OHRC Landsmøde 2016 Talentudvikling

Transkript

1 OHRC Landsmøde 2016 Talentudvikling Maj 2016

2 Hvilke spørgsmål skal vi omkring idag?

3 Guidende principper Talentudvikling handler ikke om talenterne Fokus på at løse afgørende strategiske udfordringer Talentudvikling handler mere om at være organisatorisk nyttig, end at være individuel succesfuld Strategisk talentudvikling Talentudvikling skal udfordre hvad organisationen og folk omkring tror de er i stand til Talentudvikling bør fokusere på et samlet system, fremfor blot enkelte individer Talentudvikling skal involvere Borgere og brugere samt love dem noget 3

4 De færreste organisationer er sat i verden for at lave talentudvikling

5 Talentudvikling handler ikke om talenterne. Strategi Hvad fortæller strategien og omverden os der er vigtigst? Kapabiliteter Hvilke kapabiliteter er helt afgørende for at realisere dette? Talent Hvordan får vi bragt disse kapabiliteter i spil, så vi lykkes med at realisere strategien?

6 Hvorfor overhovedet gennemføre talentudvikling? og hvad skal effekten egentlig være?

7 Fokus på talentet Fokus på dem omkring talentet Fokus på strategien og borgerne

8 Borgerne er i centrum. Men har de opdaget det?

9 Realisering Enhver organisatorisk udfordring er en mulighed for at udvikle talenter. At drive sin organisation bør både handle om resultatskabelse og opbygning af kapabilitet og det bør talentudvikling også. Kompetence- og ekspertdrevet Mobillisering & co-creation Hvad er vores mest kritiske udfordringer? Hvem ville være de rigtige at udvikle gennem disse udfordringer? Hvordan kan vi designe en proces der muliggør dette? Brandslukning Meningsskabelse & empowerment Kapabilitetsopbygning

10 Det meste talentudvikling arbejder ikke i virkeligheden, men i en kopi af virkeligheden

11 Løse afgørende udfordringer

12 Hvordan kan vi, i endnu højere grad, lade talenterne tage redningsvesten på selv?

13 Rulletrappen til næste niveau virker ikke. Du bliver nødt til at tage trapperne. Ét skridt af gangen.

14 Dette skal I gøre jer fortjent til Dette kan I gøre krav på Gary Hamel:, The Future of Management (2008)

15 Et eksperiment: Forestil jer at den formelle ledelse blev taget fra alle jeres ledere fra i morgen af. Hvordan ville I få ting til at ske med høj kvalitet?

16 Udfordre hvad vi tror, vi er i stand til

17 Maybe you should spend less time trying to be successful and more time trying to be useful. Peter Drucker

18 To grundlæggende mindset Det fastlåste mindset Det udviklende mindset Man tror på at have en vis fast mængde af evner og talenter. Disse evner og talenter anses for at kunne gøre forskellen, uden væsentlige anstrengelser. Ved at kortlægge sit nuværende niveau, kan man forudsige hvordan man i fremtiden vil klare sig. Potentiale er til at forudse. Succes defineres som at løse opgaven rigtigt. Man viser mere interesse for den feedback der bekræfter ens evner, og mindre interesse for den feedback der kan udvide ens viden og evner. Evner og talenter er ikke en statisk størrelse. Gennem dedikation og hårdt arbejde kan man udvikle sine evner. Potentiale skal have tid til at folde sig ud og kan ikke fastlås på forhånd. Det vil vise sig når man gør en ekstra indsats. Succes defineres som at overgå det man tidligere har kunnet. Man viser mere interesse for feedback der kan flytte en til et nyt niveau. Carol Dweck: Mindset (2006)

19 Læringsagilitet hvad gør de bedste bedre? Innovative De er ikke bange for at udfordre status quo og udfordre antagelser i forsøget på at gøre tingene på nye og værdiskabende måder. Performende De forbliver rolige ved modstand og i svære situationer og evner samtidig at handle og skabe resultater. Reflekterende De søger mere feedback end andre og er fokuserede på at udlede vigtig information fra situationer og opgaver for bedre at forstå egne antagelser og adfærd. Risikovillige Forsvarende De opsøger situationer, opgaver og mennesker, der bringer dem ud, hvor de ikke har været før. Denne faldgrube viser sig, hvis talentet ikke søger feedback, ikke bringer sig i udfordrende situationer, ikke proaktivt opsøger udfordrende opgaver og roller samt bliver forsvarspræget, når vedkommende modtager feedback. (Mitchinson & Morris, 2012)

20 Det kræver talent at udvikle talent

21 Modenhedsniveauer i en intern model Kulturelt fokus Programfokus Separate aktiviteter med metoder og værktøjer i forgrunden. Opbygning af grundkompetencer. Systemfokus Delvis integrering af processer og programmer. Talentudvikling og daglige processer tænkes sammen. Strategisk fokus Organisationens strategi, der driver integration og koblinger i talentudviklingen. Gennemgribende udviklingsmindset igennem hele organisationen. Talentudviklingen er integreret i daglig praksis.

22 Tre mulige veje Start i kernen Programmer Indefra-ogud. Start på kanten Garager. Labs. Udefra-ogind. Start udefra Projekt X. Radikal udvikling.

23 Hvilken værdi kunne hver af disse tre modeller skabe?

24 Udfordringen er klar

25 Læs mere_strategisk talentudvikling Martin Darré (+45) København, maj