Resultater af spørgeskemaundersøgelsen: Læringsformer nyt eller status quo? August 2010

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Resultater af spørgeskemaundersøgelsen: Læringsformer nyt eller status quo? August 2010"

Transkript

1 Resultater af spørgeskemaundersøgelsen: Læringsformer nyt eller status quo? August 2010

2 Datarapport Datarapport Resultater fra spørgeskemaundersøgelse vedrørende Effektive læringsformer, der skaber bedre resultater for din virksomhed Guide til praktikeren. Resultater fra spørgeskemaundersøgelse vedrørende Effektive læringsformer, der skaber bedre resultater for din DEA, NOCA og Mannaz A/S har, med input og inspiration fra en ekspertgruppe, udarbejdet en virksomhed Guide til praktikeren. guide til HR personer og andre, der arbejder med uddannelse og kompetenceudvikling. Guiden kan DEA, NOCA inspirere og Mannaz og give A/S har, råd med om, input og hvordan inspiration fra en ekspertgruppe, på udarbejdet en ny og en guide effektiv til HR måde. besvarede Den er bygget slet ikke. op Det omkring giver en svarprocent fire overordnede på 44 pct. virksomheder gelsen, 21 besvarede kan delvist arbejde på undersøgelsen med læring og og 140 kompetenceudvikling læringsformer: personer og andre, (1) der Læring arbejder på med jobbet, uddannelse (2) Læring og i netværk, Spørgeskemaet (3) Digitale har sammenlagt læringsformer, taget ca. (4) 10 Læring minutter gennem kompetenceudvikling. leg og spil. Guiden kan inspirere og give råd at besvare. Svarene er blevet behandlet anonymt. om, hvordan virksomheder kan arbejde med læring og Guidens kompetenceudvikling datagrundlag på en ny og er effektiv dybdeinterview måde. Den Nedenfor med er alle ni besvarelser virksomheder, samlet i en række samt diagrammer samt tabeller med fritektsbesvarelserne. Har flere en er bygget op omkring fire overordnede læringsformer: spørgeskemaundersøgelse med fokus på virksomheder og organisationers arbejde med læring og (1) Læring på jobbet, (2) Læring i netværk, (3) Digitale respondenter svaret enslydende i fritekstfelterne, har vi kompetenceudvikling. Denne datarapport indeholder resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen. læringsformer, (4) Læring gennem leg og spil. grupperet besvarelserne så de kommer i rækkefølge. Dette er gjort for at lette læsningen og for at give et Spørgeskemaet Guidens datagrundlag er sendt er dybdeinterview ud via med til ni 253 virksomheder, samt en 21 spørgeskemaundersøgelse besvarede delvist på undersøgelsen med Data er og i denne 140 besvarede rapport ikke slet analyseret ikke. Det eller giver kommen- svarprocent fokus på virksomheder på 44 pct. og Spørgeskemaet organisationers arbejde har sammenlagt med teret. taget I hovedrapporten: ca. 10 minutter Effektive at besvare. læringsformer, Svarene der respondenter bilede af hvilke 1. Heraf svar der har er 92 hyppigst personer forekommende. gennemført undersøgelsen, er læring blevet og kompetenceudvikling. behandlet anonymt. Denne datarapport skaber bedre resultater for din virksomhed Guide til indeholder resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen. praktikeren er disse data anvendt som grundlag. Nedenfor er alle besvarelser samlet i en række diagrammer samt tabeller med Spørgeskemaet er sendt ud via til 253 respondenter 1. Heraf har 92 personer gennemført undersø- fritektsbesvarelserne. Har flere respondenter svaret enslydende i fritekstfelterne, har vi grupperet besvarelserne så de kommer i rækkefølge. Dette er gjort for at lette læsningen og for at give et bilede af hvilke svar der er hyppigst forekommende. Data er i denne rapport ikke analyseret eller kommenteret. I hovedrapporten: Effektive læringsformer, der skaber bedre resultater for din virksomhed Guide til praktikeren er disse data anvendt som grundlag. Baggrundsinformation om respondenterne og deres virksomheder: Baggrundsinformation om respondenterne og deres virksomheder: Baggrundsinformation om dig. Hvad er din HR(D) funktion i virksomheden? 1 Skemaet er oprindeligt sendt til 323 respondenter, hvor 70 dog ikke modtag mailen da de var fraværende pga. ferie, barsel eller opsigelse under svarperioden. Derfor er det samlede antal reduceret til 253 svarpersoner. 1 Skemaet er oprindeligt sendt til 323 respondenter, hvor 70 dog ikke modtag mailen da de var fraværende pga. ferie, barsel eller opsigelse under svarperioden. Derfor er det samlede antal reduceret til 253 svarpersoner. 2 2

3 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Baggrundsinformation om om dig: dig: Hvad Hvad er er din din HR(D) HR(D) funktion funktion i virksomheden? i virksomheden? - Andet - Andet (skriv) (skriv) Academy Manager Global HR Manager (corporate) Global HR Manager (corporate) Baggrundsinformation om virksomheden Privat Offentlig 60 Hvor mange ansatte er der i din virksomhed? Flere end Under

4 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Spørgsmål om prioriteringen af kompetenceudvikling. I hvilken grad vurderer du: At topledelsen prioriterer arbejdet med kompetenceudvikling? At topledelsen ser kompetenceudvikling som en del af virksomhedens overordnede strategi? At I arbejder strategisk med kompetenceudvikling? I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Kan du kort beskrive, hvordan I arbejder strategisk med kompetenceudvikling? Vi arbejder med 5 års planer, hvor vi ser på hvordan markedet ændrer sig, og hvilke krav det stiller til nye/ Kan ændrede du kort roller beskrive, og kompetencer hvordan for den I arbejder enkelte medarbejder. strategisk Herefter med kompetenceudvikling? træner medarbejderen til at kunne varetage sin nye rolle. Vi arbejder med 5 års planer, hvor vi ser på hvordan markedet ændrer sig, og hvilke krav det stiller Det gør vi faktisk ikke på nuværende tidspunkt. til nye/ændrede roller og kompetencer for den enkelte medarbejder. Herefter træner vi medarbejderen Al udvikling er linket til at til kunne forretningsstrategien. varetage sin nye rolle. Det Fokus gør på vi rokeringer faktisk ikke og udviklende på nuværende arbejdsopgaver, tidspunkt talentprogram og projektorganisering. Al Forretningsmodel udvikling er linket samt til forretningsplan forretningsstrategien er aligned med strategi, vision og mission. Alle er involveret og har en rolle. Der arbejdes med outcome management, så alle bliver målt på resultater genereret samt på bidrag til Fokus kulturen på iøvrigt. rokeringer og udviklende arbejdsopgaver, talentprogram og projektorganisering Forretningsmodel Vi arbejder på at afdække samt forretningsplan vore kermekompetencer, er "aligned" som knytter med strategi, sig til kerne-ydelser. vision og mission. Vi arbejder Alle også er med involveret talentprogrammer, har en som rolle. mere Der retter arbejdes sig mod med ledelseskompetencen. outcome management, Vi arbejder så med alle at bliver udbrede målt perspektiv på resultater og genereret strategi, så samt det kan på danne bidrag baggrund til kulturen for kompetenceudvikling iøvrigt. på lokalt plan. Vi arbejder med på at metoder afdække i, hvordan vore kermekompetencer, vi kompetenceafdækker, som hvordan knytter målretter sig til kerne-ydelser. vi faglig og personlig Vi arbejder udvikling, også hvordan med talentprogrammer, sikrer vi det lærte integreres, som mere så det retter skaber sig værdi mod ledelseskompetencen. for den enkelte og for vores Vi virksomhed. arbejder med at udbrede Vi arbejder perspektiv med at sikre, og strategi, de kompetencer, så det kan vi får danne brug baggrund for i fremtiden for udvikles kompetenceudvikling nu. på lokalt plan Vi arbejder har årlige med organisatoriske metoder i, processer, hvordan som vi kompetenceafdækker, omhandler kompetenceudvikling hvordan i målretter relation til vore vi faglig forretningsplaner. og personlig Vi arbejder udvikling, meget med og udgangspunkt hvordan sikrer i direktionens vi det lærte og integreres, kommunalbestyrelsens så det skaber overordnede værdi for strategier den enkelte og nedbryder for vores dem til virksomhed relevant uddannelse. Dette koblet typisk med særligt fokus på komptencer, medrbejdertyper m.v., og Vi som arbejder vi kan se med kan at blive sikre, en mangelvare at de kompetencer, fremadrettet. vi får brug for i fremtiden udvikles nu Vi Sammenholder har årlige organisatoriske kompetancebehov processer, fra planer som med omhandler aktuelt kompetanceniveau. kompetenceudvikling i relation til vore forretningsplaner. Stort set slet ikke i dag, dog forventer jeg at det vil blive fokuseret mere på det i fremtiden. Vi Obligatorisk arbejder meget katagoriuddannelse med udgangspunkt på nødvendige i direktionens kompetencer og kommunalbestyrelsens til udførelse af aktuel jobfunktion overordnede + prioriteret indsats for kompetenceudvikling og nedbryder dem mhp. til relevant næste job uddannelse. begge dele som Dette en koblet del af forretningsstrategien typisk med særligt og fokus -planen. på strategier komptencer, Løbende udvikling medrbejdertyper incl. vurdering m.v., af skills som gaps, vi kan udviklingsplaner, se kan blive faste en mangelvare mål for competence fremadrettet. niveau 2 år frem i tiden, værktøjer der kan understøtte medarbejder og management i processen, definerede krav til competence Sammenholder kompetancebehov fra planer med aktuelt kompetanceniveau niveauer indenfor hver stillingskategori mv. Stort set slet ikke i dag, dog forventer jeg at det vil blive fokuseret mere på det i fremtiden. Obligatorisk katagoriuddannelse på nødvendige kompetencer til udførelse af aktuel jobfunktion + 4 4

5 At få klarlagt hvilke kompetencer der i de enkelte afdelinger skal fokuseres på, for at vi kan opnå de resultater vi ønsker for virksomheden. Globale projekter med Performance management, Talent management, Puls målinger mv. Det gør vi på flere måder - men vi tager udgangspunkt i firmaets strategi og målretter enhver læring hertil. Vi har udarbejdet og implementeret en Kompetenceudviklingsstrategi, som har udmøntet sig i en lang række aktiviteter. Derudover udarbejdes der ca. årligt en HR-strategi, som målsætter og prioritere udvalgte fokusområder, som baggrund for ressourcestyringen på området. Træning og uddannelse bliver som hovedregel bestemt af performance mål, som er linket op på forretningens strategi. Mere buttom-up end top-down og mest fra HR s side. Vi tager udgangspunkt i den overordnede strategi og vores regionale strategier, når vi kigger på hvilke kompetencer virksomheden har brug for i fremtiden - og hvor der er et gap, som kræver kompetenceudvikling. Vi arbejder ud fra virksomhedens mission med fokus på at sikre, vi har de kompetencer, som vi skal bruge. Dette set i forhold til et marked i forandring. Det betyder, at vi både trimmer virksomheden og optimere på de områder, hvor der er et behov for kompetenceudvikling i form af nytilkomne ydelser. Vi har udviklet et fælles lederudviklingsforløb for koncernen, således at alle ledere har samme base for deres udøvende ledelse. Laver derudover fælles værktøj for MU,(PDR), mål m.m. I forbindelse med fastlæggelse af strategiske temaer og kritiske udviklingsaktiviteter med 3 årigt sigte tages også stilling til indsatsen i fht. udvikling af virksomhedens kompetencer. Den planlagte indsats valideres ved opsamling på de individuelle udviklingsplaner, der er resultatet af de årlige MUS og LUS sammtaler med alle medarbejdere og ledere. Strategiens mål er linket op til afdelingerne og medarbejderne. Til MUS laver vi udviklingsplaner for den enkelte medarbejder, der støtter op om de mål, der skal nås og hvad det kræver af kompetencer fra den enkelte medarbejder for at kunne nå de mål. Vi arbejder bl.a. strategisk med ledelsesudvikling på topchefniveau. Vi har udarbejdet et kompetenceudviklingskatalog, som består af en række obligatoriske kurser, der skal gennemgås. Der er desuden en række tilvalg, f.eks. praktikophold i medlemsvirksomheder, en mentorordning m.m. Et katalog, der er inddelt i faser alt afhængig af hvor længe, du har været ansat her. Kataloget er godkendt af direktionen og der arbejdes seriøst med det, bla. ved MUS samtalerne og fastsættelse af mål. Gennem dialoger med ledere på alle niveauer og nedsatte fokusgrupper i afdelingerne. Opsamling på MUS. Kompetenceudvikling er et af punkterne på vores strategiplan til understøttelse af de forretningsmæssige strategier. Vi har forholdt os til, hvad det kræver af udvikling for hhv. ledere, specialister og øvrige medarbejdere at nå de definerede mål. Vi har prioriteret kompetenceudviklingen for ledere, fordi udvikling og fastholdelse af medarbejdere kræver god ledelse - og talentudvikling, for at få sat fokus på vores talenter og intensiveret deres kompetenceudvikling. Vi udvikler kontinuerligt nye læringstilbud, så medarbejderne konstant er i stand til at tilegne sig nye og fremtidige kompetencer, som virksomheden har brug for i de kommende år. Vi arbejder ud fra tværgående kompetenceråd, vi arbejder med Human capital budget, vi arbejder med Karriereveje og talentudvikling, grading systemer, alt i alt står performance management på dagsordenen De globale, generiske kompetencer er identificeret for nye medarbejdere, salg, ledelse og produktion. Udviklingen af disse kompetencer understøttes af målrettede obligatoriske træningsprogammer. Endvidere er der etableret et særligt talentudviklingsprogram inden for ledelse, specialister og innovators. Endeligt udvikles træningsprogrammer mht at øge kompetencen inden for særlige strategiske indsatsområder. Som antydet i spørgsmålet før arbejdes der stort ikke strategisk med kompetenceudvikling. Ser om der er kompetence gap iht at kunne eksekvere den lagte strategi nu og i fremtiden, og sikre at lukke gap ene. Jeg er chef på divisionen IBC Ungdomsuddannelser, hvor ca. 300 medarbejdere arbejder. Vi arbejder med systematisk MUS og TUS, hvor kompetenceudvikling indgår. Desuden arbejder vi med systematisk kompetenceafdækning ift. aftalte kompetenceprofiler. Alt dette ses på vores hjemmeside: IBC/ HR - og så finder I alt om MUS, kompetenceprofiler, kompetenceregnskab osv. 5

6 Virksomhedens strategi indbefatter en betydelig ændring af kompetenceprofilerne for vore medarbejdere i de kommende år. Dette har medført oprettelse af helt nye uddannelsesaktiviteter, øvelser, cases, produktlanceringer mv. Helt overordnet ifm det årlige Organisational Review samt mere specifikt med Competency planning på team og afdelingsniveau, hvor kompetencebehov afstemmes med jobroller og udviklingsplaner for den enkelte medarbejder. Der er dog stor forskel mellem de enkelte forretningsområder i hvor systematisk de går til værks. Der er udarbejdet en kompetencestrategi, som operaliseres til konkrete regionale kompetenceplaner. Vi arbejder med strategisk kompetenceudvikling i forhold til bankens forrteningsmæssige indsatsområder. Vi forholder os til kravene i de årlige resultatkontrakter og til de politiske udmeldinger om det kommende års arbejdsopgaver. Vi betragter kompetenceudvikling som en del af det daglige arbejdeog arbejder på, at sætte rammer op, der kan honerere denne synsvinkel. Indgår i strategi; MUS samtaler og udviklingsplaner med central opsamling af behov, der sammen med overordnede og strategiske indsatser og initiativer danner grundlag for udbud af udviklingsaktiviteter. Strategisk kompetenceudvikling har et tæt forrløb til udviklingen af forretningen. Tager udgangspunkt i visioner og strategier. Alle medarbejdere skal sammen med leder udfærdige Kompetenceudviklingsplan, der er indarbejdet i årshjul og revurderet fast 1 gang årligt. Kompetenceafdækning og planlægning. Tilretlæggelse af kompetencetiltag i direkte forlængelse af strategie og kortsigt kompetenceudviklingsplan til at nå mål. Jeg arbejder på et forskningsprojekt, hvor der er 7 professorer og 7 Ph.D. studerende tilknyttet. Så kompetenceudviklingen er meget fagligt bestemet, men der er også rum for erfaringsudveksling på tværs. Kompetence-gab. Tilrettelæggelse af vores udbud af træningsaktiviteter sker med afsæt i forretningsstrategien. Strategien er dokumenteret i 9 indsatsområder med tilhørende planer og aktiviteter. Ét af de 9 områder en kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling indtænkes/indarbejdes løbende i strategiudviklingen. Det er døbt som en indsats i den kommende strategiperiode. Med udganngspunkt i den markedsorienterede strategi, som bygger på markedsanalyser, opdatere vi hele tiden vort kompetencegab og igangsætter fælles, gruppe og individuel kompetenceudvikling som kan bestå af interne og eksterne aktiviteter, lige fra meget korte udviklingsmoduler til længere varende uddannelser, som f.eks. master i et eller noget andet. MUS Kompetenceudvikling tager udgangspunkt i vores vision. Vi sætter handlinger bag ved vores overbevisning om, at MEDARBEJDERNE ER VIRKSOMHEDEN, hvilket betyder, at alle medarbejdere leder, som en del af ansættelsesvilkårene, acceptere, at såvel personlig- som faglig udvikling er en løbende proces der aldrig stopper, så længe medarbejderen er en del af virksomheden. Definerer fx forretningsmål og kompetenceprofiler ud fra dette. Vi nedbryder alle mål til konkrete handlinger og de nødvendige kompetencer for at løse opgaverne Gennem kompetencebaserede interverviews, globalt kompetencekatalog og genereske kompetenceprofiler for job typer. Medarbejder samtaler, 3P, MUS samtaler. Opfordrer og følger op på efteruddannelse. Der udarbejdes strategi og businessplaner på lige fod med øvrige funktioner i virksomheden. Identificerer mest betydningsfulde kompetencer. Afdækker gaps og forsøger at reducere gaps qua træning og rekruttering. Vi har hele sektioner, der arbejder med strukturbestemte uddannelser, sektioner, der laver strategier, og egne skoler. 6

7 Vi arbejder overordnet med at sikre sammenhæng mellem virksomhedens fremtidige produktpalette og medarbejdernes udviklingsmuligheder og ønsker. Linke det til strategi og forretningsudfordringer. Kompetenceudvikling er integreret som en del af de politisk vedtagne forretnings-og strategiplaner. Talentudviklingsprogram for nøje udvalgte medarbejdere, Intern lederudvikling for alle ledere 3-4 gange årligt med aktuelle emner, HR-direktøren udvælger sammen med de ansvarlige forretningsdirektører hvilke medarbejdere som der skal satses ekstraordinært på f.eks. MBA, CBA mv. Vi er i gang med en kæmpe strategiimplementering, hvor kompetenceudvikling er et af underprojekterne. Udvikling og implementering af relevante koncepter. Der udarbejdes kompetenceplaner for medarbejderne i hver region. Tæt på forretningen, tæt på beslutninger, vedvarende arbejde med kompetencekrav og læringsmetoder. Kommende talentarbejde på corp. niveau. Vi er ved at udarbejde en kompetencestrategi (struktur og proces). De kompetencer der udvikles er nøje afstemt med de kompetencer der er nødvendige ift. at lykkedes med vores forretningsstrategi. Det vil være for omfattende. Alle forretningsenheder har en strategi for, hvordan kompetenceudvikling skal understøtte og indgå i den samlede HR strategi for enheden. Læring og kompetenceudvikling er vigtigt delelement af flere vigtige fokusområder indenfor den samlede HR pakke. Området vil typisk have sine egne strategiske mål og KPI er, som er forankret i det overordnede målstyringssystem. I selskabets arbejdsmiljøundersøgelse som bliver kørt to gange om året i fuld skala og halv skala bliver området for kompetencetudvikling altid målt både set fra et selskabsperspektiv og et medarbejderperspektiv. Rent operationelt bliver kompetenceudviklingen typisk gjort synlig gennem en Business skole tænkning, hvor vi forsøger at samle kompetenceaktiviteter på en fælles IT platform, som både håndterer synliggørelse, administration og tilmelding til de forskellige aktiviteter. Forudsigelse af kompetencebehov 2 år frem. I forbindelse med MUS bliver kompetenceudvikling drøftet og aftalt. Der er udformet en kompetenceudviklingsstrategi for hele organisationen og også for nogle af enhederne. HSU har nedsat udvalg til fordeling af kompetencemidler. Vi arbejder løbende med 3 årige strategiperioden, hvor vi søger at nedbryde virksomhedsstrategien til en HRstrategi og hermed kompetenceudvikling. Rekruttering + interne og eksterne kurser der matcher forretningsstrategi på kort og langt sigt. Ved at skabe sammenhæng mellem nutidige og fremtidige jobkrav og kompetenceudvikling. Strategiske indsatsområder er at være en innovativ, global og bruge it. Vi kompetenceudvikler med certificering inden for IT, engelskkundskaber samt KIE modellen. Vi laver corporate programmer som linker ind til den overordnede strategi. Programmerne er primært inden for funktionsområderne salg, udvikling, produktion og ledelse. Medarbejdersamtaler, udviklingsprogrammer, salg, produkt, ledelse, projektledelse. Salgsudvikling. 7

8 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Vælg fem centrale udfordringer i arbejdet med læring og kompetenceudvikling At anvendeanderledes former for læringstiltag, som fx leg, spil og simulation, og sikre, atdisse tiltag bliver en udbytterig læringskanal frem for blot underholdning At udvikle "employable" medarbejdere (medarbejdere med stor markedsværdi) uden, at det resulterer i enten for høj eller lav personaleomsætning At finde inspiration i arbejdet med læring og kompetenceudvikling, så vi som organisation ikke lukker os om os selv At udvikleog tilbyde læringsforløb, der gør medarbejderne bedre til at tænke nyt og skabeinnovative løsninger At integrere nye medier, e-læring og virtuellenetværk i læring og kompetenceudvikling At sikre rette match mellem de uddannelsesogudviklingsaktiviteter, som HR tilbyder, og det som organisationens ledere og medarbejdere ønsker At sætterammer for og støtte op om den uformelle læring, der finder sted iorganisationen At implementere en HR-strategi hvor heleorganisationen arbejder målrettet med samme fokus, pædagogik og/eller koncept At omsætteindividuel læring til organisatorisk læring At udvikle og tilbyde platforme, der skaber enudbytterig videndeling i organisationen At dokumentere effekten af uddannelsesaktiviteterog kompetenceudviklingstiltag At sikre at det, som læres, også anvendes ogintegreres i dagligdagen At koble kompetenceudvikling med virksomhedensoverordnede strategi, så alle udviklingsog uddannelsesaktiviteterunderstøtter forretningen

9 Andre centrale udfordringer i arbejdet med læring og kompetenceudvikling kan nævnes her: Kortlægning af nuværende kompetenceniveau. At bevare fokus på udvikling også selvom rekrutteringssituationen pt pga krisen er favorabel for virksomheden. Hvad menes der med udfordringer?? Noget vi gør godt? eller noget vi burde gøre godt? eler noget helt tredie? At omsætte tale til handling når topledelsen siger læring og kompetenceudvikling prioriteres. At sikre ensartet tilgang til strategisk kompetenceudvikling samt kvalitet i ydelserne globalt. Besparelser. At motivere medarbejderne til kompetenceudvikling, at centralisere relevante interne kurser (på europæiske niveau). Fastlæggelse af nødvendig specifikke kompetencer i forhold til den overordnede strategi. At udvikle kompetencer i takt med / på forkant med virksomhedens behov i en stærkt innovativ enhed. Lederens rolle som kompetenceudvikler. At definere hvilke kompetencer der er de essentielle i fremtiden. 9

10 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Din organisations løsning på de centrale udfordringer i arbejdet med læring og kompetenceudvikling I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke At koble kompetenceudvikling med virksomhedens overordnede strategi, så alle udviklings- og uddannelsesaktiviteter understøtter forretningen At sikre at det, som læres, også anvendes og integreres i dagligdagen At udvikle og tilbyde platforme, der skaber en udbytterig videndeling i organisationen At dokumentere effekten af uddannelsesaktiviteter og kompetenceudviklingstiltag At omsætte individuel læring til organisatorisk læring At implementere en HR-strategi hvor hele organisationen arbejder målrettet med samme fokus, pædagogik og/eller koncept At sætte rammer for og støtte op om den uformelle læring, der finder sted i organisationen At sikre rette match mellem de uddannelses- og udviklingsaktiviteter, som HR tilbyder, og det som organisationens ledere og medarbejdere ønsker At integrere nye medier, e-læring og virtuelle netværk i læring og kompetenceudvikling At udvikle og tilbyde læringsforløb, der gør medarbejderne bedre til at tænke nyt og skabe innovative løsninger. At udvikle "employable" medarbejdere (medarbejdere med stor markedsværdi) uden at det resulterer i enten for høj eller lav personaleomsætning. At finde inspiration i arbejdet med læring og kompetenceudvikling, så vi som organisation ikke lukker os om os selv. At anvende anderledes former for læringstiltag, som fx leg, spil og simulation, og sikre, at disse tiltag bliver en udbytterig læringskanal frem for blot underholdning Andet

11 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Har den økonomiske krise betydet, at der er skåret på budgetterne til uddannelse og kompetenceudvikling i 2010 sammenlignet med 2009? Ved ikke Andet (skriv) Nej, tværtimod har vi forøget budgetterne til uddannelse ogkompetenceudvikling Ja, i betydeligt omfang Nej, der er ikke sket nogen ændring Nej, men der er sket en omprioritering, idet vi har valgt at anvende ressourcerne anderledes Ja, i begrænset omfang Har den økonomiske krise betydet, at at der der er er skåret skåret på på budgetterne til uddannelse til uddannelse og kompetence- og kompetenceudvikling i 2010 sammenlignet i 2010 sammenlignet med 2009? - Andet med (skriv) 2009? - Andet (skriv) Vi Vi skar næsten al al uddannelse væk væk i 2009, i 2009, hvor krisen hvor krisen ramte os ramte hårdest. os hårdest. Nu er vi på Nu vej er op vi igen. på vej Men op det igen. betyder Men ikke det at vi betyder leverer mindre ikke at eller vi leverer dårligere mindre kompetenceudvikling. eller dårligere kompetenceudvikling Der er ikke sket ændringer i 2010, i 2010, men men regeringens regeringens genoprtningsplan genoprtningsplan kræver en kræver besparelse en besparelse på 3% i 2011 på - her kan der og vil der ske ændringer. 3% i her kan der og vil der ske ændringer. Faktisk næsten alt alt sat sat i stå i stå i 2009 i 2009 for så for at så være at være taget taget på igen på i 2010 igen i

12 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Hvilken omprioritering og/eller nedskæring er der sket på kompetenceudviklingsbudgetterne i 2010? (Sæt et eller flere krydser). Ved ikke Der bruges i stigende omfang eksterne gratis/billigelæringsnetværk (fx deltagelse i tænketanke, projektgrupper, faglige selskabermv.) Andet (skriv) Faglige og praksisnære kurser prioriteres over mere "skæve"og længerevarende forløb Der bruges mere offentligstøttet videre- og efteruddannelse,fx AMU-kurser (Arbejdsmarkedsuddannelser) og SVU-støttet (StatensVoksenuddannelsesstøtte), hvor der er lønkompensation Der bruges mindre på videre- og efteruddannelse på områder,hvor der er høj deltagerbetaling, fx merkonom, HD og MBA Der bruges mindre private videreogefteruddannelsestilbud Der er skåret på deltagelse i international videreogefteruddannelse Der er skåret på deltagelse i internationale konferencer Der bruges i stigende omfang interne uddannelsesaktiviteterog interne læringsnetværk

13 Hvilken omprioritering og/eller nedskæring er der sket på kompetenceudviklingsbudgetterne i 2010? (Sæt et eller flere krydser). - Andet (skriv) Forhandling af kontrakter og mere strategisk arbjede med udvikling. Der har aldrig været fokuseret på kompetenceudvikling før nu. Der er skåret ned på alt. 3-partsmidler afsat i overenskomsten bruges mere aktivt. Vi er blevet mere strategiske i vores uddannelsesudbud. Omlægning af læringsform/metode - fra tilstedeværelseskurser til f.eks. e-learning. Kurser afholdes i egne mødelokaler. Mere fokus på PC understøttet træning. 13

14 3-partsmidler afsat i overenskomsten bruges mere aktivt Vi er blevet mere strategiske i vores uddannelsesudbud Omlægning af læringsform/metode - fra tilstedeværelseskurser til f.eks. e-learning Kurser afholdes i egne mødelokaler Mere fokus på PC understøttet træning Vurderer du, at omprioriteringen har haft nogle positive og/eller negative konsekvenser i jeres arbejde med kompetenceudvikling? Andet (skriv) Ja, vi har fået et mere strategisk fokus påkompetenceudviklingen Ja, vi er blevet nødt til at udvikle mereeffektive læringstilbud Ja, vi har fået givet vores uddannelsesogkompetenceudviklingstilbud et nødvendigt "serviceeftersyn" Nej, vi arbejder stort set med uddannelse ogkompetenceudvikling, som vi hele tiden har gjort Vurderer du, at omprioriteringen har haft nogle positive og/eller negative konsekvenser i jeres arbejde med kompetenceudvikling? - Andet (skriv) Det er for tidligt med en vurdering. Det har haft negative konsekvenser på det individuelle plan og for organisationen

15 Vurderer du, at omprioriteringen har haft nogle positive og/eller negative konsekvenser i jeres arbejde med kompetenceudvikling? - Andet (skriv) Det er for tidligt med en vurdering Det har haft negative konsekvenser på det individuelle plan og for organisationen Spørgsmål om effektmåling af kompetenceudviklingen. Måler I effekten af medarbejdernes kompetenceudvikling? 0 I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke 15 15

16 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Hvordan måler I effekten af medarbejdernes kompetenceudvikling? (Sæt et eller flere krydser ved de redskaber, I anvender). Andet (skriv) Præstationsmåling før og umiddelbart efter uddannelse Præstationsmåling før og nogle måneder efter uddannelse Gennem løbende dialog med og feedback fra nærmeste leder Gennem medarbejdertilfredshedsundersøgelser Gennem feedback fra medarbejdere Gennem evaluering umiddelbart efter afsluttet kursusforløb Gennem medarbejderudviklingssamtaler, hvor der ses påopfyldelse af målene i medarbejdernes uddannelsesog udviklingsplan Hvordan måler I effekten af medarbejdernes kompetenceudvikling? (Sæt et eller flere krydser ved de redskaber, I anvender). - Andet (skriv) Som en del af kompetencevurderinger i forbindelse med årlig lønregulering det er en absolut vurdering Præstationsmåling på udvalgte forløb Opdatering af kompetenceværktøj - opfølgning på skills gap analyser Gennem opfølgningsaktiviteter nogle måneder efter træningsforløb Gennem måling før kurset (samt samtale med chef), lige efter kurset og 3 mdr. efter kurset Spørgeskemaer til lederne vedr. effekt og omkostning af kompetenceudvikling Ved målfastsættelsen og opfølgningen herpå. Learning Efficiency survey 3-6 måneder efter træning (er dog ikke implementeret bredt endnu) Evaluering nogle måneder efter afsluttet kursus Vi sender spørgeskema ud 6 måneder after uddannelsen er afsluttet 16

17 Hvordan måler I effekten af medarbejdernes kompetenceudvikling? (Sæt et eller flere krydser ved de redskaber, I anvender). - Andet (skriv) som en del af kompetencevurderinger i forbindelse med årlig lønregulering det er en absolut vurdering. Præstationsmåling på udvalgte forløb. Opdatering af competenceværktøj - opfølgning på skills gap analyser. Gennem opfølgningsaktiviteter nogle måneder efter træningsforløb. Gennem måling før kurset (samt samtale med chef), lige efter kurset og 3 mdr. efter kurset. Spørgeskemaer til lederne vedr. effekt og omkostning af kompetenceudvikling. Ved målfastsættelsen og opfølgningen herpå. Learning Efficiency survey 3-6 måneder efter træning (er dog ikke implementeret bredt endnu). Evaluering nogle måneder efter afsluttet kursus. Vi sender spørgeskema ud 6 måneder after uddannelsen er afsluttet. 17

18 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Spørgsmål om anvendte læringsformer i virksomheden. I det følgende er nævnt en række læringsformer. Du bedes angive i hvor høj grad, du vurderer, at I anvender den nævnte læringsform for virksomhedens funktionærer. Anvendes i meget høj grad Anvendes i høj grad Anvendes i nogen grad Anvendes i mindre grad Anvendes slet ikke Ved ikke Sidemandsoplæring Learning by doing (fx vedat medarbejderne kastes ud i nye udfordringer) Interne kursusforløb, derer skræddersyet til virksomheden Feedback og evalueringkolleger imellem Læring i interne netværk(fx projekter, der gennemføres på tværs af afdelinger, gå-hjem-møder og lign.) Mentorforløb med mentorerfra egen virksomhed E-learning Kortere eksternekursusforløb Coachingforløb med coachesfra egen virksomhed Læring gennem leg, spil,simulation eller andre alternative kanaler Læring i eksterne netværk(fx deltagelse i eksterne netværksgrupper) Længerevarende ekstern efter-og videreuddannelse (fx MBA, diplom, HD mv.) Lærende møder Anvendelse af virtuelle socialenetværksmedier Coachingforløb medeksterne coaches Mentorforløb med eksternementorer Andre læringsformer kan tilføjes her: Andre læringsformer kan tilføjes her: Læringsforløb som integrerede dele af forandringsimplementering anvendes i stigende grad og med stor succes. Læringsforløb som integrerede dele af forandringsimplementering anvendes i stigende grad og Job-swap, web-conferencer, shop floor training (mere systematisk end traditionel sidemandsoplæring) med stor succes Job-swap, web-conferencer, shop floor training (mere systematisk end traditionel sidemandsoplæring) 17 18

19 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Er der nogle af de nævnte læringsformer, som er nye tiltag i din virksomhed? Tiltag som I har taget i anvendelse inden for det sidste år? (Sæt kryds ved de læringsformer der er nye i din virksomhed). Kortere eksternekursusforløb Sidemandsoplæring Learning by doing (fx vedat medarbejderne kastes ud i nye udfordringer) Længerevarende ekstern efter-og videreuddannelse (fx MBA, diplom, HD mv.) Læring i eksterne netværk(fx deltagelse i eksterne netværksgrupper) Feedback og evalueringkolleger imellem Mentorforløb med eksternementorer Lærende møder Interne kursusforløb, derer skræddersyet til virksomheden Coachingforløb medeksterne coaches Læring gennem leg, spil,simulation eller andre alternative kanaler E-learning Anvendelse af virtuelle socialenetværksmedier Læring i interne netværk(fx projekter, der gennemføres på tværs af afdelinger, gå-hjem-møder og lign.) Coachingforløb med coachesfra egen virksomhed Mentorforløb med mentorerfra egen virksomhed Andre nye læringstiltag i din virksomhed (skriv) Ved ikke Andre centrale udfordringer i arbejdet med læring og kompetenceudvikling kan nævnes her: Andre Kortlægning centrale af nuværende udfordringer kompetenceniveau. i arbejdet med læring og kompetenceudvikling kan nævnes her: At bevare fokus på udvikling også selvom rekrutteringssituationen pt pga krisen er favorabel for virksomheden. Kortlægning af nuværende kompetenceniveau Hvad menes der med udfordringer?? Noget vi gør godt? eller noget vi burde gøre godt? eler noget helt tredie? At bevare fokus på udvikling også selvom rekrutteringssituationen pt pga krisen er favorabel for At omsætte tale til handling når topledelsen siger læring og kompetenceudvikling prioriteres. virksomheden At sikre ensartet tilgang til strategisk kompetenceudvikling samt kvalitet i ydelserne globalt. Hvad menes der med udfordringer?? Noget vi gør godt? eller noget vi burde gøre godt? eler Besparelser. noget helt tredie? At motivere medarbejderne til kompetenceudvikling, at centralisere relevante interne kurser (på europæiske At omsætte tale til handling når topledelsen siger læring og kompetenceudvikling prioriteres niveau). At sikre ensartet tilgang til strategisk kompetenceudvikling samt kvalitet i ydelserne globalt Fastlæggelse af nødvendig specifikke kompetencer i forhold til den overordnede strategi. Besparelser At udvikle kompetencer i takt med / på forkant med virksomhedens behov i en stærkt innovativ enhed. At motivere medarbejderne til kompetenceudvikling, at centralisere relevante interne kurser (på Lederens rolle som kompetenceudvikler 18At definere hvilke kompetencer der er de essentielle i fremtiden 19

20 DEA Fiolstræde 44, DK 1171 København K Tel: , Er der nogle af de nævnte læringsformer, som er særligt effektive? (Sæt kryds ved de læringsformer, du mener, er særligt effektive). Anvendelse af virtuelle socialenetværksmedier Andre læringstiltag, der er særligt effektive? (Skriv) Kortere eksternekursusforløb Mentorforløb med eksternementorer E-learning Lærende møder Længerevarende ekstern efter-og videreuddannelse (fx MBA, diplom, HD mv.) Læring i eksterne netværk(fx deltagelse i eksterne netværksgrupper) Coachingforløb medeksterne coaches Coachingforløb med coachesfra egen virksomhed Læring gennem leg, spil,simulation eller andre alternative kanaler Mentorforløb med mentorerfra egen virksomhed Feedback og evalueringkolleger imellem Interne kursusforløb, derer skræddersyet til virksomheden Learning by doing (fx vedat medarbejderne kastes ud i nye udfordringer) Læring i interne netværk(fx projekter, der gennemføres på tværs af afdelinger, gå-hjem-møder og lign.) Sidemandsoplæring Er der nogle af de de nævnte læringsformer, som som er særligt er særligt effektive? effektive? (Sæt kryds (Sæt ved kryds de læringsformer, ved de du læringsformer, mener, særligt du effektive). mener, - er Andre særligt læringstiltag, effektive). der - Andre er særligt læringstiltag, effektive? (Skriv) der er særligt effektive? Meget korte (Skriv) forløb skræddersyet til små grupper af medarbejdere med meget specifikke behov. Meget Blended korte learning forløb skræddersyet til små grupper af medarbejdere med meget specifikke behov Blended learning 20 20

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for både nye og erfarne teamledere.

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for både nye og erfarne teamledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for både nye og erfarne teamledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Få udviklet dit teamlederskab og styrk din performance

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Få udviklet dit teamlederskab og styrk din performance

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Effektive læringsformer

Effektive læringsformer Effektive læringsformer der skaber bedre resultater for din virksomhed En guide til praktikeren Bag guiden Indhold I foråret 2010 nedsatte DEA, NOCA og Mannaz A/S sammen en ekspertgruppe, der skulle hjælpe

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Effektive læringsformer

Effektive læringsformer Effektive læringsformer der skaber bedre resultater for din virksomhed En guide til praktikeren Bag guiden I foråret 2010 nedsatte DEA, NOCA og Mannaz A/S sammen en ekspertgruppe, der skulle hjælpe de

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Middle Management Program (MMP)

Middle Management Program (MMP) Middle Management Program (MMP) Lederudviklingsprogram for mellemledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der leder andre ledere, og som allerede har erfaring med denne lederrolle

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

CRANET projektet: Talentudvikling og fremtiden for HRM i DK

CRANET projektet: Talentudvikling og fremtiden for HRM i DK Cranet konferencen 8. september 2015 CRANET projektet: Talentudvikling og fremtiden for HRM i DK - fortsat fokus på HRM s og HR-specialisters unikke bidrag Frans Bévort, PhD., assistant professor, CBS

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Status og vejen frem DSFR møde den 22. maj 2015 22/5/2015/Janet Hansen 1 Dagens program 8.40 Nugældende strategi Ide, mål og kendetegn ved mål

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

15-01-2014. Kompetenceudviklingsplan 2014-2016

15-01-2014. Kompetenceudviklingsplan 2014-2016 Kompetenceudviklingsplan 2014-2016 Mål (Lovforslaget): Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan. Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund i forhold til faglige

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

For at nå disse mål indstiller arbejdsgruppen, at Fødevarestyrelsen arbejder med følgende 9 indsatser:

For at nå disse mål indstiller arbejdsgruppen, at Fødevarestyrelsen arbejder med følgende 9 indsatser: Fødevarestyrelsen 13.05.2014 J.nr.: 2014-44-1419-00003/VIOG Kompetencehandlingsplan Baggrund I sommeren 2013 godkendte HSU Fødevarestyrelsens nye kompetencestrategi, og HSU besluttede, at den korte og

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Medarbejdere i vækst Kompetenceudviklingsstrategi for Økonomi- og Erhvervsministeriet

Medarbejdere i vækst Kompetenceudviklingsstrategi for Økonomi- og Erhvervsministeriet Medarbejdere i vækst Kompetenceudviklingsstrategi for Økonomi- og Erhvervsministeriet Vision og overordnede mål Værdier Kultur Læring i praksis Strategisk Kompetenceudvikling Rekruttering og fastholdelse

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBCs Før-Leder Program Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der

Læs mere

Kompetenceudvikling i Jobcenter og Udførersektion

Kompetenceudvikling i Jobcenter og Udførersektion 28. april 2013 Kompetenceudvikling i Jobcenter og Udførersektion Notatet beskriver: Kort om Den Lokale Tillidsreform som fælles afsæt for kompetenceudvikling i Jobog Borgerservice, Konkrete kompetenceudviklende

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Velkommen til Workshoppen

Velkommen til Workshoppen Velkommen til Workshoppen Jørgen Enevoldsen Udviklingskonsulent PUF-underviser Ansat i Viborg Kommune Og min mailadr er: je@viborg.dk MED-konference 19. juni 2008 Workshop B: Sæt skub i kompetenceudviklingen

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,

Læs mere

Kompetenceudviklingsplan for 2014 2020 Esbjerg kommunale Skolevæsen

Kompetenceudviklingsplan for 2014 2020 Esbjerg kommunale Skolevæsen Børn & Kultur Skoleadministration Kompetenceudviklingsplan for 2014 2020 Esbjerg kommunale Skolevæsen Kompetenceudviklingsplanen er baseret på publikationen fra ministeriet: Pejlemærker for kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen Økonomistyrelsens organisation Væsentlige projekter Omkostningsreform e-faktura NemKonto Digitale lønsedler Statens Lønsystem (SLS) Navision Stat. Visionen for ØS

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

NOCA Årsberetning 2013

NOCA Årsberetning 2013 NOCA Årsberetning 2013 Formand i NOCA, Lars Malmberg, Senior Vice President, Danske Bank, beretter om NOCA-året 2013 NOCAs Generalforsamling, torsdag d. 10. april 2014 INDLEDNING Året 2013 i NOCA var endnu

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Frederiksholms Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K www.lige.dk Telefon 3392 3390 Telefax 3392 3913 e-post lige@lige.dk I forbindelse med tilslutning

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Blomsten illustrerer den måde, som vi arbejder med kompetenceudvikling på i Fødevarestyrelsen. Dette bilag uddyber følgende: 1. Kompetencemodellens

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Dialogbaseret aftale mellem

Dialogbaseret aftale mellem Dialogbaseret aftale mellem Klubområde 2 (Klub X ) v/ Caj Stroland og Børn & Unge forvaltningen v/ Flemming Jensen 2014 Generelt om dialogbaserede aftaler Den dialogbaserede aftale, er en aftale der indgås

Læs mere

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LP I VEJDIREKTORATET Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LEADERSHIP PIPELINE I VEJDIREKTORATET AGENDA Erfaring

Læs mere

Train the Trainer-forløb i service og værtskab

Train the Trainer-forløb i service og værtskab Train the Trainer-forløb i service og værtskab Målrettet ledere og nøglemedarbejdere med ansvar for udvikling og forankring af en god servicekultur Perspektivrigt Oplevelsernes Academy kvalitetssikrer

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Evaluering af LBR projekt

Evaluering af LBR projekt Projektstatus - Evalueringsskema Vejledning til årsevaluering - Års- og slutevalueringsskemaet er grundlaget for LBR s evaluering af projektet - Samtlige af skemaets punkter skal udfyldes. - Tag udgangspunkt

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Kvalitetsarbejdet på Roskilde Handelsskole - Kursuscentret.

Kvalitetsarbejdet på Roskilde Handelsskole - Kursuscentret. Kvalitetsarbejdet på Roskilde Handelsskole - Kursuscentret. På AMU-området følger Roskilde Handelsskole den kvalitetspraksis der er udmeldt fra Undervisningsministeriet og anvender Viskvalitet.dk der er

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004 Totalkredit Anders Heick-Poulsen Blended learning som hjørnesten i intern markedsføring ring 1 Totalkredit A/S Totalkredit blev dannet i 1990 på p basis af Provinsbankernes Reallånefond Forretningsmæssigt

Læs mere

Executive Coach uddannelsen. Højeste anerkendte akkreditering internationalt (ACPT) gennem ICF International Coach Federation

Executive Coach uddannelsen. Højeste anerkendte akkreditering internationalt (ACPT) gennem ICF International Coach Federation Executive Coach uddannelsen Højeste anerkendte akkreditering internationalt (ACPT) gennem ICF International Coach Federation O Executive Coach uddannelsen Her er coachuddannelsen, der giver dig kompetencerne

Læs mere