Indholdsfortegnelse. Præsentation. Kriterium 1 Lederskab. Kriterium 2 Politik og Strategi. Kriterium 3 Medarbejdere

Transkript

1

2 Indholdsfortegnelse Præsentation Kriterium 1 Lederskab Kriterium 2 Politik og Strategi Kriterium 3 Medarbejdere Kriterium 4 Partnerskaber og ressourcer Kriterium 5 Processer Kriterium 6 Kunderesultater Kriterium 7 Medarbejderresultater Kriterium 8 Samfundsresultater Kriterium 9 Resultater Bilag - Forkortelser Forsidebilledet viser 1. salen i Holsteins Palæ, der fra april 23 bliver Arbejdsdirektoratets adresse.

3 Præsentation Arbejdsdirektoratets opgaver Arbejdsdirektoratet er en enhed under Beskæftigelsesministeriet, hvis opgave er at forvalte et udvalg af ydelserne inden for ministeriets myndighedsområde: følger direktoratets tilsyn med a-kasser og dagpengemodtagere og rådgiver ministeren. Beskæftigelsesministeren Departementet Tilsynsråd Arbejdsløshedsforsikringen Arbejdsløshedsforsikringen i Danmark er en frivillig ordning, der administreres af 35 anerkendte a-kasser, hvor der i alt er ca. 2,4 mio. medlemmer. Arbejdsstyrken i Danmark er på ca. 2,9 mio., hvorved ca. 76% af den danske arbejdsstyrke er arbejdsløshedsforsikret. A-kasserne er private foreninger, som inden oprettelsen skal godkendes af direktoratet. Forsikringen finansieres af staten, arbejdsgivere og medlemmerne af a-kasserne. Der udbetales ca. 42 mia. kr. årligt i dagpenge, efterløn mv. LAR-AU A-kasse Arbejdsdirektoratet A-kasse A-kasse A-kasse A-kasse Ferieloven Ferieloven fastsætter minimumsreglerne for bl.a. optjening, beregning, indberetning og udbetaling af feriepenge samt regler for udfyldelse og underskrivelse af Ferie- Konto-beviser og feriekort. Vi overtog administrationen i januar 2. Fleksydelse Fleksydelse er en frivillig ordning, hvor personer, der er visiteret til et fleksjob, kan trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet, når de fylder 6 år. Vi overtog administrationen i foråret 22. Frivillige forsikringsordninger To frivillige forsikringsordninger for selvstændige erhvervsdrivende og mindre private arbejdsgivere sikrer de pågældende sygedagpenge. Der er ca. 13. forsikringstagere. Vi overtog administrationen i foråret 22. Kommunale område Det kommunale område omfatter reglerne om kontanthjælp, sygedagpenge, særlig støtte, ledighedsydelse og dagpenge ved barsel. Kommunerne administrerer ydelserne, og vi har ansvaret for reglerne og tilsyn med kommunernes administration af ydelserne. Vi overtog administrationen den 16. september 22. Policy Koordination af policy, lovgivnings- og andre opgaver med betjening af beskæftigelsesministeren. Vi overtog ansvaret den 16. september 22. Arbejdsdirektoratets organisatoriske placering Beskæftigelsesministeren har det overordnede ansvar for direktoratet. Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg (LAR-AU) har til opgave at rådgive direktøren. Tilsynsrådet Beskæftigelsesministeriet ændrede struktur til en enhedsorganisation fra den 16. september 22, hvor styrelserne er knyttet tættere til departementet og fremover skal varetage den daglige ministerbetjening. Arbejdsdirektoratets organisation Direktoratet er organisatorisk opdelt i en almen afdeling og en tilsynsafdeling, som ledes af direktøren. Vicedirektøren og tilsynschefen har ansvaret for henholdsvis Almen afdeling og Tilsynsafdeling. Tolv kontorchefer varetager den daglige ledelse af direktoratets ti fagkontorer og to stabskontorer. Der er kun ganske få mellemledere i direktoratet. A1 Vicedirektør A2 A3 A4 Sekretariat Direktør Tværgående projekter PUK PA1 PA2 Tilsynschef Fra den 1. februar 23 ændrer direktoratet struktur, hvilket er en følge af overgangen til enhedsorganisationen. Formålet med den kommende nyorganisering er at integrere de nye ansvarsområder og medarbejdere, og at skabe mulighed for at organisationen kan håndtere de nye områder og policyopgaver bedst muligt. Direktoratet flytter derfor også til nye lokaler i Stormgade primo april 23. RIT T1 T2 T3 T4 1

4 Der er 216 ansatte i direktoratet fordelt på 7% chefer, 46% AC ere, 39% HK ere og 8% øvrige. Hovedparten af AC erne og langt de fleste af HK erne er sagsbehandlere. Kvalitetsrejsen Kvalitetsrejsen kan inddeles i fem faser: Fase et begyndte i Det ledelsesmæssige mål var at få nedbragt de dengang meget store sagspukler og opnå en rimelig sagsbehandlingstid. I 1991 foretog et konsulentfima en intereressentundersøgelse af vores ydelser. Ledelsen besluttede på baggrund af konklusionerne i undersøgelsen, at der fremover også skulle sættes fokus på at forbedre forståelsen af afgørelser og regler. Fase to begyndte i Direktoratet fik ¾ mio. kr. fra Arbejdsministeriets departement, som blev brugt til sproglige og forvaltningsretlige konsulentundersøgelser af vores regler, afgørelser og en brugerundersøgelse af sagsbehandlingen. Kvalitetsmålesystemer for regler og afgørelser blev skabt, og vi har fra 1997 brugt målinger til løbende at forbedre kvaliteten af afgørelserne. Siden 1998 har vi brugt målinger til at forbedre vores regler. Tilsvarende blev grundlaget for regelmæssige brugerundersøgelser af vores afgørelser og regler skabt. Fase tre begyndte i Direktoratet fik ny direktør. Skiftet betød, at der kom fokus på den interne kvalitetsudvikling og tilsynsaktiviteterne. Sagsbehandlingstiden og kvaliteten i afgørelser og regler blev fastholdt som væsentlige indsatsområder, men nu blev der også sat ind over for ledelsesprocesserne, personalepolitikken og tilsynsområdet. Selvevaluering og ansøgning om kvalitetsprisen Arbejdet begyndte i vinteren 1999, hvor vi gjorde status over initiativerne siden selvevalueringen i Evalueringen blev foretaget med udgangspunkt i de ni EFQM-kriterier, og i 21 fik vi som nævnt På vej mod Kvalitetsprisen". Anbefalingerne i feedback rapporten har været et værdifuldt redskab til at identificere og øge forbedringsindsatsen på væsentlige områder som fx ledelse, medarbejdertilfredshed, feedback, samfundsresultater samt styring og evaluering af alle processer i organisationen. Vi har derfor prioriteret en øget indsats på disse områder. Desuden har lead-assessoren deltaget i et ledelsesseminar og en personalekonference, som har givet yderligere inspiration til at sætte ind over for forbedringsområder. Ansøgningen er skrevet af en forfattergruppe af medarbejdere og chefer og en mindre redaktionsgruppe sammensat af medarbejdere og en chef. Der er kommet løbende feedback fra to feedback-grupper sammensat af henholdsvis chefer og medarbejdere. Derudover har ansøgningen været drøftet på kontor-, ledelses- og samarbejdsudvalgsmøder. Frederiksberg, den 1. november 22 Jesper Hartvig Pedersen EFQM-modellen blev valgt som ramme for kvalitetsudviklingen. Ledelsesgruppen gennemførte en første selvevaluering for at afdække styrker og svagheder i organisationen. Desuden fastlagdes nye ledelsesprincipper, herunder en værdibaseret ledelsesform. Personalepolitikken gennemgik også en omfattende revision, og der blev indført mål- og resultatstyring. Fase fire begyndte i 2. De mange aktiviteter på det personalepolitiske område blev sat i drift, og it-strategier for direktoratet og a-kasserne fik en væsentlig placering i planlægningen af interne og eksterne indsatser. Fase fem begyndte i 21. Direktoratet fik På vej mod Kvalitetsprisen. I sensommeren 21 tiltrådte en ny direktør med nye ideer og perspektiver, og regeringsskiftet i vinteren 21 ændrede opgaver, krav og forventninger til direktoratet. Det genererede behov for nye mål og sigtelinier for vores arbejde. Vi udarbejdede derfor i 22 en ny vision, og strategier blev udviklet og moderniseret. 2

5 Kriterium 1 - Lederskab Kriterium 1 a - Ledere udvikler mission, vision og værdier og er rollemodeller for en Excellence kultur 1.1 Arbejdsdirektoratets mission og vision De politiske rammer for direktoratets virke er angivet i lovgivningen. For at præcisere, hvordan vi har valgt at udfylde rammerne, har vi siden 1998 formuleret en mission og vision. I foråret 22 blev vores mission og vision fra 1998 revideret. Baggrunden var for det første, at vi havde fået flere ressortområder, end vi havde ved udformningen af den første mission og vision i 1998, hvor vores primære opgave var at administrere lov om arbejdsløshedsforsikring mv. For det andet kunne vi konstatere ved selvevalueringen i 21, at den interne organisationsudvikling, som vi i 1998 havde identificeret som et indsatsområde og sat særlig fokus på i årene , havde været rigtig. Således var det over en kort årrække lykkedes os at sænke sagsbehandlingstiden væsentligt, øge produktiviteten og kvaliteten i sagsbehandlingen, indføre digital forvaltning og blive frontløber i forhold til at fremme kvalitetsudviklingen i a-kasserne. Behovet for at formulere en ny mission og vision blev også aktualiseret af, at vi i sensommeren 21 fik en ny direktør med nye idéer og perspektiver for direktoratet, og samtidig medførte regeringsskiftet i vinteren 21 ændrede opgaver, krav og forventninger til direktoratet. Vi satte derfor en proces i gang, som skulle sikre, at det nye arbejdsgrundlag blev fælleseje i huset. Processen involverede både medarbejdere og ledere og omfattede: Nedsættelse af en idégruppe bestående af medarbejdere og ledere med vicedirektøren som formand. Gruppen udarbejdede et første bredt idéoplæg. Drøftelse af idéoplægget i kontorerne. Temadag for ledelsesgruppen og samarbejdsudvalget (SU). Interessenternes forventninger til direktoratet og idéoplægget blev drøftet, og vi fandt "byggeklodser" til den nye mission og vision. Nedsættelse af en arbejdsgruppe bestående af direktøren, to ledelsesrepræsentanter og to tillidsrepræsentanter. På baggrund af idéoplægget og drøftelserne på temadagen udformede gruppen et konkret forslag til en ny mission og vision. Drøftelse af forslaget i ledelsesgruppen, kontorerne og SU. Fastlæggelse af mission og vision og præsentation af disse på et personalemøde. Målsætningen for den nye vision var, at den dels skulle være så konkret og virkelighedsnær, at den ville give mening i forhold til det daglige arbejde, og dels skulle afspejle vores ambition om fortsat at være frontløbere på en række områder. Målsætningen resulterede i følgende mission og vision: Mission: Arbejdsdirektoratet skal bidrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv, kvalitetsbevidst og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. Vision: Arbejdsdirektoratet ønsker at være kendt som en nyskabende og resultatorienteret organisation. Det betyder mere konkret: Vi ønsker, at brugerne skal opfatte os som en særlig effektiv og kvalitetsbevidst myndighed. Vi ønsker at bidrage aktivt til den videre udvikling af arbejdsløshedsforsikringen, efterløns-, ferie- og fleksydelsesområdet samt forsikringsordningerne vedrørende sygedagpenge. Vi ønsker at være den væsentligste leverandør af viden og idéudvikling inden for vores kerneområder. Vi ønsker at være helt i front med at fremme den digitale forvaltning og elektroniske borgerbetjening i den offentlige sektor. Vi ønsker at være en attraktiv og udviklende arbejdsplads præget af engagement og idérigdom. Missionen og visionen er efterfølgende konkretiseret i en række strategier og politikker, der sammen med vores værdier, processtyringssystem og mål- og resultatstyringssystem udgør det ledelsesmæssige fundament i direktoratet, jf. kriterium 1b. Overgangen til enhedsorganisationen har betydet, at direktoratet har fået nye opgaver. Det er imidlertid ledelsens opfattelse, at vores nuværende mission og vision fortsat er dækkende i forhold til at beskrive vores overordnede opgaver og angive vores ambitionsniveau for kvalitet, innovation mv. Ledelsen har derfor besluttet at prioritere en ny revision af missionen og visionen, så den finder sted, så snart vi har gennemført integrationen af de nye ressortområder i direktoratet og dermed fået frigjort de nødvendige ressourcer til opgaven. 1.2 Ledelsen som rollemodel I 1998 valgte ledelsen Excellence-modellen som rammen for vores fremtidige organisationsudvikling. Det betød, at alle dele af direktoratets virksomhed blev omfattet af arbejdet med kvalitet, og at dette arbejde i endnu højere grad blev systematiseret. Udgangspunktet for systematiseringen af arbejdet med kvalitet var (og er), at kvalitetsudvikling skal være en integreret del af det daglige arbejde. Som følge heraf fastlagde vi seks værdier, der dels tog udgangspunkt i vores resultatorienterede kultur, og dels kunne udvikle nye sider af organisationen ved at styrke kreativiteten og idérigdommen i huset. De seks værdier er: 3

6 Professionalisme Et højt fagligt niveau Effektivitet og kvalitet Initiativrigdom Åbenhed og samarbejde Et højt serviceniveau Ved udformningen af den nye mission og vision har vi evalueret vores seks værdier. Vi har valgt at fastholde værdierne, da de fortsat er styrende for, hvordan vi i det daglige løser vores opgaver, og udgør fundamentet i vores forbedringskultur. Organiseringen af arbejdet med kvalitet og udvikling på ovennævnte måde betyder, at lederne - ud over at efterleve og formidle husets værdier i hverdagen - fungerer som rollemodeller og konkret understøtter arbejdet med kvalitet ved at skabe gode rammer for arbejdet i grupperne og for udviklingsinitiativer i eget kontor og ved selv at deltage i konkrete tværgående udviklingsaktiviteter. Ledelsen har bl.a. på baggrund af feedback-rapporten i oktober 22 fastlagt fælles ledelsesprincipper. Principperne indeholder tre overordnede elementer: Ledelsen som rollemodel, ledelsen er involveret i forbedringsaktiviteter og ledelsen motiverer og støtter medarbejderne. Disse elementer betyder bl.a., at ledelsen skal være synlig og tydeligt formidle normer og holdninger i overensstemmelser med Excellencekulturen, at ledelsen skal deltage aktivt i forbedringsaktiviteter og videndeling, og at ledelsen skal stille synlige krav til den enkelte medarbejder og tage hensyn til den enkelte. 1.3 Udvikling af ledelseskompetencer og ledervurdering For ledelsesgruppen betød indførelsen af den værdibaserede ledelsesform i 1998 en væsentlig ændring af lederrollen, idet personaleledelse og ledelse på tværs blev lige så væsentlige ledelseskompetencer som faglig ledelse. Tidligere havde lederrollen været koncentreret om den faglige ledelse. For at opbygge de nye kompetencer har ledelsen afholdt ledelsesseminarer om personaleledelse og team-building, og ledelsen er blevet præsenteret for coachmetoden. Vi har også udarbejdet en ledelsespolitik, og forventningerne til den enkelte leder er præciseret i direktoratets spilleregler. Ledelsesgruppen holder fortsat ledelsesseminarer om personaleledelse. Siden 1998 er der hvert år holdt en lederudviklingssamtale (LUS), og under samtalen drøfter direktøren og den enkelte leder følgende emner: Resultaterne af kontorkontrakten, lederens resultater fra ledervurderingen, herunder forbedringsområder, den personlige lederudvikling og deltagelse i lederkurser. Siden 2 har vi gennemført regelmæssige ledervurderinger. Vi har ikke tidligere iværksat denne type målinger, da personale- og ledelsespolitik forud for 1998 ikke var et fokusområde. I den første ledervurdering i 2 deltog tre kontorer i et forsøg, og på baggrund af erfaringerne fra disse undersøgelser gennemførte vi i foråret 21 en samlet ledervurdering, som omfattede alle chefer. Vi har også gennemført en ledervurdering i 22. Ledelsen bruger aktivt resultaterne i sit arbejde med at forbedre den daglige ledelse. Eksempelvis viste ledervurderingen i 21, at kun ca. halvdelen af medarbejderne havde den opfattelse, at de løbende fik konkrete tilbagemeldinger på, hvor godt det daglige arbejde blev udført, at problemer og konflikter blev løst på en hensigtsmæssig måde, og at den øverste ledelse var åben over for at afprøve nye ideer og løsningsforslag. Ledelsen har derfor iværksat en række konkrete opfølgningsinitiativer, som fx struktureret feedback, etablering af lederfora og etablering af Idé-generator. Målingen i 22 viser, at indsatsen har båret frugt, da der er en positiv udvikling i besvarelserne, jf. kriterium 3 og Ledelsens deltagelse i interne udviklingsprojekter For at kunne opretholde en effektiv driftsorganisation og honorere de krav, som vores interessenter stiller til os, er det vigtigt, at vi hele tiden udvikler og forbedrer vores processer og arbejdsgange. Ledelsen deltager i en række interne udviklingsaktiviteter. Dette har flere formål, fx signalerer ledelsen ved at deltage i projekter, at disse er særlige vigtige, eller at projektet har ledelsens bevågenhed. Ledelsen kan også deltage, hvis projektet nødvendiggør, at der skal træffes beslutninger på ledelsesgruppens vegne. Desuden kan lederens interesser og viden inden for det pågældende område have en betydning. Et eksempel på en konkret udviklingsaktivitet, som ledelsen deltager aktivt i, er planlægningen og gennemførelsen af medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU)/ ledervurderinger. MTU/ledervurderinger Efter selvevalueringen i 2 besluttede ledelsen fremover regelmæssigt at gennemføre MTU og ledervurderinger. Da sådanne undersøgelser kræver, at ledere og medarbejdere er enige om metode og proces, nedsatte ledelsen en arbejdsgruppe bestående af tilsynschefen og nogle medarbejdere til at planlægge undersøgelsen og bearbejde undersøgelsesresultatet. Sammen med en ekstern konsulent udarbejdede gruppen et spørgeskema. Gruppen udarbejdede også en rapport over det samlede resultat for huset og kom med forslag til indsatsområder. Ledervurderingerne blev efterfølgende drøftet i de enkelte kontorer, og rapporten over det samlede resultat og forslagene til indsatsområder blev drøftet i kontorerne, i SU og på en personalekonference. Vi har evalueret processen og konstateret, at der generelt er stor tilfredshed med såvel arbejdsformen som udbyttet af arbejdet, og vi har derfor anvendt samme arbejdsform ved ledervurderingen i 22. 4

7 1.5 Lederne inddrager medarbejderne Det er ledelsens opfattelse, at uddelegering af opgaver og ansvar til medarbejderne er med til at øge medarbejdernes motivation og engagement. For også at imødekomme medarbejdernes ønske om, at opgaver og ansvar i langt højere grad bliver uddelegeret, og at medarbejderne bliver inddraget i alle væsentlige beslutninger, valgte ledelsen i 1998 at indføre arbejdsformer i organisationen, som giver medarbejderne mulighed for at opnå større medindflydelse. Det er ledelsens opfattelse, at en væsentlig forudsætning for, at kvalitetstankegangen rodfæstes, er, at medarbejderne har et direkte (med)ansvar for de konkrete udviklingsprojekter. Fastlæggelsen af vores kvalitetsnormer og vedligeholdelsen af vores kvalitetshåndbøger, jf. kriterium 1b, er dermed ikke henlagt til en selvstændig kvalitetsenhed, men ansvaret herfor er placeret i en række selvstyrende arbejdsgrupper bestående af medarbejdere fra de forskellige kontorer. Ledelsen har også valgt at inddrage medarbejderne i større udviklingsprojekter. Det var eksempelvis tilfældet, da vi udformede vores nye personalepolitik, jf. kriterium 3, og senest har vi ved udarbejdelsen af vores nyeste selvevaluering nedsat en tværgående arbejdsgruppe til at give feedback på udkastet til selvevalueringen. Medarbejdere fra husets forskellige kontorer kunne melde sig til arbejdsgruppen. I en række af kontorerne har lederne overladt alle opgaver, der angår sagsbehandling, til selvstyrende grupper, som selv har ansvaret for at fordele sagerne, og for at sagsbehandlingstiden overholdes. 1.6 Ledelsen anerkender læringsresultater Sikringen af gode rammer og opbakningen til udviklingsinitiativer understøttes af vores kontraktsystem og lønpolitik. I såvel resultat- som kontorkontrakterne fastsættes mål for både driftsopgaver og udviklingsopgaver, og ressourceforbruget til henholdsvis drifts- og udviklingsopgaver fastlægges. De kriterier, som anvendes ved den årlige tildeling af individuelle løntillæg, er angivet i vores lønpolitik. 1.7 Ledelsens prioritering af forbedringsaktiviteter Ca. 7% af de sagsbehandlende kontorers ressourcer går til behandling af klage- og tilsynssager, og som følge heraf har denne proces en særlig ledelsesmæssig bevågenhed. Vores målsætning, som afspejler sig i vores vision, er imidlertid, at vi skal opnå markante resultater inden for alle vores kerneydelser og generelt have en balanceret resultatopnåelse. For at understøtte denne målsætning og styrke implementeringen af vores strategier har ledelsen i 22 valgt at kombinere vores arbejde med Excellence-modellen med Balanced Scorecard, jf. kriterium 2c. 1.8 Ledelsen opmuntrer til samarbejdskultur Ifølge MTU oplever størstedelen af medarbejderne, at samarbejdet i kontorerne og på tværs af kontorene fungerer godt. Dette skyldes ikke mindst de gode muligheder for at arbejde i projektgrupper på tværs af kontorerne. I kontorkontrakterne prioriteres det også, at nogle af aktiviteterne baseres på samarbejde med øvrige kontorer. Endvidere indgår ledelse på tværs som en vigtig del af direktoratets ledelsespolitik. Kriterium 1 b - Ledere er personligt involveret i at sikre, at organisationens ledelsessystem er udviklet, implementeret og kontinuerligt forbedres Direktoratets ledelsesmæssige fundament er karakteriseret ved: en helhedsorienteret ledelsesfilosofi, der tager udgangspunkt i EFQM-modellen en værdibaseret ledelsesform, hvor der lægges vægt på uddelegering af opgaver og ansvar, inddragelse af medarbejdere, brugere og interessenter og samarbejde på tværs i organisationen en udbredt brug af mål- og resultatstyring via anvendelsen af kontrakter en bevidst anvendelse af kvalitetsstyring med henblik på at tilfredsstille vores brugere og interessenters behov i størst muligt omfang Fundamentet har haft sin nuværende form siden 1998, men har rødder tilbage til 1995, hvor vi for alvor begyndte arbejdet med at kvalitetsudvikle vores kerneydelser. Dette arbejde var primært rettet mod at udvikle vores processtyringssystem. I 1998 blev arbejdet med kvalitet udvidet og formaliseret til egentlig kvalitetsledelse, idet vi valgte at lade Excellence-modellen være rammen om vores fremtidige organisatoriske udvikling. Den konkrete del af direktoratets ledelsessystem omfatter fire elementer, som hver især er fastlagt og kontinuerligt udvikles, så de i størst mulig udstrækning medvirker til at realisere vores mission og vision og understøtter implementeringen af vores politik og strategi. De fire elementer er: organisationsstrukturen processtyringssystemet mål- og resultatstyringssystemet plancyklus for direktoratets strategiske grundlag 1.9 Organisationsstrukturen Ledelsen bestræber sig på, at organisationen til hver en tid har en struktur, som understøtter løsningen af de aktuelle opgaver bedst muligt. Strukturen bliver revurderet én gang årligt. 5

8 I 1998 besluttede ledelsen at indføre en værdibaseret ledelsesform for at styrke kreativiteten og skabe en åben kultur i organisationen. Principperne var en forudsætning for, at vi kunne opfylde visionen om at være kendt som en dynamisk arbejdsplads, hvor kvalitetsbevidsthed og professionalisme er styrende for kontakten til brugere, interessenter og blandt medarbejderne. Organisationsstrukturen er baseret på disse principper: 6 Tværgående arbejdsgrupper Selvstyrende arbejdsgrupper Den lærende organisation Faglighed Principperne har vist sig at være særlig robuste over for ændringer. Siden 2 har vi med jævne mellemrum fået tildelt nye opgaver. Vi har derfor opbygget en særlig kompetence til at implementere nye områder. Især overtagelsen af ferielovgivningen fra Arbejdstilsynet den 1. januar 2 har dannet baggrund for metoden til at implementere nye områder. Vi fastlagde en strategi, der tog højde for de faglige, fysiske, tekniske og kulturelle aspekter af integrationen. Strategien omfattede: en chefrokade udveksling af medarbejdere mellem feriekontoret og direktoratets gamle kontorer justering af opgavefordelingen mellem feriekontoret og direktoratets gamle kontorer integrering af feriekontorets og direktoratets processtyringssystemer præsentation af feriekontorets arbejdsområde på personalemøder deltagelse af feriekontorets medarbejdere i direktoratets interne uddannelsesforløb fastlæggelse af en udviklingskontrakt for enheden processtyringssystem (udviklingskontrakt), mål, journalsystem og telefonsystem flytning af feriekontoret til direktoratets hovedadresse Evalueringen af processen viste, at integrationen havde været en succes. Vi valgte derfor i høj grad at bruge erfaringerne herfra, da vi i 22 skulle integrere de nye områder, vi havde fået fra Socialministeriet. Vi er i gang med samme proces for så vidt angår de nye kommunale områder, som direktoratet har overtaget som led i enhedsorganiseringen. Den aktuelle udfordring er at integrere vores tidligere ressortkontor i departementet, Ydelsescentret, og en række nye opgaver på det kommunale område og rådighedsområdet. For at sikre den bedst mulige integration har vi i lyset af ovennævnte erfaringer valgt at foretage en generel ændring af organisationen. 1.1 Processtyring Ledelsen udvikler, implementerer og forbedrer styringen af processer ved hjælp af: mål- og resultatstyring systematisk kompetenceudvikling udstrakt brug af it til at styre processer systematiske bruger- og interessentundersøgelser standarder, fx håndbøger og manualer, hvori alle centrale processer er beskrevet Ledelsen har desuden valgt at forankre en stor del af arbejdet med kvalitetsudvikling i selvstyrende arbejdsgrupper. Fx blev gruppen Lettelser i sagsbehandlingen oprettet, fordi vi i en periode oplevede en meget markant sagstilgang. Ansvaret for udviklingen af processer på kontorniveau er fortrinsvis delegeret ud til medarbejderstyrede grupper. Udviklingen af tilsynsprocesserne er dog forankret hos kontorcheferne og konsulenterne i vores tilsynskontorer, bortset fra sagsbehandlingen og udarbejdelsen af regler. Det er således kontorcheferne/konsulenterne, der sikrer, at arbejdsgangene ved de forskellige tilsynsaktiviteter regelmæssigt evalueres, og at procesbeskrivelserne opdateres. Direktoratets styring af processer beskrives nærmere under kriterium 5a Mål- og resultatstyring Siden 1996 har vi hvert år indgået en resultatkontrakt med Beskæftigelsesministeriets departement. For at synliggøre prioriteringer og konkretisere strategier og politikker, besluttede ledelsen i 1998, at de enkelte kontorer skulle udarbejde en kontorkontrakt. I 2 blev ordningen om merarbejdsbetaling for lederne, som var en form for aflønning efter målopfyldelse, afløst af egentlige resultatlønskontrakter. Udviklingen af det interne kontraktstyringskoncept fra 1998 til den nuværende kontraktstyring kan skitseres således: 1998 Forsøg med kontraktstyring. Ingen formelle eller indholdsmæssige krav til kontrakterne Ledelsens evaluering af konceptet viser, at det ikke fremmer en tilstrækkelig klar prioritering og formulering af mål i kontorerne, ligesom de mange forskellige kontrakter ikke gør det muligt at få et overblik over direktoratets virksomhed. Derfor beslutter ledelsen, at der skal anvendes et fælles koncept for kontrakternes udformning og indhold. Det betyder bl.a., at der højst må være mål på 8-1 aktiviteter i hver kontrakt, at aktiviteterne skal testes i forhold til direktoratets vision og mål, at der forudsættes opstillet mål på personaleområdet og i forhold til produktivitet, sagsbehandlingstid og kvalitet. 22 På baggrund af resultaterne i MTU i 21 besluttede ledelsen, at indsatsen i kontorerne mod stress skulle være et særligt fokusområde i kontrakterne i For yderligere at styrke kommunikationen til medarbejderne af indholdet i kontorkontrakterne og klargøre sammenhængen mellem direktoratets mission og vision til de enkelte kontorkontrakter har ledelsen valgt at opbygge kontraktkonceptet ud fra principperne i Balanced Scorecard. For systematisk at kunne følge udviklingen i resultater og nøgleparametre inden for vores kerneydelser, har ledelsen etableret en controllerfunktion i 1999 og udviklet et elektronisk LedelsesInformationsSystem (LIS), som er en del af sags- og dokumentstyringssystemet DocuLive, jf. kriterium 4e og 5a. På baggrund af controllerens udmeldinger og LIS følger ledelsen løbende udviklingen i en række nøgleparametre

9 som sagsbehandlingstiden, produktionen og produktiviteten og drøfter udviklingen en gang månedligt på ledelsesmøderne. Kontorvise afvigelser fra den generelle udvikling drøftes på separate møder mellem direktionen og den pågældende leder. Direktoratets mål- og resultatstyringssystem beskrives nærmere under kriterium 2c Plancyklus for direktoratets strategiske grundlag Direktoratets mission og vision er udmøntet i en række strategier og politikker. Strategierne og politikkerne fastlægges af ledelsen efter drøftelser i bl.a. SU og revideres systematisk på baggrund af de opnåede resultater og de aktuelle udfordringer, herunder tilkendegivelser fra interessenterne. Plancyklussen kan skitseres som følger: De løbende strategiske beslutninger træffes af den øverste ledelse på ugentlige møder og på ugentlige møder for den samlede ledelsesgruppe. Der holdes temamøder i ledelsesgruppen efter behov og som oftest med en ekstern oplægsholder. To gange årligt holdes ledelsesseminarer, hvor aktuelle og overordnede temaer af strategisk vigtighed drøftes, og hvor indsatsområder fastlægges. Et vigtigt input til seminarerne er vores selvevalueringer fra 1998, 2/21 og nu senest i 22, der har afdækket vores styrker og forbedringsområder. En gang årligt holdes en personalekonference, hvor alle ansatte diskuterer et aktuelt emne. Drøftelserne bruges som indspark ved evalueringen af eksisterende strategier og politikker og til igangsætning af nye aktiviteter Idé-generator For at tilskynde innovation og kreativitet nedsatte ledelsen i februar 22 en arbejdsgruppe kaldet Idé-generatoren, som består af en medarbejder fra hvert kontor. I første omgang fik Idé-generatoren til opgave at komme med arbejdsmarkedspolitiske input til ledelsen. Gruppens arbejdsområde blev udvidet til at omfatte forslag om interne forhold i organisationen, og på grund af flytningen til Stormgade indsamler og bearbejder Idé-generatoren nu også idéer angående flytningen. Forslagsmassen, som gruppen har lagt frem for ledelsen, er dels idéer, der kan gennemføres umiddelbart, dels idéer, der skal bearbejdes nærmere, og dels tanker, der kan dyrkes med henblik på lancering i et længere politisk/strategisk perspektiv. Kriterium 1 c - Ledere samarbejder med kunder, partnere og repræsentanter for samfundet Det er ledelsens opfattelse, at vi kun ved at være åbne og lydhøre og ved at samarbejde tæt med brugere og interessenter kan sikre en effektiv, kvalitetsbevidst og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. Ledelsen har derfor formuleret en samarbejds- og partnerskabstrategi, som konkretiserer vores målsætninger i forhold til vores forskellige bruger- og interessentgrupper. Grundlaget for strategien er en segmentering af vores væsentligste interessenter efter deres strategiske betydning for opfyldelsen af vores mission og vision. Som det fremgår af segmenteringsoversigten i kriterium 2a, er vores samarbejdsrelationer mange og meget forskelligartede og spænder fra uformelle dialoger over regelmæssige møder til egentlige partnerskaber Ledelsen deltager i forskellige fora med brugere, partnere og politikere Ledelsen deltager i forskellige fora og møder bl.a. med det sigte at kunne drøfte og afstemme forventninger til politikker og strategier med vores væsentligste interessenter. Ledelsen lægger stor vægt på denne dialog, fordi den er med til at sikre: At ledelsen har en finger på pulsen i forhold til vores interessenter. At ledelsen kan opfange signaler i forhold til fx udviklingen i vores marked. At ledelsen får feedback om, hvorvidt de valgte tiltag virker efter hensigten. At ledelsen får indsigt i, om vi iagttager interessenternes behov og forventninger. Vores væsentligste interessent er beskæftigelsesministeren og Beskæftigelsesministeriets departement, der som direktoratets ejere, jf. kriterium 2a, kan stille særlige krav til os. Da kontakten med Beskæftigelsesministeriets departement ofte indebærer, at der skal træffes strategiske og politisk prægede beslutninger, varetages denne kontakt i vid udstrækning af ledelsen. Et vigtigt forum til afstemning af forventninger med direktoratets interessenter er vores årsmøde for a-kasserne. På mødet aflægger direktøren beretning om årets aktiviteter, og sammen med beskæftigelsesministeren udstikker direktøren retningslinierne for kommende initiativer og udmelder eventuelle nye krav, der vil blive rettet mod a-kasserne. Foruden a-kasserne deltager bl.a. repræsentanter fra LAR-AU og pressen i mødet. Ledelsen deltager også i en række fora, som er rettet mod de tilsynsopgaver, vi har i forhold til a-kasserne. De overordnede retningslinier for tilsynet med a-kasserne udvikles på baggrund af drøftelser bl.a. i Tilsynsrådet, hvor Beskæftigelsesministeriet, amter, kommuner, ToldSkat, arbejdsmarkedets hovedorganisationer, Finansministeriet og Arbejdsmarkedsstyrelsen er repræsenteret. Direktoratets tilsynschef deltager sammen med flere kontorchefer i alle møderne. Desuden deltager ledelsen i regeringens kontaktudvalg vedrørende økonomisk kriminalitet og i en række arbejdsgrupper herunder, der har til formål at udveksle erfaringer og koordinere indsatsen mod økonomisk kriminalitet, fx misbrug af dagpengesystemet. Den øverste ledelse holder møder med DA og LO for at udveksle synspunkter og afklare holdninger, ligesom den og andre ledelsesrepræsentanter kvartalsvis drøfter aktuelle spørgsmål med A-kassernes Samvirke og Arbejdsmarkedets Ankenævn. Ledelsen deltager også i a-kassernes delegeretmøder og seminarer. 7

10 1.15 Ledelsen deltager i partnerskaber Ledelsen deltager i partnerskaber på nogle strategisk vigtige områder, fordi vi i relation til disse specifikke områder kan nå længere i forhold til opfyldelsen af vores mission og vision, end vi ellers ville have kunnet ved et mere uforpligtende samarbejde. Udgangspunktet for at indgå vores partnerskabsaftaler er, at partnerskabet skal være værdiskabende for begge parter. Vores erfaringer fra evalueringen af det første partnerskab om benchmarking af a-kasserne understøtter denne vurdering. Direktoratets partnerskaber er nærmere beskrevet i kriterium 4a Ledelsen deltager i forbedringsaktiviteter med vores interessenter Ledelsen har valgt at indgå i forskellige strategiske samarbejder med vores væsentligste interessenter for bl.a. at øge kvaliteten og effektiviteten i vores ydelser, både med hensyn til drift og udvikling. Et forhold, som er meget væsentligt for at sikre en effektiv, kvalitetsbevidst og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser, er, at de regler, der relaterer sig til ydelserne, er lette at forstå for brugerne og enkle at administrere for a-kasserne. Ledelsen har derfor oprettet en række fora, hvor vores væsentligste interessenter har mulighed for systematisk at komme med input til regelarbejdet. Ledelsen deltager i følgende fora: LAR-AU og teknikergrupper: I LAR-AU, hvor arbejdsmarkedets parter er repræsenteret, drøftes de arbejdsmarkedspolitiske og generelle linjer i de bekendtgørelser og vejledninger, som direktoratet udsteder. For at effektivisere og smidiggøre arbejdet i udvalget har vi nedsat teknikergrupper, hvor de tekniske sider af regelsættene behandles. I teknikergrupperne deltager repræsentanter for a-kasserne. Regelbrugerpanel: Vores regler drøftes også i Regelbrugerpanelet, der blev nedsat i Panelet er oprettet for, at vores brugere, som i panelet er repræsenteret ved a-kasserne og A- kassernes Samvirke, kan komme med gode råd og idéer til vores fremtidige regelarbejde og til brugerundersøgelserne af vores regler. Der drøftes såvel principielle spørgsmål som konkrete regelsæt. Ud over disse fora deltager ledelsen også i Koordinationsgruppen for informationsudveksling mellem AF og a-kasserne. Gruppen har til opgave at koordinere informationsudvekslingen mellem AF og a-kasserne og informere a-kasserne om tekniske forhold på AF s område, fx edb-systemet AMANDA. Med henblik på at fremme kvalitetsudviklingen i a-kasserne deltager vi i en lang række kvalitetsprojekter i a-kasserne. Det kan enten være som igangsætter, som sparringspartner eller som egentlig deltager i et konkret projekt. For at signalere vigtigheden af disse projekter deltager ledelsen som minimum altid i begyndelsesfasen af disse projekter. Herudover har ledelsen siden 2 deltaget i A-kassernes Samvirkes uddannelsesudvalg for at påvirke kompetenceudviklingen af ledere og medarbejdere i a-kasserne for derigennem at øge kvaliteten af a-kassernes ydelser. En anden aktivitet, som ledelsen aktivt medvirker til at fremme, er digitaliseringen, som udgør et af vores strategisk vigtige indsatsområder. For at opnå det fulde udbytte af digitaliseringen til gavn for vores brugere og interessenter, deltager ledelsen i såvel interne styregrupper som i de væsentligste af vores eksterne samarbejdsfora på området. Med henblik på at drøfte strategi og planer for digitaliseringsprocessen i a-kasserne etablerede ledelsen i foråret 21 et strategisk forum (it-sigtelinier) bestående af bl.a. ledelsesrepræsentanter fra direktoratet, de to store it-leverandører af a-kassesystemer og A-kassernes Samvirke. Dette forum er senere udvidet med it-direktøren i Beskæftigelsesministeriet og repræsentanter fra a-kasser med egen it-udvikling. Udbyttet af de forskellige samarbejdsrelationer og ledelsens deltagelse i de væsentligste af disse vurderes løbende. Som minimum evalueres relationerne med vores væsentligste interessenter én gang om året ved vores generelle evaluering af vores resultater, strategier og politikker Ledelsen anerkender interessenterne På årsmødet for a-kasserne aflægger direktøren beretning om årets aktiviteter, og direktøren kan ved den lejlighed takke a-kasserne og A-kassernes Samvirke for deres arbejde og samarbejde med direktoratet. På det nyligt afholdte årsmøde roste direktøren bl.a. a-kasserne for deres indsats med arbejdet for en bedre kvalitet i administrationen af arbejdsløshedsforsikringen Ledelsen udbreder Excellence Ledelsen ønsker i størst muligt omfang at stille vores erfaringer med arbejdet med Excellence-modellen til rådighed for andre virksomheder, som ønsker at arbejde med modellen. For at udbrede kendskabet til Excellence-principperne har ledere deltaget som oplægsholdere på en række seminarer bl.a. i Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK), på Nationalmuseet, og i Patent- og Varemærkestyrelsen. Ledelsen holder også løbende oplæg på konferencer om de områder, hvor vi er i front: Kontraktstyring, kompetenceudvikling, kontrolmetoder, partnerskaber, benchmarking og it. Fx var direktoratet en af de tre danske cases, som blev anvendt på EU s netop afholdte Europæiske Kvalitetskonference i København, idet direktøren holdt et oplæg om partnerskab som metode til kvalitetsudvikling. 8

11 1.19 Ledelsens samfundsmæssige ansvar Ledelsen er bevidst om, at vi ud over det samfundsmæssige ansvar, der følger af, at vi administrerer Beskæftigelsesministeriets ydelser, har et bredere ansvar over for det samfund, som omgiver os. Dette har betydet, at ledelsen gennem en årrække bl.a. har prioriteret ansættelsen af personer, som har svært ved at få og fastholde beskæftigelse. Som nævnt ovenfor har vi på konferencer mv. delt ud af vores erfaringer med at arbejde udviklingsorienteret. Retningslinierne for disse aktiviteter var tidligere beskrevet i vores personalepolitik. Som led i arbejdet med at udmønte vores nye mission og vision i konkrete strategier og politikker og som en del af vores opfølgning på assessorernes feedback på vores ansøgning om Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor har ledelsen imidlertid valgt at udforme en egentlig politik for, hvordan vi vil agere, og hvilke aktiviteter vi vil prioritere i forhold til det omgivende samfund. Se kriterium 2c, 4 og 8. Kriterium 1 d - Ledere motiverer, støtter og anerkender organisationens medarbejdere Medarbejderne er direktoratets væsentligste ressource. Hvis direktoratet skal opnå vedvarende gode resultater, er det et krav, at medarbejderne er engagerede og motiverede. I ledelsespolitikken og spillereglerne, som er en del af vores værdibaserede personalepolitik, er det angivet, hvordan lederen i det daglige skal agere for at motivere, støtte og anerkende medarbejderne. 1.2 Lederne formidler personligt mission, vision mv. til medarbejderne For at sikre, at direktoratets nye mission og vision blev forankret i huset, valgte ledelsen at involvere medarbejderne i processen med at formulere den nye mission og vision. Ledelsens måde at udbrede den nye mission og vision til medarbejderne på er beskrevet i 1.1. Den værdibaserede ledelsesform betyder, at husets værdigrundlag skal introduceres for nye medarbejdere allerede ved ansættelsen. Derudover indgår værdierne i konceptet medarbejderudviklingssamtalerne (MUS), og på den årlige MUS drøfter lederen husets værdier med den enkelte medarbejder. Om formidling af politik, strategi og mål mv. henvises i øvrigt til kriterium 2e Lederen er tilgængelig, aktivt lyttende og lydhør over for medarbejderne Et væsentligt element i personalepolitikken er, at lederen er tilgængelig for medarbejderne. Ifølge en af vores spilleregler skal ledelsen og den enkelte leder derfor være åben og lydhør og informere hurtigt og regelmæssigt om alle væsentlige beslutninger. Direktøren lægger, ligesom den øvrige ledelsesgruppe, vægt på at have en åben og uformel ledelsesstil, hvilket betyder, at der i det daglige er en tæt kontakt mellem direktøren og den enkelte medarbejder. Alle medarbejderne kan til hver en tid kontakte direktøren ved at ringe, maile eller komme forbi hans kontor, og medarbejderne benytter sig heraf. I de enkelte kontorer praktiserer kontorcheferne en åben dør-politik over for medarbejderne. Det betyder, at medarbejderne kan kontakte lederne om fx et fagligt spørgsmål eller drøfte en given problemstilling, uden at medarbejderne behøver at aftale et møde. Medarbejderne kan også via vores elektroniske kalender aftale møder med lederne. Direktoratets kultur understøtter denne uformelle dialogform mellem ledelsen og medarbejderne, idet vores kultur i høj grad baserer sig på mundtlighed frem for skriftlighed, hvor dette er mest hensigtsmæssigt. At medarbejderne i det daglige kan fremlægge problemstillinger mundtligt over for ledelsen, er ligeledes med til at sikre fleksibilitet og effektivitet i organisationen. Ved selvevalueringen i 21 konstaterede ledelsen, at medarbejderne på visse områder ønskede, at der var en mere ensartet ledelse kontorerne imellem. På personalekonferencen i november 21 blev medarbejderne derfor bedt om at konkretisere de områder, hvor en mere ensartet ledelse ønskedes. Ledelsen var enig i medarbejdernes forslag og har diskuteret emnet i to ledelsesfora. Det har bl.a. ført til, at ledelsen har udarbejdet retningslinjer for, hvordan den informerer medarbejderne ved lønforhandlingerne Lederens engagement i medarbejdernes kompetenceudvikling Det er en central ledelsesmæssig opgave at medvirke til, at den enkelte medarbejder kan opfylde sine faglige og personlige mål. Dette sker dels ved, at den enkelte leder tilstræber, at alle medarbejdere har arbejdsopgaver, der udfordrer og udvikler den enkelte, og dels ved at tilrettelægge arbejdsfordelingen, så alle har mulighed for at deltage i relevante kurser og uddannelsesforløb. Hvilke faglige og personlige udviklingsaktiviteter, der er relevante for den enkelte medarbejder, aftales ved MUS, hvor der fastlægges en vejledende udviklingsplan. Såvel medarbejderen som lederen har ansvar for, at de aftalte aktiviteter gennemføres. Ved den seneste måling af kvaliteten af de vejledende udviklingsplaner svarede 86% bekræftende på, at lederen havde gennemført sin del af aftalen, jf. kriterium 7. Det er ledelsens holdning, at også nye medarbejdere i videst mulig udstrækning skal have ansvar for egen opgaveløsning, og lederen har derfor en særlig opgave i de første seks måneder med at støtte og hjælpe den nye medarbejder til at nå sine planer og mål. Vi har derfor etableret en coach-ordning, hvor det er lederens opgave i samarbejde med coachen at sikre, at en individuel udviklingsplan udformes, og at der regelmæssigt gennemføres evalueringssamtaler, jf. kriterium 3. 9

12 1.23 Motivering af medarbejderne til at deltage i forbedringsaktiviteter Det er en væsentlig ledelsesmæssig opgave at sikre, at medarbejderne får tid til at deltage i forskellige forbedringsaktiviteter. Disse kan både foregå i det enkelte kontor eller på tværs af kontorerne i tværgående arbejdsgrupper. På MUS drøfter lederen med hver enkelt medarbejder i kontoret, hvilke ønsker vedkommende har i forhold til at deltage i forskellige aktiviteter, og de aktiviteter som lederen og medarbejderen bliver enige om, indarbejdes i medarbejderens udviklingsplan. Hvis aktiviteterne endnu ikke er sat i gang, aftales det ofte, at medarbejderen melder ind på aktiviteterne, når de bliver sendt i udbud i kontoret. Efter ønske fra medarbejderne sender ledelsen en række opgaver i udbud i huset eller i kontoret. Fx har ledelsen ved etableringen af Idé-generatoren og ved feedback på kvalitetsprisansøgningen sendt en rundt til alle og bedt interesserede om at deltage. Tilfredshedsundersøgelsen for 22 viser, at ledelsen er blevet bedre til at motivere medarbejderne til at yde en god indsats, idet 87% af medarbejderne svarede bekræftende herpå mod 62% i Ledelsen anerkender medarbejdernes arbejde Lederne uddeler ros, når nogen har gjort en særlig indsats. I kontorerne uddeler lederen ros til medarbejderne ved fx MUS, kontormøder, ved afslutningen af et projekt, eller ved onsdagskagen. På organisationsniveau er det kutyme, at ledelsen uddeler ros på personalemøder, fx når grupper af medarbejdere har præsteret en særlig indsats. Endvidere anvendes ledelsesmøderne til at fremhæve særligt vellykkede aktiviteter eller indsatser eksempelvis gennemførelsen af benchmarkingen af a- kasserne eller et særligt markant fald i sagsbehandlingstiden. Dette fremgår af referaterne fra ledelsesmøderne, som alle har adgang til via intranettet. Direktøren lægger herudover vægt på, at hans personlige påskønnelse af en aktivitet gives direkte til de involverede medarbejdere. Dette foregår på flere måder. Eksempelvis inviterede han Knokleholdet på frokost for at vise i hvor høj grad, han påskønnede den store arbejdsindsats. Knokleholdet er beskrevet i kriterium 3a og 5b. Ud over disse generelle anerkendelsesformer anvender ledelsen også direktoratets lønpolitik til at påskønne en særlig indsats. Lønpolitikken bygger på direktoratets værdier og specificerer, hvilke kriterier ledelsen skal anvende i forhold til tildelingen af tillæg. Processen for de årlige lønforhandlinger er beskrevet nærmere i kriterium 3e. Kriterium 2 - Politik og Strategi Kriterium 2 a - Politik og strategi er baseret på interessenternes nuværende og fremtidige behov og forventninger Direktoratets politik og strategi er udtryk for en række afgørende valg baseret på en velbegrundet inddragelse af interessenternes behov og forventninger. Baggrunden for dette er et ønske om at handle i overensstemmelse med interessenternes behov og forventninger samt at legitimere direktoratets beslutninger og handlinger. Direktoratet har senest i efteråret 22 foretaget en revision af vores politik og strategi som en konsekvens af vores nye mission og vision. Mission Vision Værdier Ejere Brugere Ansatte Politik Strategi Partnere Øvrige interessenter Processer Resultater 2.1 Kontakt til interessenter Et helt centralt element i processen med at fastlægge direktoratets politik og strategi er at afklare, hvem der er vores interessenter, og hvordan interessenternes behov og forventninger skal prioriteres. Hovedparten af interessenterne er defineret ud fra de områder, vi har fået til opgave at forvalte. I forhold til fx direktoratets forvaltning af ferieloven er ATP-huset, Feriekonto, feriefonde, lønmodtagerne, Beskæftigelsesministeriet og medarbejderne naturlige interessenter. Vi foretager imidlertid en prioritering af vores interessenter, og dette sker med baggrund i dels vores mission og vision, dels i graden af indflydelse, som interessenterne kan udøve på direktoratets mål, og endelig ud fra graden af kontakt mellem direktoratet og interessenterne. Direktoratet indsamler information om vores vigtigste interessenter for at fastlægge deres behov og forventninger i forhold til direktoratet. Informationen kan opdeles i to kategorier, hvoraf den ene består af information, som direktoratet indsamler gennem undersøgelser, og den anden af information, der er opnået gennem en dialog. At direktoratet - som et led i opfyldelsen af missionen og visionen - har påtaget sig opgaver, der ligger ud over de opgaver, som lovgivningen pålægger direktoratet at 1

13 løse, stiller større krav til direktoratets iagttagelse og prioritering af interessenternes behov og forventninger. Tabel 2a-1 Segmentering af direktoratets væsentligste interessenter Rolle Interessent Kontaktform Formål med kontakt Regering/ ministeren Møder med ministeren Overordnet policyudvikling Departementet Deltager i koncernledelsesmøder Overordnet koordine- Ejere en gang ugentligt. Herudring og strategiudvik- over tæt løbende kontakt ling, koordinering af regelarbejdet og overvågning af den politiske udvikling mv. A-kasser Brugerundersøgelser, regelbrugerpanel, årsmøde og møder Inddragelse af brugerinteresser om konkrete forhold Brugere Medlemmer Brugerundersøgelser Inddragelse af brugerinteresser Feriekonto og feriefonde Regelmæssige møder Inddragelse af brugerinteresser A-kassernes Samvirkskabs- Møder ved konkrete partner- Strategiske samarbejde Partnere og samarbejdsprojekter mv. A-kasserne Konkrete projekter, pilotpro- Øget viden om afprøv- Ansatte Øvrige Interessenter Medarbejdere Arbejdsmarkedets Ankenævn Landsarbejdsrådets Arbejdsudvalg jekter MTU, temperaturmålinger og talrige fora fx SU, personalepolitisk udvalg, uddannelsesudvalget og kontormøder Kvartalsmøder Fast møderække ning af nye metoder Afstemning af forventninger mv. Afstemning af praksis Inddragelse af arbejdsmarkedets parter i regelarbejdet Tilsynsrådet Fast møderække Afstemning af strategi for tilsyn, inddragelse af arbejdsmarkedets parter A-kassernes Samvirke Arbejdsmarkedsstyrelsen ToldSkat, politiet og kommunerne Kvartalsmøder Direktørmøder og dialog med fagkontorchef Fælles indsats mod misbrug af offentlige ydelser Afstemning af forventninger Afstemning af strategi mv. i forhold til Arbejdsmarkedsstyrelsen Effektivisering af indsatsen Inddragelse af interessenterne sker både på det strategiske plan vedrørende fokusområder og overordnede mål og på det mere operationelle plan i konkrete politikker og projekter. Det afhænger af den konkrete strategi/politik, om et segment/en interessent inddrages, og i givet fald hvordan og i hvilket omfang. Vi vurderer således fra gang til gang, hvilke segmenter det vil være hensigtsmæssigt eller nødvendigt at inddrage. I det følgende gives eksempler på, hvordan vores vigtigste interessenter inddrages i direktoratets fastlæggelse af politik og strategi. Beskæftigelsesministeriet Som overordnet myndighed og ejer er Beskæftigelsesministeriet den interessent, som har størst indflydelse på vores politik og strategi. Vi sikrer derfor løbende, at vores politik og strategi er i overensstemmelse med departementets ønsker. Endvidere inddrages departementet i vigtige konkrete politikker og strategier, fx strategien for direktoratets tilsyn med a-kasserne. Som det fremgår af tabel 2a-1, er det primært dialogformen, som anvendes til at få indsigt i Beskæftigelsesministeriets behov og forventninger. En særlig indgående drøftelse af, hvilke forventninger departement og regering har til direktoratets virksomhed, sker ved fastlæggelsen af indholdet af resultatkontrakten. Drøftelserne sker løbende over året, men de er særlig intense ved den årlige forhandling mellem direktoratet og departementet. Herudover bruges de faste ugentlige koncernledelsesmøder hos departementschefen til at fastlægge de overordnede linier for enhedsorganisationen. A-kassernes Samvirke og a-kasserne At A-kassernes Samvirke og a-kasserne er to vigtige interessenter skyldes, at mange af vores opgaver retter sig mod a-kasserne. Som tabel 2a-1 viser, anvender vi både dialogformen og brugerundersøgelser til at afdække deres behov og forventninger. Den væsentligste grund til, at vi inddrager A-kassernes Samvirke og a-kasserne i såvel vores politik- og strategiudvikling som i konkrete projekter, er, at direktoratet ikke alene kan skabe en velfungerende og lovmæssig arbejdsløshedsforsikring som beskrevet i vores mission. Det fordrer, at a-kasserne fungerer optimalt. Deres status som vigtige interessenter kommer også til udtryk ved, at direktoratet har indgået partnerskabsprojekter med A-kassernes Samvirke og a-kasserne, jf. kriterium 4a. Direktoratet er meget bevidst om, at inddragelsen af a-kasserne og A-kassernes Samvirke skal balanceres. Dette skyldes, at departementet er overordnet myndighed i forhold til direktoratet, og at direktoratet er tilsynsmyndighed over for a-kasserne. Direktoratet kan således ikke tage hensyn til behov og ønsker fra a-kasserne, som 11

14 strider mod departementets ønsker, ligesom a-kasserne ikke kan inddrages i alle (tilsyns-)sammenhænge, jf. i øvrigt kriterium 4a. Medarbejderne Arbejdsdirektoratets primære ressource er viden, og som et naturligt led i en videnbaseret virksomhed er medarbejderne en vigtig interessent. Som det fremgår af kriterium 3a, har direktoratet en høj grad af medarbejderinddragelse ved fastlæggelse af politik og strategi. Medarbejderne inddrages bl.a. gennem SU, fx om personalepolitiske spørgsmål. Det er afgørende for, at direktoratet kan nå sine mål, at der er opbakning til vores politik og strategi, og at medarbejdernes erfaringer inddrages i arbejdet med politik og strategi. Når de overordnede strategier og politikker skal operationaliseres i form af valg af resultat- og kontorkontraktaktiviteter, drøftes disse i de enkelte kontorer, ofte på konferencer, hvor medarbejderne kommer med forslag til især kontorkontrakten. Strategisk udbygning af tilsynet Indtil oprettelse af en separat tilsynsafdeling i 1996 var tilsynsarbejdet en integreret del af arbejdet i direktoratet. I 1998 blev det traditionelle tilsyn suppleret med bl.a. benchmarking og kvalitetsudvikling i bred forstand - opgaver, som ligger ud over de krav, lovgivningen stiller til direktoratets tilsyn, jf. kriterium 4a. På baggrund af direktoratets nye mission, vision og strategier samt den forestående strukturændring har direktoratet i 22 udarbejdet en delvision med strategier for tilsynet. I den forbindelse har direktoratet bevidst iagttaget de væsentligste interessenters forventninger i formuleringen af delvisionen og de nye strategier for tilsynet. Eksempelvis har a-kasserne følgende forventninger til direktoratets tilsyn: At tilsynet gennemføres med størst muligt hensyn til a-kasserne. At det konstateres, hvis regler fungerer uhensigtsmæssigt. At misbrugere af systemet fanges. At der skal være mere dialog og mindre kontrol. Reel og objektiv anvendelse af resultaterne fra tilsynet. At det konstateres, hvis a-kasserne fungerer til skade for systemet. At der er så lidt tilsyn som muligt. At resultaterne fra tilsynet kan være med til at legitimere systemets eksistens. Direktoratets nye interessenter Med ressortomlægningen har direktoratets interessenter ændret sig fra en relativ homogen gruppe med relation til arbejdsløshedsforsikringen til en mere heterogen gruppe, idet direktoratets arbejdsområder i dag omfatter ferieloven, fleksydelsesordningen, forsikringsordningerne vedrørende sygedagpenge samt store dele af det kommunale område. Direktoratet vil gennemføre interessentanalyser på disse områder ligesom på de hidtidige områder. Senest har vi gennemført en analyse af interessenter på tilsynsområdet i forbindelse med tilførelse af kommunale opgaver. 2.2 Udvikling i direktoratets fremtidige marked Som regeludsteder er det vigtigt, at vi hele tiden holder os orienteret om, hvad der sker i vores omverden, og med vores nye opgaver, policy-making og ministerbetjening, er det blevet endnu vigtigere for os at følge udviklingen tæt. Vi følger udviklingen i vores marked på flere måder, fx har vi ved udformningen af vores tilsynsstrategi udarbejdet en SWOT-analyse. Med etableringen af tværfaglige a-kasser pr. 1. september 22 er der i højere grad mulighed for selv at vælge, hvilken a-kasse man vil være forsikret i. Dette har ført til strukturelle og politiske ændringer i forhold til a-kasserne. Vi følger disse ændringer tæt, da det kan have betydning for den måde, vi skal føre tilsyn på. Kriterium 2 b - Politik og strategi er baseret på information fra resultatmålinger, forskning og analyser samt fra læring og kreative aktiviteter 2.3 Brug af resultater Ud over at udarbejde politik og strategi på baggrund af interessenternes behov og forventninger inddrager direktoratet tillige erfaringer fra de opnåede resultater. Som tabel 2b-1 viser, gennemfører vi målinger og undersøgelser for at fastlægge resultaterne af vores indsatser. Hovedstrategierne er nærmere beskrevet under kriterium 2c. Hovedstrategi Målinger og resultater Kvalitetsstrategi Måling af kvaliteten i vores afgørelser og regler Målinger af vores produktivitet og sagsbehandlingstid Domstolenes, ankenævnets og Ombudsmandens afgørelser Intern benchmarking Samarbejds- og Målinger af kvaliteten i a-kassernes afgørelser partnerskabsstrategi Ekstern benchmarking Måling af fejlprocent i rådighedstilsyn Opgørelse af tilbagebetalingsbeløb Innovationsstrategi Opgørelse af idéer til idé-generatoren HR-strategi Opgørelse af sygefravær Fratrædelsessamtaler Arbejdspladsvurderinger Evaluering af MUS Undersøgelse af distancearbejdspladser Undersøgelse af it og betjentstuen Alle fire strategier Interessentanalyse SWOT-analyse Feedback-rapporten fra assessorerne (21) 12

15 Resultaterne af disse målinger og undersøgelser anvender vi til at fastlægge mål, strategier og projekter for det kommende år. Konkret foregår det ved, at vi på baggrund af resultaterne vurderer, om der skal vælges andre strategiske fokusområder, eller om det er nødvendigt at iværksætte nye resultatkontraktaktiviteter for at sætte fokus på et eller flere af direktoratets strategiske fokusområder. Som beskrevet i kriterium 9a gennemfører vi systematiske målinger af kvaliteten for Almen- og Tilsynsafdelingens afgørelser og regler, og resultaterne fra disse kvalitetsmålinger indarbejdes i vores videre arbejde med kvalitetsudvikling. Dette sker ved, at Kvaligruppen oplyser om forbedringsområder. Opnåede erfaringer indarbejdes i regelteknik- og sagsbehandlervejledningen. Tilsynsafdelingen gennemfører benchmarking af a-kasserne hvert andet år. Resultaterne anvender vi til at fastlægge, hvilke områder direktoratet kan understøtte a- kasserne på, og hvor direktoratet bør anvende sine tilsynsressourcer. Rådighedstilsynet er et eksempel på, at vi har ændret på tilsynsstrategien, jf. kriterium 5b. Eksempler på opfølgning på assessorernes feedback-rapport: Vi sikrer en mere systematisk opfølgning ved at vurdere resultaterne fra fx rapporter om tilsyn, benchmarking og tilfredshedsundersøgelser i forhold til direktoratets politik og strategi. Vi har udarbejdet en rapport vedrørende forslag til forbedringer. Vi har udarbejdet en kommunikationsstrategi i forhold til medarbejderne for at fastholde eller forbedre den høje tilfredshed med informationsniveauet. 2.4 Benchmarking Vi anvender benchmarking som et strategisk værktøj til forbedring af egne processer og ydelser. Ved at benchmarke opnår vi inspiration til fx at optimere vores processer og ydelser og identificere best practice på en række forskellige områder. Tabel 2b-2 Oversigt over de områder, hvor vi gennemfører intern benchmarking Kerneprocesser Benchmarking Sagsbehandling På parametrene sagsbehandlingstid, produktivitet og kvalitetsniveau Ekstern benchmarking af begrundelser Sagsbehandlingstid for klager Kritik fra Ombudsmanden Regler Brugertilfredshed Kvalitet i regler I øvrigt Brugertilfredshed Telefonundersøgelse Medarbejdertilfredshed Vi har opstillet retningslinjer og fastsat mål i forhold til vores interne og eksterne benchmarking. For vores benchmarkingaktiviteter er det særlig vigtigt, at de understøtter direktoratets mission og vision, ligesom vi lægger vægt på, at benchmarkingen kan give konkrete resultater på vores kerneydelser. Siden 1997 har vi gennemført intern benchmarking mellem direktoratets kontorer på bl.a. sagsbehandlingstid og kvalitetsniveau for afgørelser, jf. kriterium 5b. I den interne benchmarking anvender direktoratet både resultat- og procesbenchmarking. I efteråret 2 begyndte vi at benchmarke os med andre virksomheder og har indgået aftaler om benchmarking med Arbejdsskadestyrelsen, Den Sociale Ankestyrelse og ToldSkat Århus. Det er vores mål, at vi inden for de næste år vil gennemføre flere procesbenchmarkinger med eksterne virksomheder. Samtidig er det vores mål at benchmarke med virksomheder, som befinder sig i gruppen best in class. Valget af Arbejdsskadestyrelsen og Den Sociale Ankestyrelse skyldes, at der her er mange lighedspunkter med os, da der også er tale om større statslige styrelser med sagsbehandling som en af de primære opgaver. For ToldSkat Århus og Den Sociale Ankestyrelses vedkommende har vi endvidere lagt vægt på, at institutionerne har modtaget pris/anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Resultaterne af benchmarkingerne fremgår af kriterium 6, 7 og Sociale, politiske og juridiske forhold Beskæftigelsespolitikken har i de senere år fået en mere markant rolle i dansk politik. Hertil kommer, at staten årligt udbetaler ca. 42 mia. kr. i dagpenge og efterløn. Med udsigten til, at der i de kommende år vil være mangel på arbejdskraft, forventer vi, at beskæftigelsespolitikken fortsat vil spille en central rolle i dansk politik. Dette stiller store krav til vores måde at løse opgaver på, og det er vigtigt, at vi konstant følger med i udviklingen i den lovgivning, der relaterer sig til vores område. Dette betyder bl.a., at vi følger udviklingen på social- og arbejdsmarkedsområdet. Direktoratet har i de sidste par år fået en del nye arbejdsområder. I denne forbindelse er direktoratet kommet i en situation, hvor vi skal løse et væsentligt større antal opgaver end tidligere, uden at vi har fået en tilsvarende forøgelse af ressourcerne. Dette stiller store krav til den måde, hvorpå direktoratet fremover løser sine opgaver. Direktoratet har imidlertid valgt at betragte dette som en udfordring, og derfor fylder ressourceanvendelse en del i direktoratets strategiske overvejelser. 2.6 Statistik og analyser Direktoratet producerer og leverer omfattende statistisk materiale og analyser. Statistikken omfatter bl.a. udviklingen i antal forsikrede, beskæftigelse, søgning til efterløn. Udviklingen kan have stor betydning for os og det regelsæt, vi administrerer. Statistikkerne anvendes som et varslingssystem, der sikrer, at vi hele tiden er på forkant med udviklingen og kan holde ministeren og departementet orienteret om udviklingen. Statistikkerne anvendes også ved opfølgningen på initiativer. Virkningerne af efterlønsreformen undersøges og vurderes fx ved hjælp af direktoratets 13

16 registre. Vi følger nøje udviklingen i medlemmernes adfærd for at konstatere, om reglerne virker efter hensigten. Statistikkerne anvendes også til at kvalificere og underbygge de oplæg, som vi udarbejder, og til vores lovarbejde samt regelarbejde med bekendtgørelser og vejledninger. Fx bruges statistikkerne konkret, når der skal leveres statistisk dokumentation for behovet for særlige arbejdsmarkedspolitiske tiltag. Direktoratet arbejder løbende på at udvikle og forklare registre mv. med henblik på at kunne sikre retvisende statistikker og en så detaljeret overvågning af arbejdsmarkedet som muligt. En opprioritering af dette arbejde er planlagt og skal ske ved at etablere en overvågningsenhed, hvis opgave bliver at følge udviklingen på arbejdsmarkedet endnu mere systematisk og undersøge effekten af vores tiltag. 2.7 Idéer fra A-kassernes Samvirke Vores tætte kontakt til a-kasserne og A-kassernes Samvirke betyder, at vi sikres mulighed for at inddrage idéer og erfaringer fra disse samarbejdspartnere. Direktoratet lægger stor vægt på dette, da især a-kasserne har erfaringer med den praktiske anvendelse af fx de regler, vi udsteder. Udover kvartalsmøderne med A-kassernes Samvirke bruges Regelbrugerpanelet i høj grad som sparringspartner og idé-forum i forbindelse med regelarbejdet. Drøftelser af eksempelvis bekendtgørelsen om feriedagpenge i Regelbrugerpanelet betød en grundlæggende ændring af bekendtgørelsens struktur, således at den i højere grad lever op til de behov, som sagsbehandlerne i a-kasserne har. A-kassernes Samvirke har foreslået en forenkling og tilpasning af direktoratets regler, så man i højere grad kan anvende it ved behandling af typiske sagsforløb. Direktoratet tog initiativ til at nedsætte et udvalg under LAR-AU for at afklare mulighederne for en sådan tilpasning af reglerne. Udvalgets anbefalinger vil indgå i de videre overvejelser. Kriterium 2 c - Politik og strategi udvikles, evalueres og opdateres 2.8 Fra mission, vision og værdier til strategiske fokusområder, mål og konkrete projekter Kontraktstyringskæden Direktoratet er en kontraktstyret organisation. For at sikre, at vores overordnede strategier og mål bliver omsat til konkrete resultater, har vi etableret en kontraktstyringskæde, som fremgår af nedenstående figur. Siden 1996 har vi arbejdet efter en resultatkontrakt, som vi indgår med departementet, og som definerer vores hovedopgaver år for år. Denne kontraktstyring er udbygget med en resultatlønskontrakt 14 for direktøren (direktørkontrakt) og kontorkontrakter og resultatlønskontrakter for henholdsvis kontorerne og de enkelte kontorchefer. Kontorkontrakt Resultatlønkontrakt Resultatkontrakt - Direktørkontrakt Kontorkontrakt Resultatlønkontrakt Virksomhedsregnskab Kontorkontrakt Resultatlønkontrakt Resultatkontrakten for 22 indeholder 19 aktiviteter, der alle kan relateres til vores strategier og videre via særlige fokusområder til vores mission, vision og værdier. Indholdet af resultat- og direktørkontrakten har indflydelse på indholdet af de enkelte kontorers kontrakter og på kontorchefernes resultatlønskontrakt. Der redegøres for de samlede resultater i virksomhedsregnskabet, som vi udarbejder hvert år. Planprocessen Implementeringen af politik og strategi gennem kontraktstyring følger denne proces: Efteråret Ledelsesseminar Ledelsen Oktober Drøftelse af udkast til resultatkontrakt i kontorerne Medarbejderne Oktober Første udkast af resultatkontrakt afleveres til departementet Departementet November Udkast til kontorkontrakter/cheflønskontrakter Medarbejderne og kontorchefen December Forhandling af resultatkontrakten med departementet Departementet December Forhandling af direktørkontrakten. Departementet December Årsstatus på kontorkontrakter Medarbejderne og kontorchefen Januar Kontorkontrakter forhandles Kontorchefen og topledelsen Februar Kontorkontrakter underskrives Kontorchefen Februar Resultatkontrakt underskrives Departementet Marts Eventuelle justeringer i kontorkontrakterne Medarbejderne og kontorchefen Foråret Ledelsesseminar Ledelsen August Halvårs-status på kontorkontrakter Kontorchefen og topledelsen Oktober Forslag fra medarbejderne til aktiviteter til resultatkontrakten Medarbejderne

17 Direktoratet gør månedlig status på alle resultatkontraktaktiviteter. Dette sker ved, at status for de enkelte aktiviteter skrives ind i et samlet elektronisk statusskema, som herefter drøftes på et ledelsesmøde i starten af hver måned. Hvis der ikke er tilstrækkelig fremdrift i enkelte aktiviteter, drøftes løsningsmuligheder. Status på kontorkontrakterne sker løbende i kontorerne og halvårligt i forhold til topledelsen. Evaluering/status på resultater i slutningen af året anvendes til nye drøftelser på ledelsesseminaret i oktober, og processen gentages. Om evaluering og opdatering af politik og strategi henvises til punkt De fire strategier I 22 har direktoratet foretaget en Balanced Scorecard-analyse af sin mission, vision og sine værdier. Vi har valgt Balanced Scorecard-metoden dels fordi den er et velegnet styringsredskab til at fokusere på særlige indsatsområder, og dels fordi den synliggør fokus over for medarbejderne. Fremover vil vi anvende denne metode til yderligere at udbrede arbejdet med Excellence-modellen i organisationen, fx i forbindelse med udarbejdelse af kontorkontrakter. Ved analysen har vi afgrænset fire hovedstrategier med tilhørende delpolitikker og delstrategier: Kvalitetsstrategi: Personalepolitik It-strategi Kvalitetspolitik Samarbejde og partnerskabsstrategi: Samarbejds- og partnerskabspolitik Tilsynspolitik Innovationsstrategi HR-strategi: Personale- og ledelsespolitik Analysen har også dannet baggrund for udarbejdelsen af et strategikort for direktoratet. Figur 2c-1 Arbejdsdirektoratets strategikort Ejer- og økonomiperspektivet Højt serviceniveau Brugerperspektivet Styrketbrug af m edarbejderstyrede tvæ rgående arbejdsgrupper Procesperspektivet Medarbejder- og læringsperspektivet Strategikort Styrket ressource-og resultatstyring Videreudvikle engagerende arbejdsform er Effektiv indkøring afnye om råder Bedre adm inistration i a-kasserne Styrket borgerservice ved etablering af en digital arbejdm arkedsplads Indslusning af nye m edarbejdere Bidrage tilet velfungerende arbejdsm arked Effektiv adm inistration af dagepenge,efterløn m v. Reduceretsnyd med ydelserne Kvalitetssikring, rådgivning og vejledning Udnyttelse af digitalisering til løbende forbedringer af sagsbehandlings-og tilsynsprocesser Kom petencence -udvikling Styrket sam arbejds-og partnerskabsrelationer på AD s strategiske indsatsom råder Godt sam arbejdsklima irelation tilarbejdsm arkedets parter Ligevæ rdig dialog og effektive sam arbejdsfora Ledelseshåndtering afforandringer med henblik på balancerede forbedringer Analyse-og overvågningsfunktion Frem m e afinnovations-kultur Arbejdsdirektoratet Effektiv betjening afminister og departem entschef Udvikling af policy og nye om råder System atisk idégenerering 2.9 Balance i interessenternes behov og forventninger Direktoratets arbejde med Excellence-modellen har bidraget til, at vi nøje balancerer vægtningen af vores interessenters behov og forventninger ved udformningen af vores strategier. Det skyldes, at vi ved brug af Excellence-modellen har identificeret og prioriteret vores interessenter, og at vi ved brug af Balanced Scorecard-metoden har udvalgt særlige fokusområder, som tilgodeser interessenterne. Balanced Scorecard-metoden giver os mulighed for på et tidligt tidspunkt i et resultat- eller kontorkontraktforløb at konstatere en eventuel ubalance mellem interessenternes behov. Ved at ændre på vores fokusområder kan vi derfor opretholde en fornuftig balance mellem interessenternes behov. 2.1 Ressource- og resultatstyring Udmøntningen af direktoratets strategier og mål i resultatkontrakten sikrer os arbejdsro til at koncentrere indsatsen om de udvalgte opgaver, som departementet og direktoratet er enige, om er de vigtigste. Det er ikke alle opgaver og aktiviteter, som fastsættes i resultatkontrakten. Dette giver os mulighed for, trods ambitiøse krav i resultatkontrakten, at håndtere pludseligt opståede opgaver. For at sikre yderligere 15

18 fleksibilitet søger vi hele tiden at have et hensigtsmæssigt forhold mellem driftsopgaver og udviklingsopgaver. Direktoratet fastsætter endvidere internt hårdere mål for fx sagsbehandlingstiden, end resultatkontrakten med departementet foreskriver. Det giver os en buffer, så vi er i stand til at varetage hastesager eller ressourcekrævende opgaver og samtidig kunne opfylde vores resultatkontrakt med departementet Scenarietænkning Direktoratet følger med i den private sektor for at holde sig orienteret om, i hvilken retning udviklingen fører de ydelser, som private (for)brugere køber. Vi er herigennem blevet inspireret fra bl.a. bankverdenen, hvor det er muligt elektronisk og nærmest øjeblikkeligt at få svar på en ansøgning om fx et lån ved selv at taste de relevante oplysninger ind på en pc derhjemme. Med inspiration fra dette arbejder vi i øjeblikket på at udvikle den lærende sag, hvor en borger på tilsvarende måde kan få en afgørelse fra direktoratet ved selv at taste sine oplysninger ind. Efterhånden som dette projekt bliver en realitet, vil vi bevæge os i retning af at være en videndatabase for vores brugere. Projektet med den lærende sag er en del af projektet Arbejdsmarkedspladsen, som er beskrevet i kriterium 4e. Vores fokus på innovation gør, at vi særligt på it-området kan tilbyde markedsorienterede ydelser ud over vores kerneydelser. Vi er også opmærksomme på, om vi møder konkurrence på vores produkter, evt. fra andre offentlige myndigheder. Som et led i effektiviseringen er direktoratet i færd med overvejelser om, hvordan antallet af klagesager kan reduceres ved, at klagevejen for en del af a-kassernes afgørelser går direkte fra a-kasserne til Arbejdsmarkedets Ankenævn. På denne måde kan vi frigøre ekstra ressourcer fx til overtagelse af nye ressortområder Direktoratets konkurrencemæssige fordele Som driftsorganisation er direktoratet konstant opmærksom på sin produktivitet og effektivitet. Det skyldes, at vi ikke kan forvente at kunne beholde vores ressourcer i uændret omfang, og vi så at sige er i konkurrence med vores søsterstyrelser om koncernens ressourcer, når regeringen indfører besparelser eller lignende. Derfor ligger det i vores kultur at tænke og handle resultatorienteret, og vi har arbejdet hen imod at opnå gode resultater og derigennem goodwill hos Beskæftigelsesministeriet. Denne indsats har ministeriet og regeringen anerkendt ved at tilføje nye arbejdsområder til direktoratet. Eksempler på dette er administrationen af ferieloven, administrationen af fleksydelsesordningen og forsikringsordningerne, og senest administrationen af og tilsyn med kommunale ydelser. Direktoratet har herved opnået en erfaring i at overtage nye områder, og på baggrund af denne erfaring er vi i stand til at implementere andre områder, hvis det bliver nødvendigt. Vi ser dette som en styrke, som vi skal fastholde og udvikle i fremtiden Afstemning af politik og strategi med partneres politik og strategi Som det fremgår af kriterium 2a og 4a inddrager direktoratet sine interessenter ved udviklingen af politik og strategi. Vores it-strategi er et eksempel på, at vi arbejder i samme retning som A-kassernes Samvirke, a-kasserne og Beskæftigelsesministeriet om at højne teknologien i a-kasserne. I strategien er det også beskrevet, at vi i de senere år har arbejdet målrettet mod bl.a. øget samarbejde og dialog med a-kasserne, A-kassernes Samvirke og vores øvrige eksterne interessenter Principperne i Excellence-modellen Som det fremgår af indledningen, har vi siden 1998 arbejdet målrettet med EFQMmodellen. Vi har arbejdet på at udbrede kvalitetstankegangen til hele organisationen, hvilket bl.a. er sket gennem kvalitetsgrupper og ved kontraktstyringen. I 21 søgte vi Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor for at få eksterne assessorers vurdering af, hvor langt vi var kommet med kvalitetsarbejdet. Vi valgte at få den udvidede feedback-rapport for at få præciseret, hvor vores styrker og svagheder lå. Feedback-rapporten har derfor givet os et meget præcist billede af, hvor der er udviklingsområder at sætte ind på. På denne måde er EFQMmodellen og principperne heri blevet en effektiv driver for direktoratets arbejde med selvevaluering siden sidste ansøgning. EFQM-modellen har bl.a. bidraget til, at direktoratet har foretaget en prioritering af sine interessenter og en analyse af sine væsentligste interessenters behov og forventninger, jf. kriterium 2a. Direktoratet har desuden udarbejdet et strategikort med fokusområder, der sikrer, at opfyldelsen af hvert af disse behov og forventninger står i et rimeligt forhold til hinanden. Arbejdet med principperne i EFQM-modellen har desuden haft en afsmittende effekt på selve kulturen i direktoratet. Således er fx målfastsættelse, evalueringer og brugerfokus blevet faste dele af den måde, vi løser vores opgaver på Fastlæggelse af kritiske succesfaktorer Som beskrevet under kriterium 2c har vi ved brug af Balanced Scorecard-metoden valgt de fire strategier, ud fra hvilke vi vil opfylde vores mission og vision. Vi har herefter fastlagt vores kritiske succesfaktorer som de faktorer, der er kritiske for, om vi er i stand til at følge de planlagte veje. Missionen og visionen viser, at vi ikke alene tilstræber at være gode til at varetage vores kerneopgaver, men at vi også øn- 16

19 sker at være foregangsinstitution på en række områder. De kritiske succesfaktorer er derfor fastlagt ud fra begge hensyn. Da vi har store driftsopgaver, afhænger vores succes i høj grad af, i hvilket omfang vi løser disse tilfredsstillende. Dette gælder i forhold til alle vores kerneområder. Fordi direktoratet har valgt at gå ud over sin traditionelle rolle som administrativ myndighed fx ved at udbyde ydelser inden for it til vores interessenter, er det afgørende for vores fremtidige virke på dette område, at vi er i stand til at opfange, hvilke ønsker og behov vores brugere har til sådanne ydelser. Vores kritiske succesfaktorer kan på den baggrund fastlægges som: Fastholdelse af medarbejdere og viden Stram styring af kvalitet og effektivitet Udvikling og forbedring af tilsynet Succes med vores it-projekter Sikring af en kvalitetsbevidst administration af reglerne Sikring af en kvalitetsbevidst administration af sagerne Sikring af et effektivt tilsyn Sikring af innovation og følge med i udviklingen 2.16 Politik og strategi evalueres og revideres For at vi kan sikre os, at vores politikker og strategier fortsat understøtter vores opgaver, evalueres disse på et ledelsesseminar eller ledelsesmøde i efteråret, samtidig med at udkastet til det følgende års resultatkontrakt skrives. Vores strategier er således grundlaget for vores udspil til departementet angående resultatkontrakten. Ud over den faste årlige evaluering sker der også revurdering i løbet af året, når der er forhold, der tilsiger dette. Dette var fx tilfældet, da vi - i forbindelse med tilførelsen af de kommunale opgaver - fandt det nødvendigt med en revidering af tilsynsstrategien for at kunne håndtere de nye opgaver bedst muligt. Kadencen for revurdering af politik og strategier afhænger af typen af politik og strategi. Det er fx nødvendigt ofte at evaluere og justere politik og strategi inden for it-udvikling, mens andre forhold kan være mere konsistente. Som led i evalueringen af politik og strategi inddrages også de erfaringer og resultater, som direktoratet har opnået i årets løb. Det skyldes, at vores strategier danner baggrund for vores mål, og hvis vores resultater afviger meget fra de fastsatte mål, kan der også være grund til at ændre strategierne. Kriterium 2 d - Politik og strategi udbredes gennem et sæt nøgleprocesser 2.17 Identifikation af nøgleprocesser og deres interessenter Ved nøgleprocesser forstår direktoratet de processer, der er nødvendige for, at vi kan udføre vores politik og strategi og dermed opfylde vores mission og vision. Nøgleprocesserne deler vi op i ledelsesprocesser, kerneprocesser og støtteprocesser. Figur 2d-1 Direktoratets nøgleprocesser og deres interessenter Ledelsesprocesser Ledelsesprocesser Planprocessen Departementet og ledelsen Kerneprocesser Kerneprocesser Sagsbehandling A-kasserne og borgerne Regelarbejde A-kasserne og borgerne Tilsyn A-kasserne og borgerne Støtteprocesser Støtteprocesser IT/Digital Medarbejderne Økonomistyring Departementet Kompetenceudvikling Medarbejderne Innovation Medarbejdere og ledelsen Direktoratet har én primær ledelsesproces. Det er planprocessen. Via planprocessen kan ledelsen styre direktoratets aktiviteter og planlægge kommende aktiviteter. Der henvises til kriterium 2c om planprocessen og kontraktstyringskæden. Kerneprocesserne er de processer, der er designet til at understøtte, frembringe, kontrollere, evaluere og forbedre vores tre kerneydelser, afgørelser, regler og tilsyn. Vores succes måles i høj grad på, i hvilket omfang vi er i stand til at levere kvalitativt og kvantitativt gode resultater på alle tre områder. For alle ydelser er der fastsat resultatkrav, og det er således karakteristisk for kerneprocesserne, at de direkte medvirker til at understøtte resultatkrav i fx resultatkontrakten og kontorkontrakterne. Det er endvidere karakteristisk, at kerneprocesserne inkluderer brugerkontakt, og at de udspringer af krav i lovgivningen. Støtteprocesser definerer vi som de processer, der understøtter kerneprocesserne, og dermed indirekte bidrager til, at vi kan levere vores kerneydelser. Direktoratet er en videnbaseret organisation, og fastholdelse og udvikling af viden og medarbejdere er derfor i fokus. Vores processer for it/digital forvaltning og kompetenceudvikling er derfor støtteprocesser, der medvirker til, at vi kan opfylde vores mission og vision og efterleve vores strategier. 17

20 For at vi kan leve op til de bevillingsmæssige krav, er det vigtigt, at vi er opmærksomme på vores økonomiske situation. Desuden forudsætter vores vision om at blive opfattet som en effektiv institution, at vi konstant overvåger vores økonomi. Vi har derfor identificeret økonomistyring som en støtteproces. Direktoratet ønsker at være mere end en driftsorganisation, og derfor har vi fokuseret på innovation som en støtteproces, der går på tværs af vores kerneprocesser. Vi skaber innovation i bl.a. disse fora: Fora Kvaligruppen Sagsbehandlervejledningsgruppen Ledelsesmøder It-udvikling Idé-generatoren Redaktionsgruppen 18 Område Sagsbehandling og regler Sagsbehandling Generelt It Generelt Direktoratets hjemmeside En detaljeret præsentation af processerne fremgår af kriterium 3b, 4b, 4d og 5a Forankring af nøgleprocesserne Som det fremgår af kriterium 5a, sikrer direktoratet, at alle processer og dele af processer er forankret hos en bestemt gruppe, kontor eller person. På vores intranet er der en liste over vores interne og eksterne arbejdsgrupper, der følger, udvikler og evaluerer processerne. På sagsbehandlingsområdet kan nævnes Sagsbehandlervejledningsgruppen og Kvaligruppen, som begge er interne medarbejderstyrede arbejdsgrupper. På tilsynsområdet kan nævnes arbejdsgruppen om benchmarking af a- kasserne, som er en intern arbejdsgruppe, og den faglige følgegruppe, som er en ekstern arbejdsgruppe bestående af medarbejdere og chefer fra direktoratet samt repræsentanter fra fem a-kasser og A-kassernes Samvirke Evaluering af nøgleprocesserne Gennem planprocessen, herunder særligt evalueringen, som er beskrevet i kriterium 2c, sker der en overordnet evaluering af nøgleprocessernes effektivitet. Dele af nøgleprocesserne evalueres gennem de målinger af resultater, der foretages på kerneydelserne. Dette er eksemplificeret i kriterium 5a. På ledelsesseminaret i efteråret drøfter ledelsen således direktoratets processer samtidig med at den gør status på årets resultater og indleder arbejdet med næste års resultatkontrakt. Seneste ledelsesseminar indeholdt overvejelser af, om direktoratets it-proces bør ophøjes til en kerneproces, da vi efterhånden udvikler og tilbyder en betydelig mængde viden og service på dette område, og da it er blevet en nødvendighed for vores daglige arbejde, jf. også ovenfor om vores kritiske succesfaktorer. Ligeledes er processen ministerbetjening og policy-making blevet en ny kerneproces ved indførelsen af enhedsorganisationen. Direktoratet har dog valgt at beholde billedet i en overgangsfase, indtil opgavefordelingen mellem direktoratet og departementet er fuldstændig afklaret. Kriterium 2 e - Politik og strategi kommunikeres og implementeres 2.2 Kommunikation af politik og strategi Direktoratet lægger stor vægt på at formidle politik og strategi, idet det er vores opfattelse, at vores interessenter har større mulighed for at bidrage til opfyldelsen af vores mission og vision, hvis de har kendskab til vores strategier. Eksternt er det især Beskæftigelsesministeriets departement, A-kassernes Samvirke og a-kasserne, som kan have en interesse i at kende vores politik og strategi. Internt har vi en række måder at formidle og kommunikere politik og strategi på i overensstemmelse med vores kommunikationsstrategi. Når vores politik og strategi samt ændringer heri er drøftet i ledelsesgruppen, fx på de ugentlige ledelsesmøder og på ledelsesseminarer, kommunikeres ændringerne videre til medarbejderne gennem kontormøder, personalemøder og direktørens halvårlige statusmøder med de enkelte kontorer. Intranettet er også en vigtig kilde til information om politik og strategi. Referater fra møder, hvor politik og strategi drøftes, lægges ud på intranettet. Det gælder referater fra ledelsesmøder og møder i SU og teknologiudvalg (TU) mv. På intranettet findes også den månedlige status for udviklingen i aktiviteterne i resultatkontrakten. Endelig sker der formidling af politik og strategi gennem resultatkontrakten og kontorkontrakterne, som lægges ud på intranettet efter den årlige revision Fra politik og strategi til konkrete projekter og mål Direktoratets overordnede fokusering på fire hovedstrategier samt politikker og delstrategier er styrende for langt den væsentligste del af planlægningen af årets aktiviteter og mål. Ved hjælp af Balanced Scorecard udvælges de fokusområder, som vi i resultatkontrakten for det/de følgende år særligt skal koncentrere os om. Der sker en yderligere detaljering af planlægningen, når der fastsættes konkrete aktiviteter og målsætninger i kontorkontrakterne. Da kontorkontrakterne i høj grad er styrende for kontorernes aktiviteter i løbet af året, inddrages disse også i LUS og MUS, således at der ved disse lejligheder også indgår en drøftelse af den enkelte medarbejders kompetencer og behov for kompetenceudvikling i forhold til de aktiviteter, resultat- og navnlig kontorkontrakten indeholder.