Da Vinci. - Del 3: I gang med arbejdet.

Transkript

1 Da Vinci - Del 3: I gang med arbejdet

2 Arbejdsprocessen Nu er det tid for teamet til at arbejde rigtigt. Dette gøres efter følgende punkter: Organisationsplan Side 1 Samarbejde Side 8 Rapport Side 20 Tidsplan Side 21 Produktudvikling Side 24 Teknologirapport Side 27 SWOT-analyse Side 28 Organisationsplan For at holde styr på de opgaver og ansvarsområder, der findes i teamet, er det en god ide at lave en organisationsplan, hvor man kan se, hvem der er ansvarlig for hvilke områder. Beskriv de opgaver, der er i teamet, og sæt dem ind i jeres organisationsplan. Når I har fordelt de forskellige opgaver i mellem jer, er det en god ide at stille organisationsplanen op visuelt det gør den mere overskuelig og nem at arbejde med. På nettet kan I finde inspiration til, hvordan det kan gøres. Typiske roller i et team Hovedansvarlig - en person med stor personlig udstråling, som alle i teamet kan have respekt for. Det skal være en person, som er god til at tage beslutninger og god til at organisere og uddelegere de forskellige arbejdsopgaver. Økonomiansvarlig - pålideligt ordensmenneske, der sørger for alt omkring økonomien - fx at føre regnskab og få skrevet en bon under hos underviseren. Ansvarlig for produkt/prototype - en person, der har det praktiske og tekniske håndelag og dermed er den, der har ansvar for produktionen af produktet eller prototypen. Ansvarlig for præsentationsmateriale en person, der er god til at tale med mennesker og god til at præsentere idéen på bedste vis. Husk, at en person godt kan dække flere ansvarsområder. Der kan også være flere roller, som specifikt passer i jeres team sørg for at få dem alle med. 1

3 Hvad er en organisation? Ordet organisation kan have flere betydninger. Vi kan tænke på bestemte egenskaber ved et team og spørge: Hvorledes ser organisationen ud? Hvorledes har man organiseret de forskellige funktioner? Hvornår lavede man sidst om på organisationen? I denne betydning drejer det sig ofte om strukturtræk ved teamet. I andre tilfælde bruger man ordet organisation i betydningen "organisation som helhed". Det ser vi, når vi stiller spørgsmål om, hvordan en organisation vil reagere på et bestemt problem, eller når vi kommer med generelle påstande om organisationer, f.eks. "alle organisationer har svært ved at omstille sig til nye krav". Denne brugsmåde er indarbejdet, når det gælder interesseorganisationer (faglige organisationer og erhvervsorganisationer). Uden for dette område taler man gerne om virksomheder og offentlige institutioner, men det har vist sig praktisk at have en fælles betegnelse. Derfor taler vi her om organisation på tværs af forskellige brancher og på tværs af skellet offentlig/privat. Organisationsteori tager sigte på at være generel. Dens mål er netop at gå ud over den enkelte branche og den enkelte sektor i samfundet og søge at udvikle en viden, der er generelt gyldig. Hvor generel er et vanskeligt spørgsmål. Det kan næppe besvares på forhånd, før man er gået i gang med omfattende indsamlinger af materiale om forskellige typer af organisationer i forskellige brancher, i forskellige lande og kulturer, til forskellige tider. Da organisationsteorien er et relativt nyt område, er materialet om organisationsforhold forholdsvist begrænset. Først i de senere år har forskningen langsomt bevæget sig udover den vestlige kulturkreds (Europa og USA) i forbindelse med økonomiske udviklingsproblemer og med udvikling af de multinationale selskaber. Dertil kommer, at den øgede verdenshandel gør det nødvendigt at fremskaffe oplysninger om organisationskulturer og organisationspraksis i fremmede kulturer. Dette repræsenterer en kraftig udfordring til organisationsforskningen, en udfordring som er blevet taget op, og som allerede har givet interessante resultater. Organisation, forsøg på et generelt signalement Som nævnt kan ordet "organisation" have forskellige betydninger i forskellige sammenhænge. Generelt kan man sige at organisation er en form for teamdannelse. Alle grupper har en vis orden, ellers ville de ikke være grupper, men nærmere helt tilfældige og let opløselige forsamlinger af mennesker. Grupper dannes helt spontant dér, hvor mennesker færdes. De kan være af varierende størrelser, varighed og intensitet. Vi kender dem fra skoleklasser, arbejdsliv og fritid. Men vi vil næppe finde det naturligt at kalde grupperne for "organisationer". Vi ser umiddelbart, at grupper kan opstå inden for alle slags organisationer. Men hvad er nu egentlig forskellen på en gruppe og en organisation? Følgende 3 faktorer spiller ind på vi snakker om en gruppe eller en organisation: 1. Formalisering Mange har lagt vægt på formalisering eller graden af formalisering som et kendetegn, der kan angive forskellen mellem grupper og organisationer. Man går ud fra, at en gruppe er "uformel", mens en organisation er præget af formalisering, dvs. skrevne regler, instrukser, organisationsplaner, visse juridisk bindende former (kontrakter, ansættelsesbreve o.l.). 2

4 Formaliseringen kan være mere eller mindre omfattende, mere eller mindre koncentreret på bestemte områder. Det afgørende er nok, at i forhold til organisationen er gruppen mere spontan, rettigheder og pligter er ikke kontraktbestemt og underskrevet. Selve medlemskabet i en organisation har andre forudsætninger og andre konsekvenser end medlemskabet i en gruppe. Når der skrives, at organisationen er formaliseret, må det ikke forstås, som om organisationen nødvendigvis er "formalistisk". Det er klart, at nogle organisationer dyrker det formelle (titler, regler, uniformer). Og enkelte ansatte i organisationer kan også optræde ved at gå meget op i kontornusseri. Grupper udvikles naturligvis i organisationer, og de kan udvikle en orden -en uformel struktur - der falder sammen med eller går på tværs af de ordninger og interaktionsformer, som den formelle organisation foreskriver. 2. Kompleksitet Andre forskere lægger vægt på graden af kompleksitet som et centralt kendetegn, der kan adskille organisationer fra andre grupperinger. Det er igen tydeligt, at man har taget udgangspunkt i organisationer af en vis størrelse med forskellige aktiviteter, som kræver en administrativ overbygning. Disse organisationer bliver således "komplekse" i den betydning, at de indeholder forskellige komponenter, er sammenkoblet på bestemte måder. Her er der mange hjul, der griber ind i hinanden, både bogstaveligt og billedligt. Det bliver da organisationsteoriens opgave at analysere forudsætningerne for og konsekvenserne af bestemt typer af kompleksitet eller niveauer af kompleksitet. 3. Mål Mange forskere har søgt at definere organisationer ved at pege på formelle mål som en væsentlig egenskab. Man udelukker ikke, at grupper kan have mål; man regner med at disse vil være fleksible og diffuse i modsætning til organisationer, som forudsætter at have mere stabile og gennemtænkte målsystemer. Man går altså ud fra, at "organiserthed" generelt indebærer, at aktiviteterne er ordnede og indrettet mod at nå bestemte mål. Interessentmodellen De 3 forskellige definitioner, der er nævnt ovenover, har alle taget udgangspunkt i at organisationen er pluralistisk - dvs. at den rummer flere slags mål og flere slags selvstændige interesser. Interessentmodellen går ud fra, at der vil være forskellige interesser eller interessegrupper, der vil kunne deltage i og påvirke en organisation. 3

5 Nærmiljø Denne interessegruppe består af ejere, ansatte, kunder, långivere, staten m.m. Det er de grupper, der har hyppig og direkte kontakt med virksomheden og repræsenterer virksomhedens nærmiljø. Man kan dele interessenterne op i to grupper. De interne interessenter: her finder vi de forskellige stillingskategorier i organisationen. De eksterne interessenter: Her finder man kreditorer, leverandører, kunder og offentlige institutioner og myndigheder. Fjernmiljø Her finder vi de faktorer som virksomheden ikke har direkte indflydelse på. Det kan være udviklingstendenser inden for samfundsøkonomiske, teknologiske, sociale og kulturelle forhold. Struktur De fleste større organisationer har et organisationsdiagram, der viser opdelingen af de vigtigste ledelsesforhold (hierarki). De enkelte afdelinger kan også have deres egne organisationsdiagrammer, der viser den interne arbejdsdeling og hovedtræk ved arbejdsgangen. Nogle organisationer lægger vægt på, at sådanne diagrammer er grove beskrivelser af forhold, der altid vil være i bevægelse, mens andre lægger vægt på, at diagrammerne skal opfattes som normer for de ansatte, som også lederen bør rette sig efter. Formel struktur Med formel struktur forstås det sæt af hovedregler, som søges opretholdt i en organisation, specielt mht. arbejdsdeling og styring. Reglerne behøver ikke nødvendigvis at være nedskrevet. Der kan f.eks. i håndværksfag være sædvaner for arbejdsdeling og gruppesammensætninger, som alle tager for givet. Gennem de formelle systemer søger organisationens ledelse at styre arbejdsprocesserne. De formelle systemer opfattes som instrumenter for bedste formål. 4

6 Når målene er givet, gælder det om at konstruere den mest hensigtsmæssige formelle struktur for netop dette eller disse mål. Denne tankegang kan drives meget langt, således at alt skal sættes i system og konsekvensberegnes. I organisationsteorien har man indført begrebet formalisering for at kunne måle i hvor høj grad, der lægges vægt på regler, instrukser og formelle systemer. I nogle systemer er det godt at formalisere (luftfart) men i andre tilfælde kan formaliseringen udvikle sig til et skemavælde og et pedanteri, som det kan være svært at finde en rationel begrundelse for. I de tilfælde hvor man føler at der er regler for reglernes skyld taler man om bureaukrati og bureaukratisering. Ordet bureaukrati bruges ofte i nedsættende betydning og et tungt og stort system. Men i store virksomheder er det nødvendigt med en grundlæggende struktur, ellers kan virksomheden ikke eksistere. Spørgsmålet er dog, hvor mange arbejdsområder der bliver formaliseret, og hvor dybt man formaliserer på det enkelte område. Uformel struktur Med den uformelle struktur mener man ganske enkelt, at mennesket har sociale behov, som det formelle system ikke kan tilgodese, f.eks. behov for kontakt og anerkendelse. De behov, som organisationen ikke kan dække, vil de ansatte søge at dække hos hinanden, og gennem disse spontane kontakter vil der opstå forskellige grupper og sociale netværk. I sin enkleste form vil denne uformelle organisation bestå af grupper eller kliker. Men på dette enkle grundlag kan der udvikles en række uformelle normer, som regulerer de ansattes forhold til organisationen, f.eks. arbejdsydelse. Når det gælder spørgsmålet om det uformelle systems betydning for organisationen, findes der forskellige opfattelser. Disse kan opsummeres i følgende 4 hypoteser: 1. Hypotese om social behovsdækning Mennesket har behov for social tryghed, behov for kontakt og samtale, samt behov for social støtte i mange situationer. Ingen kan dag for dag, uge efter uge stå alene på en arbejdsplads uden at tage skade af det. 2. Udfyldningshypotesen Det drejer sig her om, at den uformelle organisation på forskellig vis udfylder det formelle system. Regler og instrukser kan aldrig beskrive eller foreskrive alle handlinger, som skal udføres. Der vil ofte være behov for hurtige kontaktmuligheder og for selvstændige beslutninger på arbejdspladsen. Alle de uskrevne regler og kontakter udgør en vigtig forudsætning for at arbejdet kan udføres. Den uformelle organisation reducerer usikkerhed. 3. Fordrejningshypotesen Denne hypotese går ud på, at forskellige træk ved det formelle system under arbejdsprocessen vil blive tilpasset til de ansattes interesser og behov. Dette kan eventuelt indebære en udvanding eller fordrejning af forskellige træk ved det formelle system. Fordrejningshypotesen regner med, at forskellige omgåelser vil blive godkendt inden for den uformelle struktur. 4. Modsætningshypotesen Denne hypotese går ud på, at særligt i større organisationer vil de uformelle strukturer danne grobund for udvikling af fjendtlige holdninger mod organisationen og ledelsen. De to første hypoteser ser den uformelle organisering som noget positivt, der kan gavne organisationen, mens de to sidste hypoteser ser den uformelle organisering som noget negativt, der kan undergrave ledelsens autoritet. 5

7 Organisationsformer Den tyske forsker Max Weber ( ) var en af de første forskere inden for organisationsteori. Han prøvede at opstille det han kaldte "den idealtypiske metode". Denne metode gik groft sagt ud på at forskeren forsøger at formulere hvilke egenskaber der er nødvendige for at man har en rendyrket model. Idealtypen svarer ikke til en ganske bestemt form i den virkelige verden, men skal tjene til at analysere og sammenfatte bestemte dele af verden. Max Weber betragter den formelle struktur som et instrument til at nå forskellige mål. Denne opfattelse er stadig forudsætningen for mange strukturanalyser, både hos praktikere og forskere. Forenklet kan man stille forudsætningen op på følgende måde: I en sådan kæde vil den formelle struktur indtage en meget central plads. Den skal "oversætte" strategien til organisationsplanen. Laver man alvorlige fejl i denne oversættelse, kan det blive svært at nå de mål, man har sat sig. Formel organisationsstruktur er et spørgsmål om at analysere, systematisere og fordele arbejdsopgaverne, således at man sikrer en tilfredsstillende anvendelse af de samlede ressourcer. "Enhver organiseret menneskelig aktivitet - fra at lave keramik til at sende en mand til månen - udløser to fundamentale og modstridende krav: arbejdsdeling i form af forskellige opgaver, som skal udføres, og koordinering af disse opgaver for at gennemføre aktiviteten. En organisations struktur kan defineres ganske enkelt som summen af de måder på hvilke den opdeler arbejdet i klare opgaver og så opnår koordinering mellem dem" (Mintzberg, 1979). Horisontal og vertikal arbejdsdeling Den horisontale arbejdsdeling er et udtryk for inddelingen i grupper og afdelinger. Hvem skal arbejde sammen med hvem, og hvem skal sortere under hvem, er ikke helt uproblematiske spørgsmål. Denne arbejdsdeling er ofte en opsummering af, hvordan magt og ansvar er fordelt i virksomheden. Den viser, hvordan hierarkiet er i virksomheden. Den vertikale arbejdsdeling er et udtryk for, hvordan virksomheden opdeles i afdelinger. Der opdeles efter produkter eller funktioner. OPGAVE Se nu på den organisationsplan, I lavede tidligere for jeres eget team. Diskuter om der er noget, I vil lave om på? 6

8 Samarbejde Det er vigtigt, at teamet får afklaret deres forventninger til hinanden, da etablering af team kan skabe gnidninger i selv det mest harmoniske team. Det er også en god ide, at deltagerne i teamet laver en kontrakt om samarbejdet. Læs følgende punkter for at give jeres samarbejde en god start. Vejen til godt samarbejde Beslutningsteori Transaktionsanalyse Godt samarbejde Det er vigtigt at teamet på et tidligt tidspunkt diskuterer, hvad medlemmerne forventer af samarbejdet, og hvad man hver især vil yde til samarbejdet. Afklar i fællesskab nedenstående spørgsmål og lav en kontrakt, som alle teamets medlemmer kan tilslutte sig. Det væsentligste er, at teamet bliver helt afklaret om, hvad de vil, og hvordan de vil forholde sig til problemer, som f.eks. medlemmer, der ikke laver deres opgaver, ikke dukker op til aftalte møder, osv. Se forslag til aftale nedenfor. 7

9 Kontrakt for deltagerne i teamet Følgende elever: Der deltager i Da Vinci, og er med i teamet: Forpligter sig til følgende: At deltage i arbejdet omkring produktionen af gruppens produkt At møde til de aftalte tidspunkter At ringe afbud, hvis man bliver hindret At være aktiv i de timer, der er stillet til rådighed på skolen Ved misligholdelse af aftaler er jeg indforstået med, at der bliver en sanktion, som er: Dato: Underskrifter: 8

10 Bliv enige om: 1. Fælles mål: Vil vi være de blandt de 3 bedste team i klassen/på skolen? Går vi efter at vinde en af kategorierne til Da Vinci på Danish Entrepreneurship Award? (Se kriterierne for bedømmelser på bedømmelsesskemaerne. De findes på 2. Hvordan skal vi behandle hinanden? Ærlighed, respekt og holde, hvad man lover. Hvad er konsekvenserne, hvis nogen kører frihjul? 3. Spørgsmål, der kan diskuteres i forbindelse med punkt 1 og 2: Hvordan er din holdning til at være til stede i alle timerne? Vil du kunne arbejde/vil du være indstillet på at arbejde sammen med de andre i teamet uden for skoletid? Vil du være indstillet på at arbejde med opgaverne hjemme? Hvad vil teamet gøre, hvis det bliver utilfreds med et af medlemmernes arbejdsindsats? Hvilket resultat vil teamet samlet stræbe efter at opnå? Hvor langt vil de enkelte medlemmer strække sig for at opfylde de fælles mål? Teamet skal afklare en række praktiske spørgsmål: Hvordan kontaktes gruppen, hvis man pludselig må melde afbud, hvad er lovligt fravær, hvad nu hvis den person, der bliver væk, skulle have sørget for noget vigtigt osv. Hvilke arbejdsopgaver tildeles/påtager teamets medlemmer sig. Måske kommer I under snakken ind på flere områder, som I synes er vigtige at få afklaret. Den kontrakt I får lavet i teamet, skriver alle under, og alle får en kopi til porteføljen. Beslutningsteori Hvad er beslutningsteori? Når man skal træffe en beslutning, er det ikke så let, som man nogle gange tror. Det første man skal, er at træffe en beslutning omkring, hvilken beslutningsmodel man vil træffe beslutningen efter. Forvirret? Hver gang der skal træffes en beslutning er der tale om en proces. Denne tager ofte tid, og nogle gange er der tid nok, andre gange er man nødt til at træffe en her og nu beslutning. 9

11 Der arbejdes med tre model typer. 1. Analytiske modeller: Der er analytisk og intellektuelt styret 2. Politiske modeller: Der er politisk styret 3. Anarkiske modeller: Her er teorien, at proces og udfald egentlig ikke har så meget med hinanden at gøre, eller rettere, der er nogle uafhængige beslutningstageres handlinger, der er styrende. Analytiske modeller Analytiske modeller indeholder den rationelle model, der bygger på fuld information omkring, hvilke formål og konsekvenser der er ved beslutningen. Derudover er der administrative man modellen, hvor der tages hensyn til, at beslutningstageren ikke er et supermenneske, idet vi alle lever i en verden med begrænset information. Til slut i denne gruppe er der regelmodellen, hvor man træffer beslutningen efter regler. Rationel model Beslutningstageren har: - en klar målsætning - fuld information over hvad han vil - rangordning af alle muligheder - fuld viden over alle alternativer og deres konsekvenser - vælger ALTID den mulighed med størst målopfyldelse, eller det billigste - tid nok til at træffe beslutningen Ved den ideale rationelle model vælger man den bedste beslutning mellem mange forskellige alternativer. 10

12 Faser Faser i den generelle beslutningsmodel Målformulering Problemerkendelse Alternativ søgning Konsekvens- vurdering Valg Udførelse Kontrol Administrative man modellen Beslutningstageren er ikke: - et supermenneske der kan indeholde al information - alene i verden om at bestemme - fuldt rationelt De alternativer der søges, ligger typisk: - I nærheden af problemer (dårlige salgstal, 0 fyring af sælger) - I nærheden af gamle løsninger (det plejer at virke) - I områder man har kontrol over - Indenfor ens uddannelse, erfaring - Når man har fundet en løsning, søger man ikke videre for at finde det bedste alternativ 11

13 Administrative man modellen vælger den bedst mulige løsning ud fra et begrænset antal alternativer. Regelmodellen Denne model forudsætter, at der er stabilitet i de omgivelser, som beslutningstageren befinder sig i. Man gør, som reglerne siger, eksempelvis er der i trafikken synlige regler (trafiklys), formaliserede regler (færdselsloven), og der er uformelle regler (hensyn). Når man benytter regelmodellen forenkler det beslutningsproceduren betydeligt. Samtidig kan man ofte forudsige konsekvenserne af en handling. Problemet med denne model kan opstå, hvis der sker ændringer i det ydre miljø, der gør reglerne uberettigede. Ved modellen er det ikke muligt med personligt skøn. Anvendelse af analytiske modeller: Disse modeller anvendes bedst når målet eller problemet er helt klart for alle de involverede beslutningstagere. Hvis organisationen er opbygget som et hierarki med mange niveauer, hvor beslutninger træffes centralt af topledelsen, gør det beslutningsprocessen meget mekanisk. Til dette er de analytiske modeller at foretrække. Fordelen ved de to første analytiske modeller er, at man i beslutningsprocessen arbejder meget systematisk mod en løsning af opgaven. Ulempen ved især administrative man og regelmodellen er, at de bestemte adfærdsprogrammer, regler og rutiner, man opstiller for beslutningsprocessen kan tage overhånd. Politiske modeller Politiske modeller er delt i to: mål-kompromis-modellen og middelkompromis-modellen. Disse modeller bruges i den politiske arena, hvor der er velafgrænsede fraktioner, klare fronter og basis for forhandling. Det er ikke kun i politik, at der kan være to fraktioner med meget forskellige meninger, men det er her, at man oftest ser disse modeller anvendt. Forudsætninger for at træffe beslutninger gennem politiske beslutningsmodeller: - Der er et overskueligt antal beslutningstagere - De forskellige grupper af beslutningstagere har klart formulerede mål - Målene er kun delvist modstridende, da løsning ellers er umulig 12

14 Mål-kompromismodellen Ved denne model bliver de forskellige parter enige om et fælles mål, der er et kompromis af deres individuelle mål, og ud fra dette søges alternativer og den endelige beslutning træffes. Middelkompromis modellen Ved denne model har hver fraktion deres mål, og deres alternativer til opnåelse af målene hvis der skal opnås et kompromis, er det på alternativerne og ikke på målene (bredt forlig hvor alle får en lille indrømmelse). Anvendelse af politiske modeller Når der er uenighed om mål eller midler hos beslutningstagerne i organisationen, vil politiske beslutningsmodeller blive anvendt. Kompromiset placeres afhængigt af hvilken beslutningstager, der har den største magt. Også i forbindelse med eksterne netværksarbejdere, hvor det drejer sig om at samle flere virksomheder i f.eks. et forsyningsnetværk, vil der som regel være tale om en forhandlingssituation, som munder ud i et kompromis. De politiske modeller anvendes i tilfælde, hvor problemstillingen er relativt kompleks. Der er forskellige alternative løsninger, hvis konsekvenser er svært beregnelige. Hvis samarbejdet er præget af kampånd og konflikter mellem grupper, vil de politiske modeller blive anvendt, da det ligger i kulturen at forhandle sig frem til løsninger på problemerne. 13

15 Anarkiske modeller (Definition: Anarki = lovløshed anarkiske modeller: modeller uden faste regler) De anarkiske modeller omfatter Lindbloms Muddling Through model, der er kendetegnet ved stor usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Man roder sig igennem selve beslutningsprocessen, og alle ændringer bliver småjusteringer uden særlige sammenhæng. Beslutningerne bliver ofte en flugt fra problemer, hvor mål vurderes i forhold til eksisterende midler. Denne kategori består også af Garbage-can modellen, der udgør ægte anarki. Det er en model, hvor udfaldet ofte ikke kan forudsiges. Beslutninger og problemer nærmest flyver rundt, og finder de hinanden er det godt, hvis ikke, så sker der ikke noget. Disse modeller bruges, når der ikke er nogle afgrænsede mål, og der måske er mange til at træffe de beslutninger der skal komme. Hver person er involveret i flere projekter og dermed beslutninger. Anarkiske beslutningsmodeller karakteriseres ved, at mål ikke indgår som noget centralt begreb, fordi beslutningstageren ikke er i stand til at formulere mål og ikke kan adskille mål og midler. Muddling through = rode sig igennem Idet der ikke er nogle entydige mål, så bliver alle beslutninger truffet uden nogle egentlige konsekvensvurderinger. Man beslutter ofte det, der gør mindst ondt - selv om det ikke er det bedste. Problemerne skal overstås hurtigst muligt, så man kan komme videre med de andre projekter, som man er involveret i. Problemer der opstår, kommer ofte udefra, dvs. det er problemer, som beslutningstageren ikke har reel indflydelse på. Organisationen er i udgangssituationen placeret til venstre i figuren. Problem 1 konstateres, og der træffes en beslutning, som trækker organisationens udviklingsretning opad. Herefter opstår problem 2 og endelig problem 3. For hvert nyt problem ændres organisationens udviklingsretning som følge af de beslutninger, der træffes på problemerne. 14

16 Resultatet er at beslutningerne virker som usammenhængende småforandringer, der får virksomheden ud i en zigzag kurs. Problemløsningerne virker som lapperi. Muddling Through modellen beskriver en beslutningsproces, der er karakteriseret ved små usammenhængende og ofte kortsigtede løsninger på problemer. Garbage can modellen = skraldespandsmodellen Ved denne model er det at træffe beslutninger en rodet affære. De beslutninger, der skal træffes, afhænger af, hvem der lige har tid og energi til at tage sig af problemerne. Løsninger og problemer er reelt til stede i virksomheden, men problemet bliver, at de skal finde hinanden. Hvis et problem ikke finder sin løsning, sker der ingenting. Beslutningsanledning Deltagere Løsninger Skraldespand Problemer Beslutning De 4 strømme løber hele tiden gennem organisationen, og de opstår i tilfældig rækkefølge. Skraldespandsmodellen beskriver, hvordan fire strømme mødes, og der opstår beslutningsmuligheder i form af skraldespanden Anvendelse af de anarkiske modeller Anarkiske modeller anvendes, når der er stor uklarhed om mål og meget stor usikkerhed og opgavekompleksitet - forhold der hører sammen med meget organiske organisationsstrukturer og kulturer. Resultaterne bliver derfor usystematiske og uforudsigelige. Anarkiske modeller anvendes også, når der er tale om et vist tidspres, da det her ikke er muligt at nå at indsamle og opstille alternativer. Anvendelse af de anarkiske modeller sker ofte ubevidst. Simpelthen fordi man ikke kan gennemskue problemstillingen, og ikke har tid til at behandle dem. 15

17 Opsamling Beslutninger der skal træffes i en virksomhed eller organisation bliver truffet på forskellige måder. Ved komplicerede og overskuelige problemer kan der træffes en beslutning, der er meget rationel. Er situationen mere kompleks, bliver beslutningen præget af usikkerhed og noget større tilfældighed. Hvordan beslutninger træffes, hænger igen sammen med hvilken kommunikationsstruktur, der er i organisationen. Kommunikation overfører information. Kommunikation foregår på alle mulige måder i organisationen, mellem personer, mellem afdelinger og mellem de forskellige hierarkiniveauer i organisationen. Mellem afdelinger kaldes det horisontal kommunikation (salg < > produktion) Mellem hierarkiniveauer kaldes det vertikal kommunikation (topledelse < > mellemleder) Hvis der er god kommunikation, dvs. at der altid overføres den korrekte mængde information mellem de forskellige afdelinger, så bliver det lettere at træffe en beslutning, der har en vis grad af rationalitet i sig. Hvis informationsmængden er ustruktureret, så bliver beslutningerne derefter. Transaktionsanalyse Dette er et kommunikationsværktøj, der har til formål at skabe bedre forståelse for andres og egen adfærd. Analysen er baseret på Freuds model om en opdeling af personligheden i tre jeg-tilstande. I transaktionsanalysen betegnes disse tilstande for forældre-, voksen- og barn-tilstanden. Forældre-tilstanden Denne tilstand indeholder både kritiske og hjælpsomme budskaber. Den deles op i to hovedaspekter - den omsorgsfulde forælder og den kritiske forælder. Den omsorgsfulde forældre: Henviser til de sider i os, der beskytter, trøster, giver råd, hjælper og tager sig af. Hvis et barn har omsorgsfulde forældre, vil det selv udvikle en forælder-tilstand, der 16

18 indeholder en tilsvarende omsorgsfuld adfærd. En elev med store omsorgsfulde forældre-tilstande vil tage sig at problemer i gruppearbejdet. Kritiske forældre: Disse er fordomsfulde og fyldt med indiskutable meninger om f.eks. kønsroller, politik og religion. Kritiske forældre vil være tilbøjelige til at skælde ud, nedvurdere, fordømme, være autoritære og true. En elev med en stor kritisk forældre-tilstand, vil tromle de andre elever ned og fremhæve sine egne meninger. Alle mennesker indeholder såvel omsorgsfuld som kritisk forældre-tilstand, men ofte vil den ene være mere fremtrædende end den anden. Indholdet i forældre-tilstanden vil være værdier, holdninger og handlemønstre, der er overtaget fra egne forældre og andre betydningsfulde personer i opvækstmiljøet. Voksen-tilstanden Når et menneske lidenskabsløst beskæftiger sig med den aktuelle virkelighed, indsamler fakta og beregner objektivt, handler personen ud fra voksen-tilstanden. Her er man ikke styret af følelser og påvirkninger fra forælder- og barn-tilstandene. Voksen-tilstanden er ikke knyttet til nogen bestemt alder, også børn har en voksen-tilstand. Tilstanden kan karakteriseres som rationel, besluttende, dataindsamlende, realitetsafprøvende, roligt overvejende og ufølsom. Det kan sammenlignes med en computer, en egotilstand, hvor følelser ikke er involveret, og hvor rationelle tankeprocesser føres ud i livet. Voksen-tilstanden skal ikke betragtes som nogen idealtilstand eller identisk med "voksen" i dette ords traditionelle betydning. En person som kun handler fra voksen-tilstand, vil være en slags omvandrende computer. Barn-tilstanden Denne tilstand rummer stærke følelser og følelsesmæssige handlemønstre, der er lært i barndommen. En person er i barn-tilstanden, når han oplever og udviser følelser og adfærd, som almindeligvis kendetegner et barn. F.eks. at være impulsiv, nysgerrig, selvcentreret, indsmigrende, aggressiv, kreativ, manipulerende, stædig, genert, hæmmet, angst, frygtsom, stille og sky. Tilstanden må ikke forveksles med det almindeligvist negativt ladede "barnlig". Mange af vore mest værdifulde egenskaber kan henføres til denne barn-tilstand. Der skelnes mellem to aspekter i barn-tilstanden: Det naturlige barn og det tilpassede barn. Det naturlige barn: Det naturlige barn, som henviser til en uhæmmet og fri måde at udtrykke sig på, det naturlige, f.eks. at være impulsiv, nysgerrig, selvcentreret, ucensureret, kreativ og aktiv. Hvis vi som børn har haft lov til at opleve disse reaktionsmåder, så har vi dem i os endnu. De viser sig, når vi reagerer fra barn-tilstanden. Det tilpassede barn: Det tilpassede barn henviser til barnet, som tilpasser sig ydre autoritetskrav, hvorved den naturlige udtryksfuldhed bliver hæmmet, f.eks. ved at være stille, genert, hæmmet, underdanig og angst. Når vi oplever et sådan reaktionsmønster, er det fra vores tilpassede barn, vi reagerer. 17

19 Alle mennesker har såvel et naturligt som et tilpasset barn i sig. Dog meget ofte således, at den ene del viser sig oftere ende den anden. I vores kultur er der mange mennesker, der har et meget stort tilpasset barn. De to aspekter af barn-tilstanden er her opstillet som modsatte poler, men i praksis er der tale om glidende overgange, så visse handlinger fra barn-tilstanden kan ikke placeres som enten naturlig eller tilpasset. Transaktionsformer Ideen i transaktionsanalysen er, at den enkelte person er bevidst om fra hvilken tilstand, to personer kommunikerer indbyrdes. Kommunikationstransaktionen mellem to personer kan inddeles i 3 transaktionsformer: Parallel transaktion Krydset transaktion Skjult transaktion Parallelle transaktioner forekommer, når et afsendt budskab til en bestemt tilstand giver det svar, der forventes. Krydsede transaktioner forekommer, når feedbacken afgives fra en anden tilstand end den forventede. Skjulte transaktioner dækker over det psykologiske spil, hvor ordene siger et, mens kropssproget eller tonefaldet siger noget andet. Det er den skjulte meddelelse, der er vigtigt for afsenderskjulte transaktioner. OPGAVE Øvelse 1: Konstruer, eller giv fra hverdagen, eksempler på: Parallelle transaktioner Krydsede transaktioner Skjulte transaktioner Diskuter i teamet hvad det er, der sætter krydsede og skjulte transaktioner i gang. Diskuter endvidere hvordan man vedligeholder parallelle transaktioner. 18

20 Øvelse 2: Målet med denne øvelse er at øve sig i simpel transaktionsanalyse. Metode: Marker med pile, hvordan transaktionerne forløber. Spørgerens pil er øverst. Den har udgangspunkt i den tilstand, der spørges fra og ender i den tilstand der spørges til. Opsamling: Diskuter parvis jeres valg. Hvem er det, der taler? 19

21 Rapport Teamet har nu grundlaget for at udarbejde en rapport. Når I skal starte et team, er det en god idé at lave en plan over, hvordan den skal etableres, og hvordan den skal køres i fremtiden. En sådan plan kaldes en forretningsplan eller en rapport og kan bruges til: At vurdere om teamet har en brugbar ide og dermed som beslutningsredskab for, om teamet skal starte eller ej Et styringsredskab for gruppen både nu og i fremtiden. Derfor revideres planen løbende. At dokumentere sin ide og sit koncept over for f.eks. samarbejdspartnere, banker, revisorer, leverandører, medarbejdere og eksterne interessenter. Når man skal deltage i en iværksætterkonkurrence eller lign. En typisk rapport fylder mellem 5 og 10 A4-sider, men skal være meget præcist skrevet og tager derfor lang tid at udarbejde. Indhold: Idéen Hvad er vores idé? Hvilke behov opfylder vores idé? Hvem er vores målgruppe? Hvad gør denne idé speciel i forhold til de produkter, der er på markedet? Målene Hvad er vores målsætninger med at etablere en gruppe? Os selv Hvad er vores svagheder og styrker? Hvilke muligheder er der for vores gruppe og hvilke trusler? (Se beskrivelse af SWOT-analyse bagerst i dette dokument) Hvordan fordeler vi opgaverne i teamet? Hvad aftaler vi mht. vores samarbejde? Konkurrenterne Hvem er vores konkurrenter? Hvad er deres styrker og svagheder? Hvordan skal vi klare os i konkurrencen? 20

22 Mere om produktet Beskriv produktet mere grundigt (evt. med tegninger) Hvilken pris skal vi sælge til? Hvem skal sælge vores produkt videre? Hvordan vil vi markedsføre vores produkt? Handlingsplan En samlet plan for hele perioden. Hvem laver hvad, og hvornår skal det være færdigt til? Økonomien Budget for hele perioden. Hvordan vil vi holde regnskab? Hvis du vil vide mere På Startvækst.dk kan du læse meget mere om forretningsplaner (rapport), og her kan du også downloade skabeloner. Besøg hjemmesiden her. Tidsplan Det er meget vigtigt at udarbejde en tidsplan og overholde tidsfrister. Tidsplan og projektstyring Projektforløbet indeholder mange delopgaver, hvor det er vigtigt, at tidsfristerne overholdes. Det kan derfor være en god ide at anvende et projektstyringsværkstøj som f.eks. Microsoft Project. I skal selv sætte tidsfrister/milepæle ind, og i den forbindelse kan det være en god ide at bruge den tidsplan, I har fået af jeres lærer. Bemærk, at den målsætning I har udarbejdet for teamet, kan indeholde vigtige milepæle. Gruppemøder Hjælp den ansvarlige i teamet med at indkalde til det første møde, hvor der skal træffes beslutninger om, hvad man gør i tilfælde af uoverensstemmelser mellem medarbejdere i gruppen. Lad eleverne udarbejde en plan for gruppens møder og få dem til at lave en aftale om, hvordan referaterne fra disse udarbejdes. Nedenunder er skabeloner til mødeindkaldelse og mødereferat. 21

23 Mødeindkaldelse Fonden for Entreprenørskab- Young Enterprise - teamet.. Herved indkaldes til Teammøde:.. Driftsmøde:...dag, den.. kl. Mødested. Mødet forventes afsluttet kl. Dagsorden: 1. Godkendelse af referat fra sidste møde Eventuelt. Eventuelle yderligere punkter til dagsordenen bedes meddelt undertegnede senest den..., (Sted) (dato) (Underskrift) Mødeindkaldelse sendt til: 22

24 Mødereferat Fonden for Entreprenørskab - Young Enterprise-teamet. Referat af møde den.. Tilstedeværende Fraværende Referent Dagsorden: 1. Godkendelse af referat Eventuelt 6. Nyt møde Referat: Ad 1. 23

25 Produktudvikling Teamet har nu grundlaget for at beslutte det endelige produkt og påbegynde produktudviklingen. Der fokuseres på produktion af et konkret produkt. Ved design af produktet kan det være en fordel at følge reglerne for miljørigtigt design. Genopfrisk evt. bedømmelseskriterierne og nedenstående produktkrav. Med hensyn til produktudvikling henvises til teknologibøgerne og andet materiale, der anvendes i teknologiundervisningen. Integreret produktudvikling, IPU, er særlig velegnet til dette projekt, da modellen opererer med en opdeling af gruppen i en salgs-, konstruktions- og produktionsafdeling. Hvis der er behov for inspiration til løsning af tekniske problemstillinger eller at undersøge, om et produkt er patentbeskyttet, er det muligt at søge på eksisterende og forældede danske og europæiske patenter på Se mere om patenter under punktet "Beskyttelse af opfindelser" længere omme i materialet. Produktkrav Kravene til produkterne sidestilles med kravene i faget teknologi. Produkter: kan være materielle eller immaterielle, herunder udvikling eller optimering af processer, udvikling og udførelse af en serviceydelse, der enten er udført i praksis eller baseret på praktiske målinger indeholder elementer af praktisk arbejde er fremstillet efter professionelle og relevante faglige metoder, som naturligt hører til teknologifaget, og hvor eleverne modtager eller har modtaget kvalificeret undervisning udføres i de værksteder/laboratorier, som skolen normalt stiller til rådighed for teknologiprojektet udføres med omhu har brugs- og salgsværdi Derudover er der nogle regler for, hvilke produkter man må arbejde med i Fonden for Entreprenørskab - Young Enterprise. Der er nogle varer, man ikke må have med på messer. Det drejer sig om varer, der indeholder: alkohol (herunder øl, vin, mm.) fyrværkeri tobak risikofyldte kemikalieblandinger Teamet må gerne handle med eller fremstille hjælpeprodukter/komplementærvarer til de forbudte produkter, f.eks. cigaretetuier, vandpiber, barudstyr, m.m. 24

26 Fødevarer og drikkevarer af egen fremstilling eller ompakning må ikke deltage på FFE-YE-messer og konkurrencer, regionalt såvel som nationalt, medmindre skolen er certificeret til og ansvarlig for, at eleverne arbejder med fødevarer. Eleverne må heller ikke handle med varer/produkter af pornografisk karakter - dette gælder også komplementære produkter hertil, såsom eksempelvis formidlingstjenester eller lignende. Alle former for produkter skal naturligvis opfylde de gældende krav til sikkerhed og hygiejne samt love og regler i al almindelighed. Fonden for Entreprenørskab - Young Enterprise fraskriver sig ethvert ansvar for situationer, der måtte opstå på grund af manglende sikkerhed og lignende ved messer og konkurrencer. Er du i tvivl så skriv en mail til ung@ffe-ye.dk eller ring og få afklaret spørgsmål. Se en mere fyldestgørende beskrivelse af regler for produkter her. Beskyttelse af opfindelser Hvilke ideer bør beskyttes? Det kan være dyrt at beskytte sin idé, og det er vigtigt at gøre sig klart, at langt fra alle ideer behøver immaterialretlig beskyttelse såsom patenter og lignende. Har I opfundet noget, som I selv finder smart, skal I gøre jer mange overvejelser, inden I beslutter jer for at søge beskyttelse af ideen. Befinder I jer på et marked, hvor det er almindeligt at benytte sig af patenter, brugsmodeller osv.? Hvilken form for beskyttelse kan blive relevant? Hvilke krav stilles der for, at en opfindelse kan opnå den valgte beskyttelse? Hvad koster det at opnå den valgte beskyttelse? Hvordan stemmer prisen på den valgte beskyttelse overens med jeres forventninger til indtjening? Er der mulighed for at få andre til at betale for beskyttelsen? Her tænkes særligt på licenstagere. Hvis I vælger at gå patentvejen Som ovenfor nævnt, kan det være dyrt at patentere. Se priser på de officielle gebyrer hos Patentog Varemærkestyrelsen her. Udover de officielle gebyrer vil der typisk være udgifter til professionel patentrådgivning, hvilket ofte vil være fordelagtigt for at sikre sig en optimal beskyttelse. Inden I vælger at kontakte Patent- og Varemærkestyrelsen eller et patentbureau, er der flere eksperter, I med fordel kan kontakte for en vurdering af jeres projekt-idé: 25

27 1. Kontakt evt. en lærer på en teknisk skole. Hvis I ikke får et entydigt svar så prøv at gå videre til pkt Kontakt Dansk Erhvervsfremme. Foreningens medlemmer er organisationer og personer, der arbejder med erhvervsservice og/eller generel erhvervsfremme, samt interesseorganisationer. Hvis I ikke får et entydigt svar her så gå videre til pkt Få et kvalificeret bud fra Teknologisk Institut. Vær opmærksomme på, at det nu begynder at koste penge. Tjek også Patent- og Varemærkestyrelsens databaser. Klik her for nærmere oplysninger om databaserne, hvor I selv kan søge oplysninger. I kan evt. vælge at henvende jer til et patentbureau. Søg evt. på Patentagentforeningens hjemmeside. Visse af disse bureauer giver "billig" starthjælp til helt unge iværksættere, som står med en oplagt god ide, og de fleste giver et gratis og uforpligtende indledende møde eller i det mindste et par gode og gratis råd i telefonen. Det kan være, at I laver en aftale med patentbureauet om, at I selv udformer jeres patentansøgning, hvorefter de sætter ansøgningsproceduren i gang. Når dette er gjort, kan I frit offentliggøre jeres ide. Selve den indledende fase i ansøgningsproceduren er ikke dyr. I får derved en frist til at skaffe midler til at dække de større omkostninger senere i ansøgningsforløbet. Det vil typisk ligge i jeres aftale med patentbureauet, at I er forpligtet til at benytte deres ekspertise i de senere faser af ansøgningsproceduren. Her tænkes på udgifter til oversættelser og ændringer i patentkrav osv. Se selve proceduren på Patent - og Varemærkestyrelsens hjemmeside her. Søg evt. efter lokale erhvervscentre og væksthuse. En anden mulighed er selv at starte den indledende ansøgningsfase op, for derefter at finde en samarbejdspartner/licenstager, som vil afholde alle eller en del af de øvrige udgifter i forbindelse med patenteringen. Se et eksempel på hjemmesiden opfind.nu. Denne løsning er svært forenelig med deltagelse i Da Vinci og/eller Company Programme, hvorfor det endnu engang skal understreges, at det er vigtigt, at I løbende gør jer klart, hvad I ønsker at opnå med jeres gruppe. Se Patent & Varemærkestyrelsens folder om beskyttelse af jeres idé her. Her finder I vejledning om beskyttelse af ideer Hvis I overvejer at beskytte jeres idé mod, at andre "stjæler" den fra jer, kan I søge detaljeret hjælp på nedennævnte adresser. Alternative måder at beskytte sig mod tyveri af ideer - se 2/alternative-beskyttelsesformer.aspx Se alt om patenters indhold, retsvirkning og om, hvordan man kan opnå patentbeskyttelse på Hvis I ønsker at undersøge muligheden af at benytte brugsmodelbeskyttelsen, findes den også på 26

28 Viden om Designbeskyttelse og Varemærkebeskyttelsen findes ligeledes på Det skal derudover understreges, at der kan hentes masser af nyttige informationer, gode eksempler og stof til eftertanke på Teknologisk Instituts hjemmeside Spørg i øvrigt på hvor man bl.a. kan chatte online med en rådgiver. Kontakt i tvivlstilfælde Patent- og Varemærkestyrelsen eller et patentbureau på vegne af eleverne, da det er en rigtig god idé at søge et professionelt råd, inden man selv kaster sig ud i udarbejdelse og indlevering af brugsmodel- eller patentansøgninger. Teknologirapport Udarbejd en teknologirapport, som dokumenterer produktet med særlig fokus på produktudviklingen og produktionsplanlægningen, herunder beskrivelse af arbejdet i værkstedet, tegninger, styklister og budget. 27

29 SWOT-analyse En SWOT-analyse giver et overblik over et teams status på et givent tidspunkt. Når I har vurderet og erkendt teamets status, har I større mulighed for at lave en strategi for den fremtidige drift. SWOT-analysen er opbygget, så den viser følgende: Teamets indre formåen (Styrke - Svagheder) Omgivelsernes indvirkning på teamet (Muligheder - Trusler) STYRKE - i teamet Styrke er det, teamet er gode til. Det er nogle karakteristika, der giver det en god slagkraft. Det kan f.eks. være: personlige egenskaber, viden på kerneområder, familie, godt navn, lokaler, god økonomi, positiv bank, speciel organisering, samarbejdspartnere, idegrundlag, indtjening, omsætning, anderledes produkt/ydelse, nye produkter, ny teknologi, unik markedsføring osv. SVAGHEDER - i teamet Svaghed kan optræde i form af noget, teamet ikke har, gør dårligt i forhold til konkurrenterne eller noget, der sætter firmaet i en dårlig situation. Det kan f.eks. være: personlige egenskaber, manglende viden på kerneområder, familie, belastet navn, skjulte lokaler, dårlig økonomi, skeptisk bank, speciel organisering, samarbejdspartnere, virksomhedens idegrundlag, indtjening, omsætning, anderledes produkt/ydelse, gamle produkter, forældet teknologi, manglende markedsføring osv. MULIGHEDER - i omgivelserne Mulighederne på markedet kan være mange eller få. Muligheder kan f.eks. skyldes: nye kunder, øget købekraft, øget antal fødsler, udbygning af offentlige institutioner, nye trends, ny teknologi, døende konkurrenter, kapitaltilskud, timing, netværk, støtte/tilskud, leverandørfinansiering, kort indtrængningstid, ny lovgivning, valutakrise i Asien osv. TRUSLER - i omgivelserne Trusler er faktorer i omgivelserne, der truer teamets muligheder. Det kan f.eks. være: kunder flytter/lukker, købekraft svækkes, få fødsler, byggestop, nye trends, ny teknologi, nye konkurrenter, timing, netværk smuldrer, støtte/tilskud, leverandørbetingelser, kortere tid til indtrængning, ny lovgivning, terror osv. Anvendelse af SWOT SWOT-analysen skal være et værktøj, der gør jer i stand til at evaluere jeres team og drage konklusioner. De vigtigste spørgsmål, SWOT-analysen skal være med til at besvare er følgende: Har teamet kerneydelser, som man kan opbygge en strategi på? Har teamet svagheder, der gør det meget sårbart - og er der tiltag, der kan rette op på det? Hvilke muligheder på markedet kan teamet gøre brug af med den viden og de ressourcer, det har i dag? (muligheder uden ressourcer er blot en illusion) Hvilke eksterne trusler skal teamet tage sig i agt for? Strategi Muligheder og trusler har indflydelse på, hvor attraktiv en gruppe er. Derfor skal en strategi bl.a. have følgende karakteristika: Være rettet mod de muligheder på markedet, der giver god grobund for teamets styrke Virke som et forsvar mod trusler fra omgivelserne 28

30 Kerneydelsen Hemmeligheden bag al strategisk planlægning er at kunne sammenfatte teamets stærke sider inden for ledelse, ydelser/produkt, markedsføring, udvikling m.m. til kerneydelser, der styrker teamets muligheder på markedet, dvs. konkurrenceevnen. Ved kerneydelse forstås noget, som teamet gør specielt godt i forhold til konkurrenterne. Kerneydelser kan have forskellig fremtoning, f.eks.: Reklame hvor duften af benzin og action har overtaget Ergonomisk optimering af eksisterende arbejdspladser Formidle viden om farver, der påvirker dagligdagen Salg af naturlige råvarer til lokale og folk i nordbyen Sælge billeder der er en kombination af teknik og øje Oversættelse med glæde Ofte gemmer kerneydelsen sig bag personen, der kan et håndværk, har ekspertise i udførelse af en aktivitet eller viden på et område. Den skyldes sjældent en fysisk genstand. Kilde til SWOT-analyse: 29