Talentudvikling - husk specialisterne! Personalepolitisk dag 2018

Transkript

1 Talentudvikling - husk specialisterne! Personalepolitisk dag 2018

2 Henrik Schelde Andersen Chefkonsulent i COK Tlf.nr hsa@cok.dk Erfaring Partner og konsulent i LEAD A/S Business Manager, Rambøll Management/Attractor Chefkonsulent ved ATTRACTOR Uddannelseschef, Dansk Landbrugsrådgivning Virksomhedskonsulent, Erhvervskonsulenternes Hus Højskoleforstander, Højskolen Strand Højskolelærer, Danebod Højskole Publikationer Det personlige samfund personalisme i praksis, Forlaget Boesdal, januar 2015 Den systemiske projektleder Samfundslitteratur august 2012 Action Learning Consulting - strategisk proceskonsultation i teori og praksis. Dansk psykologisk forlag 2011 "Coaching og organisationer, Ledelse, læring og magt", Hans Reitzels forlag, 2010 Forfatter til en række artikler Uddannelse Cand Pæd psyk. Læreruddannet Dipl. Systemisk ledelse PRINCE 2, MSP, Scrum-Master, etc.

3 Dagsorden Indflyvning Hvorfor arbejde med talentudvikling for specialister? At definere et talent Strategisk fokus Fokus på funktion fremfor talent Talentudvikling set fra HR tilgange til arbejdet Tiltrækning og ekstern rekruttering Fastholdelse og intern rekruttering

4 Indflyvning danskere har mindre end ét års anciennitet Ca. 25% af arbejdsstyrken (OECD 2016) Hvem skaber denne dynamik?

5 Indflyvning De 4 generationer Traditionalister (Født mellem ) Baby Boomers (Født mellem ) Generation X (Født mellem ) Generation Y (Født mellem ) - Mindre loyalitet - Mere mig selv - Mere frihed - Mere feedback - Flere kreative udfordringer - Mere familie - Mindre teknologifremmed - Mere opgaven mindre organisationen

6 Arbejdsmarkedet for vidensmedarbejdere 6 Hvem har forhandlingsmagten? Arbejdstager Arbejdsgiver 5

7 En definition Specialister Specialister er medlemmer af organisationen som arbejder indenfor et specifikt fagligt område, som ikke har medarbejder som rapportere til vedkommende og som har oparbejdet en omfattende erfaring og ofte er højt uddannet (DEA 2013) Techne Viden om metoder og teknikker Episteme Teoretisk, forskningsbaseret viden Phronesis Erfaringsbaseret viden

8 Talentudvikling, Personalestyrelse 2008

9 Organisationens udpegning af specialister Strategisk fokus og udvælgelse - Hvad er den overordnede politiske bevægelse og dagsorden de kommende år? - Hvilke mål/indsatser søger I at realisere på kort og lang sigt - Hvilke kompetencer og mindset kan medvirke til at realisere målsætningerne - Hvad er aktuelt jeres største udfordringer i forhold til at lykkes med dette? Skift fra individ til funktion - Systematisk identifikation af nøgle funktioner som har afgørende betydning for organisationens drift og udvikling (Boudreau&Ramstad 2007) - Også kaldet en kritisk specialistfunktion

10 Dybdefaglige kompetencer Hvad er de vigtigste færdigheder? Balancen mellem specialist- og generalist-kompetencer Breddefaglige kompetencer Sociale- kommunikative- organisatoriske

11 Learning agility - vigtigere end personlige og faglige egenskaber!! De Meuse Results agility Leverer resultater I first-time situationer Mental agility Udforske problemer på nye måder de meuse Change agility- Kan lide at eksperimentere, komfortabel med forandringer Self awareness Kende egne styrker/svaghede r People agility Kunne skabe relationer til personer som er anderledes Succesfull individuals continually learn, bend and flex as their work world change

12 Refleksion Strategisk fokus Hvad er de særlige politiske og organisatoriske rammer med relation til at tiltrække og fastholde specialister som kende tegner din organisation? - Geografi, demografi, politisk kultur, organisationskultur m.m. Hvordan vil I definere en kritisk specialist i din organisation? Fokus på funktioner Hvad er det for særlige vigtige funktioner som I jeres organisation bør tildeles et særligt fokus på talentudvikling? - IT specialister - Pædagogiske specialister - Virksomhedsspecialister.

13 Talentudvikling set fra HR Hvor stort er problemet? Hvor accepteret er problemet? Hvordan vil I arbejde med Talentudvikling? 2 overordnede strategier: Tiltrækning ekstern rekruttering Fastholdelse og intern rekruttering

14 Tiltrækning ekstern rekruttering Den dyre løsning - Skaber lønpres, længere onboardingproces, større chance for fejlansættelser, mistet produktivitet (Smart 1999, Masters 2009) Stiller krav om: Stærkt organisatorisk fokus på onboarding - Ca. 30% af nyansatte medarbejdere kigger efter andet arbejde indenfor ét år. (Aiman-Smith 2006) Fokus på at opbygge brand som attraktiv arbejdsplads - Mange uopfordret henvendelser skabes via et ry for fokus på medarbejderudvikling og udviklingsmuligheder (McDonnell 2011)

15 Fastholdelse og intern rekruttering - at fastholde specialister Fastholdelse dén vigtigste aktivitet - En aktivitet som bør involvere topledelse, linjeledere og HR (Ashton&Morton 2005, Doh et al. 2011) Stiller krav om: Udpegning af dem der særligt skal fastholdelse - Kende de kritiske funktioner - Hvem og hvordan udpeger vi dem? Tilbagevendende gen-ansættelsessamtaler - Anerkendelse fra topledelse - Drøftelse af fremadrettede udviklingsmuligheder - Aktivt anvende deres feedback på organisation og ledelse (Chhabra&Mishra 2008)

16 Fastholdelse At arbejde aktivt med de elementer som skaber resultater (AMO efter Boselie 2005) Ability specialistens evner Opportunity specialistens muligheder for at skabe resultater Motivation specialistens motivation

17 Fastholdelse og intern rekruttering - at udvikle talentspecialister Skabe en talent-pool at være i stand til selv at erstatte kritiske specialistfunktioner - Fra rekruttering ved opstået mangel til rekruttering foran udviklingen. (Sparrow 2007) Stiller krav om: Opbygning af en systematisk arkitektur - Gøre talentarbejdet til en vigtig organisatorisk indsats. Inddragelse af lederniveauerne. - Løbende udpegning af talenter Tydelige krav og planer for udpegede talenter - Forventninger til udvikling, jobgaranti m.m. - Plan for opgaver/tilbud fra nærmeste leder - Plan for deltagelse i udviklingsaktiviteter

18 Udpegning af kritiske specialister Potentiale Stort Potentiel stjerne God Fremtidig stjerne Moderat Lovende Hold øje med Lille Under performer Pålidelig performer Performancevurdering Utilfredsstillende Fremragende Superstjerne Stjerne Excellent performer Syed og Kramar 2017 Case fra organisation: Bliver man vurderet som talent 2 år i træk skal man tilbydes nye udfordringer!

19 Hvilke aktiviteter?

20 Udvikling af specialisttalenter - hvilke åbenlyse aktiviteter? Sidemandsoplæring Lade specialisttalenter indgå i et forpligtende samarbejde med specialist og fælles opgaveløsning Mentorordninger Mentorordninger øger fastholdelse og læring i 77% af de adspurgte organisationer (Center for creative Leadership) Opgavebaseret udvikling Tildele særlige opgaver(strategiske projekter), udenfor comfort-zone opgaver, jobrotation m.m.

21 Udvikling af talenterspecialister Kræver involvering af mange! Udpegede talenter Lederorganisationen Drevet af HR Nuværende specialister

22 Refleksion Tiltrækning Hvordan arbejder I med tiltrækning? - Herunder onboarding og opbygning af brand? Hvad er HR`s rolle? Hvad oplever I som de største udfordringer? Fastholdelse Hvordan arbejder I med fastholdelse af specialister? Ved vi hvem de er og hvad de vil? Hvilke samtaler afholdes der med specialisterne? Udvikling af nye specialister Hvordan arbejder I med at udvikle nye specialister? Er det et område med strategisk fokus? Hvad er HR`s rolle? Hvad oplever I som de største udfordringer?