Danmarks bedste kundeservice

Transkript

1 Servicebranchens chefakademi Danmarks bedste kundeservice Udarbejdet af: Skadechef Lone Ryberg Topdanmark 1

2 Executive summary Personskade er under forandringer og er på vej til at udvikle sig fra en vedligeholdelsesorganisation, hvor man gør som man altid har gjort, til en udviklingsorganisation med et moderne fokus på kunden. Retningen for Personskade frem mod 2014 er kundeservice, optimering, udvikling og nytænkning, og vores vision er, at være førende i levering af personskadeløsninger, der skaber værdi for vores kunder og Topdanmark. Vores mål er, at levere Danmarks bedste kundeservice, og vores vigtigste opgave i Skade de kommende år, er at bidrage til øget vækst ved både fastholdelse af kunder og tiltrækning af nye kunder via en god kundeservice. Topdanmark har det rette servicekoncept der imødekommer kundernes forventninger og behov, men det efterleves ikke. Vores kundeservice er i dag one-size-fits-all, og vi styrer vores relationer til kunderne og vores arbejdsprocesser ud fra tankegangen inside out. Vores kundesyn matcher ikke virkeligheden og kundernes forventninger, og vi evner ikke at tage kundebrillen på, så vi ser samme verdensbillede som vores kunder. Alt dette skal ændres, hvis vi vil i mål med Danmarks bedste kundeservice. Vi skal tænke outside in og tage udgangspunkt i kunden. Vores produkt er medarbejderne, hvor relationen imellem kunden og medarbejderen er den altafgørende. Topdanmark sælger i princippet en kundeoplevelse, hvor kunden, når skaden er sket, forventer en personlig relation, der er lyttende og anerkendende, og tager ansvar for den skete skade. At kunne levere denne kundeoplevelse kræver store forandringer, særligt hos den enkelte medarbejder, hvor den nye faglighed er medarbejdernes adfærd, tilgang, indstilling, handling og overbevisning. En forandring der kræver et stærkt lederskab, hvor rette ledertilgang og forandringsledelse er afgørende. Døren til forandring åbner indad, og både ledere og medarbejdere skal være bevidste om, hvad det kræver, at skulle levere Danmarks bedste kundeservice og en relation til kunden, der skaber kundeværdi. Vi skal være bevidste om de ting, der kan blokere for handling og få dem fjernet, så forandringen kan ske. En blokering som projektet har fundet frem til, er at vores medarbejdere har en berøringsangst for vores kunder. Det vil sige, at vores produkt har en berøringsangst med vores kunder, og dermed også en berøringsangst med Topdanmarks servicekoncept og vores vision. Det er en absurd realitet, når vi som virksomhed lever af vores kunder - Det fortæller noget om den store kulturændring som Personskade står foran. - En kulturændring der er nødvendig, for at vi kan opfylde vores mål og levere Danmarks bedste kundeservice. Der er change ahead i Personskade. 2

3 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Afgrænsning Teorivalg Empiri Disposition Service profit chain Intern service kvalitet ledelse og jobdesign Lederskab Forandringsledelse Medarbejdertilfredshed Intern servicekvalitet, effektivitet og stabilitet Ekstern service værdi Kundetilfredshed Kunde loyalitet, vækst og indtjening Konklusion Bilag Bilag A: Mål, delmål og baseline Bilag B: Service profit chain Bilag C: Topdanmarks ledelsesværdier Bilag D: Lederstile ved forandring Bilag E: Forandringens dybde Bilag F: 11 planlagte trin designet by Lone Bilag G: Topdnamarks servicekoncept, Godt hjulpet Bilag H: Kundemåling, årsag til utilfredshed Bilag I: Sammenhæng mellem overblik i sagen og anbefalingslyst Bilag J: Findings, konklusioner og indsatser på baggrund af kundeinterviewet Bilag K: 5D procesbeskrivelse Bilag L: Sammenhængen mellem loyalitet og anbefalingslyst Bilag M: Sammenhængen mellem kundetilfredshed og anbefalingslyst Bilag N: Implementeringsplan Bilag O: Udvikling i tal siden projektets start Bilag P: Egen læring

4 1 Indledning Topdanmarks udviklingsstrategi er organisk vækst, hvor vi bliver anbefalet via mund til mund, og det er derfor vigtigt for os, at have loyale kunder og skaderamte kunder (skadelidte) som gode ambassadører. For øjeblikket har Topdanmark vanskeligt ved at skabe vækst og der opleves en afgang i dele af porteføljen. En høj kundetilfredshed og et image i topform, vil alt andet lige være medhjælpende til vækst og ikke mindst bidrage til fastholdelse af kunder og tiltrækning af nye kunder. Det vil skabe loyale kunder og gode ambassadører, og det vil være den måde Skade kan bidrage til mere vækst. Skadebehandlingen er sandhedens øjeblik, det er på dette tidspunkt, at kunden oplever, hvilket produkt han har købt, og det er her, at skadebehandlerne har alle muligheder for at skabe de gode ambassadører og opnå kundernes loyalitet. Vores vigtigste opgave i Skade de kommende år, er derfor at bidrage til øget vækst og minimering af kunder i afgang via en god kundeservice. 1.1 Problemformulering For at kunne bidrage til vækst og en minimering af kundeafgang skal Personskade leve op til de fastsatte mål om kundetilfredshed. Dette sker ikke i dag og der ønskes derfor foretaget en undersøgelse og analyse af, hvordan Personskade kan opnå målene og dermed Danmarks bedste kundeservice, så vi bidrager til Topdanmarks samlede vækst. Undersøgelsen og analysen sker på baggrund af følgende problemformuleringer: Hvordan forbedre vi kundeservicen i Personskade? Hvad kræver det af ledelsen og medarbejderne i Personskade? Målet er at forbedre Personskades kundetilfredshedsmålinger, så vi når vores mål, og så vores kunder er Godt hjulpet. Målet er, at vi maximalt har 5 % utilfredse kunder og at vi minimum skaber 50 % i antallet af ambassadører. Kunderne rates som ambassadører, når han/hun har scoret 9 i anbefalingslyst på en skala fra 1-9. Se mål og baseline i bilag A. 1.2 Afgrænsning Rapportens behandling af teorien Service profit chain 1 er afgrænset til at omhandle kædens første fem led, og dermed er ledet om kundetilfredshed det 5. og sidste led i kæden der analyseres. Kædens sidste punkter der vedrører kundeloyalitet, vækst og indtjening vil derfor kun blive berørt afslutningsvis og kun set i forhold til effekten af kædens foregående punkter. Der vil dermed ikke ske en detaljeret analyse af disse punkter. Se bilag B Service Profit chain. I rapportens afsnit om den interne service kvalitet vedrørende lederskabet vil værktøjer til medarbejderne i form af IT og systemer ikke blive behandlet. I afsnittet om intern service kvalitet vedrørende stabilitet og effektivitet, vil kvalitetsmålinger og den faglige kvalitet ikke blive behandlet. I afsnittet om kundetilfredshed, vil kundemålingerne kun tage udgangspunkt i telefonsamtalerne med vores kunder. Målinger på s vil ikke blive behandlet i rapporten. 1.3 Teorivalg Problemstillingen i rapporten søges besvaret gennem en analyse der tager udgangspunkt i teorien om Service profit chain. Jeg vil med teorien illustrere betydningen af og sammenhængen mellem lederens rolle og opgave, medarbejdernes kompetencer, indsats og indstilling og den opnåede/ønskede kundetilfredshed, og derigennem redegøre for effekten og sammenhængen til loyalitet og vækst. Gennemførelsen af projektet og organisationens udvikling sker med et særligt fokus på forandringsledelse, da der er tale om en kulturændring hos medarbejdere og til dels hos lederne. 1 Heskett, Sasser Jr. & Schleisinger, 1997, se bilag B 4

5 Jeg har derfor valgt at tage udgangspunkt i dele af teorien fra Den fjerde isme 2, hvor den ledelsesmæssige tilgang tager afsæt i pragmatismen. 1.4 Empiri Forskellige metoder og datakilder er brugt (Triangulering) til at undersøge rapportens problemformulering, herunder: Kundeinterview Medarbejderinterview Pilotprojekt Statistikker og resultater fra kundemålinger Workshop/lederseminar, bearbejdelse af dataindsamling Kundeinterview: Kundeinterviewet er foregået i en fokusgruppe og metoden er valgt for at få kundens vinkel og oplevelse, så inputtet og tankegangen bliver udefra og ind. Det primære fokus vil være på den værdiskabende kundeoplevelse, og få defineret kundens behov og forventninger set med kundens øjne. Medarbejdere i Ulykke har været direkte involveret i udviklingen og processen af interviewet, og det er dem der har stået for interviewet, for at opnå ejerskab og nærvær af den direkte feedback. Kunderne er udvalgt blandt igangværende skadesager, hvor der har været op til flere kontakter mellem dem og sagsbehandlerne. Aldersgruppen er mellem 25 år og 40 år og der er ikke taget hensyn til sagsforløb, gode eller dårlige kundeoplevelser i udvælgelsen. Medarbejderinterview: Der er adspurgt et bredt udsnit af medarbejderprofiler, både frontløbere, medløbere og modstander, hvad angår deres oplevelser og ejerskab af konceptet Danmarks bedste kundeservice 3. Resultatet af interviewene er brugt til viderebearbejdning i ledergruppen. Pilot: For at imødegå og mindske modstanden mod forandringer har jeg valgt, at gennemføre et pilotprojekt omkring tankefeltsterapi i Arbejdsskade, som et frivilligt tilbud til den enkelte medarbejder. En alternativ måde at arbejde på og målet er, at skabe plads og motivation hos den enkelte medarbejder til et nyt og værdiskabende kundefokus. Statistikker og kundemålinger: Løbende i rapporten sammenlignes der med tal, statistikker og erfaringer fra Topdanmarks egne målinger, kundeundersøgelser og båndede samtaler. Dette for at identificerer sammenhængene i den anvendte teori. Workshop: Der har været afholdt et lederseminar for alle ledere i Personskade med fokus på forandringsledelse, og hvor målet var igangsættelse af projektet og udviklingen af organisationen. På seminariet blev en del af dataindsamlingen bearbejdet og analyseret i fællesskab, og der blev sat fælles retning for fremtiden og kommende indsatser. Resultaterne fra lederseminariet vil indgå i rapporten og der vil blive redegjort for den valgte forandringsledelse. 1.5 Disponering Rapporten er bygget op omkring teorien Service profit chain (Bilag B), hvor der tages udgangspunkt i hvert led af kæden. Indledningsvis redegøres der kort for selve teorien, sammenhængen og afhængigheden af de forskellige led og dernæst beskrives et led ad gangen. 2 Inspiration fra Klaus Guldbrandtsen, konsulent og indehaver af K & K Lederudvikling 3 Topdanmark har på koncernplan kørt en fokuskampagne og konkurrencer vedrørende Danmark bedste kundeservice i perioden januar 2011 til sommer

6 Det første led og dermed det første afsnit omhandler de arbejdsmæssige forhold, hvor selve analysen primært vil fokusere på lederskabet og dertil hørende opgaver. Der redegøres for behovet for ledelsesfokus, lederroller og kommende indsatser i relation til kædens led og indhold. Dette sker blandt andet med afsæt i diskussioner, analyser og resultater fra det afholdte lederseminar i Personskade, samt input fra medarbejderinterview. Afsnittet vil derudover indeholde en analyse og beskrivelse af mit valg og brug af forandringsledelse i forbindelse med projektets opstart og gennemførelse. Det andet led er medarbejdertilfredshed, hvor der med udgangspunkt i medarbejdertilfredshedsmålinger og medarbejderinterview redegøres for status, indsatser og mulige sammenhænge, både fremadrettet og bagud i kæden. I afsnittet analyseres yderligere de oplevelser og resultater der på nuværende tidspunkt foreligger i forbindelse med pilotprojektet i Arbejdsskade. Det tredje led omhandler den interne service kvalitet, herunder effektivitet og stabilitet, hvor der kigges på sammenhængen mellem de øvrige led. I det fjerde led behandles vores eksterne serviceværdier, altså vores servicekoncept. Resultaterne fra kundeinterviewet og løbende målinger fra kundeundersøgelser i Topdanmark, sammenlignes med Topdanmarks servicekoncept Godt hjulpet og vores Vis værdier, for at belyse om der er eventuelle gabs. Det femte led i kæden er kundetilfredsheden, og med udgangspunkt i kundemålinger og kundeinterviewet, stilles der skarp på, hvad der vil gøre kunden mere tilfreds. Er der tilbageløb til de øvrige led i kæden, og hvilke sammenhænge og afhængigheder er der? Herefter redegøres der kort for sammenhængen og afhængigheden til kædens sidste punkter der vedrører kundeloyalitet, vækst og indtjening. Og til sidst konkluderes der på rapportens problemformulering. 2. Service profit chain Teorien om service profit chain antager, at der er sammenhæng mellem kædens led som nedenstående tegning illustrerer. Det vil sige, jo bedre Intern service kvalitet, jo større medarbejder tilfredshed, hvilket påvirker den interne service kvalitet, hvad angår kvalitet, stabilitet og effektivitet, som igen påvirker den eksterne service værdi, hvilket betyder en øget skabelse af kundeværdi, som resulter i en højere kundetilfredshed. En høj kundetilfredshed vil påvirke kundeloyaliteten positivt, hvilket skaber vækst og indtjening. Figuren er illustreret ud fra modellen i bilag B. 2.1 Intern Service kvalitet (Lederskabet) Ledelse I kædens første led ligger blandt andet lederskabet, hvilket i mine øjne er det vigtigste led, der sætter ambitionen og lægger niveauet for kædens øvrige led og det endelige resultat. Lederrollen er utrolig vigtig, da vores produkt er medarbejderne. Kundernes oplevelse af Topdanmark og af det købte produkt sker i den kontakt der er imellem kunden og medarbejderen. Det kræver, at medarbejderen brænder for jobbet og er motiveret til at yde Danmarks bedste kundeservice Det vil sige, leverer den ydelse som vi ønsker, at kunden skal opleve. Dette kræver at medarbejderen har de rigtige rammer og arbejdsforhold, der motiver og får dem til at føle, at de har et fantastisk spændende og givende job, hvor de kan gøre en forskel for kunden. 6

7 Vigtigheden af lederrollen og dermed det første led i kæden, var blandt andet årsagen til det afholdte lederseminar i Personskade i februar, hvor vi stillede skarpt på lederrollen. Opgaven var blandt andet: Vi skal levere Danmarks bedste kundeservice ved at kigge udefra og ind vælge kundevinklen, og jf. teorien Service profit chain, så starter det med os selv som ledere. Vi skal kigge indad, og finde ud af, hvad der skal leveres ledermæssigt, for at kunne skabe de resultater og relationer til vores kunder, som kunderne efterspørger. Døren til forandringer åbner indad. Så spørgsmålene blev: Hvad kræver det af mig som leder, at levere til fødekæden, så vi opnår Danmarks bedste kundeservice. Hvad kræver det af min afdeling og den enkelte medarbejder? Og hvordan understøtter jeg dette? Dette var starten på en længere proces, hvor dels egne lederværdier, identitet og rollemodel som ledere skulle defineres og revurderes ud fra visionen for Personskade - herunder levere Danmarks bedste kundeservice. Og dels skulle kravene og forventningerne til medarbejdernes profiler, værdier og identitet redefineres. De vigtigste resultater og konklusioner fra seminariet er: Vi skal som ledere være helt skarpe på, hvilken identitet og personlige værdier der understøtter visionen og retningen for Personskade. Definition af rollemodellen lederens adfærd i dagligdagen, der tager udgangspunkt i kunden og prioriterer kunden. Sammenholdes ledergruppens definition af rollemodellen med Topdanmarks ledelsesværdier (se bilag C), så er de fint i tråd med hinanden, og der er ingen gabs overordnet set. Forskellen i detaljen er kundevinklen som er defineret i rollemodellen som en opprioriteret vigtighed i hverdagen og ledelsestilgangen. Efter min mening bør Topdanmarks ledelsesværdierne ændres, så kunderne indgår direkte i vores værdier. Hver afdelingschef skal være helt skarp på, hvad det kræver af afdelingen og hver enkel medarbejder for at nå i mål i forhold til Danmarks bedste kundeservice. Handlingsplaner udarbejdes. Definition af medarbejderprofil medarbejderens adfærd i hverdagen, der tager udgangspunkt i kunden og prioritere kunden i stedet for what's in it for me- tilgangen. Hvilken identitet og værdier skal den optimale medarbejderprofil have? Beføjelser, rammer og kompetencer: Det er afgørende at medarbejderne har de rigtige rammer at arbejde indenfor, herunder de rette beslutningskompetencer, så de ikke er beslutnings- og handlingslammede, når de skal servicere kunderne. Hvis medarbejderne har bevægelsesfrihed indenfor nogle givne rammer, så har de mulighed for at imødekomme kunden og dermed gøre en individuel forskel for kunden, hvilket vil påvirke deres arbejdsglæde i det næste led. Set i bakspejlet så har kulturen i Personskade været præget af meget fastlåste regler og retningslinjer, der ikke har givet meget mulighed for individuel service og handlefrihed overfor kunden. Den tidligere lederstil har samtidig været kontrollerende og indsnævrende, og der har i mine øjne ikke været fokus på udvikling og nytænkning. Her er der helt klar et punkt der skal arbejdes med, så medarbejderne får større handlefrihed og bredere rammer, til at kunne agere individuelt og hensigtsmæssigt overfor kunden i nuet. Et eksempel på at det virker, er den netop afholdte workshop i alle afdelinger i Personskade, hvor der blev kigget på bagatelgrænser og minimering af dokumentationskrav i sagsbehandlingen. Flere retningslinjer er nu ændret, så der er større mulighed for, at den enkelte medarbejder selvstændigt kan træffe individuelle beslutninger ud fra oplevelsen af kunden, den gode dialog og mavefornemmelsen. Ændringerne gav stor jubel hos medarbejderne og bekræfter teorien om, at kædens første led, bidrager til medarbejdertilfredsheden i det næste led. Medarbejderudvikling: Hvad angår den faglige udvikling, så har Personskade netop fået udviklet et kursus i forsikringsmedicin i samarbejde med virksomheden Helbred og Forsikring. Formålet med dette er at give medarbejderne yderligere kompetencer, så de selv kan vurdere flere af de lægelige akter i 7

8 sagerne, og dermed selvstændigt træffe flere beslutninger. Hidtil har alle spørgsmål skulle omkring en læge, hvilket har været hæmmende for sagsgangen, kundens oplevelse og medarbejdernes faglige udvikling. Kurset gennemføres ultimo maj 2012, så resultaterne kan endnu ikke måles, men medarbejdernes reaktioner var positive, da de hørte formålet med kurset og de muligheder der følger. Dette er et klart signal om, at udvikling og kompetencer giver medarbejderglæde. Medarbejderudvikling betyder også fokus på den personlige udvikling, hvilket der stilles skarpt på i Personskade for øjeblikket. Der bliver fra ledelsens side stillet skarpt på rette adfærd, holdning og tilgang, som defineret på lederseminariet. Ledelsen stiller klare krav og forventninger til den enkelte medarbejders adfærd. Vi ser en helt klar sammenhæng mellem arbejdsglæde, kundetilfredshed og medarbejderens adfærd og indstilling. Der er udarbejdet nye stillingsprofiler, hvor der er tilføjet et meget detaljeret afsnit omkring adfærd og den personlige profil, og emnet, som vi kalder den nye faglighed, er en stor del af den årlige plussamtale. Der er selvfølgelig støtte og plads til at udvikle sig, men der er også en konsekvens, hvis man ikke vil leve op til de stillede forventninger og bidrage til den positive tilgang. Medarbejderudvælgelse: Den nye faglighed som er ønsket hos medarbejderne, gør også at vi skal rekruttere andre medarbejderprofiler end hidtil. Det er ikke længere den juridiske og forsikringsmæssige faglighed der alene vægtes tungest, men derimod medarbejderens personlighed. Det er alt andet lige, nemmere at lære nye medarbejdere fag end personlighed. Anerkendelse og belønning For at støtte op omkring den nye faglighed, så skal vi anerkende den åbenlyst, og løntillæg og udnævnelser skal ikke alene ske med baggrund i bestået moduler på Forsikringsakademiet og jf. Den gule overenskomst 4. Den nye faglighed skal fylde mere i vores bedømmelse og vi skal åbent kommunikere omkring dette. Hvis vi anerkender den rette adfærd, indstilling og holdning som støtter op omkring visionen og dermed også den gode kundeoplevelse, så vil vores handling være med til at understøtte og bane vejen for den nye kultur vi ønsker, hvor vi har kundebrillen på, ser mulighederne og går foran Forandringsledelse Da lederskabet i mine øjne er det vigtigste led i Service profit chain, er den rette forandringsledelse og den ledelsesmæssige tilgang, den afgørende faktorer for udvikling og opnåelse af målet om Danmarks bedste kundeservice. Ledelse af forandringer kræver forandring af ledelse, og med inspiration fra Klaus Guldbrandtsen, har jeg valgt en forandringsledelsesstil der tager udgangspunkt i teorien fra Den fjerde isme : Pragmatisme 5. Ud fra modeller som Lederstile ved forandringer 6 og Forandringens dybde 7, har jeg valgt en proces med en stor involveringsgrad svarende til deltagende for at opnå størst ejerskab og motivation. Jf. teorien er der behov for en stor involvering, da der er tale om uhåndgribelige ændringer, da normer og værdier kommer i spil, og hvor målet er, at alle fremover skal se verden og kunden med andre briller. Det kræver ændring af ens holdninger og adfærd, det betyder en ny kultur. Pragmatisme, som Den fjerde isme hedder, giver som ordet antyder, plads til en pragmatisk tilgang og det understreger dermed, at god forandringsledelse tager udgangspunkt i, at man stikker en finger i jorden og møder organisationen, der hvor den er. Forandringen bør tage afsæt i organisationens historie, de udfordringer organisationen oplever og de muligheder der åbner sig undervejs. Med afsæt i dette og med inspiration fra Claus Valentiners 9 trin af planlagt 4 Overenskomst gældende for forsikringsbranchen 5 K & K Lederudvikling, indlæg om forandringsledelse på modul 3. 6 Jay Galbraith Designing dynamic organisations, se figuren i bilag D. 7 Forandringens dybde, Kilde: Hildebrandt og Brandi Forandringsledelse, se figur i Bilag E. 8

9 forandring 8, har jeg valgt en forandringsproces med en lidt anden rækkefølge og indhold end den oprindelige model. Se bilag F. I min kommunikationen af retningen for Personskade og målet om Danmarks bedste kundeservice til både ledere og medarbejdere er der taget udgangspunkt i visionen og den meningsdannende forandring og den ønskede tilstand for at skabe hen-til-motivation, frem for væk-fra-motivation som den brændende platform bygger på jf. Kotters teori 9. Med udgangspunkt i et af grundprincipperne indenfor socialkonstruktivismen fra den tredje isme, mener jeg, at den rigtige fremgangsmåde i den forandringsproces som Personskade befinder sig i, er at fokusere på de positive forventninger til fremtiden, hvor tillid, nysgerrighed, glæde, håb, optimisme og åbenhed er de bærende elementer. Ikke mindst på baggrund af den historik og kultur der tidligere har været i organisationen. Den fjerde isme med den pragmatiske tilgang, giver netop mulighed for at blande de forskellige teorier og tilgange, og hvad angår ledelsestilgangen, er jeg blevet inspireret af den socialkonstruktivistiske tilgang og tanken om den positive spiral, hvor de rigtige overbevisninger og den positive tilgang styrer os i handling og fokus. Vi ser verden med forskellige øjne, særligt medarbejdere kontra ledere, og vores verdensbillede og kundebillede er ikke ens. Men i stedet for at dømme medarbejderen som den største udfordring og modstander af forandringer, hvor ens holdning som leder kan være med til at starte den selvforstærkende negative spiral, så i stedet hjælpe medarbejderen til at udforske sit verdens billede, så vi får et ens og fælles udgangspunkt. Samme tilgang blev også brugt på lederseminariet, da vi i fællesskab skulle beskrive og forestille os, hvordan verden ser ud, når vi leverer visionen for Personskade, hvor vi er førende i levering af personskadeløsninger, der skaber værdi for vores kunder og Topdanmark, herunder også levering af Danmarks bedste kundeservice. Med inspiration fra Claus Valentiner malede vi vores eget verdensbillede, hvilket var udgangspunktet i den videre proces. I spørgsmålet om, hvad visionen og målet om Danmarks bedste kundeservice kræver af os som ledere, som beskrevet i det foregående afsnit 3.1.1, tog vi udgangspunkt i metoden Hvad kaster min skygge? 10, hvilket gav meget inspiration til blandt andet beskrivelsen af rollemodellen som leder. 2.2 Medarbejdertilfredshed Hvert halve år laves der en medarbejdertilfredshedsundersøgelse i Skade og resultaterne fra de to sidste målinger viste, at de største årsager til utilfredshed var: For mange forandringer - Det er svært at overskue og rumme Stort arbejdspres Ikke tilfreds med ledelsen, efterspøger ledelse (måling fra marts 2011) Det er alle sammen punkter der har sammenhæng til lederskabet. Oplevelsen af de mange forandringer og ændringer som noget negativt og uoverskueligt, handler som nævnt i det foregående afsnit om rette ledertilgang, forandringsledelse og særligt udviklingen af den enkelte medarbejder, hvad angår den personlige adfærd, hvor både indstilling, en positiv og løsningsorienteret tilgang og selvindsigt gør en forskel. For at imødekomme disse oplevelser har ledelsen sat stort fokus på forandringer og hele kommunikationen omkring det. Visionen og retningen er sat og kommunikeret ud, der arbejdes med forventninger og krav om adfærd og indstilling til medarbejderne, der er fokus på forandringsledelse, hvor der gøres særligt meget ud af, at italesætte det i hverdagen, blandt andet via en mere og mere udbredt feedbackkultur. Der er et stort fokus på det, som medarbejderne har 8 Claus Valentiner, Adjunct professor CBS, indlæg om forandringsledelse på modul 3. 9 John P. Kotter Den brændende platform, følelsen af nødvendighed. 10 Metode fra k & K Lederudvikling, hvor der fokuseres på, hvad vores handlinger som ledere signalere og påvirker. 9

10 indflydelse på, så de bruger deres energi rigtig, og ikke spilder deres kræfter på ting, som de ikke kan ændre. De skal være løsningsorienteret. I medarbejderinterviewene blev deltagerne spurgt: Hvad skal der til, for at du får den største motivation og de højeste ambitioner i forhold til Danmarks bedste kundeservice? Svaret var: Arbejdsglæde, fokus, overskud, tænke positivt omkring det, mere tid og mere kommunikation fra min leder. Igen et klart tilbageløb til lederskabet og lederrollen, men også til medarbejderens egen adfærd og indstilling. Arbejdsglæde, overskud og positive tanker, er nogle af nøgleordene bag et lidt alternativt pilotprojekt i Arbejdsskade. Med hjælp fra en tankefeltsterapeut vil vi skabe positiv energi, rummelighed og overskud, og dermed også arbejdsglæde. Tankefeltsterapi går i korte træk ud på, at blive bevist om ens indstilling og tilgang til ting. Hvorfor har nogle medarbejdere altid ja-hatten på, hvor andre altid ser, alting i et negativt lys, og på den måde bruger store mængder af spildt energi, eller blokerer for handling. Der skal hældes noget af det berømte fyldte bæger, inden vi kan hælde nye forandringer i samme bæger. Min hypotese er, at øvelsen vil give overskud og dermed mere arbejdsglæde hos den enkelte, og resultaterne vil derfor kunne inddrages direkte i teorien om service profit chain. Halvdelen af medarbejderne i Arbejdsskade har på nuværende tidspunkt fået en individuel, og personlig sparring fra en tankefeldtsterapeut 11, og oplevelserne indtil videre har været positive og tankevækkende. Der ses helt klart en ændring i nogle af medarbejdernes interaktion og kommunikation med både kunder og kollegaer, og både afdelingschefen og medarbejderne selv oplever en større energi, mere selvsikkerhed og et større fokus. Mere selvværd og selvforståelse der giver medarbejderen en forståelse for, at de selv skal tage et ansvar i forhold til rette adfærd og indstilling. Nogle medarbejdere er blevet mere rummelige og gladere, hvilket har givet arbejdsglæde. I nogle tilfælde har det handlet om at afmontere en angst - angsten for ikke at slå til eller angsten for at fejle. Det er noget der kan fylde enormt meget i ens adfærd og handling eller mangel på samme Jf. Claus Valentiners See feel change 12, hvor noget blokerer for handling. Når angsten ikke længere er til stede, så er der ressourcer ledige til både forandringer og til kunderne. 2.3 Intern servicekvalitet (stabilitet og effektivitet) Dette led i kæden indeholder punkter som stabiliteten af medarbejdere, tilknytningen og loyalitet til arbejdspladsen, både i forhold til anciennitet og sygefravær. En høj medarbejdertilfredshed fra det forrige led i kæden, påvirker medarbejdernes loyalitet overfor virksomheden og dermed også indstilling til sygefravær. Generelle undersøgelser viser, at et højt sygefravær hænger sammen med dårlig trivsel på arbejdspladsen, jo mindre tilfreds og mindre tilknytning man føler til sin arbejdsplads, jo mindre skal der til, for at man melder sig syg eller skifter arbejdsplads. Kædens led indeholder også punktet effektivitet, og teorien siger dermed, at jo større medarbejdertilfredsheden er, jo større effektivitet. Vi har ikke direkte målinger som kan dokumentere denne sammenhæng, men alt andet lige, så vil en mere motiveret medarbejder producere mere, en bedre uddannet medarbejder performer bedre, og en medarbejder med større energi og en positiv tilgang, vil gå til opgaven mere energisk og med større ressourcekapacitet. Det bekræfter sammenhængen og afhængigheden af de foregående led i kæden, samt påvirkningen fremadrettet i kæden, hvor en forbedret udnyttelse af ressourcerne bidrager til lavere omkostninger og dermed indtjening. 2.4 Ekstern service Værdi Topdanmarks servicekoncept hedder Godt hjulpet (bilag G), hvilket først og fremmest er en måde, at tænke på god kundeservice. På vores intranet står der: Med Godt hjulpet tager vi 11 Tankefeldtsteraput Trine Rissum, udd. fysioterapeut, akupunktør og tankefeldsterapeut 12 See, feel and change, inspiration fra modul 3 10

11 udgangspunkt i, hvordan kunden oplever situationen, og vi lader vores egne ideer om, hvad der er godt og dårligt, glide i baggrunden. Spørgsmålet er om konceptet efterleves af medarbejderne og om kunderne har de samme forventninger til kundeservice som anført i vores servicekoncept. Dette vil analysen i det følgende afsnit kunne svare på, og eventuelt tilbageløb vil blive identificeret. Ses der på sammenhængen til dette led fra det foregående led i kæden, så er der et klart mønster af, at jo flere ressourcer der er til stede, jo mere overskud er der til kunden, jo bedre kan vi efterleve Godt hjulpet, og være med til at skabe værdi for kunden. 2.5 Kundetilfredshed I Topdanmark har vi kundemålinger på vores telefonsamtaler og dertil hørende båndede samtaler. På det afholdte lederseminar i Personskade indgik resultaterne fra disse kundemålinger i vores arbejde med lederrollen og medarbejderprofilen. Ved at kigge på de individuelle kundemålinger pr. medarbejder, og sammenholde det med kundemålingerne, så vi en klar sammenhæng mellem en dårlig kundescore og en negativ indstilling hos den pågældende medarbejder. Yderligere var der fra de båndede samtaler eksempler på medarbejdere, der var mentalt fyldt op, af den ene eller anden grund, og derved havde svært ved at rumme kunden. De lyttede ikke og mødte ikke kunden, hvor kunden var, hvilket resulterede i en dårlig kundemåling. Alt dette bekræftede os i, at der skal arbejdes med den nye faglighed i forhold til den enkelte medarbejder. Dette bekræftes yderligere i kundemålingerne jf. bilag H, hvor 40 % af de kunder der giver en lav score på 1 i Godt hjulpet, angiver at medarbejderen er årsagen til deres dårlige oplevelser. Kundemålingerne fortæller os yderligere, at ventetiden og sagsforløbet er to store årsager til, at kunderne er utilfredse, særligt pga. et manglende overblik i sagsforløbet. Se bilag I, hvoraf det fremgår, at ud af de kunder, der har svaret ja til, at de har overblik i sagen, har 4,7 % ikke lyst til at anbefale os, sammenlignet med de kunder, der har sagt nej til, at de har overblik, har hele 28 % ikke lyst til at anbefale os. Tilfredsstillelsen ved at have overblik i sagen er dermed i direkte sammenhæng med kædens næste led loyalitet. Sammenholdes resultaterne fra kundemålingerne med resultaterne fra kundeinterviewene, så bekræfter de hinanden. I kundeinterviewet kom det også klart frem, at kunderne efterlyser overblik og løbende informationer i sagens forløb. Tidsfaktoren og dermed ventetiden spiller ikke så stor en rolle, hvis bare de løbende bliver orienteret i sagen. Ligeledes bekræftes medarbejderens rolle som den afgørende i forhold til serviceoplevelsen. Kunderne vil have oplevelsen af, at de bliver hørt og lyttet til, og at de får anerkendelse for den skade, der er sket. De vil have følelsen af, at de er Topdanmarks eneste kunde og at samtalen er personlig. Som en af kunderne udtrykte det: Jeg talte med en medarbejder, der formåede at gøre det personligt, og jeg fik lyst til at tale med hende længe. Se bilag J for andre vigtige findings, konklusioner og indsatser på baggrund af kundeinterviewet. Andre refleksioner som vi i ledergruppen har gjort os, på baggrund af både tilbagemeldingerne fra kunder i interviewet, effekten af medarbejdernes deltagelse i kundeinterviewet og medarbejderinterviewene er, at vi reelt ikke ved, hvad det vil sige, at sætte sig i kundens sted. Vores verdensbillede når vi forsøger at tage kundebrillen på, er ikke nuanceret nok og vi gætter os til kundens behov og forventninger. Vi har behov for at udforske den verden vi ser, når vi tager kundebrillen på, så vi matcher kundernes forventninger og kundens verdensbillede. Indsats: Medarbejderworkshop, hvor 5D-metoden 13 fra Klaus Guldbrandtsen anvendes, for at udforske den verden som kunden ser og forventer. 13 5D Appreciative Inquiry, tager udgangspunkt i et ønske om at skabe en bedre verden eksempelvis at skab en bedre kundeservice. K & K Lederudvikling. Se bilag K for procesbeskrivelse. 11

12 Konklusionen er igen et tilbageløb til lederskabet, hvor der skal stilles skarpt på medarbejdernes adfærd, holdning, tilgang og overbevisning. Der skal en kulturændring til i Personskade, førend vi matcher kundernes forventninger og tænker udefra og ind. Sammenholdes vores servicekoncept Godt hjulpet fra tidligere led i kæden med kundernes forventninger jf. kundemålinger og kundeinterview, så matcher de hinanden, og der er ingen gabs. Vi har rette servicekoncept der imødekommer kundernes forventninger og behov. Det store gab ligger derimod hos medarbejderne og dermed også hos lederne, da vi ikke efterlever konceptet. Et statement der vil møde stor uenighed fra medarbejderne, da de ud fra deres verdensbillede selv oplever, at de leverer kundeservice i henhold til vores servicekoncept. Kundeinterviewet i Ulykkeafdelingen havde to formål. Dels som ovenfornævnte resultater angiver, at møde kunderne og finde ud af, hvor vi kan skabe mere værdi og dermed større tilfredshed. Og dernæst at få medarbejderne til at mødes med kunderne og få deres direkte feedback. Min hypotese var, at mødet med kunderne ville give en større effekt på deres kundebrille, end ved blot at modtage målinger, statistikker og resultater fra kundeundersøgelser på papir. Min oplevelse har tidligere været, at når tal og feedback fra kundeundersøgelse bliver for overordnede og generelle, så er det ikke nærværende for den enkelte afdeling og medarbejder, og medarbejderne tager dermed ikke ejerskab af resultaterne. Idéen med at involvere medarbejderne direkte i interviewet viste sig at have afgørende betydning i forhold til vores vej mod Danmark bedste kundeservice. I vores refleksioner og analyse af kundeinterviewet fandt vi frem til, at medarbejderne i Ulykke har en berøringsangst med kunderne - og vigtigst af alt, denne erkendelse kom de deltagende medarbejdere selv frem til. De ser spøgelser, når de skal ringe ud til en kunde, fordi de sidder med en overbevisning om, at kunderne er besværlige og forstyrrende, at kunderne kan fange os på det forkerte ben, hvis vi ringer ud og at kundernes formål alene er at få økonomisk kompensation. Dette bekræftes yderligere af oplevelser i afdelingen, hvor aftalte arbejdsgange omgås for at undgå en kundekontakt og oplevelsen af stor modstand, når ledelsen siger: ring ud i stedet for at skrive. En kæmpe barriere der skal fjernes førend der kan ske handling jf. Claus Valentiners see, feel and change. Berøringsangsten bloker for handling. Igen sker der et stort tilbageløb til lederskabet, kravene til medarbejderne og i særdeleshed i ledet med medarbejdertilfredsheden. Hvis en medarbejder ligefrem har en berøringsangst med vores kunder, så vil dette, jf. filosofien bag tankefeltterapi afsnit 3.2, fylde rigtig meget hos den enkelte medarbejder og særligt, nu hvor vi sætter ekstra fokus på kunderne jf. visionen og den nye retning for Personskade. Angsten skal afmonteres, så der ikke er blokeringer for handling og så ressourcerne bruges optimalt. Som tidligere konkluderet i afsnittet, så er medarbejderne vores produkt, og når vores produkt har berøringsangst med vores kunder, så er der et meget stort behov for at sætte ind og fokusere på alle led i service profit chain - og særligt i lederskabet. Udover de tidligere nævnte indsatser for at ændre medarbejdernes tilgang til kunderne, så tror jeg på, at medarbejderdrevet kundeinterviews vil have en afgørende betydning på vores vej mod Danmarks bedste kundeservice. Både ledere og deltagende medarbejdere er enige i dette, og derfor vil vi indføre konceptet fremadrettet i Personskade som et værktøj der løbende bruges, dels for at skabe mere værdi for kunderne, og dels for at medvirke til en holdnings- og adfærdsændring hos medarbejderne. 2.6 Kundeloyalitet, vækst og indtjening En høj kundetilfredshed bidrager i de næste led direkte til kundeloyalitet, vækst og dermed også til indtjening. Når kunderne er godt tilfredse, er afgangen mindre og kunderne bliver i Topdanmark i længere tid kundens levetid forlænges. Dette dokumenteres ved at se på sammenhængen mellem kundeloyalitet og anbefalingslyst, jf. Bilag L. Grafen viser, at når kunderne giver et 9 tal i 12

13 måling, så er 95,9 % af kunderne fortsat kunder efter 1 år. Altså taber vi kun 4,1 % af vores kunder, når de føler sig Godt hjulpet. Dette sammenlignet med kunder der giver et 1 tal i tilfredshed, hvor vi mister 23,9 % af kunderne inden 1 år. En høj kundetilfredshed skaber også ambassadører, og dermed vækstmuligheder. Bilag M viser en graf der dokumenterer sammenhængen mellem kundetilfredshed og anbefalingslyst. Grafen viser, at ud af de kunder der føler sig godt hjulpet, har 56 % en anbefalingslyst på 9, svarende til at være ambassadører. Begge grafer bekræfter dermed sammenhængen og afhængigheden i teorien om Service profit chain og konkludere klart, at Personskade kan bidrage direkte til vækst ved at minimere afgangen af kunder og ved at skabe ambassadører, og dermed vækstmuligheder, ved at levere Danmarks bedste kundeservice. 3 konklusion For at få Danmarks bedste kundeservice og dermed opfylde de fastsatte mål for vores kundetilfredshed, skal der ske store forandringer i Personskade. En forbedring i kundeservicen kræver en afgørende indsats fra lederskabet i Personskade, hvor vi som ledere skal være helt skarpe på, hvad det kræver af os selv som ledere, og af vores medarbejdere, at levere en værdiskabende kundeservice. Vores produkt er medarbejderne, hvor relationen imellem kunden og medarbejderen er altafgørende. Topdanmark sælger i princippet en kundeoplevelse, hvor kunden, når skaden er sket, forventer en personlig relation, der er lyttende og anerkende, og tager ansvar for den skete skade. Den økonomiske kompensation er i forhold til personskader det sekundære for kunden i selve sagsforløbet og kundeoplevelsen. At kunne levere denne kundeoplevelse kræver store forandringer, særligt hos den enkelte medarbejder, hvor den nye faglighed vægter tungt, og hvor den enkeltes adfærd, tilgang, indstilling, handling og overbevisning er de afgørende faktorer. At ændre på disse faktorer er en kulturændring og en længerevarende proces, der kræver den rette ledertilgang og forandringsledelse. Forandringsledelse kræver forandring af ledelse, og det kræver en ledelsesform, hvor lederen ikke alene skal sikre, at medarbejderen ved, hvad der skal gøres anderledes, men også sikre, at de fornødne evner og færdigheder udvikles og vigtigst af alt, at viljen til og motivationen for forandring er til stede. Derudover er det nødvendigt at motivere medarbejderne, at kunne coache, guide og styre indsatserne for at nå de definerede mål. En ledelsesform der dels kræver, at Topdanmark har et passende værdigrundlag, og dels at værdierne fra dag til dag omsættes til konkrete ledelsesmæssige handlinger med konsekvens. Fokus på fremtiden og klarhed over den fremtidige retning med øjnene på dagligdagen, er i mine øjne opskriften på en effektiv ledelse af forandringer på vej mod Danmarks bedste kundeservice og dermed svaret på rapportens problemformulering. Derfor mener jeg også, at Service profit chain teorien illustreres bedre ved nedenstående tegning, da lederskabet er den afgørende faktor for niveauet af den samlede kædes ambitioner og resultater. En bedre kundeservice kræver konkret, at både ledere og medarbejdere kigger indad, da døren til forandring åbner indad. Vi skal være bevidste om de ting, der kan blokere for handling og få dem fjernet, så forandringen kan ske. Der er rigtig meget, der skal arbejdes med og mange forskellige blokeringer skal fjernes. En stor og afgørende blokering er, at et stort antal af vores 13

14 medarbejdere har en berøringsangst med vores kunder, og dermed også en berøringsangst med Topdanmarks servicekoncept og vores vision. Vores produkt er medarbejderne, og produktet har dermed en berøringsangst med vores kunder - det er både tankevækkende og skræmmende at tænke på, når vi som virksomhed lever af kunderne. Medarbejdernes relation og dermed deres opfattelse og overbevisning om kunderne, skal ændres markant, for at vi kan forbedre kundeservicen i Personskade. En bedre kundeservice kræver også, at vi tænker udefra og ind, og dermed tager udgangspunkt i kunden. Det kræver, at vi tager kundebrillen på og udforsker det verdensbillede som vi ser i dag. Først når vi har et fælles verdensbillede, vil både vores service og arbejdsprocesser for alvor tage udgangspunkt i kunden og dermed vil kundeservicen forbedres. For at kunne nå målet og forbedre kundeservicen, er det vigtigt, at alle led i Service profit chain bidrager optimalt i fødekæden, og derfor vil min anbefaling være at: Topdanmark på koncernplan genbesøger vores ledelsesværdier Husk at være leder, for at tilføje kundevinklen direkte i konceptet. Og yderligere bør man stille spørgsmålet, om der er rette kundefokus tilstede i den designede kultur vi i dag kalder Professionel på den uformelle måde? Hvis vi vil leve kunden, så skal vi have designet vores kultur og vores ledelsesværdier derefter. Skadeorganisationen genbesøger de fastsatte mål, så der er flere kundehenvendte mål der støtter op omkring den proaktive handling og det, at vi tager ejerskab og ansvar for kundens skade. At forbedre kundeservicen i Personskade kræver en klar holdning til den ønskede kultur og dernæst selve kulturændringen. Der er derfor store ændringer på vej i Personskade og som Claus Valentiner indledte sit foredrag på modul 3 med at citere Darwin 14 : Det er ikke de mest intelligente, der overlever, men dem der er bedst til at tilpasse sig forandringer. - dette gælder både ledere, medarbejdere og virksomhed. 14 Frit efter Charles Darwin

15 4 BILAG 4.1 Bilag A - Mål, delmål og baseline - Samlet for Personskade: Kundemålinger samlet for Personskade Måling samlet 2010 Måling samlet for 2011 Baseline jan Delmål 1. juli 2012 Delmål 1. jan Delmål 1. juli 2013 Antal utilfredse kunder 9,8 % 8,9 % 9,1 % 8,3 % 7 % 6 % Antal ambassadører 32,9 % 35,9 % 37,9 % 41 % 44 % 47 % Mål jan Max. 5 % Min. 50 % 4.2 Bilag B - Service profit chain Heskett, Sasser Jr. & Schleisinger, Bilag C - Topdanmarks ledelsesværdier Husk at være leder: Være ambitiøs og se muligheder Træf beslutninger og tag ansvar Kommunikere og del viden Vis tillid og giv plads Vær nærværende, tilgængelig og inspirerende Vis helhedssyn - ledere er professionelle på den uformelle måde 15

16 4.4 Bilag D - Ledelsesstile og forandring 4.5 Bilag E - Forandringens dybde. 4.6 Bilag F - 11 planlagte trin designet by Lone : 1. Pick-up the system - opsamling af systemer, forståelse af fortiden og kulturen. Bliv klar over, hvad der skal ændres og hvorfor. 2. Skab påtrængende nødvendighed i ledergruppen 3. Opbygge en ledelsesgruppe 4. Udvikle den rette vision og strategi 5. Skab påtrængende nødvendighed hos medarbejderne 6. Kommunikere 7. Delegere og støt 8. Skab delmål og fejer de små succeser 9. Konsolidere og skab mere forandring 10. Kommunikere 11. Gør forandringen til en kultur Punkterne 1-3, skete primært i perioden fra juni 2010, da jeg overtog organisationen og frem til juni 2011, hvor det nye lederhold var sat. Dog fortsatte arbejdet med udviklingen af ledertemaet (punkt 3) og det videreudvikles fortsat, hvilket vores lederseminar også var med til at understøtte. Punkterne 3-7, er punkter der arbejdes med i dette projekt og som alle er behandlet i rapporten. Punktere 8-11 bliver den næste fase, som opstartes op efterår Jeg har valgt at udvide planen med 2 trin, dels kommunikation, da det er et af de vigtigste og afgørende faktorer i en forandringsproces, og dels at todele det at skabe den påtrængende nødvendighed hos lederne og hos medarbejderne. Dette fordi det ikke er sket samtidig, da jeg havde valgt at involvere lederne på et langt tidligere tidspunkt end medarbejderne. 16

17 4.7 Bilag G - Topdanmarks servicekoncept Godt hjulpet Vores identitet: Hjælpsomme med glæde Uformelle og ukomplicerede Skaber værdi Kunden i fokus - vi er et menneskeligt forsikringsselskab Sådan arbejder vi Vælg kundens vinkel Informér om din indsats Spørg om det hjalp...som beviser, at vores kunder er Godt Hjulpet! 4.8 Bilag H - Kundemåling, årsag til utilfredshed Måling for

18 4.9 Bilag I - Sammenhæng mellem overblik i sagen og anbefalingslyst 4.10 Bilag J - Findings, konklusioner og indsatser på baggrund af kundeinterviewet Vigtige findings fra kundeinterviewet er: Kunderne er i tvivl om, hvem der har aben i sagsforløbet. Hvem der gør hvad - hvornår de skal gøre noget og hvornår gør vi noget. Vores arbejdsprocesser er tilrettelagt med udgangspunkt i os selv og hvad vi tror, der er vigtigt for kunden. Der er ingen opfølgning på forløbet overfor kunden fx efter et endt forhandlingsforløb oplever kunden, at de er overladt til dem selv og i uvished om, hvad der evt. skal og kan ske en opgaven i vores interne rykkerprocedure, der altid nedprioriteres når ressourcerne er få. Konklusioner og indsatser på baggrund af kundeinterviewet - de væsentlige er: Vores produkt er medarbejderne, kunden forventer og har behov for hjælp, rådgivning, en lyttende og forstående person, frem for en økonomisk kompensation. Medarbejderne sad med den overbevisning, at det var den økonomiske kompensation, der var kundens hovedmål. Vi skal tage ansvar for sagen og sagsforløbet, og vi skal være den aktive spiller i sagsforløbet uanset, hvem der har aben. Vi skal ringe ud til kunderne og følge op, i stedet for blot at lukke sagen, eller fremdatere sagen yderligere, hvis vi ikke har hørt fra kunden længe. Vi skal ændre tilgangen og dermed processerne fra what s in it for me og til at tage udgangspunkt i kunden. Med inspiration fra Disney 15 skal vi tage ejerskab af følgende sætning: Vi er ikke ansvarlige for skaden, men det er vores ansvar at hjælpe kunden. Vores mål skal genbesøges og opdateres så de understøtter kundevinklen. Fx målinger for udgående kald, for at understøtte målet om, at vi er den aktive spiller der tager kontakten og følger op overfor kunderne Vi skal løbende orientere og skabe et overblik hos kunden blandt andet skal der laves en elektronisk informationsguide på vores hjemmeside, hvor sagsforløbet i de enkelte 15 Disney insitute, modul 6. 18

19 personskader skal fremgå tydeligt. Hvad der kommer til at ske og hvilket samspil der kan være imellem andre forsikringer, herunder også pensionsprodukter. Informationssiden skal laves i samarbejde med Topdanmark Liv, og et link til hjemmesiden skal fremgå i mange af vores kontaktpunkter med kunderne Bilag K - 5D Procesbeskrivelse Appreciative Inquiry, tager udgangspunkt i et ønske om at skabe en bedre verden eksempelvis at skabe en bedre kundeservice. Kort beskrivelse af processen: 1: Definition - Definere hvad der kendetegner os, hvis vi tager kundebrillen på? 2: Discovery - Find de bedste øjeblikke. 3: Dream - Hvordan ser der ud, når vi har kundebrillen på, hvordan føles det? 4: Design- Hvad kan vi gøre for at få drømmen til at blive til virkelighed? 5: Delivery - Hvad kræver det af mig og os som afdeling? 4.12 Bilag L - Sammenhængen mellem loyalitet og anbefalingslyst Opad måles antal kunder, hvor 1 svarer til 100 kunder, hen ad måles afgang i antal dage 19

20 4.13 Bilag M - Sammenhæng mellem kundetilfredshed og anbefalingslyst 4.14 Bilag N Implementeringsplan Planen skitserer de større indsatser i afdelingerne og på tværs i Personskade, derudover kommer den daglige ledelse og fokus i afdelingerne. Aktivitet Tidsplan Lederseminar i Personskade Vision for Personskade/Danmarks bedste kundeservice. Forandringsledelse og processer med inspiration fra Klaus Guldbrandsen og Claus Valentiner. 20. og 21. februar 2012 Fællesmøde i Personskade for alle medarbejdere. Vision, retning og mål 2. marts 2012 Lederseminar i Skade Indlæg v/lars Lundbye Digitalunderstøttelse i Skade på vejen mod Danmarks bedste kundeservice. (Mit personlige mål: Politisk opmærksomhed opad til.) 28. marts 2012 Lederne definer egen rolle ifht. Danmarks bedste kundeservice, hvad kræver det af mig, min identitet og mit værdisæt? Marts maj 2012 Pilot i Arbejdsskade med Trine Rissum Hvordan skaber vi plads til forandring med et bæger der 20

21 er fyldt op? Hvis gode resultater, så tilbydes de øvrige afdelinger samme setup. 23. april og 7. maj 2012 Maj oktober 2012 Uddannelse i Forsikringsmedicin for alle medarbejdere i Personskade Maj 2012 Udarbejdelse af nye stillingsbeskrivelser til både medarbejdere og ledere Stillingsbeskrivelserne tages i brug ifbm. PLUSsamtalerne og danner baggrund for krav, forventninger og udvikling af den enkelte medarbejder. Marts juni 2012 Maj juni 2012 Lederseminar, opfølgning på ledelsespyramide, rollemodeller som leder. Forandringsledelse lokalt i afdelingerne og status på Danmarks bedste kundeservice 18. og 19. juni 2012 Digitalunderstøttelse: Oplæg til koncernens kundeudvalg om kundeinddragelse på bl.a. facebook og hjemmeside. Personlige mål: At forbedre relationen mellem kunderne og Personskade via de sociale medier Juni 2012 Primo 2013 Medarbejderne præsenteres for resultaterne af kundeinterview og der skal arbejde videre med resultaterne. Øvrige afdelinger gennemfører kundeinterview via fokusgrupper August -oktober kvartal kvartal 2013 Fællesmøde for alle medarbejdere i Personskade. Opfølgning på Retning for Personskade og status på mål og forretning. Oktober 2012 Månedlige ledermøder med status på kundeservice indsatser, mål og udfordringer Løbende Forandringsledelse i de enkelte afdelinger og lokalt af afdelingschefen Løbende og dagligt 4.15 Bilag O - Udviklingen i tal siden projektets start De første tendenser i enkelte målinger begynder at kunne ses. Jf. nedenstående graf, ses der en stigende udvikling i antallet af ambassadører, hvor Personskade samlet er steget fra 35,9 % til 39 % siden januar Derudover har afdelingerne hver for sig rykket sig i forhold til andelen af utilfreds kunde, nogen mere end andre, og ikke så stabilt som ønsket. Men vi ser ændringer. Særligt bemærkes tallene for Ansvar, hvor der siden februar har været en stor nedgang i medarbejderressourcer, hvilket har bidraget negativt til kædens effekt og sammenhæng. Det skal pointeres, at i 2010 og 2011 blev der alene målt på tilfredsheden på telefonkæderne. Fra januar 21

22 2012 måler vi også på direkte kald, hvor utilfredsheden er større og derfor er 2012 ikke helt sammenligneligt med 2011 og Der ses også en udvikling i tallene for årsagen til kundernes utilfredshed. Her er Personskade samlet gået fra 40,6 % i 2011 til 29,4 % i 2012, hvor medarbejderne var den direkte årsag til kundernes utilfredshed. Nedenstående graf skal sammenholdes med bilag H Graf med årsagen til utilfredshed Målt i perioden 1. januar til ultimo maj Bilag P - Egen læring: Udover de refleksioner der er nævnt løbende i rapporten, så har min læring i forbindelse med projektet og min deltagelse på SBCA været stor. Mit kundebillede og min tankegang omkring kunden har rykket sig, og mit verdensbillede af kunden og kundeservice er blevet bredere, dybere og mere nuanceret, dels ved at arbejde med projektet, dels ved selve undervisningen, og særligt 22