Drevet af medarbejdernes stærke interesse i, at det offentlige oparbejdede en viden af stor samfundsmæssig værdi og kom til at eje den database, som alle informationerne nu er lagt i. Danmark har nu strategier for rent drikkevand mange år frem, og de to private firmaer løser opgaver internationalt. Tag retten til at løse problemer kreativt Den nyudnævnte kommunaldirektør er overrasket. Han er på rundtur på en af kommunens skoler og det han ser, svarer ikke til hans forestillinger om en folkeskole. Der er ingen graffiti på toiletterne, ingen papir på gulvene, men i stedet orden og renlighed overalt. Har de en særligt effektiv morgenrengøring eller bare dydsmønstre af elever? Skolelederen har forklaringen. Det er eleverne selv, der holder orden mod til gengæld at få det, der spares på rengøringen til udflugter og ekstra arrangementer. Skolelederen giver forklaringen velvidende, at han med sådan en ordning er lidt på den kreative side af reglerne. Men problemet med toiletter, der hurtigt efter morgenrengøringen igen blev beskidte, er løst. Problemet med at få budgettet til at dække de arrangementer, der gør det ekstra spændende at gå i skole er også løst. Som en yderligere gevinst lærer eleverne at tage ansvar for miljøet på skolen, og de har selv aktier i, at det bliver muligt at komme ud at se og opleve noget, der giver noget ekstra til undervisningen. Kommunaldirektøren accepterer. En kreativ lokal tilgang kan være en forudsætning for en innovativ fortolkning af reglerne, når blot de er begrundet i institutionens mission. Prøvehandlinger viser, om nye ideer virker i praksis På en sygehusafdeling har sygeplejerskerne for mange overarbejdstimer. Det er dyrt for afdelingen og hårdt for sygeplejerskerne. Så hvad skal der ske? En undersøgelse af sammenhængen mellem vagtplaner og antal af patienter sættes i værk, for hvis patienterne ikke fordeler sig jævnt over ugen, hvorfor skal der så altid være lige mange på arbejde? Vagterne gøres mere fleksible, men det er ikke nok. Måske sygeplejerskerne kunne uddelegere flere opgaver? Måske opgaverne kunne deles, så det ikke rent rutinemæssigt er faggrænser, der bestemmer, hvem der løser opgaven? Patienten kunne sættes mere i centrum. Der sættes handling bag ordene, og social- og sundhedsassistenterne får lov at lægge drop på lige fod med sygeplejerskerne. Afdelingen finder på nye ændringer og afprøver dem. Laver dem om, hvis de ikke dur. Kernen i deres innovation kalder de prøvehandlinger. Ingen idé bliver til en ny arbejdsgang, før den er prøvet af og evalueret. Derved bliver det ufagligt at kaste sig ud i nye projekter. 7

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte

Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte 1 af 5 31-08-2011 15:17 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 7, august 2011 Indholdsfortegnelse Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte en innovativ dagsorden?... sådan spørger innovationsforsker

Læs mere

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra Juni 2012 Mental Frikommune idéerne begynder at tage form Arbejdet med at realisere strategien Mental Frikommune er i fuld gang. På nogle af de overordnede innovations-temaer nærmer vi os det punkt, hvor

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

mod på innovation INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE OG LYST TIL AT ARBEJDE MED OM INNOVATØRUDDANNELSEN

mod på innovation INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE OG LYST TIL AT ARBEJDE MED OM INNOVATØRUDDANNELSEN OM INNOVATØR INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE mod på OG LYST TIL AT ARBEJDE MED innovation Følgende er en beskrivelse, af hvad I kan få ud af at uddanne jeres medarbejdere som innovatører. NÅR MEDARBEJDERE

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

De fem understøttende Innovationskompetencer

De fem understøttende Innovationskompetencer Erhvervsrettet innovation Version 1.1 2015 De fem understøttende Innovationskompetencer Elektrikeruddannelsen 2015 Hvad er en understøttende innovationskompetence? Alle kan i en vis udstrækning finde på

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i

Læs mere

Innovativ Lederudvikling Annemette Digmann, Afdelingschef Region Midtjylland

Innovativ Lederudvikling Annemette Digmann, Afdelingschef Region Midtjylland Innovativ Lederudvikling Annemette Digmann, Afdelingschef Region Midtjylland I denne artikel vil jeg berette om et konkret lederudviklingseksperiment gennemført i Odense Kommune i efteråret 2006. Det overordnede

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Innovationsledelse, innovationskompetence

Innovationsledelse, innovationskompetence Innovationsledelse, innovationskompetence og innovationskultur Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@dpu.dk

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kolding, den 10. november 2014 KEN BAGGRUND Dette notat er udarbejdet i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af kandidater til stillingen

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN DANMARK 1 DET BEDSTE LAND FOR VERDEN Alternativets ambition er at udvikle det danske samfund, så Danmark ikke bare er det bedste land i verden, men det bedste land for verden. ET BÆREDYGTIGT SAMFUND Alternativet

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller EPOS Augustseminar 2012 17. august 2012 i Nyborg Mette Vase chefkonsulent i ARGO mette@argo.dk 2616 0032 Tilmeld dig ARGOs Nyhedsbrev Navnet ARGO ARGO

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Kommunernes omstilling til en ny folkeskole Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Om undersøgelsen Gennemført i april-maj 2015 Besvarelse fra 98 kommuner Temaer i undersøgelsen:

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

SKOLEN FOR FREMTIDEN

SKOLEN FOR FREMTIDEN Ansøgningsskema 2009 Projekt nr.: (udfyldes af Skolen for Fremtiden) Projekt navn: Læring gennem bevægelse på ikt-baserede interaktive borde og andre relaterede brugerflader Ansøger: Skolens navn Søndervangskolen

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Lederskabelse i Børn og Unge 2014

Lederskabelse i Børn og Unge 2014 Lederskabelse i Børn og Unge 2014 Et fælles ledelsesgrundlag I Varde Kommune har vi store forventninger til lederne. Vi skal som ledere kunne arbejde relationelt, strategisk og kunne skabe resultater for

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere Systemisk valgfagspakke på diplomniveau PKU V er en særlig proceskonsulentuddannelse til vejledere. Det er uddannelsen, du tager, når du vil udfordre din

Læs mere

Børn og unges læring og trivsel i en global verden

Børn og unges læring og trivsel i en global verden September 2011 Børn og unges læring og trivsel i en global verden 3. Tids- og procesplan I dette afsnit skitseres tids- og procesplanen for projektets fase 1 overordnet. Nedenstående tabel viser måned

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVORFOR INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere