Omstilling og arbejdsmiljø i den offentlige sektor. En caseanalyse

Transkript

1 Omstilling og arbejdsmiljø i den offentlige sektor. En caseanalyse Øje på arbejdsmiljøet, maj 2002 Udgivet af Landsorganisationen i Danmark Rosenørns Alle København V lo@lo.dk Tlf.: Fax: Web: ISBN: LO-Varenummer: 4430

2 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Resumé... 3 Indledning... 5 Udbredelse af alternative driftsformer... 7 Alternative driftsformer og omstillinger... 9 Medarbejderindflydelse på omstillingsprocesser Organisation og arbejdsorganisering Arbejdsforhold Efter- og videreuddannelse Forebyggende arbejdsmiljøarbejde Opsamling og perspektivering... 33

3 1 Forord Der sker løbende omstillingsprocesser på enhver arbejdsplads. Det kan være i form af mindre ændringer eller større organisatoriske omlægninger. I offentligt regi fører mange omstillingsprocesser i sidste ende til udlicitering, men som påvist i Øje På Arbejdsmiljøet: Arbejdsmiljø udlicitering og andre omlægninger af offentlige driftsformer fra april 2001 er der også en del omstillingsprocesser, der ender i etableringen af alternative offentlige driftsformer som fx kontraktstyring eller offentligt selskab. Mens der er og længe har været en stor bevågenhed omkring udlicitering og de arbejdsmiljømæssige konsekvenser heraf, hører man sjældent noget til hvilke implikationer andre omstillingsprocesser kan have, set i et medarbejderperspektiv. En række undersøgelser peger imidlertid på, at også disse har stor betydning for arbejdsmiljøet. Faktisk viser det sig ofte, at de omstillinger, der har haft størst betydning for ændringer af organisationen, og dermed for de implicerede medarbejderes daglige arbejde, finder sted før en eventuel udbudsrunde går i gang. Men der mangler viden om såvel omfang som betydning af offentlige omstillingsprocesser. LO mener, at den manglende viden på området er stærkt problematisk, fordi: 1. Mange lønmodtagere er beskæftiget i den offentlige sektor. 2. Den offentlige sektor i dagens Danmark står midt i eller overfor store ændringer. 3. Når vi ikke kender omstillingsprocessernes omfang og betydning, har vi ikke mulighed for at vurdere konsekvenserne for medarbejderne og deres arbejdsmiljø og dermed heller ikke mulighed for at iværksætte forebyggende tiltag. LO har derfor bedt Teknologisk Institut, Arbejdsliv (TI) om at foretage en undersøgelse. Undersøgelsen falder i to dele: Den første del er offentliggjort i Øje På Arbejdsmiljøet: Arbejdsmiljø udlicitering og andre omlægninger af offentlige driftsformer, og er en undersøgelse samt en systematisk gennemgang af den viden som faktisk foreligger om udlicitering og andre omstillingsformer p.t. Hensigten her er at skabe et overblik. Den anden del er den, som denne udgave af Øje På Arbejdsmiljøet baserer sig på. Den udgøres af en caseundersøgelse af tre arbejdspladser. Data er indsamlet gennem kvalitative interview med ledere, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter samt medarbejdere på arbejdspladserne med henblik på at få et billede af konkrete omstillingsprocessers betydning for dem og deres arbejdsmiljø på deres konkrete offentlige arbejdspladser. Hensigten her er altså, at gå i dybden med nogle af de konklusioner, der afledtes af første del.

4 Ens for de tre arbejdspladser, som indgå r i caseunders gelsen, er, at de i l bet af de seneste ti å r har væ ret igennem omstillingsprocesser varierende fra l bende tilpasninger til st rre organisatoriske omlæ gninger. Ens for dem er endvidere, at de i dag stadig er i offentligt regi, men er etablerede under alternative offentlige driftsformer i form af kontraktstyring eller offentligt selskab. Arbejdspladserne er desuden udvalgt, fordi de tilh rer de tre brancher, der i videst udstræ kning etablerer alternative offentlige driftsformer, nemlig vejvæ sen, gr nne arealer og kostforplejning. I unders gelsen indgå r så ledes: 1. En vejafdeling, hvor flere områ der har væ ret igennem udbudsforretninger og som resultat heraf bliver kontraktstyret. 2. En kirkegå rd, hvor en udbudsforretning på tilsvarende må de har f rt til kontraktstyring. 3. Et stork kken, som er overgå et fra amtsligt/kommunalt regi til offentligt selskab. Det fremgå r af vores caseunders gelse, at medarbejderne på de arbejdspladser, som skal omstilles, oftest f rst få r kendskab til projektet, nå r det er besluttet. Yderligere fremgå r det, at medarbejderne typisk ikke har nogen indflydelse på planlæ gningen og udm ntningen af omstillingsprojekterne, bortset fra beslutninger vedr rende konkrete dagligdags forhold, fx valg af maskiner. Der er dog en undtagelse: Vejafdelingen har væ ret igennem en omstillingsproces i 1995, hvor samtlige medarbejdere var involverede fra start til slut, og det viser sig, at de arbejdsmilj mæ ssige omkostninger reduceres betragteligt her. Det kendetegner alle tre casearbejdspladser, at arbejdsmilj et ikke har stå et verst på dagsordenen i forbindelse med de konkrete omstillingsprojekter. Arbejdsmilj et er ikke blevet overvejet på lige fod med kvalitet og effektivitet, hvilket dels har gjort, at man har overset konkrete forebyggelsesmuligheder og dels har resulteret i en manglende forstå else af de mulige sammenhæ nge, der er mellem et godt arbejdsmilj og en god konomi. Kun vejafdelingens omstillingsprojekt i 1995 er tæ t på at udnytte de arbejdsmilj mæ ssige forebyggelsesmuligheder optimalt. LO finder det interessant, at der er sammenfald mellem graden af medarbejderdeltagelse og den forebyggende arbejdsmilj mæ ssige indsats. Det peger for os at se i retning af, at medarbejderdeltagelse er en væ sentlig mulighed for at integrere et forebyggende arbejdsmilj arbejde i omstillingsprocesser i h jere grad end det er tilfæ ldet i dag. Desuden peger det på n dvendigheden af, at den offentlige sektor få r jnene op for den store betydning medarbejderne har for et gunstigt resultat af en omstillingsproces. 2

5 I LO væ lger vi på den baggrund at se den generelt manglende medarbejderinddragelse som et udtryk for en manglende erkendelse af det store potentiale, der ligger i medarbejdernes erfaringer og kompetencer. LO anbefaler reel medarbejderindflydelse i alle faser af en omstillingsproces. 3

6 4 Resumé I denne udgave af "Øje på Arbejdsmilj et" rettes opmærksomheden mod arbejdsmilj et i forbindelse med omstillingsprojekter i offentligt regi. Rapporten baserer sig på en caseunders gelse af tre offentlige virksomheder, der alle igennem en ti års periode har været igennem forskellige former for omstillingsprocesser: En kommunal vejafdeling, en kommunal kirkegårdsafdeling og et k kken inden for den offentlige sektor. Ens for dem alle er, at de stadig er i offentligt regi, men nu er etablerede under alternative driftsformer i form af kontraktstyring eller offentligt selskab. Alle de omstillinger, vi f lger på de tre arbejdspladser, har fundet sted og drevet af politikernes nsker om rationaliseringer og besparelser. En række fællestræk kendetegner omstillingsprocessernes resultater: I alle tre cases er organisationerne blevet "fladere". Områder er blevet lagt sammen til st rre enheder/afdelinger. Afstanden mellem den verste ledelse og medarbejderne er blevet kortere gennem fjernelse af et stort antal mellemledere. Lederne er gået fra at være kontrollerende til at være koordinerende med en lang række overordnede planlægningsfunktioner, hvilket har gjort, at store dele af de tidligere ledelser måttet fjernes eller selv er gået. Analysen viser, at det omstillingsprojekt, som vejafdelingen gennemgik i 1995 har haft en positiv betydning for medarbejdernes arbejdsmilj, som det opleves i dag. Kirkegården og k kkenet har ikke tilsvarende positive erfaringer fra deres arbejdspladsers omstillingsprocesser. Udbudet på kirkegården og oprettelsen af et offentligt selskab i k kkenet har ikke haft positiv effekt på medarbejdernes oplevelse af arbejdsmilj forholdene.

7 Vejafdelingens omstillingsprojekt i 1995 var tilrettelagt efter en velkendt projektmetode, hvor samtlige medarbejdere havde mulighed for at få indflydelse på processen og dermed på deres fremtidige arbejdsplads. Projektet var gennemgå ende karakteriseret af en h j grad af medarbejderinddragelse. Omvendt har medarbejderinddragelse ikke stå et h jt på dagsordenen i hverken kirkegå rdens eller k kkenets omstillingsprocesser. Typisk er medarbejderne her blevet informeret om de vigtige beslutninger, efter at de er blevet truffet. Medarbejderindflydelsen har f lgelig væ ret begræ nset til stillingtagen til dagligdags beslutninger, fx valg af maskiner. De forskellige konsekvenser kan altså, i hvert fald delvist, forklares med forskellig grad af medarbejderindflydelse. Det peger på at medarbejderindflydelse og --inddragelse i forbindelse med omstillingsprocesser er yderst vigtig, nå r det gæ l- der sikringen af fremtidens gode arbejdsmilj og medarbejdertilfredshed. 5

8 6 Caseanalyse af udbuds- og omstillingsprocesser i den offentlige sektor 1 Indledning Der har gennem de senere å r væ ret stor opmæ rksomhed omkring udbud og udlicitering. Isæ r er de ofte store arbejdsmilj mæ ssige omkostninger for medarbejderne blevet diskuteret. Der er en tendens til, at fokus stilles ind på selve udliciteringen, hvorimod den forudgå ende proces og andre omstillingsprojekter nyder meget lidt bevå genhed. Set i relation til arbejdsmilj peger en ræ kke unders gelser imidlertid på, at også andre omstillinger end udbud og udlicitering i den offentlige sektor kan på virke de implicerede medarbejdere. I det f lgende rettes opmæ rksomheden derfor mod arbejdsmilj et i forbindelse med omstillingsprojekter i offentligt regi - her med sæ rlig fokus på alternative driftsformer. Den offentlige sektor anvender ofte alternative driftsformer som led i rationalisering og modernisering af institutionerne. Drivkraften i indf relse af nye drifts- eller styreformer er som ofte politikere i stat, amt og kommune, som sæ tter udlicitering eller andre styreformer på dagsordenen. Et notat fra Teknologisk Institut, Arbejdsliv fra marts 2001 vedr rende 'Udbredelsen af alternative drifts- og styreformer i den offentlige sektor' viser, at brugen af andre driftsformer er udbredt inden for vejvæ sen, gr nne arealer og kostforplejning Disse tre områ der er derfor i fokus i dette notat, hvor det er valgt at analysere de arbejdsmilj mæ ssige konsekvenser af omstillinger på baggrund af f lgende tre cases: 1. En vejafdeling, hvor flere områ der har væ ret igennem udbudsforretninger og som resultat heraf bliver kontraktstyret 2. En kirkegå rd, hvor en udbudsforretning på tilsvarende må de har f rt til kontraktstyring 3. Et stork kken, som er overgå et fra amtsligt/kommunalt regi til offentligt selskab. 1.1 Formå l Rapporten har til formå l at belyse de arbejdsmilj mæ ssige konsekvenser, der opstå r i k lvandet på de omstillingsprocesser, som de på gæ ldende arbejdspladser har gennemlevet. Det sker i forbindelse med f lgende delmå l: at vurdere medarbejderindflydelsen i forhold til omstillingsprocesser

9 at se næ rmere på de organisatoriske så vel som de arbejdsorganisatoriske omstillinger og hvilken betydning det få r for medarbejdernes jobkvalitet, herunder kompetence, jobindhold, samarbejdsforhold og efteruddannelse at vurdere arbejdsmilj arbejdet efter, at arbejdspladsen har væ ret igennem en ræ kke omstillinger og udbud. Desuden er formå let at pege på metoder og akt rer, som kan opsamle en systematisk viden om de arbejdsmilj forhold, der opstå r i forbindelse med udbuds- og omstillingsprocesserne, samt at give anbefalinger på fors g eller indsatser, som yderligere kan belyse områ det Metode Analysen er baseret på data indsamlet gennem kvalitative interview. Der er afholdt interview med ledere, tillids- og sikkerhedsrepræ sentanter samt medarbejdere i en kommunal vejafdeling, på en kommunal kirkegå rdsafdeling og i et k kken inden for den offentlige sektor. I interviewene er der taget udgangspunkt i en semistruktureret sp rgeguide, hvor der sæ ttes fokus på forskellige aspekter af det samlede arbejdsmilj. Opmæ rksomheden har så ledes ikke alene væ ret rettet mod det fysiske arbejdsmilj men også mod andre aspekter, som har betydning for, hvordan ledere og medarbejdere oplever det generelle arbejdsmilj i deres daglige arbejde. Der er i den forbindelse sat fokus på f lgende forhold: Organisation og arbejdsorganisering Medindflydelse Arbejdsforhold, herunder jobindhold og kompetence Efter- og videreuddannelse Forebyggende arbejdsmilj arbejde. Disse forhold og må den, som de spiller sammen på, danner tilsammen de væ sentligste rammer for det arbejdsrum, som medarbejdere og ledelse har mulighed for at agere indenfor. Eksempelvis har må den, som arbejdet er organiseret på, betydning for det konkrete jobindhold og for samarbejds- og kommunikationsmuligheder. Medarbejdere og ledelsens kvalifikationer og kompetencer har ligeledes indflydelse på, hvordan arbejdet kan udf res og tilrettelæ gges, ligesom arbejdspladsens udvikling kan væ re betinget heraf. Det er også centralt for trivslen på arbejdspladsen, hvilke indflydelses- og samarbejdsmuligheder der gives, hvordan der samarbejdes mellem personalegrupper, og hvilken indflydelse og frihedsgrader, der er til stede. Flere forhold kan så ledes indgå i den samlede vurdering af arbejdsmilj et på den enkelte arbejdsplads.

10 Disse forhold inddrages i analysen, hvor der sæ ttes fokus på de æ ndringer, der er indtruffet i forbindelse med udbud og omstillinger. I analysen ses der så ledes næ rmere på de psykiske, sociale og fysiske konsekvenser, der f lger af æ ndringerne. Rapportens afsnit er opbygget efter de temaer, analysen har taget sit udgangspunkt i. 8 2 Udbredelse af alternative driftsformer Som optakt til caseanalysen er der set næ rmere på, hvor udbredt brugen af alternative driftsformer er inden for den offentlige sektor. Dette er næ rmere beskrevet i notatet Udbredelsen af alternative drifts- og styreformer i den offentlige sektor. I det f lgende træ k- kes de relevante pointer fra dette notat op, set i forhold til de 3 cases. 2.1 Udviklingstendenser i forhold til brugen af udlicitering Nå r den offentlige sektor væ lger at omstille et eller flere driftsområ der, sker det ikke altid gennem udlicitering, men også gennem en ræ kke alternative drifts- og styreformer, f.eks. indf relse af intern kontraktstyring og dannelse af offentlige selskaber. Der er imidlertid forholdsvist begræ nset dokumenteret viden om udbredelsen af de forskellige styreformer. St rstedelen af det materiale, der findes, er rettet mod at belyse omfanget af udlicitering og relaterer sig ofte til det (amts)kommunale områ de af den offentlige sektor. Det må dog formodes, at nogle af de drivkræ fter, som ligger bag nsket om udlicitering, også vil væ re på spil, nå r den offentlige sektor væ lger at bruge andre driftsformer. Det kan derfor væ re relevant kort at opridse nogle udviklingstendenser i forhold til udlicitering. I dag bruges udbudsredskabet hyppigst inden for områ der som vejvedligeholdelse, renovation, reng ring, k rselsordninger, madproduktion og -udbringning, drift af gr nne områ der mv., mens der er begræ nset erfaring inden for områ der som æ ldrepleje, b rnepasning, sundhed mv. 1 Fremover kan det forventes, at der typisk vil væ re udlicitering inden for de typer af opgaver, hvor udbudsredskabet allerede i dag er hyppigt anvendt. Kommunerne byder generelt kun i begræ nset omfang på de udbudte opgaver. Derfor f rer udbudsredskabet i langt de fleste tilfæ lde til udlicitering. Unders gelser peger på, at omkring 90% af buddene kommer fra private leverand rer. Kun i 4-6% af tilfæ ldene vindes udbuddet af kommunen selv. Udbudsredskabet anvendes altså hovedsageligt i forbindelse med valg af ekstern leverand r, hvorfor der er en klar sammenhæ ng mellem 1 Udbud og udliciteringer i kommunerne, 2000, Kommunernes Landsforening.

11 udbud og udlicitering. Der er dog enkelte områ der, hvor kommunen hyppigere vinder udbuddet end på andre. Det gæ lder eksempelvis driftsopgaverne praktisk/personlig pleje, madproduktion/madudbringning samt drift af parker og gr nne områ der. Nå r kommunen væ lger at sæ tte en opgave eller et driftsområ de i udbud, er det overvejende motiv at få opgaverne l st bedst og billigst. Det viser sig imidlertid, at selvom kommuner i 8 ud af 10 tilfæ lde væ lger det billigste tilbud, så bliver nsket om besparelser kun realiseret i lidt under halvdelen af tilfæ ldene Udviklingstendenser i forhold til brugen af alternative driftsformer Der er på nuvæ rende tidspunkt meget begræ nset viden om brugen af andre driftsformer ved omstilling af driftsopgaver i den offentlige sektor. Oplysninger fra Det Kommunale Kartel kan dog give et vist indblik i, hvordan fordelingen kan se ud i forhold til forskellige områ der af den (amts)kommunale opgavevaretagelse. Det Kommunale Kartel har oprettet en database med oplysninger om knap omstillings-, udbuds- og udliciteringssager i amter og kommuner. Databasens oplysninger er dog kun baserede på materiale, som har væ ret offentligt tilgæ ngeligt og er derfor ikke fuldt dæ kkende på alle områ der. Oplysningerne skal derfor tolkes med en vis forsigtighed. If lge databasens oplysninger er udlicitering i langt st rsteparten (92%) af sagerne den valgte omstillingsform, mens kommunen eller amtet har valgt en anden l sning i 8% af sagerne. Nå r der væ lges andre l sninger, benyttes der lige så hyppigt intern omorganisering (f.eks. kontraktstyring) som alternative driftsformer (f.eks. selskabsdannelse). Det er forholdsvist sjæ ldent, at kommunen væ lger eget kontrolbud; det sker kun i knap 2% af sagerne. Det er ligeledes sjæ ldent, at kommunen udarbejder kontrolbud. Sammenholdes antallet af vundne kontrolbud med, hvor hyppigt der udarbejdes kontroludbud, svarer det til, at kommunen vinder udbuddet i knap 30% af de sager, hvor de har udarbejdet et kontroludbud. Brugen af alternativer til udlicitering er mere udbredt inden for nogle driftsområ der end andre. Inden for kostforplejning og madudbringning tegner de alternative styreformer sig for 35% af det samlede antal omstillinger, på de gr nne områ der 15% og inden for vejvæ senet tegner de sig for 5%. Disse områ der er altså relevante, nå r der skal ses næ rmere på alternative driftsformer. Det hyppigst valgte alternativ inden for Kostpleje og madudbringning er intern omorganisering (22%), efterfulgt af indlicitering (11%), valgt kontrolbud (11%) og alternativ driftsform (9%). Inden for de gr nne arealer er der derimod hyppigere valgt kontrolbud (18%), mens kun 4% af sagerne drejer sig om indlicitering.

12 Fokus på 3 caseområ der Som skitseret er brugen af alternative driftsformer mere udbredt inden for områ derne 1) vejvæ senet 2) de gr nne områ der og 3) kostforplejning og madudbringning. De to alternative driftsformer, vi har valgt at sæ tte fokus på, er: kontraktstyring og offentligt selskab. Analysen gennemf res i forhold til f lgende tre cases: 1. Vejvæsenet: En kommunal vejafdeling, der bliver kontraktstyret 2. Det grønne område: En kommunal kirkegå rd, der bliver kontraktstyret 3. Kostforplejning: Et stork kken, som offentligt selskab. 3 Alternative driftsformer og omstillinger I dette afsnit præ senteres de forskellige omstillinger, de tre caseinstitutioner har genneml bet, efter at politikerne i kommunalbestyrelsen eller i amtsrå det har sat alternative driftsformer på dagsordenen. Der er lagt væ gt på at beskrive de omstillinger, der sker i å rene f r nye driftsformer indf res. Desuden beskrives de forskellige metoder, der tages i anvendelse for at rationalisere og modernisere den offentlige sektor. 3.1 Omstillinger Op igennem 90 erne er der stillet st rre krav til kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor. Kravene er kommet fra mange sider. Fra borgere, politikere og fra de ansatte i den offentlige sektor. Det har f rt til, at der rundt omkring i staten, amterne og kommunernes institutioner er blevet sat gang i mange store og små omstillinger. Flere af disse omstillinger er karakteriserede ved, at ledelsen gå r ind og justerer organisationen, f.eks. i forhold til nye virksomhedsplaner. Andre omstillinger er sat i gang, fordi politikere har formuleret et behov for en st rre omstrukturering af et serviceområ de. Til det formå l er der ofte anvendt udlicitering, hvor den offentlige institution har deltaget ved at afgive et kontrolbud. I de tre cases, vi f lger i denne rapport, kan vi se, at ledere og medarbejdere over en ca. 10-å rig periode har væ ret igennem en ræ kke omstillinger, inden de er nå et frem til den nuvæ rende driftsform. De har så ledes væ ret igennem en ræ kke l bende tilpasninger. Derudover har de gennemf rt forskellige forl b, som på afg rende må de har få et konsekvens for den nuvæ rende driftsform. Vejafdelingen har så ledes væ ret igennem flere omstillinger forud for udbudsrunderne. De har gennemf rt et st rre planlagt omstillingsprojekt i 1995, foranlediget af en kommunal beslutning om udlicitering. F rst i 1997 kom den f rste udbudsrunde.

13 Derefter har de væ ret igennem flere udbudsrunder. I dag styres flere delområ der efter en kontrakt. Kontraktstyring foregå r på opgaveniveau og fastlæ gger timeforbrug, kvalitet og anvendelse af redskaber/maskiner på de forskellige opgaver, der skal udf res i et områ de. Kirkegå rden har ikke på tilsvarende må de væ ret igennem omstillinger inden for de senere å r. Kun en af de tre kirkegå rdsafdelinger har væ ret igennem udbudsrunder. Kirkegå rdsafdelingen afgav et kontrolbud, som de vandt i Denne kirkegå rd bliver styret efter en kontrakt, som er formuleret på baggrund af kontrolbudet. 11 K kkenet har, f r de blev et offentligt selskab, væ ret igennem flere l bende tilpasninger og et st rre planlagt omstillingsprojekt. K kkenet har væ ret igennem to store forandringer, som har haft stor betydning for organiseringen. Nemlig i 1993, hvor k kkenet deltog i et servicemedarbejderprojekt, hvor en ræ kke funktioner blev omlagt, og igen i 1996, hvor k kkenet blev omdannet til et offentligt selskab. K kkenet styres efter en form for må l- og rammestyring udstukket af det offentlige selskabs bestyrelse. Det betyder, at der er st rre frihedsgrader for ledelsen til at styre på opgaveniveau. F lgende figur viser, hvilke omstillinger caseinstitutionerne har væ ret igennem. Figur 1: Omstillinger i en vej- og kirkegå rdsafdeling samt i k kkener Områder Vejafdeling Kirkegård Køkken Omstillinger L bende tilpasninger X X X Planlagt omstilling X X Udbud/kontroltilbud X X Kontraktstyring X X Offentligt selskab De viste omstillinger i figur 1 har haft forskelligt indhold og forl b. Desuden har omstillingerne væ ret præ get af forskellige processer undervejs, som kort skitseres i det f lgende. X L bende tilpasninger Alle tre caseinstitutioner har væ ret igennem l bende tilpasninger. Tilpasningerne bestå r i omplaceringer af medarbejdere, reduktion af ledere og medarbejdere eller oprettelse af grupper. De l bende tilpasninger foregå r i forbindelse med den daglige drift. Beslutninger om æ ndringer bliver som regel meddelt medarbejdere uden en forudgå ende lang proces med mulighed for at på virke beslutningerne. Tilpasningerne har alligevel - for alle tre caseinstitutioners vedkommende - betydet, at der f.eks. over tid er blevet reduceret i antallet af medarbejdere og æ ndret i arbejdsgange med det sigte at reducere omkostningerne.

14 12 Planlagt omstillingsprojekt I vejafdelingen og i k kkenet har de væ ret igennem planlagte og st rre omstillingsprojekter ofte foranlediget af, at alternative driftsformer er sat på dagsordenen i amtet eller kommunen. Kirkegå rden har ikke på samme må de væ ret igennem en st rre omstilling. Figur 2 viser, at der forud for udbudsrunder, og f r der indf res et offentligt selskab, er gennemf rt en ræ kke st rre omstillingsprojekter, som på flere må der få r en afg rende betydning for organisationerne. Figur 2: Markante omstillinger, som har haft betydning for den senere udvikling i vejafdelingen, kirkegå rden og i k kkenet Tidspunkt Områ de Vejafdelingen Kirkegå rden K kkenet Servicemedarbejderprojekt Organisationsprojekt Offentligt selskab Udbud Udbud Vejafdelingens omstillingsprojekt blev gennemf rt i 1995 for at forberede områ det på en senere udlicitering. Der var tale om, at ledelsen gjorde organisationen parat til at blive mere konkurrencedygtig i forhold til private leverand rer i en udbudsrunde. Som f lge af projektet blev ca. tre fjerdedele af mellemlederne fjernet, hvorimod de ufaglæ rte medarbejdere næ sten ikke blev reduceret. Der var så ledes tale om en omfattende omstrukturering, som ledere og medarbejdere oplevede som en positiv og konstruktiv proces, hvor der har væ ret anvendt projektmetoder med inddragelse af medarbejderne i alle faser af forl bet. Kirkegå rden har, som tidligere næ vnt, ikke væ ret igennem tilsvarende omstillinger inden for de senere å r. K kkenet var igennem et servicemedarbejderprojekt i 1993, som bet d, at flere medarbejdere sammen med en ræ kke k kkenfunktioner blev fjernet fra k kkenet og overtaget af servicemedarbejdere på sygehusets afdelinger. Projektet havde negative konsekvenser for medarbejderne i k kkenet, som oplevede, at processen var vanskelig og gede belastningen på k kkenmedarbejderne. De omstillinger, der har fundet sted i de tre cases, er drevet af politikernes nsker om rationaliseringer og besparelser. Alle omstillingerne har så ledes gjort organisationerne fladere, ved at fjerne et stort antal mellemledere, og har i flere tilfæ lde også reducere i antallet af medarbejdere eller at flytte medarbejdere. For at gennemf re omstillingerne har det - i de fleste tilfæ lde - væ ret n dvendigt at fjerne dele af den gamle ledelse, eller enkelte ledere har selv valgt at gå.

15 Alle omstillingerne har medf rt, at områ der er blevet lagt sammen til st rre enheder/afdelinger, og afstanden mellem den verste ledelse og medarbejderne er blevet kortere. Lederne har få et en ny funktion. De er gå et fra at væ re kontrollerende til at væ re koordinerende med en lang ræ kke overordnede planlæ gningsfunktioner. Derved har kontakten mellem mellemledere og medarbejdere æ ndret karakter. 13 Udbud/kontrolbud Vejafdelingen og kirkegå rden har stå et og stå r fortsat, over for udbudsrunder i flere af afdelingernes delområ der. Hverken vejafdeling eller kirkegå rd har væ ret udsat for, at hele områ det på samme tid er blev sat i udbud. Flere områ der har endnu ikke væ ret inde i en udbudsrunde. Begge afdelinger har i forbindelse med udbudene væ ret inddraget i opgavebeskrivelserne, som indgå r i udbudsmaterialet. Dette arbejde er tidskræ vende, men giver til gengæ ld afdelingerne et stort overblik og indsigt i egen formå en samt i maskiners/redskabers omfang og anvendelighed i forhold til det delområ de, der er i udbud. Deltagelsen i beskrivelsen af udbudsmaterialet få r derfor karakter af en forberedelse til at udarbejde kontrolbud. Afdelingerne har i bå de vejafdelingen og kirkegå rden udarbejdet kontrolbud, for at kommunen kan vurdere priser og kvalitet i forhold til en privat leverand r. Vejafdelingen har vundet langt de fleste udbudsrunder, men de har også tabt enkelte udbud til private leverand rer. Det sk nnes at vejafdelingen har vundet udbudene, fordi det var alsidige opgaver i modsæ tning til enkeltopgaver, der blev udbudt. Kirkegå rden har vundet den eneste udbudsrunde, der har væ ret. Her er det også medarbejdernes vurdering, at de har vundet udbudet på grund af bredden og variationen i den opgave, der er udbudt. Udbudsrunderne sæ tter medarbejderne under pres i en læ ngere periode. Fra det tidspunkt, hvor udlicitering af et delområ de bliver dr ftet i kommunalbestyrelsen, til selve udbudsrunden er gennemf rt, er ledere og medarbejdere urolige, og enkelte få r psykiske problemer. Årsagen er, at mange medarbejdere frygter konsekvensen for en eventuel udlicitering. Isæ r æ ldre medarbejdere, der udf rer få arbejdsopgaver, er udsatte for at f le sig truet af en så dan forandring. Kontraktstyring Flere delområ der i vejafdelingen og en enkelt kirkegå rdsafdeling bliver på baggrund af de næ vnte vundne udbud styret efter en kontrakt, indgå et mellem afdelingen og den kommunale forvaltning. Kontraktstyringen indebæ rer, at arbejdsopgaverne skal udf res efter den kvalitet og den pris, der er beskrevet i kontrakten. Kontrakterne er underskrevet efter, at afdelingerne har vundet en udbudsrunde. Kontraktstyringen kan også gennemf res uden en udbudsrunde, hvilket vejafdelingen og kirkegå rden gerne ser i fremtiden. De mange udbudsrunder er nemlig tidskræ vende og giver uro på arbejdspladsen, så derfor udtrykker ledere og medarbejdere et nske om at springe udbudsrunder over og arbejde efter en kontraktstyring.

16 14 Offentligt selskab K kkenområ det har ikke væ ret igennem tilsvarende udbudsrunder. I stedet for at udlicitere besluttede politikerne, at k kkenerne på de kommunale og amtslige institutioner skulle sammenlæ gges i et offentligt selskab. Det bet d, at produktionen blev nedlagt i en lang ræ kke mindre k kkener og overflyttet til et stork kken. De mindre k kkener blev derved modtagek kkener med uddeling af mad. Der blev nedlagt mellemlederstillinger i de små k kkener; til gengæ ld blev der oprettet flere af denne type stillinger i det store k kken. At k kkenet er et offentligt selskab betyder, at de overordnede beslutninger tages af en bestyrelse bestå ende af politikere fra amt og kommune. Der er udlagt mere beslutningskompetence fra bestyrelsen til den verste ledelse. K kkenet er ikke læ ngere underlagt den daglige ledelse af sygehuset, hvorved beslutningsprocessen er blevet kortere, idet fæ rre ledelsesniveauer er involverede i beslutningerne. Så ledes refererer det offentlige selskabs direkt r direkte til bestyrelsen. Det konomiske rå derum er også æ ndret, så ledes at ledelsen i dag - inden for visse rammer - selv kan væ lge, hvordan de konomiske midler anvendes. Det offentlige selskab ligner derved en privat virksomhed. Medarbejderne har oplevet, at omstillingerne har væ ret omfattende, og at omstillingsprocessen har væ ret vanskelig, hvorfor flere giver udtryk for, at de i perioder har oplevet et stort psykisk pres. 3.2 Hvad viser omstillingerne? Omstillingerne i vejafdelingen og på kirkegå rden viser - at de fleste udbudsforretninger vindes af kommunen, og at der derefter styres efter rammer og retningslinier beskrevet i kontrakter. - at der over en periode på 10 å r er gennemf rt mange omstillinger, f r den nuvæ rende driftsform er aftalt. - at den afg rende æ ndring af organisationen er sket, f r der er gennemf rt udbudsforretninger i vejafdelingen og på kirkegå rden. - at selve udbudsforretningerne ikke har medf rt store æ ndringer - kun mindre justeringer. - at et vundet kontrolbud f rer til en efterf lgende kontraktstyring. - at ledere og medarbejdere forventer, at der hele tiden vil blive gennemf rt nye udbudsrunder. - at de mange udbudsrunder er tidskræ vende, og at de efter lederes og medarbejderes oplevelse ikke f rer til flere besparelser, hvis der i forvejen har væ ret

17 gennemf rt mange forandringer. Gentagne udbud giver derfor ikke altid den forventede effekt. - at en planlagt omstillingsproces med brug af relevante projektmetoder - som beskrevet i vejafdelingen - kan give et meget positivt resultat og læ gge grundlaget for en god fremtidig udvikling i en afdeling. - at kontraktstyring begræ nser ledelsens frihedsgrader i forhold til styring på opgaveniveau. 15 Omstilling til offentligt selskab viser: - at omstilling fra kommunalt og amtsligt regi til offentligt selskab kan væ re en vanskelig proces. - at der, f r offentligt selskab blev indf rt, har fundet flere omstillinger sted, som har haft betydning for medarbejderne. - at oprettelsen af et offentligt selskab har medf rt markante æ ndringer og har væ ret å rsag til de mest omfattende æ ndringer, k kkenet har gennemf rt på noget tidspunkt. - at må l- og rammestyringen i et offentligt selskab giver ledelsen flere frihedsgrader i forhold til beslutningsprocesser omkring indk b, teknologi og arbejdsorganisering. 4 Medarbejderindflydelse på omstillingsprocesser Medarbejderindflydelse bliver i det f lgende beskrevet i forhold til de forskellige omstillinger, som medarbejderne har væ ret igennem forud for, og i forbindelse med, udbudsrunder samt ved etablering af offentligt selskab. Der bliver lagt væ gt på at beskrive, hvilke omstillinger medarbejderne har haft indflydelse på, og hvornå r i beslutningsprocessen denne indflydelse er foregå et. 4.1 Indflydelse i forhold til omstillinger I afsnit 3 blev de forskellige typer omstillinger, som de tre caseinstitutioner har væ ret igennem, beskrevet. Det viste sig, at de omstillinger, der har haft stor betydning for æ n- dringer af organisationen, og dermed for jobudviklingen, finder sted f r udbudsrunderne gå r i gang, samt f r og nå r et offentligt selskab bliver etableret. Der er altså grund til at se lidt næ rmere på, hvordan medarbejderne få r indflydelse på de forskellige typer af omstillinger.

18 Medarbejdernes indflydelse har dog en sæ rlig begræ nsning på grund af de bef jelser, der ligger i det politiske system i stat, amt og kommuner. Så ledes vil alle de afg rende beslutninger om, hvorvidt der skal væ lges en alternativ driftsform eller ej blive taget af politikere. Det vil sige, at medarbejdere ikke har indflydelse på valget af l sninger, herunder om et områ de skal udliciteres eller overgå til et offentligt selskab. Nå r vi taler om medarbejderindflydelse i det f lgende, handler det derfor udelukkende om den indflydelse, medarbejdere kan få efter, at politikerne har truffet en beslutning. Inden for denne ramme kan medarbejdernes indflydelse have forskellig karakter, hvorfor vi skelner mellem tre grader af indflydelse, nemlig 1) orientering/information, 2) indflydelse på de overordnede beslutninger og 3) indflydelse på de næ re beslutninger. De tre grader af indflydelse defineres på f lgende må de: 1. Orientering og information af medarbejderne uden reel mulighed for indflydelse ( ) 2. Indflydelse på de overordnede beslutninger betyder, at medarbejdere inddrages i at udm nte de fastlagte rammer for en alternativ driftsform, som politikerne har besluttet ( ) 3. Indflydelse på beslutninger omkring de næ re arbejdsforhold, f.eks. valg af en maskine, æ ndringer af indretningen eller konkrete omflytninger af personer ( ) Figur 3 viser, hvorledes medarbejderne har vurderet deres indflydelse i forhold til de forskellige omstillinger, de har væ ret igennem. Graden af indflydelse er beskrevet i forhold til de omstillinger, der har fundet sted i vejafdelingen, på kirkegå rden og i k kkenet. 16 Figur 3: Indflydelsesgraden i forhold til omstillinger gennemf rt i de tre caseinstitutioner Område Omstillinger Vejafdelingen Kirkegården Køkkenet Løbende tilpasninger Planlagt omstilling Udbud/kontroltilbud Kontraktstyring Offentligt selskab Orientering/Information:, overordnet indflydelse:, nær indflydelse:

19 I det f lgende bliver å rsagen til, at medarbejderne vurderer indflydelsesgraden som angivet i figuren, beskrevet næ rmere i forhold til de forskellige omstillinger. 17 L bende tilpasning I alle tre cases har medarbejderne indflydelse på de beslutninger, der handler om at omsæ tte en overordnet beslutning til en driftsmæ ssig handling. Det handler f.eks. om omplaceringer af medarbejdere inden for en afdeling, valg af tekniske hjæ lpemidler/redskaber, og om at overtage ansvaret for at udf re eller kontrollere en arbejdsopgave. Der bliver informeret om de overordnede beslutninger, der er taget, og der kan også undervejs i en beslutningsproces blive informeret om æ ndringer. Det mest almindelige er dog, at informationen bliver givet, nå r beslutningerne er truffet. Medarbejderne har imidlertid stor indflydelse på de almindelige, l bende tilpasninger på arbejdspladsen gennem deres daglige virke. Tillids- og sikkerhedsrepræ sentanter kan have en væ sentlig indflydelse på de l bende tilpasninger igennem arbejdet i samarbejdsog sikkerhedsudvalg og i samarbejdet med ledelsen. Graden af indflydelse - i alle tre caseinstitutioner - er imidlertid begræ nset til det, vi har defineret som en nær indflydelse og til at få orientering/information. Planlagt omstillingsprojekt I vejafdelingen har medarbejderne haft en væ sentlig indflydelse på organisatoriske forandringer i et st rre planlagt omstillingsprojekt i Projektet og arbejdsformen i projektet blev fastlagt gennem et tæ t samarbejde mellem tillidsrepræ sentanter og den verste ledelse. Under projektforl bet blev samtlige medarbejdere og mellemledere inddraget bå de individuelt og gruppevist for at tegne fremtiden for den enkelte ansatte og for arbejdspladsen som helhed samt skabe konsensus om den endelige struktur. Medarbejderindflydelsen i dette projekt har væ ret omfattende og kan derfor karakteriseres som overordnet indflydelse. I k kkenets omstillingsprojekt Servicemedarbejder oplevede medarbejderne, at indflydelsen var mere begræ nset. De deltog ikke i selve beslutningen om omstillingen, men tillidsrepræ sentanterne var med i planlæ gningen af projektet. Medarbejderne havde indflydelse på, hvilke opgaver der kunne overf res til sengeafdelingerne. Den enkelte fik desuden 3 fremtidsmuligheder at væ lge i mellem: at blive i k kkenet, blive serviceassistent eller at forlade jobbet med aftræ delsesl n. De opgaver, der blev overdraget til afdelingerne, var blandt andet opvask og uddeling af mad. Graden af medarbejderindflydelse kan derfor bedst karakteriseres som information/orientering og nær indflydelse.

20 18 Udbud og kontraktstyring Udbud er besluttet af politikere i kommunalbestyrelsen, hvilket betyder, at hverken tillidsrepræ sentanter, eller for den sags skyld ledelsen, få r indflydelse på denne beslutning. Medarbejderne i vej- og kirkegå rdsafdelingerne få r indflydelse på udbudsprocessen ved at deltage i beskrivelsen af de arbejdsopgaver, der skal i udbud. Derved få r de indflydelse på det kontrolbud, som de har afgivet, og som er udgangspunkt for den aftale, der senere bliver indgå et om kontraktstyring. Graden af indflydelse er begræ nset til det, der er defineret som orientering/information og nær indflydelse. Offentligt selskab Medarbejderne oplever, at de ikke har haft indflydelse på omstillingen fra at væ re k kken i amtsligt og kommunalt regi til at væ re k kken i et offentligt selskab. Så ledes har der væ ret tale om orientering/information om den struktur, og dermed den organisation, der blev konsekvensen af sammenlæ gninger og flytninger af madproduktionen til store k kkener. Medarbejderne har til gengæ ld haft indflydelse på de næ re forhold omkring valg af maskiner og placering af den enkelte medarbejder i madproduktionen. Informationsniveauet omkring omstillingerne har væ ret afhæ ngigt af, hvor medarbejderne fysisk har væ ret placeret i organisationen. De, der har f lt sig hå rdest ramt af strukturæ ndringerne, er samtidig dem, der har f lt sig då rligst informeret og væ ret uden for indflydelse. Sæ rligt aktive medarbejdere har oplevet, at de er blevet h rt, og at æ ndringerne er foregå et i dialog med den nye ledelse. Medarbejdere i stork kkenerne har f lt sig godt orienterede og har haft en god indflydelse på de næ re arbejdsforhold. Derfor bliver graden af indflydelse vurderet i de store k kkener til at indeholde bå de orientering/information og nær indflydelse. Derimod oplever medarbejdere i de små k kkener, at orienteringen/informationen har væ ret begræ nset, og at der ikke har væ ret tale om nær indflydelse. 4.2 Forudsæ tninger for indflydelse Forudsæ tningerne for, at medarbejderne kan få indflydelse på de beskrevne omstillinger, handler om 1) det formelle grundlag, 2) medarbejdernes viden og kompetence og 3) ledelsens evne til at inddrage medarbejderne. 1. Medarbejderne i de tre cases har - på grundlag af samarbejdsaftalen - ret til at blive informeret og h rt i samarbejdsudvalget om de omstillinger, der skal gennemf res på en arbejdsplads. Ligeledes skal de arbejdsmilj mæ ssige forhold omkring organisatoriske så vel som teknologiske omstillinger vurderes af sikkerhedsorganisationen. Det vil sige, at der eksisterer et formelt grundlag for at

21 inddrage valgte tillids- og sikkerhedsrepræ sentanter. Dette formelle grundlag overholdes i alle tre caseinstitutioner. Alligevel udnyttes indflydelsesmulighederne ikke fuldt ud. F.eks. viser casene, at sikkerhedsorganisationen ikke spiller en stor rolle omkring de beslutninger, der tages om de organisatoriske og teknologiske æ ndringer (se senere i afsnit 8). Dog er der eksempler på i de tre cases, at der har væ ret nedsat arbejdsgrupper i SUregi, hvor bå de medarbejdere, tillids- og sikkerhedsrepræ sentanter har haft indflydelse på omstillingerne, jæ vnf r omstillingsprojektet i vejafdelingen og i k kkenet. 2. Imidlertid kan det væ re vanskeligt at ve indflydelse, hvis medarbejderne ikke oplever, at de kan bruge indflydelsen til noget reelt, eller de ikke kan få je på de muligheder, der eksisterer for at få indflydelse. Det kræ ver viden og kompetence om eksempelvis sammenhæ ngen mellem på den ene side organisatoriske og teknologiske forandringer og på den anden side de konsekvenser, det få r for udf relsen af arbejdet og for den enkeltes jobkvalitet. 3. Et væ sentligt grundlag for, at medarbejderne kan ve indflydelse, er desuden, at ledelsen kan se mulighederne i, at medarbejderne deltager i beslutningsprocesserne, og at de giver medarbejderen tid og mulighed for at deltage f.eks. i et udvalg - eller gruppearbejde. De tre cases viser, at de ledere, der formå r at inddrage medarbejderne aktivt i et omstillingsprojekt, få r en meget frugtbar proces ud af det med konstruktive idéer og forslag til omstillingerne. Isæ r er det frugtbart, hvis samtlige medarbejdere kan inddrages, som det er på vist i vejafdelingens omstillingsprojekt Hvad viser medarbejdernes indflydelse? Gennemgangen af de forskellige omstillinger viser at medarbejdere eller deres tillidsrepræ sentanter ikke er inddraget i de overordnede beslutninger om at indf re alternative driftsformer. Det vil sige, at de rammer, der besluttes på dette tidspunkt, har afg rende betydning for organisation, arbejdsorganisering og jobkvalitet. Disse afg rende beslutninger tages udelukkende af politikere. at medarbejdernes indflydelse er begræ nset til at væ lge f.eks. en maskine af det ene eller det andet fabrikat og placering af medarbejdere i et områ de. at medarbejdere bliver informeret og orienteret om beslutninger, men at denne information ikke altid opleves som væ rende tilstræ kkelig. Der mangler dialog og mulighed for at dr fte omstillingerne mere indgå ende. at ledere, der forstå r at inddrage medarbejdere i omstillingsprocesser, få r konstruktive indspil og en aktiv deltagelse.

22 20 5 Organisation og arbejdsorganisering I dette afsnit er der lagt væ gt på at præ sentere organisationerne i de tre caseinstitutioner, som de ser ud på nuvæ rende tidspunkt. Desuden bliver det belyst, hvilke konsekvenser omstillingerne har haft på arbejdets organisering i de tre cases. 5.1 Organisering af arbejdspladserne Arbejdspladserne er organiserede på f lgende må de: Vejafdelingen er opdelt i tre vejområ der med support fra en administrativ funktion og et væ rksted, og er ledet af en vejinspekt r og en souschef. Afdelingen har to renholdningsdistrikter, en entrepren rafdeling og et væ rksted med hver deres leder. Der er i alt 90 ansatte, hvoraf 6 er ledere. Hovedparten er ansat som ufaglæ rte - kun 5 er ansat som faglæ rte medarbejdere, og de er alle ansat på væ rkstedet. Alle medarbejdere i vejafdelingen er mæ nd på næ r det administrative personale. Kirkegå rdsafdelingen er opdelt i tre kirkegå rdsområ der og er ledet af en kirkegå rdsinspekt r. På hvert kirkegå rdsområ de er der ansat en formand. Der er 26 ansatte, hvoraf lidt over halvdelen er gartnere og resten ufaglæ rte. St rstedelen af medarbejderne er mæ nd. Det offentlige selskab bestå r af 2 stork kkener og 7 mindre k kkener. Samtlige k kkener bliver ledet af en direkt r. Der er i alt 124 ansatte, hvoraf 9 er ledere, ca. en tredjedel er faglæ rte, og de resterende medarbejdere er ufaglæ rte. Hovedparten af medarbejderne er kvinder. Vejafdeling, kirkegå rd og k kken er - som beskrevet ovenfor - opdelt i mindre områ der eller afdelinger, afgræ nsede efter funktioner og/eller af fysiske/geografiske å rsager; f.eks. er de mindre k kkener placeret på forskellige institutioner i amtet, og kirkegå rdene ligger forskellige steder i kommunen. Arbejdspladserne er opbygget efter principperne i en linjeorganisation med forholdsvist mange mellemledere. Så ledes er der tradition for, at de adskilte områ der skal have hver deres leder, selvom der på den må de kan væ re ned til 4 mand pr. mellemleder. I disse tilfæ lde er der dog tale om arbejdende mellemledere med begræ nsede ledelsesmæ ssige bef jelser. En undtagelse er dog de mindre k kkener med 2-3 medarbejdere, som ikke har en leder på arbejdspladsen, men hvor den leder, medarbejderne refererer til, er placeret i et st rre k kken.

23 Arbejdets organisering Resultatet af de organisatoriske og ledelsesmæ ssige forandringer, der er fulgt i k lvandet på omstillingerne, er, at medarbejderne i dag arbejder på f lgende må de i vejafdelingen, på kirkegå rden og i k kkenet: Vejafdelingen I vejafdelingens to renholdningsdistrikter arbejder 5 medarbejdere sammen på et hold - en medarbejder har en ræ kke ledelsesmæ ssige opgaver på holdet og få r en sæ rlig bonus på grund af dette ansvar. I entrepren rafdelingen arbejder de i sjak, som refererer direkte til lederen af afdelingen. På væ rkstedet arbejder 5 faglæ rte sammen med 2 ufaglæ rte medarbejdere (heraf en på lageret) og med reference til væ rkstedslederen. Kirkegå rden Kirkegå rden er opdelt i tre kirkegå rdsafdelinger, hvor medarbejderne arbejder på hold med 5-6 på hvert hold. Holdene er ledet af en arbejdende formand. Der er faggræ nser mellem gartnerne på den ene side og de ufaglæ rte medarbejdere på den anden side, som ind imellem er uhensigtsmæ ssige. Derfor k rer man fors g med selvstyrende grupper i en af afdelingerne, for ad den vej at fors ge at nedbryde faggræ nser. Kirkegå rden er efter interviewene blevet lagt sammen med Vej- og Parkafdelingen. Der er derigennem lagt op til at skabe st rre mulighed for udvidelse af jobbene, ved at nedbryde faggræ nser/græ nseområ der på tvæ rs af de to afdelinger. Arbejdsorganiseringen i vejafdelingen og på kirkegården er blevet omstillet, så den fremmer, at det enkelte job bliver bredere og dermed få r en h jere kvalitet (se herom i næ ste afsnit). Det er opnå et ved, at man har lagt specialiserede områ der sammen til st rre enheder med mange forskellige arbejdsopgaver inden for samme afdeling. Denne tankegang forf lges til stadighed, hvad sammenlæ gningen af kirkegå rd og vej- og parkafdeling vidner om. Der er nogle steder reduceret i antallet af mellemledere, og som resultat heraf er der overf rt ansvar og kompetence fra ledelse til medarbejdere. Derved er medarbejdernes jobkvalitet blevet get. Grupperne og holdene har få et tilf rt planlæ gningsopgaver, og der bliver arbejdet med at udvikle en form for selvstyre bå de i vejafdelingen og i en enkelt kirkegå rdsafdeling. K kkenet I de to store k kkener er lederne optaget af mange planlæ gningsopgaver, og er derfor i mindre grad til stede i produktionsområ det. Imidlertid har praksis i k kkenerne vist, at

24 der i produktionsområ der med henholdsvis 46 og 32 medarbejdere er behov for daglige ledere, som kan vejlede og koordinere opgaverne. Derfor er der udpeget 4 daglige ledere til at l fte denne opgave. Blandt andet har de til opgave at sikre, at medarbejderne kommer rundt til forskellige arbejdsopgaver, og at en rotationsordning bliver overholdt, så ledes at alle få r en rutine i forskellige jobtyper, og at ensidigt gentaget arbejde (EGA) bliver nedbragt. I 7 eksterne k kkener er der mellem 2-3 medarbejdere, der selvstæ ndigt varetager de opgaver, som skal udf res her. Disse medarbejdere refererer til ledelsen i det store k k- ken. Flere konomaer har få et overordnede planlæ gningsopgaver. Andre konomaer deltager i den daglige produktion af maden. Den daglige arbejdsledelse af medarbejderne i produktionen er lagt over til flere k kkenassistenter, som er med til at uddelegere arbejdet til de forholdsvist få uddannede og mange ufaglæ rte medarbejdere. K kkenarbejdet er blevet industrialiseret ved at indf re teknologi, og der er indf rt en stordriftsform, som har nedlagt madproduktion i mindre k kkenenheder. Teknologien har medf rt, at det er lettere at styre madproduktionen så ledes, at der ikke opstå r daglige spidsbelastninger i forbindelse med aflevering af eksempelvis varme middagsretter. Teknologien og stordriften medvirker til at jobindhold og jobkvalitet forandres på væ sentlige områ der (se herom i afsnit 6) Hvad viser omstillingen af arbejdsorganisationen? Omstillingerne op til en udbudsrunde og etablering af et offentligt selskab få r konsekvenser for arbejdets organisering i de tre cases, vi f lger i denne rapport. Imidlertid er der forskel på de tre cases. I vejafdelingen og på kirkegå rden er der tendenser til: at læ gge små afdelinger/enheder sammen, så der kommer flere typer arbejdsopgaver. Denne tendens er mere udtalt i vejafdelingen end på kirkegå rden. at der bliver fæ rre ledere med mere overordnede planlæ gningsopgaver, og at der er få ledere med ansvar for at uddelegere arbejdet. Der bliver kortere beslutningsgange i det daglige. Tendensen er mere udpræ get i vejafdelingen end på kirkegå rden. at der bliver oprettet en form for selvstyre i grupper og på hold med stort ansvar og kompetence. Der bliver flere forskellige typer arbejdsopgaver i gruppen på holdet. F lgende oversigt sammenfatter det centrale indhold i konsekvenserne af æ ndringer, der er sket f r og efter omstillingerne er gennemf rt i vejafdelingen og på en kirkegå rd. F r omstillingerne Efter omstillingerne

25 23 Små specialiserede enheder Mange mellemledere Lange beslutningsgange Centralt ansvar og kompetence Grupper/hold med leder FÎ opgaver pr. medarbejder St rre enheder/afdelinger Fæ rre mellemledere pr. antal medarbejdere Kortere beslutningsgange Decentralisering af ansvar og kompetence Grupper/ hold uden leder Mange opgaver pr. medarbejder I k kkenet er der tendenser til: at de opgaver, der er tilbage i de små k kkener, indeholder fæ rre arbejdsopgaver, fordi maden bliver produceret i stork kkenet og bragt ud til de små k kkener. at arbejdet i den store enhed (store k kken) bliver specialiseret, fordi arbejdsopgaverne er splittet op ved maskinerne og ved bå ndene. at teknologien fordeler arbejdsopgaverne over dagen og reducerer spidsbelastningsperioder. Produktionen er lettere at styre. 6 Arbejdsforhold I det f lgende ses der næ rmere på, hvilken betydning omstillingerne har haft for udviklingen af det arbejde, som medarbejderne udf rer. Der sæ ttes i den forbindelse fokus på arbejdsforhold som jobindhold, kompetencer og samarbejde ledelse og medarbejdere imellem samt samarbejde med brugere. 6.1 Arbejdsforhold i vejafdelingen Som beskrevet i de foregå ende afsnit indtraf de væ sentligste æ ndringer i organisationsog beslutningsstrukturen i vejafdelingen ikke i forbindelse med udbudsforretningen, men derimod i det tidligere planlagte omstillingsprojekt. Det f lgende vil derfor referere til det planlagte omstillingsprojekt, nå r der ses næ rmere på, hvilke æ ndringer der er sket i forhold til arbejdsforholdene. Jobindhold, kompetence og samarbejde mellem medarbejdere Gennemf relsen af det planlagte omstillingsprojekt har f rt til et get jobindhold for medarbejderne i vejafdelingen. Arbejdspladsen har så ledes æ ndret sig fra at væ re præ get af specialiserede jobfunktioner med en lav grad af indflydelse til, at medarbejderne i dag har brede jobfunktioner og en h j grad af indflydelse på planlæ gningen og den daglige tilrettelæ ggelse af arbejdet.