Talsmandsseminar 2008 Workshop 1. Lean og ledelse. Direktør Gert Bronton Ledernes Hovedorganisation

Transkript

1 Talsmandsseminar 2008 Workshop 1 Lean og ledelse Direktør Gert Bronton Ledernes Hovedorganisation

2 Hvem er Medlemsbetjeningen i LH? MB servicerer det enkelte medlem vedrørende livet på arbejdsmarkedet. Det er bistand før, under og efter jobbet Ansættelsesretlige service ved lønforhandlinger, opsigelser og kontraktforhandlinger Ydelser fra arbejdsløshedsforsikringen omkring ledighed, dagpenge og efterløn Rådgivning om optagelse, tillægsforsikring og en lang række andre ydelser MB har nu knap 120 medarbejdere

3 Vi er ca. 220 medarbejdere i Lederne

4 Lean - redskab eller kultur Culture and Mindset Culture and Mindset clean Operational and Technical

5 Lean - redskab eller kultur Hvis man alene fokuserer på Lean som redskaber mister Lean sin effekt. Først når fokus sker på kulturen, vil Lean give effekt på den lange bane Redskaberne i Lean skal parres med en åben tilgang og forståelse af, at det er mennesker, det handler om Arbejdet med Lean er ikke lineært. De gængse Leanredskaber skal kombineres med dialog og involvering

6 Ressourcer kan styres, mennesker skal ledes Fokus er på leadership og ikke management et Lean ledelseshierarki består primært af ledere ikke administratorer, forstået på den måde at der lægges vægt på evnen til at forstå, sætte mål op for og lede mennesker frem for evnen til at administrere. Børsens Lean håndbog afsnit 11

7 Fra Management til Leadership Management Magt via position Administrerer og vedligeholder Fokus på system/organisation Bygger på kontrol Kort tidsperspektiv Markerer retning og sætter iværk Leadership Magt via indflydelse Udvikler Fokus på mennesker og relationer Bygger på tillid Langt tidsperspektiv Sætter rammer og styre processer

8 Processen indførelse af Lean parallelt i 6 teams over 8 måneder ugust 20 Oktober 20 Januar 2005 Marts Opstart og planlægning 2. Analyse og vision 3. Design af løsninger 4. Implementering og etablering af løbende forbedringer (Kaizen) Medlemscenteret Dagpenge Efterløn Ansættelse Optagelse Vejledning

9 Andet trin: Analyse og opstilling af samlet diagnose. Implementeringen af MB gået ned i tempo B-visionen er kun delvist gennemført, og der er sikkerhed om sluttilstanden og planen frem til luttilstanden (processer, snitflader, kompetencer). 5. Utilfredsstillende telefonhåndtering (struktur og tilgængelighed) 10-20% tabte kald, ventetider 1-30 min., lav træfsikkerhed ved omstilling, stiv vagtplanlægning. Utilstrækkelig driftsledelse og planlægning angelfuld kapacitetsplanlægning, mangelfuld andling på mønsteret i opgaveindgang. Svingende apacitetsudnyttelse. Tradition for personlige sager. 6. Der er ikke tillid til IT-systemerne IT-funktionalitet benyttes ikke konsekvent, der benyttes for mange manuelle omveje. Datadisciplinen er ikke tilstrækkelig.. Metodefrihed og uensartede leverancer B arbejder ikke efter ensartede rammer. Der angler definition af god sagsbehandling. everancer og ydelser er forskellige. 7. Målstyring og opfølgning i de enkelte teams understøtter ikke helheden Suboptimering, mål opnås på bekostning af andre sager, manglende måling og opfølgning.. Logistikken er tung og skaber ikke nok værdi ensartet visitering af medlemshenvendelser (mails, elefoner, breve og personlige henvendelser). Tung ntern logistik med mange lokale stationer og arkiver. 8. Betydeligt antal verserende sager med ukendt status Uekspederede/igangværende sager fjerner fokus fra nye sager. Der er ikke klarhed om driftsleje.

10 2. Utilstrækkelig driftsledelse og planlægning ,0000 0,5000 1,0000 1,5000 2,0000 2,5000 Aban. No agent Besvarede Planlagt Available

11 Analysen førte til prioritering af 8 Leanprincipper for Medlemsbetjeningen. Medlemmet i centrum Der er respekt for alle medlemshenvendelser MB har højt serviceniveau på alle henvendelser Alle kontaktformer styres systematisk. Individuelle ydelser med standard-indhold De enkelte ydelser tilpasses det enkelte medlem De underliggende komponenter er standard Standarder indbygges i IT-løsninger. Flow og gennemsigtighed Procestrin og sagsforløb er enkle og veldefinerede Processer synliggøres via styringsreoler og layout IT- og arbejdsprocesser forenes i workflow. Robuste processer - forebyggelse af fejl Opgavedeling er veldefineret og konsekvent Der arbejdes med systematisk fejlforebyggelse Der er orden og ryddelighed genfinding <30 sek. 5. Synlig ledelse og aktiv styring Lederen er procesejer dvs. sætter mål og udvikler Der er overblik og synlig styring i alle teams Kapacitetsplanlægning anvendes aktivt 6. Teams og kompetence Der arbejdes mod fælles team-mål Teamets kompetencer matcher opgaverne Der er vidensdeling inden for og på tværs af teams 7. Selvbetjening og automatisering Der udvikles selvbetjening via telefon og Internet Der automatiseres, hvor det er muligt 8. Mål og resultatstyring løbende forbedringer Mål sættes for produktivitet, bunke, gennemløbstid Der er ugentlig systematisk opfølgning på mål Kaizenmøder integreres i ledelsesprocessen

12 Driftsledelse - en ledelsesdisciplin mange administrative ledere mangler Strategisk ledelse Fokus og retning Personaleledelse ledelse Faglig ledelse Sikring af af Faglig kompetence ressourcer og kvalitet Driftsledelse Styring og optimering Eksisterende ledelsesdisciplin

13 Fra Management til Leadership 1. Kunden i centrum Serviceydelser i forhold til efterspørgsel/behov 7. Flow: Enkeltstyksproduktion Processtandardisering Workflow-systemer Automatisering Taktstyring Synkronisering 9. Kaizen Løbende forbedringer 8. Kvalitet Minimering af fejl og spild Poke Yoka (fejlforebyggelse) O-fejls kultur Skab et robust fundament og fjern stress Byg logisk struktur pgavefordeling roduktfamilier eamorganisering rbejdspladsindretning 3. Planlæg driften Kapacitetsplanlægning Driftsstyring Styringsprincipper Kanalstyring af henvendelser 4. Skab synlighed Målstyring, tavler Styringsreol Visuel proces Layout og indretning 5. Stol på standarder Definition af ydelser Produktstandarder Checklister SLA er 5S Orden og ryddelighed 6. Tydeliggør ansvaret Ledelse, procesejer Rolledefinition Kompetencekrav Gensidig tillid

14 Tydeliggør ansvaret Ledelsen skal fungere som drivkraft og rollemodeller i dagligdagen, skal være synlige og færdes der, hvor værdierne skabes. 5. Tydeliggør ansvaret Medarbejderne er den vigtigste ressource til en stadig forbedring. De skal involveres, både i planlægning, ideskabelse og forbedringer TEAM ANSVAR ROLLER I TEAMET

15 Tydeliggør ansvaret 5. Tydeliggør ansvaret TEAM ANSVAR fra individuelt sagsansvar til fælles ansvar for teamets opgaver (med til at fjerne stress) vidensdeling sættes i system. Mål : max tage 30 sek. at finde relevant viden udnytte forskelligheder fælles normer og holdninger for god adfærd uddelegering af ansvar bl.a. ved ROLLER I TEAMET tydeliggøre specifikt ansvar på skift blandt medarbejdere En rolle kan dreje sig om: styring/ledelse på begrænsede områder uddannelse af kolleger trivsel fagligt ansvar

16 Lær af andre storytelling virker

17 Styringsreoler en opgave af gangen & synlighed for alle

18 Målstyring og ugentlige Kaizenmøder

19 Målstyring MB s definition på produktivitet MC - Igangværende MC - Gennemløbstid Produktivitet = Ugens afsluttede opgaver x normtid Modtaget Under behandling Afventer Ingen status Menu Antal 15 Summen af timer forbrugt i ugen 10 Modtaget Under behandling Afventer Menu Dage ksempel fra MC: MC - Produktivitet MC - Timer og mængder 0, , ,3 0,25 0,2 0, , , Afsluttede sager Antal timer 0 0 Afsluttede Timer til rådighed

20 asiselementerne: informationer, viden og handling i den nævnte kkefølge. Pålidelige informationer er fundamentet, men data er ikke nok ig selv, de skal analyseres korrekt og forvandles til nyttig viden og dsigt i forretningen, før de kan bruges som beslutningsgrundlag for ndlinger. Datagrundlag for målstyringen Produktionspoint Timer Produktivitet MC DP EF ANS Sum MC DP EF ANS Sum Produktivitet TLF Øvrige TLF Øvrige TLF Øvrige TLF Øvrige Timer Timer Uge 4 uger gn , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,37510

21 Vi fik ikke reduceret gennemløbstiden på sager med 20 % pr. marts 2005 Gennemløbstid - hele MB Dage Gennemsnit augu fratrukket 20 %

22 Men de faktiske ekspeditionstider på sager er reduceret i tre af fire teams Ansættelse -33% Ekspeditionstid - MC MC -27% Ekspeditionstid - Efterløn Efterløn +4% Ekspeditionstid - Dagpenge Dagpenge -18% Ekspeditionstid er defineret som den del af gennemløbstiden, vi selv kan påvirke,

23 Forbedringskultur Kaizen Der afholdes kaizen-møder á 15 minutter i hvert team hver tirsdag. Medarbejderne involveres i måling af driften i teamet og den løbende forbedring af processerne Ingen forbedringsforslag er for små Vi måler Modergraf på antal - MB forslag og hvor mange der gennemføres Igangværende sager MB 5-dages takt/sager Antal sager som har brudt 5 dages takten Antal

24 Kaizen begrebet Kai = vej, Zen = god: God vej Medlemmet i centrum Medarbejderkultur med fokus på forbedringer af processer Ledelse med uddelegering af ansvar Opfølgning lederen servicerer medarbejderne og kaizenprocessen Kontinuerlig udvikling af vores processer rettet mod det, der skaber værdi for medlemmet

25 Fejl som kilde til forbedringer

26 Kotter s 8-trinsproces til at skabe større forandringer 1. Etablere en oplevelse af nødvendighed 2. Oprette en styrende koalition 3. Udvikle en vision og en strategi 4. Formidle forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling på bred basis 6. Generere kortsigtede gevinster 7. Konsolidere resultater og producere mere forandring e: John P. Kotter 8. Forankre nye arbejdsmåder i kulturen

27 Ny virksomheds- og ledelseskultur Aflæring af gamle rutiner og vaner. Lederen som overreferent må dø Viden om processerne i en sådan grad, at man kan lede udviklingen af dem ikke mere Efterspørge medarbejdernes kreativitet og iderigdom. Indgå i målstyring og evt. belønningssystemer De største spildfaktorer er mistillid og uafstemte forventninger mellem mennesker Bag ethvert problem ligger en frustreret drøm fokusér på drømmen Ledelse udøves ved ramme- og processtyring

28 Ramme- og processtyring Professor Jan Molin, CBS: Forandringens omdrejningspunkt bliver en alternativ ledelsesproces, der som sit primære sigte har at udvikle ledelsens perspektiv Ramme- og processtyring bliver på denne baggrund forudsætningen for en forandringsproces, der giver rum til at aktørerne udvikler nye og mere hensigtsmæssige forståelser af deres organisatoriske praksis. Ledelsen kan ikke ændre medarbejderne, men alene skabe mulig heder, der øger sandsynligheden for at grupper af medarbejdere beslutter sig for at tænke, mene og handle anderledes.. Som i al menneskelig udvikling gælder det således i lederudvikling, at den eneste man kan lave om på er sig selv. Organisation & Ledelse i et udviklingsperspektiv, 20

29 Lean Ledelsesadfærd Husk at du som leder er rollemodel: Dine medarbejdere gør ikke, hvad du siger, men hvad du gør Ledelsen færdes der, hvor værdier skabes: I gemba (hvor arbejdet udføres ) Lederen er beslutningsdygtig - for målene er kendte Lederen er coach i ordets bedste forstand: Hjælper mennesker til at blive bedre Lederen har tillid til sine medarbejdere, skaber rammer og bedømmer på resultat, ikke på indsats Lederen tænker i fejlforebyggelse - ikke på fejlafhjælpning Lederen tænker i at løse problemer, ikke at flytte dem Lederen roser den gode præstation - men stiller straks nye forventninger op: stræber mod det perfekte Lederen er en god kommunikator - Lean miljøet er åbent Lederen følger op - kontrollere ikke, men følger op og følger op igen

30 Fokusgruppe

31 Forandringens effekt Direktøren træffer træffer beslutning beslutning (30 min.) Lederens nuværende situation Lederen indretter sig efter forandringen Medarbejderens nuværende situation Medarbejderen indretter sig efter forandringen

32 Drift contra udvikling

33 Ventetid - telefoner Ventetid på telefon

34 Gennemløbstid - dage Udviklingen i Gennemløbstid August 20 til Maj

35 Igangværende sager Igangværende sager sager 4000 sager 4000 sager Optagelsen August 20 til Maj sager Excl. vejledning, cv/rådighedssamtaler 2032

36 Produktivitet 250, ,00 150,00 100,00 Marts 2005 Indeks , ,00 Dec. 20 Indeks 138 Dec Indeks Juni 2006 Indeks Dec Indeks Feb Indeks 149 Dec 2007 Indeks Marts 2008 Indeks 154

37 Antal fuldtidsbeskæftigede December jun-07 jul-07 aug-07 sep-07 okt-07 nov-07 dec-07 jan-08 feb-08 mar-08 apr-08 aug- sep- okt- nov- dec- jan-05 feb-05 mar-05 apr-05 maj-05 jun-05 jul-05 aug-05 sep-05 okt-05 nov-05 dec-05 jan-06 feb-06 mar-06 apr-06 maj-06 jun-06 jul-06 aug-06 sep-06 okt-06 nov-06 dec-06 jan-07 feb-07 mar-07 apr-07 maj-07 Antal fuldtidsmedarbejdere December 2005 December 2006 December 2007

38 Antal overskridelser af 5 dages takten dages takten I 2006 ca I 2007 ca Omkring 50 % af de sager som ligger under modtaget eller er under behandling bryder 5 dages takten