Personalepolitik i praksis

Transkript

1 Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd Personalepolitik i praksis En beretning fra det virkelige liv 09

2 Hvem tager sig af cheferne?...5 Udpegningen og klassificeringen af de statslige jobcenterchefer...7 Ledelsen af den statslige beskæftigelsesindsats skal matche ledelsen af den kommunale beskæftigelsesindsats...8 Regeringens forlig med Dansk Folkeparti og Liberal Alliance...8 Passende tilbud til jobcentercheferne...9 Den statslige ledelsesstruktur matcher ikke den kommunale realstyring...10 Konklusion...11 Når processen slår fejl på individniveauet...12 Informationsniveauet...13 Indflydelse og arbejdsmæssige konsekvenser...13 Anerkendelse og værdsættelse...14 Konklusion...16 Fra ord til handling...16 Hvordan kunne omstruktureringen være blevet en succes i stedet for en fiasko?...20 Lukning af de statslige jobcentre er en om er...22 Statuslinje for jobcentercheferne...23

3 Indledning Hvem tager sig af cheferne? Der var engang et jobcenter. Det lå i en lille idyllisk dansk kommune, hvor solen skinnede hver morgen. De ansatte var både statslige og kommunale, men det bekymrede de sig nu ikke over. De levede i fordragelighed og løste de opgaver, som beskæftigelsesministeren havde bedt dem om og alle var de glade. Den 10. november 2008 skulle imidlertid vise sig at blive skelsættende for idyllen. Allerede fra morgenstunden kunne de ansatte mærke, at noget var anderledes. Store mørke skyer trak sig sammen over det lille jobcenter og stemningen var dyster. Mørke kræfter var mødtes i en rød bygning for at drøfte denne idyl var den hensigtsmæssig? Kunne det ikke bedre betale sig, at alle i kommunen var ansat i kommunen? På jobcentret fornemmede de ansatte, at tiden i deres lille kommune ville være forandret for altid. Nej dette er ikke indledningen på et eventyr desværre, da de jo oftest ender lykkeligt men historien om, hvordan det offentlige behandler sine medarbejdere. Den 1. august 2009 lukkede de statslige jobcentre og der blev etableret et enstrenget kommunalt beskæftigelsessystem. Det sker som led i finanslovsaftalen for 2009 med Dansk Folkeparti og Liberal Alliance. Jeg synes, at det er yderst betænkeligt og beklageligt, at de statslige jobcentre lukkes før indsatsen evalueres. Særligt er det beklageligt over for de mange medarbejdere, der har gjort en kæmpe indsats for at få konstruktionen til at fungere. De står i dag tilbage med en følelse af afmagt og undren. Særligt de 77 statslige jobcenterchefer, der for tre år siden blev udpeget til at skulle tage et meget stort ledelsesmæssigt ansvar for den statslige beskæftigelsesindsats, må stå tilbage med en mærkelig fornemmelse. Opgaven er lykkedes. Ledigheden er på trods af en stigende kurve historisk lav. Det er i høj grad disse chefers fortjeneste de har leveret resultater, der på alle områder indfrier de krav, som beskæftigelsesministeren satte ved etableringen. En konsekvens af regeringens finanslovsaftale for 2009 er, at der skal være en enstrenget ledelse, hvorfor samtlige statslige jobcenterchefstillinger nedlægges. Hvad så med cheferne? Den korte historie er, at de siden nytår 2009 har forsøgt at overbevise den kommune, som deres statslige jobcenter har til huse i, om at de er egnet til en passende stilling i kommunen. Hvem afgør, om de får et passende tilbud? Det er alene kommunen, for staten vil ikke tage et ansvar for deres fremtid, og KL hverken kan eller vil gribe ind i kommunernes selvstyre. Og det ser skidt ud frustrationen er stor.

4 Kommunerne har svært ved at finde en stilling og cheferne føler sig sat ud på et sidespor. Nærværende notat belyser nogle af de konsekvenser regeringens beslutning har haft for den enkelte tidligere statslige jobcenterchef og spørger om det kan passe, at vi anno 2009 har en offentlig personalepolitik, der er baseret på kassetænkning og fraskrivning af ansvar? Notatet har tre spor. Første spor giver en faktuel beskrivelse af jobcentrenes historie og hermed også medarbejdernes omskiftelige tilværelse siden kommunalreformens ikrafttræden i Det andet spor sætter fokus på de statslige jobcenterchefer og deres personlige oplevelser i forbindelse med kommunaliseringen af jobcentrene. 1 Hvor godt var de informeret og klædt på til at klare situationen. Svarene for de enkelte jobcenterchefer relateres til den gængse viden om psykisk arbejdsmiljø. Hvad har processen betydet for disse chefer? Det tredje spor forholder sig til det mere formelle grundlag: Hvordan ønsker det offentlige at behandle sine medarbejdere? Der spørges: Er der sammenhæng mellem ord og handling? Afslutningsvis gives der en række bud på, hvordan vi fremadrettet kan sikre en bedre proces. For der vil komme flere omstillinger inden for den offentlige sektor, hvor både medarbejdere og chefer vil opleve meget store forandringer i deres daglige arbejdslivs. Vi synes, at processen skal forløbe meget bedre end i historien om de statslige jobcenterchefer! God læselyst! September 2009 Lars Bonde Eriksen formand 1 Undersøgelsen baserer sig på svar fra 37 pct. af samtlige jobcenterchefer, der var organiseret i TAT. TAT repræsenterede små 70 pct. af samtlige jobcenterchefer. Den fulde undersøgelse kan rekvireres ved henvendelse til TAT.

5 Historien om de statslige jobcenterchefer Lige før sommerferien 2005 vedtager den daværende regering i forlig med Dansk Folkeparti, at der som et led i den generelle kommunalreform skal etableres jobcentre i alle landets nye kommuner pr. 1. januar Forud for dette forlig, der har sit udgangspunkt i strukturkommissionens anbefalinger om etablering af en kommunal forankret beskæftigelsesindsats, forhandler regeringen med Socialdemokraterne, der får det fodaftryk i forhandlingerne, at beskæftigelsesindsatsen for de dagpengeforsikrede fortsat skal varetages af staten i de såkaldte B-centre, der geografisk skal placeres i større byer, men dække et arbejdskraftopland, der ville være større end de kommende nye kommuner. Socialdemokraterne deltager herefter ikke mere i forhandlingerne, der efterfølgende resulterer i, at Dansk Folkeparti får gennemført, at der i alle kommuner skal være et jobcenter, og hvor staten skal fuldbetjene alle dagpengeforsikrede ledige på hele beskæftigelseslovområdet. Undtaget er alene kommuner under ca indbyggere, der skal lave samarbejdsaftaler med nabokommuner (f.eks. Dragør-Tårnby og Vallensbæk-Ishøj). Til et antal kommuner kan beskæftigelsesministeren give bemyndigelse til, at kommunen på forsøgsbasis overlades hele indsatsen de såkaldte pilotjobcentre. I de øvrige 77 kommuner/kommunesamarbejder skal jobcentrene drives i et fællesskab mellem kommune og stat med hver sit personale, hver sin ledelse og hver sine styringsredskaber. Udpegningen og klassificeringen af de statslige jobcenterchefer Strukturreformen indebærer en nedlæggelse af AF-systemet, idet alle medarbejdere overføres til ansættelse i den statslige beskæftigelsesindsats. Rekrutteringen af chefer til den nye struktur foregår ved statslig udpegning i december 2006 blandt gruppen af chefer i det gamle AF-system. Der skal imidlertid bruges flere chefer for at kunne bemande alle de 91 store, mellemstore og små jobcentre, der skal etableres i landet i de nye kommuner, og der foretages derfor nyansættelse af et antal jobcenterchefer gennem interne opslag i AF-systemet og Arbejdsmarkedsstyrelsen (AMS). Ministeren udpeger i februar kommuner til at være pilotjobcentre. Til disse centre udpeger staten også jobcenterchefer, der dog aldrig kommer i funktion, idet pilotjobcenterkommunerne jo ikke skal have en statslig ledelse, fordi indsatsen på forsøgsbasis overdrages til kommunerne.

6 Da det ligger i regeringens forlig med DF, at alle jobcentre skal have den fulde opgaveportefølje, indebærer det, at alle statslige jobcenterchefstillinger skal tillægges en ens kompetence og et ens ansvar. Personalestyrelsen godkender i efteråret 2005, at stillingerne som jobcenterchef klassificeres i kontorcheflønrammerne lønramme 36 og 37 afhængig af jobcentrets størrelse. Jobcentercheferne tillægges nemlig selvstændigt budget- og personaleansvar inden for de givne finanslovsbevillinger. Størstedelen af jobcentercheferne har tidligere været chefer i det gamle AF-system og er ansatte som statstjenestemænd. For flertallets vedkommende indebærer udpegningen til jobcenterchef en oprykning til en højere lønramme. En vis lønspredning er dog indbygget ved statens mulighed for differentiering af cheflønstillæg. Ledelsen af den statslige beskæftigelsesindsats skal matche ledelsen af den kommunale beskæftigelsesindsats Det er fastlagt i strukturreformen, at der skal være en statslig jobcenterchef i alle statslige jobcentre for at matche den kommunale ledelse og ledelseskompetence i kommunerne. Dvs. at den statslige jobcenterchef tiltænkes et strategisk opgaveansvar på beskæftigelsesområdet, som for den kommunale del af indsatsen ligger hos beskæftigelsesdirektøren/socialdirektøren, men samtidig med, at den statslige jobcenterchef også har et dagligt driftsansvar. I den kommunale del af indsatsen ligger denne kompetence under fagdirektørens underordnede jobcenterchef. Som ledelsesinstitution skal den statslige jobcenterchef således matche to kommunale ledelsesniveauer. Regeringens forlig med Dansk Folkeparti og Liberal Alliance Den 10. november 2008 indgår regeringen forlig med Dansk Folkeparti og Liberal Alliance om gennemførelsen af en enstrenget, kommunal beskæftigelsesindsats fra den 1. august Forliget er i februar udformet som lovforslag 185 og bliver vedtaget af Folketinget den 28. maj Lovforslaget indebærer en nedlukning af den statslige beskæftigelsesindsats og med overførsel af alle statsligt ansatte medarbejdere inkl. de statslige jobcenterchefer, således at den enkelte kommune fuldt og helt overtager såvel opgave- som arbejdsgiveransvar pr. 1. august Det ligger implicit i lovforslaget og allerede i forligsteksten fra november 2008 som en generel, men i øvrigt ikke nærmere defineret præmis, at der er brug for alle de statslige medarbejderkompetencer inkl. de statslige jobcenterchefer, hvis stillinger imidlertid nedlægges som en logisk konsekvens af opgaveoverdragelsen. Såvel AMS som Kommunernes Landsforening (KL) udmelder allerede i december til hhv. de statslige jobcenterchefer og kommunerne, at der er brug for de statslige

7 lederkompetencer efter den 1. august 2009, og opfordrer derfor de enkelte kommuner til at indlede drøftelser med den statslige jobcenterchef om hans/hendes fremtidige opgavevaretagelse og indplacering i den kommende kommunale struktur herunder ledelsesstruktur. Passende tilbud til jobcentercheferne Som ved amternes nedlæggelse i forbindelse med kommunalreformen i 2007 overtager kommunerne de ressourcer, der er forbundet med opgaveoverflytningen, og kommunerne skal derfor overtage de statslige medarbejdere pr. 1. august Lovgrundlaget for de overenskomstansatte medarbejdere følger lov om virksomhedsoverdragelse med deri indeholdte forpligtelser for arbejdsgiver og arbejdstager. Kommunerne skal også overtage de statslige tjenestemænd, hvor lovgrundlaget imidlertid ikke er lov om virksomhedsoverdragelse, men tjenestemandslovgivningen, der indeholder en forpligtelse til for den modtagende arbejdsgiver at afgive et passende tilbud til tjenestemanden. Det hedder i bemærkningerne til lovforslag 185: Overgangen til ansættelse i kommunen vil ikke i sig selv være en forflyttelse. De pågældende tjenestemænd vil således ikke kunne kræve sig afskediget med rådighedsløn/ventepenge eller pension som følge af selve overgangen til ansættelse i kommunen. Endvidere indebærer forslaget, at de pågældende tjenestemænd fremover vil kunne være forpligtede til at overtage en anden passende stilling inden for det nye ansættelsesområde, som ikke ændrer tjenestens karakter. Ved vurderingen af, om en anden stilling kan anses for passende, vil det ud over en vurdering af stillingens karakter og sammenhæng med den hidtidige stilling skulle indgå, om tjenestemanden efter en bedømmelse på grundlag af momenter som uddannelse, alder, helbredstilstand, den sædvanlige opfattelse af status m.v., kan siges af have fået anvist en passende stilling. Ved vurderingen vil det endvidere blandt andet skulle indgå, at ændringen af ansættelsesområdet sker som led i en reform af beskæftigelsesområdet, der er afledt af kommunalreformen. Det betyder, at de pågældende tjenestemænd vil kunne være forpligtede til at overtage en anden passende stilling inden for det nye ansættelsesområde, som de ikke ville have været forpligtet til at overtage inden for rammerne af deres hidtidige ansættelsesområde. Det gælder dog ikke, hvis forpligtelsen til inden for rammerne af det nye ansættelsesområde at overtage en anden stilling måtte være af særlig indgribende karakter over for den enkelte.

8 Den statslige ledelsesstruktur matcher ikke den kommunale realstyring Den parallelforudsætning for fælles og dobbelt ledelse, der begrundede oprettelsen af de statslige jobcenterchefstillinger i 2007, bortfalder som nævnt pr. 1. august Og som en logisk konsekvens heraf nedlægges også den statslige jobcenterchefstilling. Alligevel anlægger AMS og KL en præmis om, at der fortsat efter den 1. august 2009 er behov for de statslige ledelseskompetencer. Præmissen er reel og relevant i store og større kommuner, hvor det er rationelt og nødvendigt at sektor- eller afdelingsopdele beskæftigelsesindsatsen i naturlige mål- og indsatsområder og et to-treledet ledelseshierarki. Men i de små og mindre kommuner, er denne præmis ikke reel. Kommunerne er ikke forpligtede på KL s holdninger og præmis-udmeldinger, og i de små og mindre jobcentre hverken kan eller vil man tilbyde de statslige jobcenterchefer passende stillinger i forhold til ovenstående kursiverede definitioner. Kommunerne er på plads organisatorisk og ledelsesmæssigt med sin egne ledere i forhold til at optage opgaven på beskæftigelsesområdet. Man har ikke brug for en forhenværende statslig leder, hvis stillingsfunktion alene er begrundet ud fra en strukturel præmis fra regeringsforliget med DF i 2005 om, at der skulle være en statslig jobcenterchef i alle fælles jobcentre. Kommunernes tilbud til jobcentercheferne er tilbud om menige stabseller sagsbehandlerstillinger til chefer med års lederanciennetet. Den strukturelle præmis med en statslig jobcenterchef fra 2007 i alle landets jobcentre er blevet til en absurditet i 2009, og som får helt uforholdsmæssigt urimelige konsekvenser for et antal statslige jobcenterchefer, der først måtte acceptere udpegninger til små og mindre jobcentre i 2007 og nu må se sig tilbudt stillinger med bortfald af lederkompetence og funktioner. Ingen vil tage ansvaret for dette forvaltningsmæssige misfoster: AMS (staten) har som afgivende arbejdsgiver ikke indflydelse på, at dens højerestående embedsmænd og topchefer degraderes til menige medarbejdere. Kommunernes opfattelse er, at de er blevet påtvunget en dyr chefløn og en tjenestemand, som de ikke kan eller vil anvende i ledelseslaget. De kan ikke fyre ham/hende, og giver de ikke et passende tilbud, hænger de på en pension/ventepenge/rådighedsløn, som kommunens borgere skal betale.

9 Det forvaltningsmæssige misfosters personlige konsekvenser Konklusion Det står uden for enhver tvivl, at processen omkring sammenlægningen af de statslige og kommunale jobcentre har haft store menneskelige konsekvenser. Chefer der har viet en stor del at deres arbejdsliv til de statslige jobcentre fik uden særlig inddragelse og information besked om, at de skulle overbevise deres nye kommunale arbejdsgiver om deres kompetencer og kvalifikationer. Det synes besynderligt, at offentlige myndigheder i den grad undlader at opfylde chefernes basale behov ved at skabe et rum for tryghed, anerkendelse og tillid. Konsekvensen er, at processen, allerede inden den rigtig bliver sat i gang, er kørt af sporet. 75 pct. af de adspurgte jobcenterchefer føler således ikke, at de er blevet informeret, hvilket må siges at være en stor andel taget i betragtning, at der eksisterer formelle kanaler samt hensigtserklæringer, der netop har til hensigt at understøtte dette formål. Videre betyder processen, at den know-how cheferne er i besiddelse af ikke finder anvendelse i processen. Det må derfor antages, at megen viden er gået tabt. På det personlige plan betyder processen, at den enkelte chef efter års konkret erfaring bliver tilsidesat med de konsekvenser dette har. I forlængelse heraf skal det nævnes, at godt 50 pct. af de adspurgte chefer ikke føler sig anerkendt, som følge af at processen er forløbet, som den er. Fraværet af de fundamentale sikkerhedsfaktorer (anerkendelse, tillid og respekt) betyder en alvorlig risiko for, at arbejdspladsen rammes af dårligt psykisk arbejdsmiljø. Samtidig er der en væsentlig risiko for, at lederen rammes af negative psykiske følgevirkninger som stress, udbrændthed og mistrivsel generelt. Disse forhold isolerer sig ikke alene til arbejdslivet, men har ofte store personlige omkostninger for de involverede ledere. En forudsætning for at omstruktureringer og andre ændringer i vores arbejdsliv ikke skal virke destruktiv og ødelæggende for hverken arbejdsplads eller individ, forudsætter således en respekt for og hensyntagen til individets afhængighed af tilstedeværelsen af de fundamentale sikkerhedsfaktorer. Sikres disse faktorer øges synligheden for en succesfuld omstrukturering på alle niveauer markant, hvilket må anses at være til fordel på det menneskelige såvel som økonomiske plan. Billedet der står tilbage i dag er en række jobcenterchefers følelse af svigt, mistillid og en arbejdsgiver, der vælger at se bort fra helt elementære menneskelige behov. Det er altid svært at gennemføre omstruktureringer, men det bliver umuligt, hvis arbejdsgiveren ikke tager ansvar for processen og manøvrerer med en vis indfølingsevne og sund fornuft.

10 Når processen slår fejl på individniveauet Jeg føler mig forladt i høj sø, uden redningsvest af AMS. Citatet er hentet direkte fra den spørgeskemaundersøgelse, TAT har foretaget blandt jobcentercheferne. Det giver et meget nøjagtigt billede af jobcenterchefernes oplevelse af at være ladt i stikken i processen. Det er da også følelser som svigt og mangel på tillid, der går igen i besvarelserne i spørgeskemaundersøgelsen, som analyseres i det følgende. Ser man på individniveauet har historien om de statslige jobcenterchefer og den vanskelige situation, de ufrivilligt blev sat i, ikke kun haft faglig stor indflydelse, men også krævet store personlige omkostninger for en stor del af jobcenterchefernes vedkommende. Det fremgår af den spørgeskemaundersøgelse, TAT har foretaget blandt jobcentercheferne. Det er med udgangspunkt i denne undersøgelse og dermed jobcenterchefernes egne personlige oplevelser, vi i det følgende kan beskrive og dokumentere nogle af de negative psykiske konsekvenser en politisk beslutning af denne art kan have for mennesker, når processen slår fejl på individniveauet. Fra arbejdslivsforskningen ved vi, hvad et godt fundament bør bestå af for at skabe/bevare en velfungerende leder og arbejdsplads. Disse væsentlige forudsætninger (fundamentale sikkerhedsfaktorer) omfatter blandt andet lederens oplevelse af at føle sig anerkendt og værdsat, at føle tryghed i ansættelsen, opbakning og tillid i forhold til sin arbejdsgiver såvel på det praktiske som det menneskelige plan. En anden væsentlig faktor er lederens oplevelse af, at de krav, der stilles, er mulige at leve op til. En forudsætning for at lederen kan opnå denne følelse af kontrol er, at lederen samtidig har følelsen af at have indflydelse i sin ansættelse, især hvad angår løsning af opgaver og reel mulighed for at imødekomme de krav, der stilles. Herudover er det også væsentligt, at lederen føler sig informeret, samt at der er en balance mellem, hvad der ydes og så den belønning og anerkendelse, der opnås. Såfremt disse fundamentale sikkerhedsfaktorer ikke er til stede eller endnu værre, at de fjernes fra et individs ansættelsesforhold, opstår der en alvorlig risiko for, at arbejdspladsen rammes af dårligt psykisk arbejdsmiljø og lederen af psykiske følger som mistrivsel og i værste fald stress og udbrændthed. I undersøgelsen af jobcenterchefernes subjektive oplevelse af processen, er det desværre et udbredt billede, at enten en væsentlig del - i nogle tilfælde alle - fundamentale sikkerhedsfaktorer helt er gået tabt og forsvundet i processen, fordi der ikke er taget højde for sikkerhedsfaktorernes væsentlige betydning. Den bedste dokumentation for de personlige konsekvenser, den skæbnesvangre mangel på indsigt og dermed tilsidesættelse af de fundamentale sikkerhedsfaktorers betydning, ved en proces som denne, kan bedst eksemplificeres med jobcenterchefernes egne ord. I det følgende vil vi fremhæve citater, hentet direkte fra undersøgelsen og sætte disse i forhold til betydningen af de fundamentale sikkerhedsfaktorer.

11 Informationsniveauet Jobcentercheferne bliver i undersøgelsen spurgt om, hvorvidt de blev orienteret forud for processen. Følgende er et mindre udpluk af besvarelserne: nej det kom som en tyv om natten eller nej, jeg blev orienteret via pressen.,..jeg blev orienteret, da der midt i et møde banker en flok frustrerede medarbejdere på døren. Dette måtte jeg tackle. Disse citater stammer fra jobcenterchefer, der ikke selv var informeret. Det er dog et generelt billede, idet halvdelen svarer, at de ikke blev orienteret af deres arbejdsgiver. Et andet spørgsmål i undersøgelsen går på, hvorvidt lederen føler sig tilstrækkeligt informeret om processen? Til dette svarer 2/3, at de ikke føler sig tilstrækkeligt informeret: Slet ikke i tilstrækkelig grad. Den oplevelse jeg har haft er, at jeg har været vigtig nok, når pligterne skulle udføres, men ellers er vi nu bare til besvær, og det på trods af, at det er os, der har gennemført de sidste mange års arbejdsmarkedspolitiske indsats og det med aldrig svigtende loyalitet og engagement. Og det er så takken. Det er nu, man kommer til at kende sin arbejdsgiver. Man må spørge sig selv, hvorfor man i så mange år har været stolt af at være ansat i staten og gerne har givet langt flere arbejdstimer end det kan forventes alene for at skabe resultater. Det er ydmygende, ufortjent og rystende, hvordan vi er blevet behandlet. Jobcentercheferne føler sig enten ikke informeret eller dårligt informeret, hvorved der opstår en følelse af usikkerhed og i kølvandet heraf en uvished, der skaber såvel utryghed som mangel på anerkendelse og i værste fald følelsen af menneskelig isolation i forhold til arbejdspladsen. Indflydelse og arbejdsmæssige konsekvenser Samme oplevelse har jobcentercheferne i forbindelse med det faktum, at kommunerne ikke er forpligtede på KL s holdninger og præmis-udmeldinger. Samtidig hermed hverken kan eller vil de små og mindre kommuner tilbyde de statslige jobcenterchefer passende stillinger. Endvidere er kommunerne på plads organisatorisk og ledelsesmæssigt med egne ledere, så der er ikke brug for en forhenværende statslig leder, hvis stillingsfunktion alene er begrundet ud fra en strukturel præmis fra regeringsforliget med DF i 2005 om, at der skulle være en statslig jobcenterchef i alle fælles jobcentre. Kommunernes tilbud til jobcentercheferne er tilbud om menige stabseller sagsbehandlerstillinger til chefer med års lederanciennitet. Den strukturelle præmis med en statslig jobcenterchef fra 2007 i alle landets jobcentre er blevet til en absurditet i 2009, som får helt uforholdsmæssigt urimelige konsekvenser for et antal statslige jobcenterchefer, der først måtte acceptere udpegninger til små og mindre jobcentre i 2007, og nu må se sig tilbudt stillinger med bortfald af lederkompetence og funktioner. I undersøgelsen spørges om, hvorvidt jobcenterchefen føler sig tilstrækkelig

12 informeret om egen stillings- og arbejdsmæssige konsekvenser af beslutningen. Ca. 1/3 svarer direkte nej, hvilket understøtter følelsen af mangel på opbakning og indflydelse: nej, AMS har jo overdraget de statslige medarbejdere og især cheferne til kommunernes forgodtbefindende. Det vil sige, jeg har selv måtte tage kampen/opgaven med at få mig positioneret i det kommende system, Nej, der har ikke været nogen opbakning fra min nuværende arbejdsgiver af formel art. Vi har selv skullet forhandle alting på plads, og det har været og er en kæmpeopgave, Ja og nej. Noget er faldet på plads, noget er stadig usikkert så den fulde konsekvens har jeg ikke overblik over, Jeg synes denne proces har været katastrofal AMS har spillet deres kort rigtig dårlig. Vi jobcenterchefer står i en rigtig dårlig situation, som vi selv må løse. Samtidig synes jeg, TAT har forsøgt at hjælpe. Ovenstående citater bekræfter jobcenterchefernes følelse af at være overladt til sig selv, ikke at kunne regne med og stole på sin arbejdsgiver og dermed ikke vide, om man er købt eller solgt. En formentlig tidligere følelse af at være anerkendt for den leder, man er og/eller de opgaver man løste, er nu ikke-eksisterende, fordi man selv skal finde sin egen nye plads i nogle tilfælde hos en arbejdsgiver, der reelt ikke har bedt om at ansætte en. Disse faktorer taler næsten for sig selv; når man hverken føler sig velkommen, eller at nogen ønsker ens tilstedeværelse som leder, og man ikke ved, hvilke opgaver og hvilken stilling, man skal varetage fremover, er der alvorlig risiko for negative psykiske konsekvenser samtidig med risikoen for en negativ gennemførelse af processen både hvad angår arbejdspladsen såvel som medarbejdere og ledere generelt. Dette underbygges ligeledes i spørgeskemaundersøgelsen, hvor ca. 1/3 af de adspurgte jobcenterchefer ikke føler, at de har haft medindflydelse på deres fremtidige arbejdssituation. Anerkendelse og værdsættelse Som nævnt tidligere, er en væsentlig forudsætning for trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø, at individet føler sig anerkendt og værdsat. Derfor spørges der også hertil i undersøgelsen. Næsten halvdelen af de adspurgte føler sig ikke anerkendt eller værdsat. Dette gælder såvel personligt som fagligt; Processen i forbindelse med min fremtidige beskæftigelse har ikke gået på, hvad mine kompetencer har været, og hvad der er blevet udrettet, men mere på, hvor mon vi kan arkivere dig Set i forhold min nye arbejdsgiver (kommunen) har det været en god proces. Set i forhold til min tidligere chef, beskæftigelseschefen, har jeg følt stor opbakning. Set i forhold til AMS føler jeg, at det bare skulle overstås.

13 Alt i alt en politisk beslutning der har og får store menneskelige og samfundsmæssige konsekvenser. Jeg savner, at der blev foretaget evaluering af reformen efter I forhold til incitamentsstrukturen, indsatsen og organisation samt styring heraf på beskæftigelsesområdet virker det meget tilfældigt, hvad der pågår i kommunerne. En attraktiv offentlig arbejdsplads det må jeg sætte et meget stort spørgsmålstegn ved. Jeg føler mig forladt i høj sø, uden redningsvest af AMS Som det fremgår, er der tale om helt urimeligt forringede vilkår, hvilket vi vil konkludere nærmere på i det følgende.

14 Personalepolitik i praksis Konklusion Det offentlige ønsker at fremstå som en moderne virksomhed, som værdsætter sine medarbejdere. Dette synes fornuftigt, idet medarbejderne i det offentlige over en bred kam ikke længere ønsker livslang ansættelse, men i højere grad at blive udviklet som medarbejdere bl.a. gennem udfordrende arbejde og anerkendelse. Det giver derfor mening, at det offentlige som en del af sin rekrutteringsstrategi lægger stor vægt på, at den enkelte medarbejder anerkendes og der vises tillid. Såvel de formelle regler som hensigtserklæringerne i form af diverse personalepolitikker understreger alle vigtigheden af, at denne ramme skabes, så medarbejderne inkluderes, inddrages og anerkendes. Desto mere kan det undre, at der er så langt mellem ord og handling. Casen de statslige jobcentre viser med tydelighed, at der ikke er fulgt op på de flotte ord. Medarbejdere, som har arbejdet hårdt for at få en ny struktur implementeret, bliver uden information og inddragelse sat ud på et sidespor. Og hvad værre er de bliver overladt til en ny arbejdsgiver, som ikke har bedt om dem. Det er alarmerende, at vi i 2009 behandler medarbejdere i det offentlige på den måde. Det bør give stof til eftertanke ikke mindst for kommende generationer af arbejdskraft. Enhver nyuddannet bør stille sig selv spørgsmålet: Ønsker jeg at arbejde et sted, hvor man kan risikere at blive skyllet ud med badevandet? Derfor er konsekvenserne af kommunaliseringen af jobcentrene også større end blot den konkrete sag. I en tid hvor kampen om fremtidens arbejdskraft intensiveres kommer det offentlige til at spille fallit. Det offentlige over en kam bliver nødt til at vurdere, hvad det koster på imageplejen at behandle sine medarbejdere som i nærværende sag. Spørgsmålet er: Kan det betale sig? Fra ord til handling Daglig dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er en forudsætning for, at statens arbejdspladser effektivt kan levere ydelser af høj kvalitet og skabe de bedst mulige arbejdsvilkår for medarbejderne. Større ændringer i struktur og beskæftigelsesforhold skaber utryghed blandt medarbejdere. Information og drøftelse i samarbejdsudvalget skal bidrage til, at de påtænkte ændringer kan gennemføres på en måde, så der skabes mest mulig tryghed og sikkerhed blandt medarbejderne. Samarbejdsaftalen sætter rammerne for det formelle samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Dialog i samarbejdsudvalget om arbejdspladsens mål, strategi og nye udfordringer f.eks. om ressortomlægningen skal skabe fælles forståelse og indsigt i de udfordringer, som fremtiden bringer. Dialogen gør det muligt at fastlægge

15 personalepolitiske rammer, som fremmer og understøtter tryghed, kompetenceudvikling og motivation. Det er ledelsens forpligtelse at sikre, at medarbejderne informeres om strukturændringer, og at der løbende foretages en drøftelse i samarbejdsudvalget. Nedlæggelsen af den statslige gren af jobcentrene er at betragte som en væsentlig strukturændring, som medfører betydelige ændringer i de berørte medarbejderes arbejds- og personaleforhold. Disse ændringer har en karakter, der betyder, at ledelserne har en særlig forpligtelse til information og drøftelse i samarbejdsudvalgene i alle de institutioner, der bliver berørt. I Samarbejdsaftalen 3 stk. 2 og 3 er henholdsvis ledelsens informationspligt, samt på hvilket niveau informationen og drøftelsen med medarbejderne skal finde sted, fastlagt. Af Samarbejdsaftalens 3 stk. 2 fremgår følgende: I samarbejdsudvalget skal ledelsen informere om: 1. Arbejdspladsens seneste udvikling og den forventede udvikling i aktiviteter og i den økonomiske situation. 2. Arbejdspladsens aktuelle situation og forventede udvikling med hensyn til struktur og beskæftigelse, især i forbindelse med strukturændringer og i situationer, hvor beskæftigelsen er truet. Planlagte og forventede foranstaltninger skal også inddrages i denne sammenhæng. 3. Andre beslutninger, der kan føre til betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og medarbejdernes ansættelsesforhold. 4. Udbud og udlicitering. Information skal gives så tidligt og med et så passende indhold, at der kan gennemføres en grundig drøftelse i samarbejdsudvalget, således at medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens endelige beslutning. Konsekvenserne af beslutningen om at gøre beskæftigelsesindsatsen enstrenget er omfattet af Samarbejdsaftalens 3 stk. 2, da der sker væsentlige ændringer i medarbejdernes arbejds- og personaleforhold. Det betyder, at hovedsamarbejdsudvalget i Arbejdsmarkedsstyrelsen burde som minimum have drøftet, hvordan processen med overgang fra statslig til kommunal ansættelse for jobcenterchefernes vedkommende kunne håndteres af den afgivende arbejdsgiver for at sikre den bedst mulige overgang til det kommunale system. Dette har ikke været tilfældet. En styret og synkroniseret overdragelsesproces blev forhindret af, at staten som afgivende arbejdsgiver ikke påtog sig et ansvar for at føre drøftelser med de modtagende kommunale arbejdsgivere, men alene havde bilaterale

16 møder med KL der jo alene er en kommunal interesseorganisation. Dermed blev processen kastet ud i et samarbejdsaftaletomt frit fald. Jobcentercheferne blev overladt til de modtagende kommunale arbejdsgiveres velvillighed eller mangel på samme i forhold til at modtage indformation om deres fremtidige arbejds- og ansættelsesforhold. De statslige jobcenterchefer har for et flertals vedkommende modtaget informationen på skrømt. Det har således ikke været muligt at være på forkant med mange af de problemer, som den enkelte jobcenterchef efterfølgende har stået med. I den forbindelse er det væsentligt at erindre, at én af de største frustrationer blandt cheferne er den manglende information følelsen af at være i oprørt hav uden en redningsvest. De formelle rammer for information er en ting. Men hvad med alle de gode hensigtserklæringer, som løbende bliver udmeldt á la at medarbejdere og ikke mindst cheferne er benzinen i organisationen. Uden dem kan det offentlige ikke levere sine ydelser. Derfor skal medarbejderne også vises tillid og anerkendes. For at illustrere, at der ikke mangler gode hensigter, følger nedenfor en række citater fra henholdsvis statens generelle personalepolitik samt Arbejdsmarkedsstyrelsens ditto: Udviklingen af statens arbejdspladser bygger derfor i høj grad på involvering af medarbejdere og på dialog og samarbejde både i formelle og uformelle samarbejdsfora på arbejdspladsen. Attraktive arbejdspladser i staten er kendetegnet ved god personaleledelse. Staten ønsker at fastholde dygtige og kompetente medarbejdere. De store krav, der stilles, modsvares af gode vilkår i relation til jobindhold, et godt arbejdsmiljø, udviklingsmuligheder og honorering i forhold til indsats. Medarbejderne skal værdsættes og gode resultater anerkendes. Statens ledelses- og personalepolitik, 2003 Vi respekterer vores kolleger og vores interne og eksterne samarbejdspartnere som uundværlige for, at vi kan udføre vores arbejde. Toppen er, når et godt arbejdsmiljø, en høj grad af medarbejdertilfredshed samt en boblende arbejdsglæde går op i en højere enhed, og vi samtidig når vores mål. Alle ansatte er med til at skabe og videreudvikle en kultur, der er præget af åbenhed, dialog, imødekommenhed, lydhørhed, hjælpsomhed samt respekt og tillid. Ledere og medarbejdere indgår i dialog, udveksler synspunkter og videreformidler budskaber og informationer, som er vigtige for at kunne skabe resultater med kvalitet.

17 Arbejdsmarkedsstyrelsen personalepolitik 2006 Vi ved alle, at der kan være langt mellem ord og handling. Og retfærdigvist skal det også understreges, at en personalepolitik oftest er et udtryk for visioner snarere end egentlig praktisk handling. Når dette er konstateret, kan der ikke være tvivl om, at Arbejdsmarkedsstyrelsen har fejlet. Styrelsen har på intet tidspunkt opfyldt deres egne principper om god personalepolitik, og den har ikke været i nærheden af at efterleve principperne. Det kan selvfølgelig skyldes, at styrelsen efter kommunaliseringen ikke har et juridisk ansvar for cheferne. Til dette må tre ting konstateres: 1. En række af initiativerne burde havde været igangsat inden kommunaliseringen altså af Arbejdsmarkedsstyrelsen 2. Som arbejdsgiver har man ansvar for, at en personaleoverdragelse som denne forløber så hensigtsmæssigt som muligt. Det betyder, at man som styrelse også har et ansvar for, at den enkelte medarbejder i alle faggrupper, der skal overdrages, sikres de bedst mulige vilkår. 3. Mange jobcenterchefer oplevede at blive svigtet af deres arbejdsgiver Arbejdsmarkedsstyrelsen. Alle de personalepolitiske intentioner kommer til at runge hult, når de sættes i relief til den konkrete sag. En absurd situation idet det må formodes, at alle i udgangspunkt ønsker det bedste, men ingen gør det, hvorfor processen om sammenlægningen af jobcentrene også løb af sporet inden den sættes i værk. Spild af gode kræfter og ikke mindst spild af de berørte jobcenterchefers kompetencer.

18 Hvordan gør vi det bedre? Hvordan kunne omstruktureringen være blevet en succes i stedet for en fiasko? Omstruktureringer på arbejdspladser kan være vanskelige at gennemføre, hvilket nærværende giver et klart indtryk af. I den konkrete sag er den formelle ramme i form af Samarbejdsaftalen, de gode hensigter i form af personalepolitikken samt den eksisterende viden om omstruktureringer alle blevet tilsidesat med det resultat, at processen har været elendig. Ingen hverken politikere, arbejdsgivere eller medarbejdere kan være tilfredse med, at det offentlige gennemfører så væsentlige processer på denne måde. Vi kan ikke ændre forløbet og udfaldet af kommunaliseringen af jobcentrene, men vi kan og bør alle tage ved lære. Følgende anbefalinger er således udarbejdet på baggrund af den viden, som kommunaliseringen af jobcentrene har givet os. Det politiske niveau Udarbejdelse af en personalepolitisk redegørelse samt arbejdsmiljøvurdering (PPR og AMV), der som minimum indeholder en vurdering af personalejuridiske konsekvenser samt en vurdering af de arbejdsmiljømæssige konsekvenser ved sammenlægning, fusion eller lign., inden der træffes endelig beslutning Giv topledelsen de nødvendige mandater Sikre ejerskab til processen. Dette kan bl.a. ske ved, at der etableres et fælles forhandlingsudvalg/samarbejdsudvalg, der skal sikre en fælles løsning på tværs af forvaltninger, geografi og faggrupper Arbejdsgiverniveau Kommunikationsplan; Informér grundigt og løbende dårlige nyheder er bedre end ingen. Medarbejdere kan godt håndtere dårlige nyheder, men de kan ikke håndtere uvished Involver samarbejdsudvalget i en tidlig fase se det som en mulighed og ikke en forhindring Løbende evaluering af omstruktureringsprocessen, herunder af reaktioner fra de involverede parter også medarbejderne Send et klart signal om, at ledelsen er ansvarlig for omstruktureringsprocessen Organisatoriske forventninger og forberedelser; hvad skal der ske og hvad kan der forberedes? Kan med fordel drøftes i samarbejdsudvalget Anvendelse af kaskade-modellen ved fusioner, sammenlægning eller lign. Chefniveauet også afskedigelser i chef-niveaet skal på plads først og meldes ud hurtigt. Medarbejderniveau

19 Sørg for at sikre informationsstrøm mellem samarbejdsudvalgsmøderne f.eks. ved malingliste til relevante medarbejdere eller/og nedsættelse af ad hoc udvalg under samarbejdsudvalget Sørg for at ledelsens information leveres skriftligt Formuler skriftlige spørgsmål til ledelsen om de ting I ikke forstår og/eller vil have uddybet Sørg for at der gennemføres MUS eller lign. med de berørte medarbejdere, hvor der aftales konkrete uddannelsesmål for den enkelte Sørg for at holde din faglige organisation orienteret Generelt Arbejd for at ledere og medarbejdere får en oplevelse af anerkendelse, retfærdighed og tillid Styrk den arbejdsmiljøprofessionelle del det kan betale sig; også økonomisk

20 Efterskrift Lukning af de statslige jobcentre er en om er Da jobcentrene blev etableret i 2007 var alle enige om, at den to-strengede model skulle have en chance. Ifølge den politiske aftale fra 2006 skulle jobcentrene således evalueres, før regeringen og arbejdsmarkedets parter skulle tage stilling til, om der eventuelt skulle foretages ændringer altså ske en kommunalisering eller en statsliggørelse af centrene. Den daværende beskæftigelsesminister Claus Hjort Frederiksen havde da også stillet en større evaluering, som skulle danne grundlaget for eventuelle strukturændringer i 2010 af jobcentrene, i udsigt. Tilsyneladende har regeringen og forligspartnerne ikke haft tid til eller fundet det relevant at afvente resultaterne fra en sådan evaluering. Det kan jo undre, når regeringen i alle andre sammenhænge taler om, hvor væsentligt det er at dokumentere og evaluere. Umiddelbart forstår vi ikke, at regeringen på den måde tør spille hasard med beskæftigelsespolitikken. Den økonomiske situation tilsiger, at det netop er nu, at der er behov for veltrimmede beskæftigelsestilbud. Man kan frygte, at det store arbejde som er pågået i centrene nu bliver gjort til skamme og tabt på gulvet. Det er vor opfattelse, at der er arbejdet hårdt og konstruktivt for at sikre den bedst mulige beskæftigelsesindsats for de arbejdssøgende. Det har været svært, og der er anvendt mange ressourcer på at få tingene til at fungere så optimalt som muligt. Med lukningen af den statslige gren af beskæftigelsessystemet er jeg bange for, at regeringen har åbnet for en ny ørkenvandring for den danske beskæftigelsesindsats, hvor medarbejderne må stå tilbage med en undren og en ringe tro på, at deres indsats værdsættes, og at de gør en forskel. På nydansk er det vist det, man kalder en om er. Desværre skaber 77 forliste statslige jobcenterchefer ikke overskrifter i medierne. Det er med andre ord ikke en cliffhanger. Sandsynligheden for at der bliver rettet op på den menneskelige fadæse er således minimal. Og hvad værre er sandsynligheden for at lære af fejlene er stort set ikke eksisterende. TAT vil forsøge at følge op på sagen i den kommende tid hvor er cheferne nu, og hvordan har de det? Håbet er selvfølgelig, at andre også vil begynde at interesse sig for hvilke konsekvenser det har, når politiske beslutninger gennemføres uden at tage hensyn til de involverede medarbejdere.

21 Hvor er de henne i dag? Statuslinje for jobcentercheferne august 2009 TAT har som opfølgning på nærværende analyse spurgt samtlige 52 jobcenterchefer, hvor de her små 9 måneder efter kommunaliseringen befinder sig jobmæssigt. 18 tidligere jobcenterchefer svarende til 35 pct. har svaret. Spørgsmål og svar findes nedenfor: 1. Har du fået en anden stilling uden for kommunen: Ja 2 Nej Jeg er overgået til efterløn/pension: Ja 1 Nej Jeg arbejder i en stilling med eget budget- og personaleansvar, eksempelvis som: Jobcenterchef 4 Souschef, afdelingschef, centerchef, udviklingschef 2 Andet 3* * heraf afventer 1 et udspil om fremtidig stilling som følge af omstrukturering. 4. Jeg arbejder i en stilling uden eget budget- og personaleansvar, eksempelvis som: Stabschef - Sekretariatsleder 1 Driftschef 2 *) **) Afdelingsleder 1 Chefkonsulent 2 ***) Teamleder 1 Koordinator - Andet 2 ****) * aktuelt og i en stilling med personaleansvar ** stedfortræder for jobcenterchefen og leder af sekretariatet (med personaleansvar) *** specialist i arbejdsmarkedsstaben

22 **** sygemeldt, arbejdsbetinget 5. Jeg er ansat i en anden stilling, eksempelvis: Specialkonsulent 1* Konsulent - Frivillig fratrædelsesordning - Andet - * specialist i arbejdsmarkedsstaben 6. Indbyggertal i kommunen: 0 > > > > > > > * > > * hvoraf et jobcenter dækker 3 kommuner