PROJEKTBESKRIVELSE - SAMMEN FINDER VI UD AF DET PROJEKTBESKRIVELSE. Billund Kommune. Projektbeskrivelse. Juni Til. Dokumenttype.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PROJEKTBESKRIVELSE - SAMMEN FINDER VI UD AF DET PROJEKTBESKRIVELSE. Billund Kommune. Projektbeskrivelse. Juni 2014. Til. Dokumenttype."

Transkript

1 PROJEKTBESKRIVELSE Til Billund Kommune Dokumenttype Projektbeskrivelse Dato Juni 2014 PROJEKTBESKRIVELSE - SAMMEN FINDER VI UD AF DET Rambøll Hannemanns Allé 53 DK-2300 København S T F

2 INDHOLD 1. Hvorfor "Sammen finder vi ud af det"? Projektets vision, formål, effekter og arbejdsprincipper Projektets erfaringsbaggrund: Hvordan skaber vi en fornyet offentlig sektor? Når "sammen finder vi ud af det" skal realiseres i Billund Hvordan anvendes viden og styring i en "Sammen finder vi ud af det"-kontekst? "Sammen finder vi ud af det": en del af kommunens DNA 4 2. For-projektets læring og praksisvisioner Forforløbets erfaringer Praksisvision og praksisoversættelse: Når "Sammen finder vi ud af det" møder praksis Samskabelse når det virker 7 3. Opbygning af et treårigt program Projektets karakter Projektets forløb og faser Projektets hovedspor Praksisspor: Kompetenceudviklingsspor: 11 Styring og organisering Forløbsskitse Inddragelse af politikere og interessenter Organisering og interessent-inddragelse Økonomi og projektets organisering Projektet organisering 14 BILAG Bilag 1 Forprojekter afrapportering

3 1 1. HVORFOR "SAMMEN FINDER VI UD AF DET"? Den offentlige velfærdsservice er i disse år præget af en række udviklingstendenser, der på én og samme tid øger krav og presset på den offentlige serviceleverance og åbner op for nye muligheder. Fremtrædende tendenser er blandt andet en styrket decentralisering, hvor flere velfærdsopgaver udlægges til kommunerne, en strammere statslig rammestyring, en aldrende demografi og øget global konkurrence, der bidrager til presset på de offentlige finanser, og nye teknologiske muligheder, der åbner op for nye og mere effektive måder at levere den offentlige service på. Mange projekter har fokuseret på, at sikre effektive arbejdsgange i forvaltningen. Fokus på dette projekt er, at opnå størst mulig effekt af den indsat kommunens medarbejdere yder. Der er på den baggrund behov for at nytænke, hvordan vi udformer vores offentlige sektor og service. Her er der blandt andet skabt positive resultater med øget inddragelse af borgere og andre aktørgrupper i serviceleverancen, fx i form af såkaldt samskabelse eller borgerdrevet innovation. Det er en tilgang, hvor den offentlige service søges udviklet i et ligeværdigt forhold mellem de professionelle, borger, virksomheder, foreninger mv. Og hvor der er fokus på, hvordan borgernes og andres ressourcer kan aktiveres i stræben efter bedre og mere effektiv velfærd 1. Det er projektets rationale, at borgere som myndiggøres i forhold til egne udfordringer og problemstillinger, ikke alene bidrager til bedre og mere holdbare løsninger, de bidrager også til væsentlige besparelsespotentialer, hvilket støttes af nationale og internationale erfaringer. Nøgleresultater og erfaringer med samskabelse omfatter bl.a. økonomiske besparelser gennem reduceret efterspørgsel og højere produktivitet i serviceleverancen, større borgertilfredshed, udvikling af innovativ praksis og styrket deltagelse og gennemsigtighed i lokaldemokratiet. Med det afsæt igangsatte Billund Kommune i 2013 i partnerskab med Rambøll Management procesforløbet "Sammen finder vi ud af det". Formålet var at afsøge potentialerne for en dialogbaseret serviceudvikling, hvor leverancen af den kommunale velfærd tager udgangspunkt i samskabelse og borgerinvolvering. Et omdrejningspunkt i procesforløbet har været et innovationslaboratorium, rettet mod at afprøve konkrete visioner og skabe erfaringer med, hvordan "Sammen finder vi ud af det" konkret kan fortolkes i kommunen som helhed og i den enkelte forvaltning. Inden for rammerne af innovationslaboratoriet har medarbejdere i kommunen udviklet ca. 20 konkrete projekter, der har innoveret og samlet erfaringer med forskellige dimensioner af samskabelsen. Sideløbende er der inden for partnerskabet sket en løbende afklaring af de behov og udfordringer som en systematisk videreudvikling af indsatsen indebærer. På den baggrund er projektbeskrivelsen for en 3-årig videreførsel af indsatsen formuleret. Sigtet er at videreudvikle forforløbets erfaringer og forankre en "Sammen finder vi ud af det"-tilgang i kommunens daglige drift. Projektbeskrivelsen introducerer i kapitel 1 vision og formål med projektet, i kapitel 2 redegøres der for læring og praksisvisioner fra det forudgående procesforløb. I kapitel 3 redegøres der nærmere for elementerne i en fremtidig indsats. I afsnit 4 skitseres en mulig politisk og omverdens involvering fulgt af en omkostningsstruktur for et tre årigt projekt. 1 For danske erfaringer se bl.a. Mindlabs arbejde (www.mindlab.dk.). MindLab er en tværoffentlig udviklingsenhed, som involverer borgere og virksomheder i at skabe nye løsninger, der giver værdi for samfundet. Mindlab er en del af tre ministerier (Erhvervs- og Vækstministeriet, Beskæftigelsesministeriet, Undervisningsministeriet) og en kommune (Odense). Se fx udgivelserne "How public design" og "Samproduktion på vej mod en ny velfærdsmodel (http://www.mind-lab.dk/formidling/mindlabs-udgivelser). For udenlandske erfaringer, se bl.a. den britiske ngo NESTA, der arbejder med innovation, herunder samskabelse (nesta.org), fx publikationen People powered health coproduction catalogue: Eller netværket the New Synthesis Project, Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.

4 1-2 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. 1.1 Projektets vision, formål, effekter og arbejdsprincipper "Jeg er fra økonomiafdelingen, og for mig betyder projektet, at 2+2 = 5", Medarbejder og deltager i Innovationslaboratoriet i Billund På baggrund af det forudgående procesforløb er visionen for "Sammen finder vi ud af det" at: I 2016 er Billund en kommune, hvor værdi for borgeren og borgerens udvikling og muligheder er i fokus. Indsatsen planlægges og udføres i samarbejde mellem borgere, fagprofessionelle, virksomheder, civilsamfund og andre relevante aktører. Projektets formål er at lede kommunen gennem en grundlæggende gentænkning af velfærdsindsatsen, hvor den kommunale service efter projektets afslutning tager afsæt i en "sammen finder vi ud af det"-tilgang, og hvor kommunen herved gives tilbage til borgeren. Processen vil have betydning ikke kun for borgeren men også for roller og arbejdskultur blandt de fagprofessionelle, politikere i kommunen, borgere, virksomheder, civilsamfund og andre aktører. Projektets målgruppe: "Sammen finder vi ud af det"-projektets "vi" er i den bredeste forstand alle kommunale aktører - herunder borgere, civilsamfund, erhvervsliv, politikere og de kommunale medarbejdere der sammen tager del i den kommunale velfærdsleverance. I forlængelse heraf dækker projektets borgerbegreb over både den individuelle borger og andre aktører i kommunen, herunder civilsamfundets aktører, erhvervslivet. Som led i forforløbet er der formuleret de følgende centrale arbejdsprincipper for "Sammen finder vi ud af det": Borgerens mulighed for at bruge egne og netværkets resurser for at kunne lykkes motiveres og faciliteres i samarbejdet mellem borger og kommune Samarbejde og kommunikation sker i et et ligeværdigt samspil mellem borger og kommune, hvor opgaven er at skabe fælles forståelse og mening. Ægte ligeværdighed kræver forskelsbehandling for at opveje de forskellige udgangspunkter som borgeren har. Der afdækkes alternative udviklingsmuligheder, hvor borgeren mødes med et afslag Projektets forventede effekter Med baggrund i erfaringer fra forforløbets innovationsprojekter og fra international og national evidens omkring samskabelse, kan programmets effekter forventes at omfatte: Øget effektivitet: bedre resultater i serviceleverancen, fx i formidling af job, faglige præstationer i skole og uddannelse, virksomhedsservice, lavere og mere behovsfokuseret efterspørgsel osv. Øget produktivitet: hurtigere sagsbehandling, færre fejl mv. Øget borgertilfredshed med serviceleverancen og kommunen som helhed Større demokratisk deltagelse og gennemsigtighed i udvikling af velfærdsleverancen Et detaljeret styringsbarometer med konkrete effektmål udvikles som led i projektet. Her kan de fremdrift og nøgleresultater løbende følges. Givet projektets innovative karakter er det imidlertid centralt, at styringsbarometeret og effektmål holdes åbne for de nye uventede resultater som det konkrete projekt vil kunne bringe med sig.

5 1.2 Projektets erfaringsbaggrund: Hvordan skaber vi en fornyet offentlig sektor? "Sammen finder vi ud af det" ligger som nævnt i forlængelse af den tendens der inden for offentlig sektor udvikling har fokus på gennem en ressourcetilgang til borgeren at øge borgerens inddragelse og empowerment, og hermed understøtte borgerens evne til at mestre sit eget liv. 3 Samtidig er det en udviklingsretning der har fokus på at gentænke den offentlige sektor og udvikle nye og værdiskabende, offentlige løsninger gennem et ligeværdigt samarbejde og en aktiv brug af ressourcer blandt fagprofessionelle, borgere, civilsamfund, den private sektor, lokalsamfundet osv. Samskabelsestilgangen sigter også mod at sætte tidligere ind for at forebygge, at borgeren får brug for offentlig hjælp og styrke lokalsamfundets evne til at støtte op om medborgerne 2. Erfaringerne peger på, at tilgangen kan skabe mere tilfredse borgere og en mere effektiv og billigere service. Samtidig kræver det imidlertid også en grundlæggende gentænkning af den offentlige velfærdsopgave, de professionelle og politikernes rolle, og at der opbygges og benyttes andre ressourcer og platforme end de traditionelle. Vi har beskrevet en række eksempler fra Danmark og den øvrige vestlige verden i faktaboksene nedenfor. SAMSKABELSE VERDEN RUNDT 1 SAMSKABELSE VERDEN RUNDT 2 Australien mv: Local Area Coordination Indsatsen støtter handicappede til bedre livskvalitet i lokalsamfundet gennem lokalkoordinatorer, der fungerer som kontaktpersoner til de handicapperede og coacher dem i at udvikle deres evner og muligheder, bruge det lokale netværk og styrke lokalsamfundets ressourcer og netværk. LAC indsatsen sætter tidligt ind med et ressourceløft, styrker lokalsamfundet og forebygger tidligt kriser og problemer. Resultater: Tiltaget er udbredt fra Australien til UK, US og Canada. I Australien peger resultater af indsatsen på en 30 % besparelse i forhold til en tilsvarende normalindsats. Eksemplet er hentet fra den engelske ngo NESTAs publikation "People Powered Health Coproduction Catalogue" Ek Danmark: Ældrepleje I Fredericia Med afsæt i samskabelse har Fredericia kommune udviklet ældreindsatsen fra en tilgang til ældrepleje præget af et syn på ældre som sårbare og med behov for støtte til en ressourcetilgang der opmuntrer og opbygger de ældre til at kunne klare sig selv gennem. Resultater: En evaluering af tiltaget viser, at blandt 450 deltagere i Fredericia kan 45 procent klare sig selv og 40 procent har brug for mindre pleje end tidligere. I alt har 85 procent fået styrket livskvalitet. For kommunen har tiltage betydet økonomisk besparelse og bedre håndtering af ældreområdet. Eksemplet er hentet fra New Synthesis Project, SAMSKABELSE VERDEN RUNDT 3 Billund: Børn i Kvarteret Børn i Kvarteret har til formål at indsamle børns ideer og drømme om hvordan nærmiljøet skal se ud og fungere. Projektet har inddraget børn i forskellige processer, for at skabe input og gode ideer til, hvordan vi skal planlægge vores nærmiljøer, primært boligkvarterene. Børnene har fået mulighed for at udtrykke sig via tegning, modellering, kortlægning, tale og meget andet. SAMSKABELSE VERDEN RUNDT 4 Holland: Informal Pro-active Approach Model En hollandsk model der inddrager borgerne i forbindelse med offentlige afgørelser i borgersager. En præliminær afgørelse fremlægges og medieres for borgeren, som så kan kommentere den og stille spørgsmål til formuleringer, præmisser, inden den endelige afgørelse træffes. Resultat: Børnenes input og ideer er omsat til et Resultat: Tilgangen sikrer en fair, transparet idekatalog som skal anvendes som et arbejdsredskab og hurtig afgørelse, der har nedbragt antallet i den løbende med byplanlægning, anlæggelse, af klager og dermed omkostningerne med 20 drift og vedligeholdelse. Intentionen er at holde %. Brugertilfredshed er øget med 40 % og gang i idékataloget, så det kan blive en online idépose, medarbejdertilfredsheden med 20 %. hvor børn løbende kan byde ind med deres Eksemplet er hentet fra Direktør Saskia gode 2 Mindlab: idéer Samproduktion: til byens udvikling. På vej mod en ny velfærdsmodel. Se desuden fodnote Groenewegen, 1 Institut for Offentlig Administration, Eksemplet er hentet fra Billund Kommune Fejl! Henvisningskilde ikke fundet. NL

6 1-4 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. 1.3 Når "sammen finder vi ud af det" skal realiseres i Billund Erfaringer fra det forudgående procesforløb og med samskabelse fra forskning og andre innovationstiltag i verden understreger et behov for grundlæggende at gentænke den kommunale tilgang til styring og anvendelse af viden. På samme vis ligger der et stykke arbejde i at implementere "Sammen finder vi ud af det tilgangen" i den daglige drift og praksis i kommunens DNA Hvordan anvendes viden og styring i en "Sammen finder vi ud af det"-kontekst? Forsøgsprojekterne i forforløbet peger på, at elementer i den nuværende arbejdskultur udfordrer en "Sammen finder vi ud af det" tilgang: Fx er sektoropdelingen mellem forvaltninger og kassetænkning en forhindring for at borgerens behov kommer først og for at der etableres et flydende samarbejde i sagsbehandlingen. Der er også brug for en større grad af vilje til at prøve nyt, udfordre lovgivning og rammer og se mulighederne - og at give plads til fejltagelser som middel til ny læring. Aktuelt er kommunens styringstilgang kendetegnet af en decentral mål- og rammestyring og en bestiller/udfører-model, der styrer på interne mål snarere end på eksterne effekter. En "sammen finder vi ud af det"-tilgang har brug for i højere grad at rette blikket mod effekter, der produceres i borgernes liv - fx job, uddannelse, sundhed og og på borgerens oplevelse og behov. Med det for øje skal Billund udvikle sig fra en vidensforbrugende mod en vidensproducerende organisation. En organisation, der selv vælger og udvikler den viden og de effekter der styres på. Og en organisation som inden for en resultatbaseret styringstilgang aktivt reflekterer over betydningen heraf i dialog mellem interne og eksterne parter. "Der er behov for at skabe rammer med buler for at udfordre lovgivningen, hinanden og rammerne" Fra Innovationslab om behovet for udvikling og forandring I en sådan arbejdskultur undergår også ledelsens rolle forandring, både på politisk og administrativt niveau: Der er brug for strategiske valg og drøftelser i forhold til organisationens overordnede mål og retning, snarere end et fokus på enkeltsager og produktion. Der er brug for en bevægelse bort fra "jeg ved bedst" mod en ligeværdig dialog mellem de forskellige lag i organisationen. Og endelig er der brug for, at det løbende møde med borgere og aktørgrupper er integreret i det daglige ledelsesarbejde og at bl.a. de nye kommunikationsmuligheder anvendes aktivt for at styrke borgernes politiske deltagelse "Sammen finder vi ud af det": en del af kommunens DNA For at transformere den kommunale organisation og service til en "Sammen finder vi ud af det"- tilgang, skal den overordnede tilgang og kultur udbredes så den gennemsyrer den daglige drift i de enkelte forvaltningers praksis. Udviklingen af det helhedsorienterede og den forvaltningsspecifikke tilgang er som illustreret i figuren nedenfor en gensidig proces, hvor det forvaltningsspecifikke udvikles ud fra den overordnede ramme, og hvor de forskellige erfaringer og behov fra forvaltningerne omvendt virker tilbage og kvalificerer den overordnede tilgang.

7 5 Figur 1 Udvikling af vision og praksis overordnet og inden for de fire forvaltningsområder Teknik og Miljø: Vi sion og praksis Børn og Kultur: Visioner og praksis Sammen finder vi ud af det Social og Sundhed: Vision og praksis Staben: Vision og praksis Erfaringerne fra forforløbet understreger, at der ligger en opgave i at udbrede en samskabende tilgang og de tidlige projekterfaringer til den enkelte fagforvaltnings drift og medarbejdere. Som led i projektet skal den enkelte forvaltning derfor arbejde tilbundsgående med at implementere og udbrede en samskabende kultur i alle dele af den daglige drift. Dette indebærer et forløb, hvor der udstikkes en forvaltningsspecifik vision og mål, og hvor forvaltningernes drift udsættes for et 360 graders eftersyn og forandringsforløb inden for projektets hovedspor: service, kompetencer. Det uddybes nærmere i kapitel 3. Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.

8 1-6 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. 2. FOR-PROJEKTETS LÆRING OG PRAKSISVISIONER 2.1 Forforløbets erfaringer Billund Kommune igangsatte i 2013 procesforløbet "Sammen finder vi ud af det". Formålet var at afsøge potentialet for en dialogbaseret serviceudvikling i Billund, hvor leverancen af den kommunale velfærd tager udgangspunkt i samskabelse og borgerinvolvering. Et omdrejningspunkt for procesforløbet har været et Innovationslaboratorium, hvor deltagere fra kommunens forvaltninger har designet og igangsat forsøgsprojekter fra en samskabelsestilgang. Der blev igangsat omkring 20 forsøgsprojekter, hvor ildsjæle blandt medarbejdere og ledere på kryds og tværs i kommunen, og gennem inddragelse og dialog med borgere har eksperimenteret med samskabelse. Gennem projekterne har deltagerne gjort sig erfaringer om bl.a. styrket tværfagligt samarbejde og kendskab, samarbejde med foreninger, ekstern kommunikation og selvbetjeningsmuligheder, helhedsorienteret sagsbehandling mv. PROJEKT "DEN BETYDNINGSFULDE VOKSNE" Projektet: "Den betydningsfulde voksne fremmer elevens trivsel ved at opbygge en bedre og tættere relation mellem lærer og elev gennem dialog. Konkret tildeles lærere i teamet en kontaktfunktion til et antal elever. Kontaktfunktionen træder i steder for den generelle klasselærerfunktion. Erfaringer: Projektet bidrager til at bryde den sociale arv ved at styrke forældrekontakten og lærersamarbejdet omkring eleven. Selvom mange af projekterne har gjort sig gode erfaringer med samskabelse, er det læringen fra forløbet, at der er brug for mere tid til at udvikle og forankre samskabelse som praksis i kommunen: Flere af projekterne har færdiggjort en indledende forberedelse og målretning af tiltaget og er først nu rede til at implementere deres projekt. Andre projekter har på baggrund af de indledende erfaringer reorienteret deres projekter i anden retning eller justeret det oprindelige oplæg. Bilag 1 giver et overblik over projekterne og deres resultater PROJEKT "SUND MED APP" Projektet: Gennem en app om sundhed øges information og tilgængelighed af service for de borgere, der er i kontakt med kommunens Sundhedsindsats. Det er også målet, at projektet skal nedsætte sagsbehandlingsbyrden gennem øgede muligheder for selvbetjening. Erfaringer: Projektet øger sammenhørigheden mellem borger og kommune og gør kommunens indgang til kommunen nemmere og hurtigere. Der er dog behov for at investere i udvikling af app-en. 2.2 Praksisvision og praksisoversættelse: Når "Sammen finder vi ud af det" møder praksis Der er gennem forforløbet udviklet en konkret praksisvision for projektet som helhed, og praksisoversættelser af visionen i den enkelte forvaltning og forsøgsprojekt. Den udviklede vision og konkrete eksempler på praksisoversættelser fremgår af boksen nedenfor. Samlet er det et første udtryk for hvad "Sammen finder vi ud af det" betyder når tilgangen møder konkret praksis - et udtryk der skal udvikles og udfoldes langt mere inden for rammerne af det kommende 3-årige projekt.

9 7 PRAKSISVISION OG OVERSÆTTELSE AF "SAMMEN FINDE VI UD AF DET" Praksisvision for forforløbet: Sammen med borgeren vil vi afklare og udvikle mål, muligheder og behov. Sammen med borgeren har vi fokus på udvikling og vi planlægger vores fælles indsats ud fra det. Konkrete praksisoversættelser: Gennem åbenhed og borgerinddragelse finder vi sammen en løsning. Det stopper ikke ved et nej vi finder en anden løsning. Vi vil i gensidig respekt være i dialog med borgerene om fortsat udvikling af vores byer og landsbyer, infrastruktur, virksomheder, skov-, landbrugs- og naturområder Sammen flytter vi grænser og skaber et fælles "vi" Borgeren er kaptajn i eget liv den kommunale indsats er hjælp til selvhjælp; facilitering og dialog frem for regulering og myndighed På tværs af forvaltninger og projekter går en række fælles praksiserfaringer igen, som "Sammen finder vi ud af det" vil bygge videre på. Vigtigst er det at: Borgerne skal medinddrages i indsatsen og i dialog i et ligeværdigt forhold "Vi"-et peger ud over de kommunale myndighedspersoner og rummer alle aktører i kommunen: borgere, civilsamfund, virksomheder, kommunale medarbejdere osv. Indsatsen for borgeren skal være helhedsorienteret på tværs af sektorgrænser, og kommunen skal se det hele menneske. Økonomien skal følge borgeren For at behandle borgerne ens skal de behandles forskelligt: en fleksibel indsats med udgangspunkt i den enkelte Holdning og kultur blandt de professionelle skal ændres. Myndighed og autoritet skal erstattes af ligeværdighed og respekt Borgerne skal have én indgang til kommunen, og de skal møde én samarbejdende organisation Information og kommunikation til borgersen skal styrkes - og kommunens brand, fortællingen om kommunen blandt borgerne, skal forbedres Der er løbende behov for selvreflektion, en vilje til at prøve nyt, og risikere fejl Indsatsen skal forankres i den daglige drift i kommunens DNA. For at skabe en så grundlæggende kulturforandring er ledelsesopbakning og prioritering af indsatsen uomgængelig 2.3 Samskabelse når det virker Forforløbets projekter peger mod, at samskabelse, når det virker, har potentiale til at skabe: større borgertilfredshed, større tilfredshed blandt medarbejderne, øget fleksibilitet og trivsel, bedre service og højere faglighed. Deltagerne peger på, at der potentielt kan ligge besparelsesmuligheder i projekterne. Som led i projekt "Sammen finder vi ud af det" vil der blive lavet økonomisk opfølgning på effekten af samskabelsestilgangen. Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.

10 1-8 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. 3. OPBYGNING AF ET TREÅRIGT PROGRAM Projektet er særligt i opstartsperioden i vid udstrækning et innovationsprojekt med behov, der heraf følger for fortsat at afprøve ideer, modeller og roller for servicemødet. I projektbeskrivelsen angiver vi derfor indsatsens overordnede retning og tilgang, projektets mål, hovedspor og projektfaser. Et detaljeret projektforslag vil først blive udarbejdet når projektet er politisk godkendt. 3.1 Projektets karakter Med en projekttitlen Sammen finder vi ud af det må der nødvendigvis stilles særlige krav til den måde, hvormed kommunen skal gribe projektet an. For at projektet skal vinde troværdighed, må det nødvendigvis også demonstrere, på en eksemplarisk måde, at det er sammen (medarbejdere, ledere, borgere m.v.), at løsninger skal skabes. Projektet kan karakteriseres som et udviklingsprojekt, hvor organisationen flytter og bevæger sig mod et givent mål, der ikke kan defineres nagelfast i udgangspunktet, men i højere grad udtrykker en intentionel retning. Målet vil derfor udvikle sig i takt med, at organisationen udvikler mere praktiske fortolkninger af, hvad intentionen betyder i den lokale, daglige praksis. Deraf kan også udledes, at projektet er et videns- og innovationsforløb, hvor løsninger ikke alene kan hentes udefra, men også må udvikles i organisationens praksis, gennem vidensdeling, læring og en nødvendig systematik, der gør organisationen i stand til at dokumentere effekterne af de forskellige initiativer. Vi foreslår derfor, at der arbejdes med en række begreber, der tydeliggør vigtige dimensioner i projektet: - På den ene side ser vi to hovedspor: et praksisspor, et kompetenceudviklingsspor. - På den anden side ser vi et processpor, der beskriver fremdrift inden for de enkelte hovedspor med tre procesfaser; mobilisering, konsolidering og gevinstrealisering. Praksissporet er det arbejde der sættes i gang for at få konkrete erfaringer med at omsætte Sammen finder vi ud af det. Praksissporet er tæt forbundet med kompetenceudviklingssporet da det udgøres af de projekter der sættes i gang i sammenhæng med konsulentuddannelsen. Projekternes fokus er, at omsætte visionerne i Sammen finder vi ud af det til, hvordan man sammen med borgerne kan udvikle velfærdsydelserne så borgerne så vidt muligt bliver styrket af kontakten med kommunen. De praktiske projekter skal ledes og udvikles i samspil mellem ledelsen og egne interne uddannede konsulenter som får til opgave at agere forandringsagenter internt i kommunen, fremfor at tilkalde eksterne konsulenter som facilitatorer. Praksissporet udfoldes skridtvis, så hver forvaltning afklarer egne overordnede målsætninger og vilje til forandring. Herefter arbejdes der mere decentralt for de enkelte velfærdsområder for til sidst at skabe lokale unikke projekter. Alle projekter forankres tværorganisatorisk i en projektgruppe på 4-5 konsulenter som hver især repræsenterer forskellige forvaltningsområder. Konsulenterne deltager alle i konsulentuddannelse som varetages af erfarne eksterne konsulenter. Kompetenceudviklingssporet baseres på en konsulentuddannelse for motiverede medarbejdere og ledere i kommunen som igennem et kursusforløb over 2 år. Uddannelsen gennemføres som et aktionslæringsforløb, hvor deltagerne løbende arbejder med konkrete projekter som de selv er med til at formulere, igangsætte og projektlede i egen organisation (praksissporet). Efter de første 3-4 moduler vil der være op mod 100 konkrete udviklingsprojekter i gang. Disse er drevet af medarbejderne og ledes med fokus på udvikling af borgercentrerede velfærdsleverancer. Projekterne superviseres af eksterne konsulenter og forankres i projektgrupper sammensat af deltagere på tværs af organisationen. Derudover oprettes et lederudviklingsprogram for at sikre at lederne er klædt på til at støtte op om projektet. Kompetenceudviklingssporet indeholder også et kommunikationskursus i borgercentreret dialog. Dette kursus, som gennemføres som workshops og korte kurser. Det henvender sig til alle medarbejdere og indeholder en årlig konference med politikkerne, hvor cases bruges som afsæt for en dialog om potentialerne for fremtidens kommunale praksis og politiske indsats. Træningen i

11 9 dialogbaserede tilgange varetages af de konsulenter som gennemgår uddannelsen. Dette sikrer en praksisnær relevans samt understøtter en videns udveksling internt i kommunen og dermed en synliggørelse af det som virker i praksis. 3.2 Projektets forløb og faser Projektet forløber over tre procesfaser, nemlig: 1. Mobilisering: Projektets hovedaktiviteter igangsættes inden for hovedspor og forvaltningsområder og de relevante aktører inddrages løbende. Den organisatoriske motivation og forankring er afgørende for, at udviklingen kommer godt i gang eller ved, at allerede igangværende aktiviteter kobles ind i projektet. 2. Konsolidering: Projektets hovedaktiviteter er nu udrullet og en egentlig konsolidering i kernedriften finder sted. De daglige praksisser og rutiner skal fastholdes, og den nye virkelighed dominerer organisationens arbejde. Motivationen skal fastholdes, og der skal sættes nye mål med afsæt i de lokalt forankrede erfaringer og successer. 3. Gevinstrealisering: Projektets hovedaktiviteter er en integreret del af driften og centrale gevinster begynder at være realiseret, både i den kommunale drift og service og i borgernes oplevelse. Det skal være tydeligt, hvilke gevinster som realiseres og historierne i og udenfor organisationen er i stigende grad forankret i den nye virkelighed. Overgangen mellem faserne er ikke skarp: Faser kan overlappe hinanden, overgangen er glidende og for de forskellige spor og aktiviteter i projektet kan faseovergangene finde sted på forskellige tidspunkter. Der vil gennem hele projektet være fokus på at sikre fremdrift mod en implementering i driften, således, at mens mobiliserings-dynamikker dominerer i projektets første år, vil konsolidering og gevinstrealisering gradvis tage over dominere mod projektets afslutning. Udviklingen er illustreret af nedenstående figur: Figur 2 Projektets udvikling over faser 3.3 Projektets hovedspor Projektforløbet drives frem inden for en række gensidigt afhængige hovedspor, nemlig et praksisspor, et rolle- og kompetencespor. Retning og formål for de enkelte spor er opridset i nedenstående tabel. Herefter redegøres der i nærmere detalje for hvad der på nuværende tidspunkt forventes af sporenes mål og indhold Spor Praksisspor Kompetenceudviklingsspor Retning og mål Kommunes service drejes, gennem en "Sammen finder vi ud af det" tilgang mod en praksis, der tager udgangspunkt i og skaber værdi for borgeren, dvs. har borgerens udvikling og muligheder for øje. Kommunens politikere og medarbejdere kompetenceopbygges til en samskabende praksis, og rollerne for de enkelte aktører udvikles og tydeliggøres Praksisspor: Praksissporet er rettet mod at udvikle nye arbejdsmetoder for en samskabende servicepraksis, dvs. for praksismødet mellem borgere og myndighedsindsatsen. Praksissporet har samtidig fokus på, at innovationen udbredes og implementeres i den daglige kommunale drift. Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.

12 1-10 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. Praksissporet tager afsæt i de fire forvaltningsområder, hvor der arbejdes specifikt med praksis og mål. Et første skrift i processen vil derfor være at samle forvaltningernes medarbejdere og ledelse og skabe konkrete mål for forvaltningen samt kortlægge de erfaringer og god praksis, der allerede eksisterer. En sådan involvering og meningsskabelse er uomgængelig for at opbygge motivation og ejerskab til projektet. Sporet viderefører således erfaringerne fra forforløbets forsøgsprojekter, hvor gode resultater videreudvikles og målsætninger forskydes som ny viden. Forskellen er, at projekterne nu omfatter hele kommunen og alle medarbejdere og ledere. Samtidig er blikket for nye tiltag stadig åbent og hvor nogle elementer af praksisarbejdet tidligt kan træde ind i en konsolideringsfase og gevinstrealisering, holder løbende innovation muligheden for fortsat mobilisering åben. Som led i projektet vil forskellige dimensioner af praksissporet blive udfoldet. Nedenfor angives nogle af de elementer og metoder som det 3-årige projekt kan arbejde videre med: Sagsbehandling og borgermøde. Udvikling af serviceleverancen og borgermødet er et centralt omdrejningspunkt i projektet. Der skal derfor i tæt samspil med borgergruppen og ud fra et samskabelsesperspektiv eksperimenteres med udvikling heraf serviceleverancen. Centrale metoder, der vil blive afprøvet og bygget videre på i projektet omfatter: Dialogisk praksis: serviceleverancen skal bevæge sig fra en klassisk myndigheds- eller klientrelation mod en dialogisk praksis, hvor medarbejderen snarere har karakter af coach eller dialogpartner end af myndighedsperson. Sagsbehandlerens rolle bevæger sig således mod en dobbeltrollemodel, hvor medarbejdere på én og samme tid balancerer mellem rollen som myndighedsperson og som faciliterende, dialogiske kontaktperson. Dobbeltrollemodellen er blandt andet udviklet i regi af Arbejdsmarkedsstyrelsen. Det kræver både kompetenceopbygning (se næste afsnit) samt en kulturændring af organisationen. Det individuelle skøn: Serviceleverancen skal tage udgangspunkt i et individuelt skøn, hvor traditionelle arbejdsgange og gængs praksis og lovfortolkning udfordres med det formål at imødekomme den enkelte borgers behov. Det fordrer dels kompetenceopbygning af organisationen, men også afsøgning af alternative praksismuligheder, fx i andre kommuner eller lande. En lærende, vidensproducerende organisation og praksis: Fra en "sammen finder vi ud af det"-tilgang skal praksis i højere grad at rette blikket mod de effekter, der produceres i borgernes liv - fx job, uddannelse, sundhed og og på borgerens oplevelse og behov. Med det for øje skal praksis bygge på en løbende vidensproduktion, og en løbende refleksion over betydningen af viden i dialog mellem interne og eksterne parter. Denne dimension hænger tæt sammen med styringsforståelse og anvendelse. Kommunikation og digitalisering: Ny teknologi og kommunikationsredskaber (internet, telefon, sms, apps, sociale medier mv.) åbner op for styrket kommunikation og borgerbaserede løsninger. Flere af forprojekterne har allerede peget på potentialerne hermed. I projektet vil der konkret blive udviklet og afprøvet metoder ift: Styrket information og kommunikation til borgeren omkring services og tilbud i kommunen. Fx har Helsingør Kommunes app "Bykongen" som guide til nytilflyttere i kommunen, ligesom at et af forforløbets forsøgsprojekter "Sund med app" har haft til formål at skabe en indgang til Billunds sundhedstilbud og anbefalinger. Styrkede selvbetjeningsløsninger, især for de målgrupper der kan selv, fx inden for beskæftigelsesområdet, kultur og fritid, borgerservice og information, skoleområdet mv. Her kan der fx bygges på erfaringer fra Københavns Kommune med selvbetjeningsløsninger for jobsøgende og med digitalisering af borgerservice. Tværgående koordination af serviceleverance,

13 En styrket tværsektorielt samarbejde sigter mod at borgere ikke falder mellem stole ex ved det fyldte 18 år, eller ved overgang mellem faggrænser. Dette aspekt udfoldes nærmere i forbindelse med organiseringsdimensionen Kompetenceudviklingsspor: Sporet sikrer, at de rette kompetencer er til stede i organisationen til at matche nye behov og roller fra et "Sammen finder vi ud af det"-perspektiv. Feedback fra forprojektet giver et entydigt billede af, at der i hele organisationen efterspørges et kompetenceløft i forhold til dialogiske, faciliterende og coachende kommunikationsredskaber, som eksempelvis dobbeltrollemodellen 3. Ligeledes peges der entydigt på, at kompetenceudviklingen skal bruges som en måde at mobilisere organisationen på, så der sker en udvidelse af horisonterne. Denne undervisning kan med fordel ses som en måde at igangsætte et fælles organisatorisk forløb, hvor der arbejdes med holdsammensætninger på tværs af forvaltninger bygget op med praksistræning mellem undervisningsgangene. Herudover vurderes det, at der er et konkret behov for at forankre en del af træningen tæt på den enkeltes faglige praksis. En glidende overgang fra et fælles kompetencespor til et mere forvaltningsmæssigt spor vil være hensigtsmæssigt. Som en del af en sådan overgang skal indtænkes en kortlægning og udfoldelse af de forskellige måder en samskabende, dialogisk praksis fungerer på indenfor de forskellige fagområder. Simultant med kommunikationstræningen skal ledelsen kompetenceudvikles, så den kan agere et skridt foran i processen mod nye praksisser og dermed bliver katalysatorer for forandring, fremfor som flaskehalse. Elementerne i DOL (Den Offentlige Lederuddannelse) kurserne, Udvikling, Forandring og Innovation samt Kvalitet og Effekt til borgere og brugere kunne rumme de væsentligste elementer i denne tidlige fase. Et forløb rettet mod lederne og projektet kunne således sættes sammen, så det skræddersyes til kommunen og projektet. På samme vis er der behov for at redefinere rollerne for de forskellige aktører. Ud fra en "Sammen finder vi ud af det"-tilgang har politikere, borgere, aktører, medarbejdere mv. andre roller og positioner i velfærdsleverancen: fra at være bestemmende myndigheder bliver relationen med borgeren i stedet kendetegnet af ligeværdighed og støtte den professionelle bliver i højere grad en coach, der støtter borgeren og inddrager relevante aktører, og politikeren en strategisk leder, der sætter retningen og evaluerer på effekterne. Kompetenceudvikling udvikles og konsolideres tidligt således at gevinsterne herfra hurtigst muligt kan styrke de øvrige spor. Træningen skal tilrettelægges som et aktionslæringsforløb, hvor der aktivt arbejdes med en integration af teori og udvikling af ny praksis. Styring og organisering Direktionen har ansvar for at sikre, at den kommunale styring tager udgangspunkt i en samskabende praksis fx om der er behov for, at der arbejdes med mål- og rammestyring hen imod en styringsform der afspejler den samskabende tilgang. Derudover har direktionen ansvaret for, at projektet indpasses i forhold til den samarbejdende kommune, hvor et tværgående samarbejde sikrer, at borgere ikke falder mellem stole, som for eksempel ved overgang til det fyldte attende år eller ved overgivelse mellem forvaltninger. Et godt eksempel på tværfaglig samarbejdsmodel findes i Socialstyrelsens projekt "Vejen til uddannelse og beskæftigelse". Her har fire kommuner implementeret en tværgående samarbejdsmodel omkring udsatte unge, herunder en række redskaber der sikrer ungeinddragelse i indsatsen og styrker de unges muligheder for at komme i job og uddannelse. Projektet er nærmere beskrevet i faktaboksen nedenfor. 3.4 Forløbsskitse 3 Dobbeltrollemodellen er blandt udviklet i regi af Arbejdsmarkedsstyrelsen, og udtrykker sagsbehandlerens dobbelte rolle som både myndighedsperson og faciliterende, dialogiske kontaktperson. Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.

14 1-12 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. Henover projektets tre årige forløb skal der udvikles en stærk masterplan, som gør det muligt at invitere det rette samarbejdspartnere ind i projektet. En foreløbig arbejdsskitse til organisering af forløbets aktiviteter se nedenfor og i Bilag 2. Figur 3 Overblik over projektets hovedspor 4. INDDRAGELSE AF POLITIKERE OG INTERESSENTER Et særligt element i projektet handler blandt andet om en fornyet politisk rolle, herunder inddragelse. En myndiggørelse af borgeren betyder blandt andet en mere unik tilrettelæggelse af de offentlige ydelser, fremfor en standardisering. Dette skifte betyder, at politikere i mindre grad kan arbejde med standardløsninger, der kan styrelse på. I stedet lægges styringen over på effekterne af indsatserne og på den måde giver politikerne organisationen et andet råderum til at arbejde fagligt med problemstillingerne i et mere pragmatisk helhedsperspektiv. Det stiller krav om en anden og mere nuanceret indsigt i de enkelte sager for netop at forstå de unikke forhold som gør sig gældende for de løsningsmodeller som bringes i anvendelse. Gevinsten for det politiske niveau ved en sådan praksis vil være en anden og mere fordybet dialog med organisationen (direkte som indirekte) om, hvordan opgaverne løses og derigennem en potentiel styrkelse af de demokratiske processer i kommunen. Nedenfor skitseres en ramme for politisk inddragelse samt inddragelse af andre eksterne interessenter. 4.1 Organisering og interessent-inddragelse En række interne og eksterne interessenter vil blive inddraget i den løbende udrulning af projektet, herunder vigtigst: Byrådets politikere: Politikerne i byrådet har en nøglerolle i forhold til projektets ledelse og formidling både over for byens borgere, andre aktører og medarbejderne. Politikerne skal desuden som beskrevet tidligere træde ind i en ny rolle som led i "Sammen finder vi ud af det". Med disse to formål for øje er nøgleaktiviteter for politikerinddragelsen følgende:

15 13 Opstarts- og inspirationsworkshop: Workshoppen tager afsæt i eksterne inspirationsoplæg fra eksperter og andre kommunale aktører. Der kan fx inviteres oplæg fra Mindlab, Fredericia eller Odense. Der præsenteres desuden cases fra Billunds forforløb, ex i form af performance teater. Herudfra arbejder politikerne visionært med ønsker og mål for processen. Workshop om politikerrollen: I projektets første år inviteres politikerne til en workshop hvor der drøfter rolle og kompetencer for politikere inden for en "Sammen finder vi ud af det"-tilgang. Studiebesøg: Det er en mulighed at Byrådets studietur har omdrejningspunkt i samskabelse og borgerinddragelse, og bringer byrådet til andre kommuner eller byer der har arbejdet med teamet. Ligeledes kan politikerbesøg i årets løb have fokus på kommunale eksempler på samskabelse. Årlig status og handlingsplan: Byrådet forelægges årlige statusoplæg og handlingsplaner for indsatsen til drøftelse og beslutning. Den årlige drøftelse kan ledsages af en temadrøftelse på det årlige budgetseminar af relevante temaer for projektet. Aktørpanel sammensat af borgerrepræsentanter og foreninger: Som led i projektet sammensættes et aktørpanel, der fungerer som sparringspartner og dialogkanal ud i lokalsamfundet omkring projektet. Aktørpanelet er sammensat af borgerrepræsentanter og civilsamfund. Repræsentanter for virksomheder: Der udvælges 3-4 nøglevirksomheder i kommunen, der fungerer som sparringspartnere og ambassadører for projektet i regi af erhvervslivet. Repræsentanter kan med fordel dække både store og små virksomheder, der dækker et bredt udsnit af forskellige fagbrancher. Repræsentanterne vil selv deltage i konkrete samskabelsesprojekter. 5. ØKONOMI OG PROJEKTETS ORGANISERING Projektets finansiering skal på plads inden endelig projektopstart. Der skal ansøges om ekstern medfinansiering og der skal ske en afvejning af forventede resultater og gevinster op i mod omkostninger forbundet med projektet. Nedenfor er angivet en cirka skitse til ressourcebehov henover den tre årige periode. Der er tale om omkostninger til køb af leverandører. Interne afledte omkostning og forbrugt tid hos medarbejderne indgår ikke i oversigten. Det samlede beløb udgør en forventet minimumsramme. Aktiviteter, dybde i arbejdet m.m. vil kunne reguleres op og ned så det matcher et andet beløb. Dog anbefales det ikke, at beløbet reduceres væsentligt, uden der samtidig sker en afstemning af projektet forventninger. Når der foreligger en politisk beslutning om projektets fremtid, vil der kunne laves et mere detaljeret budget og projektudkast. Spor 1 praksis (Facilitering og workshop med ekstern konsulent) Spor 2 - Kompetenceudvikling (Konsulenttræning, Undervisning og træning fra ekstern leverandør) Projektledelse (Deltagelse i styregrupper, sparring og År1 År2 År3 Sum Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.

16 1-14 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. koordination med leverandører, forskellige konsulentopgaver i projektet, sparring og kommunikation med direktionen) I alt kr kr kr Beløb er angivet ekskl. moms og udlæg, kørsel m.m. 5.1 Projektet organisering Forprojektet har været organiseret med en række workshops som er blevet koordineret, godkendt og kommenteret i en styregruppe bestående af to repræsentanter fra direktionen, MED udvalgsrepræsentant, ledelsesrepræsentanter, HR medarbejder samt kommunens egen projektleder. Herudover har projektansvarlig konsulent fra Rambøll deltaget fast samt andre konsulenter efter behov. Kommunaldirektøren har været ordstyrende for gruppen. Organiseringen har gjort, at viden, erfaringer og fremadrettede aktiviteter løbende er blevet koordineret og justeret, hvilket har sikret en meget problemfri proces indtil nu. Gruppen er mødtes cirka en gang om måneden. Fremadrettet anbefales det, at der etableres en lignende model, hvor en styregruppe har et overordnet ansvar for hele projektet. Herunder etableres understyregrupper for projekter forankret i den enkelte forvaltning. Udover kommunens respektive repræsentanter (dog altid et medlem fra direktionen som bliver projektejer) for projekterne (interne som eksterne), deltager ekstern projektleder sammen med kommunens interne projektleder som faste medlemmer. Det sikrer, at erfaringer fra de enkelte projekter formidles videre op til den overordnede styregruppe, hvor kommunaldirektøren er overordnet projektejer. På den måde, kan der sikres en helhedsindsats, og problemstillinger kan håndteres, så der skabes en rød tråd gennem projektet. Med en månedlig kadence sikres en fremdrift i projekterne, og eksterne leverandører vil få en stærk dialogisk relation til kommunen, så alle parter oplever et projekt, hvor man er sammen om at finde de rigtige løsninger. Projektdiagram:

17 15 Overordnet programledelse Ansvarlig: Kommunaldirektør Programledelse af forvaltningsprojeter Ansvarlig: Direktør X Programledelse af forvaltingsprojekter Ansvarlig: Direktør X Programledelse af forvaltingsprojekter... Projekt 1 Ansvarlig: lokal projektleder Projekt a Ansvarlig: lokal projektleder Projekt.. Ansvarlig: lokal projektleder Projekt 2 Ansvarlig: lokal projektleder Projekt b Ansvarlig: lokal projektleder Projekt.. Projekt.. Projekt.. BILAG 1 FORPROJEKTER AFRAPPORTERING Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.

18 1-16 Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet.

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

Udkast maj 2013. Ældrepolitik

Udkast maj 2013. Ældrepolitik Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Indledning. Ældrepolitikken retter sig både

Indledning. Ældrepolitikken retter sig både Ældrepolitik 2 blank Indhold: Indledning...4 Vision Omsorgskommunen Ringsted...6 Dialogmodellen...7 Tryghed og kvalitet...8 Pejlemærkerne Deltagelse, fællesskab og ansvar...9 Forskellige behov...10 Faglighed

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner 1 Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner SOCIALSTYRELSEN VIDEN TIL GAVN SAMARBEJDSMODELLEN 4. Samarbejdsmodellen som metode 2 INDHOLD Vejen til uddannelse

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING

LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING HVORFOR ETABLERE ET LIVEABLE CITY LAB (LCL)? Det går godt for Aarhus. Byen oplever betydelig vækst og udvikling som det erhvervsmæssige, uddannelsesmæssige og kulturelle

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Branding- og markedsføringsstrategi

Branding- og markedsføringsstrategi Branding- og markedsføringsstrategi for Assens Kommune 1. Indledning: Assens Kommunes vision Vilje til vækst realiserer vi gennem tre indsatsområder: Flere vil bo her, Vækst og udvikling og Alle får en

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Aktiv hele livet. Indledning. Beskrivelse af omstillingens indhold. Holbæk i Fællesskab, Budget 2015-18. Motivation og hovedbudskab

Aktiv hele livet. Indledning. Beskrivelse af omstillingens indhold. Holbæk i Fællesskab, Budget 2015-18. Motivation og hovedbudskab Indledning Motivation og hovedbudskab Aktiv hele livet Fremtidens velfærd er ikke blot et spørgsmål om de indsatser, vi som kommune leverer til vores borgere. Fremtidens velfærd skabes i fællesskabet mellem

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016 Organisering Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil mellem

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Organisering UDKAST. Syddjurs Kommune 1. december 2016

Organisering UDKAST. Syddjurs Kommune 1. december 2016 Organisering UDKAST Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Version. PROJEKTBESKRIVELSE Strategi for Faaborg-Midtfyn som fællesskab

Version. PROJEKTBESKRIVELSE Strategi for Faaborg-Midtfyn som fællesskab Version PROJEKTBESKRIVELSE Strategi for som fællesskab Projektbeskrivelse Projekt: Strategi for som fællesskab Projektejer: Direktionen Dato: Maj 2014 Baggrund for projektet: I er der et politisk ønske

Læs mere

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor.

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORAs strategi Juni 2016 KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORA er en uafhængig statslig institution, som udfører sin faglige

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge Indsatsplan 2016 2018: Strategi for fællesskaber for børn og unge Strategi for fællesskaber og indsatsplanen skal samlet set understøtte realisering af visionen om, at børn og unge oplever glæden ved at

Læs mere

Innovations- og medborgerskabsudvalget

Innovations- og medborgerskabsudvalget Udvalg: Måloverskrift: Innovations- og medborgerskabsudvalget Styrkelse af det aktive medborgerskab Sammenhæng til vision 2018: Et grundlæggende princip i Vision 2018 Vilje til vækst er, at det er et fælles

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Børn og unges læring og trivsel i en global verden

Børn og unges læring og trivsel i en global verden September 2011 Børn og unges læring og trivsel i en global verden 3. Tids- og procesplan I dette afsnit skitseres tids- og procesplanen for projektets fase 1 overordnet. Nedenstående tabel viser måned

Læs mere

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

SOCIAL IMPACT RELATIONEL VELFÆRD

SOCIAL IMPACT RELATIONEL VELFÆRD SOCIAL IMPACT RELATIONEL VELFÆRD Jacob Storch, PhD jacob@joint-action.dk - 60136438 Se mere på relationelvelfaerd.dk og joint-action.dk, hvor PowerPoint kan downloades endnu en besværlig borger Besværlig

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Projekt social kapital skaber vi med borgerne - Den kærlig kommune i praksis 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Århus kommune

Læs mere

Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov

Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Politikkens opbygning...5 Kvalitet i hverdagen...6 Fællesskab, deltagelse, erhverv,

Læs mere

Skanderborg en international kommune

Skanderborg en international kommune Skanderborg en international kommune I Skanderborg Kommune ønsker vi at tage del i de muligheder, som et samspil med vores internationale omgivelser byder os. Vi er åbne for at se tingene med andre briller

Læs mere

Stevns Kommune: Visionsprojekt STEVNS 2020: aktører, 10 styrker, 4 handlinger. - opsamling på kick off på det politiske spor, juni 2014

Stevns Kommune: Visionsprojekt STEVNS 2020: aktører, 10 styrker, 4 handlinger. - opsamling på kick off på det politiske spor, juni 2014 1 Stevns Kommune: Visionsprojekt STEVNS 2020: 22.000 aktører, 10 styrker, 4 handlinger - opsamling på kick off på det politiske spor, juni 2014 Baggrund Stevns Kommunes Kommunalbestyrelse afholdt den 17.

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer Det åbne dagtilbud Overordnede mål og rammer 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Det engagerede møde med omverdenen har værdi og skaber værdi.... 3 Lovgivning... 3 Formål... 3 Mål... 4 Organisering...

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Jacob Torfing Aarhus Byråd Silkeborg, 23. Januar, 2014 Store udfordringer Allerførst: tillykke med valget Dernæst: store udfordringer venter Udfordringskatalog:

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Ny drift. Opgaven forankres i HR & Innovation.

Ny drift. Opgaven forankres i HR & Innovation. Nummer 230 Det gode møde med borgerne Fagudvalg udvalget Funktion Ny drift Vores omdømme skabes blandt andet i vores møde med borgerne. Derfor er vores medarbejderes tilgang til deres opgaver og ikke mindst

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen

Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen Linjefagsstrategi 2014 2020 Hovedfokus i forbindelse med Vordingborg Kommunes kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 ligger i, at

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Sociale medier som platform for borgerinvolvering 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Hanne Lund Steffensen E-mail: hlst@aarhus.dk

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Implementering af ny. samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination. i samarbejdet med. udsatte familier

Implementering af ny. samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination. i samarbejdet med. udsatte familier Erfaringer fra Projekt Familier på vej i hele organisationen Implementering af ny samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination i samarbejdet med udsatte familier Tofteskovvej 4 7130 Juelsminde T: 79755000

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI)

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) 19. august 2008 Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) Kriterier Vi har i dag kun begrænset viden om, hvilke ideer til innovative offentlig-private samarbejdsprojekter,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Forslag til prioritering af midlerne fra omstillingspuljen på 1,5 % 2016 2017 2018 2019 375.000 375.000 375.000 375.000

Forslag til prioritering af midlerne fra omstillingspuljen på 1,5 % 2016 2017 2018 2019 375.000 375.000 375.000 375.000 Nr. Overskrift Beskrivelse 1 Et attraktivt uddannelses- og Fagligt løft til ledere og medarbejdere. ungdomsmiljø. Visionen peger på at uddannelsesniveauet i kommunen skal styrkes. Nyere forskning peger

Læs mere

Uddrag fra Strukturudvalgets rapport, kapitel 5.1

Uddrag fra Strukturudvalgets rapport, kapitel 5.1 KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet RAPPORT Uddrag fra Strukturudvalgets rapport, kapitel 5.1 5.1 Decentral organisering: sammenhæng, nærhed og indflydelse Et centralt aspekt

Læs mere

NOTAT. Allerød Kommune. Notat om frivillighedsmesse

NOTAT. Allerød Kommune. Notat om frivillighedsmesse NOTAT Allerød Kommune Sekretariat Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Notat om frivillighedsmesse Som opfølgning på Sundheds- og Velfærdsudvalgets

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Vejen til uddannelse og beskæftigelse

Vejen til uddannelse og beskæftigelse Vejen til uddannelse og beskæftigelse - for udsatte unge mellem 15 og 23 år Til beslutningstagere i kommuner 1 Vejen til uddannelse og beskæftigelse for anbragte udsatte unge og tidligere mellem anbragte

Læs mere

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Styrk det tværfaglige samarbejde!

Styrk det tværfaglige samarbejde! Styrk det tværfaglige samarbejde! Skab resultater med de rette værktøjer Koordinerede og individuelle løsninger til borgere uden for arbejdsmarkedet. Det er, hvad kommunerne skal levere som følge af reformen

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere