KOMPETENCE OG TRIVSEL -ET (U)MAGE PAR? PIA BRAMMING 3. OKTOBER 2017 LEKTOR, PH.D., AFDELINGSLEDER

Transkript

1 KOMPETENCE OG TRIVSEL -ET (U)MAGE PAR?

2 Hvem er jeg? Lektor, Ph.d. Afdelingsleder i afdeling for uddannelsesvidenskab, DPU, Aarhus Universitet (KBH) DPU siden 2010 NFA til 2010 CBS Forsker i: Moderne arbejdsliv, organisation og ledelse selvledelse, arbejdsmiljø og trivsel

3 AGENDA Hvad giver og presser trivsel? Moderne arbejdsliv og moderne arbejdslivsvilkår Forandrings- og nydelsesimperativerne Fra kompetence til kunnen Mellem perfektionisme og pragmatik

4 HVAD GIVER TRIVSEL? At arbejdet giver mening og identitet det må også gerne tjene et højere formål som fx at højne den socialpædagogiske faglighed At man gør/kan gøre et godt stykke arbejde kvalitet i opgaveløsningen (balance mellem krav/ressourcer) At der er udviklingsmuligheder i arbejdet At man har gode kolleger og relationer

5 HVAD UDFORDRER TRIVSEL? Når man ikke kan fokusere på kerneopgaven, Bureaukratiske systemer og unødvendige dokumentationsopgaver - standardiseringer At gå på kompromis med kvalitet. Det opleves at være i modsætning til at skabe rammer for godt arbejde og høj faglighed. Politisk initierede forandringer Ledere med længst erfaring har fundet måder at Manglende balance mellem indsats og løn.

6 6 GULDKORN

7 MODERNE ARBEJDSLIVSVILKÅR Forandringsimperativet Forandring er et vilkår for eksistens, og for moderne organisationer har det længe været et credo, at de kun kan vedblive med at eksistere, hvis de løbende udvikler sig. Kompetence som kapaciteter, dispositioner og potentialer Nydelsesimperativet Det stigende krav om innovation og foranderlighed har følgeskab af et krav om at nyde forandringen. Udvikling er ikke tilstrækkeligt i sig selv. Krav om at være motiverede for, ville og have lyst til forandring. ( Lyst til læring )

8 TRIVSELSUDFORDRINGER I DAG Omkostningsminimering OG innovationsmaksimering Færre ressourcer OG flere og mere komplekse opgaver Ansvar/selvledelse OG øget kontrol Engagement er et privilegium og et krav Mere frihed/fleksibilitet OG mere arbejdspres Grænse mellem arbejde/liv bryder sammen

9 FRA FORANDRING TIL NYDELSE Udvikling og forandring kræver motivation og engagement og refleksion over selvet (Illeris) Altså en samtidig investering af selv og en kritisk forholden til selvet Du skal blive noget særligt, ville det og hele tiden tænke bagom dig selv

10 DET DOBBELTE PRODUKTIVITETSKRAV At være en dygtig medarbejder/leder indebærer, at man både er ansvarlig over for praksis, men også for at vedligeholde sig selv som potentiel ressource Man skal trives for at være en potentiel ressource

11 DET DOBBELTE PRODUKTIVITETSKRAV På den ene side Engagement er et krav På den anden side Engagement er et privilegium Du får frihed til udvikling, og til at foretage vurderinger og skøn i praksissen Du skal passe på produktionsressourcen (du skal langtidstrives og være langtidsdygtig) Hvis du udvikler dig forkert, vurderer eller skønner forkert, er det dit ansvar Hvis du får stress er det fordi du ikke kunne finde ud af det.

12 FRA KOMPETENCE TIL KUNNEN - AT VÆRE GOD I EN PRAKSIS

13 KOMPETENCE Kompetence defineres normalt som (summen af) en persons viden, færdigheder og evner. Nogen gange tages holdninger med som del af kompetence, og nogen gange tages konteksten eller erfaringer med Når forandring og nydelse tales frem som generiske kompetence kan personlighedstræk som omhyggelighed, generthed og indadvendthed komme til at fremstå som inkompetencer Forståelsen af kompetence har ændret sig. Fra kompetencer som formelle, over en kobling af formelle og uformelle kvalifikationer til kompetencer som noget man ikke er endnu et potentiale.

14 AKTUALITET - POTENTIALITET Det bliver medarbejderens evne til at udvikle sig strategisk, der afgør om man kan anerkendes som kompetent Mellem aktualitet og potentialitet Andersen (2007): Medarbejderen italesættes som menneskeligt potentiale og forholdet mellem medarbejder og organisation til et pædagogisk forhold, altså, hvor medarbejderen løbende vurderes i forhold til sit (altid ufærdige) stadie og sit potentiale for udvikling

15 KUNNEN OG KOMPETENCE Hvad der gøres til kompetence og hvornår der dømmes kompetence kan ikke bestemmes absolut og entydigt. Praksisfællesskaber vil oparbejde bestemte fortolkninger af, hvornår noget er godt og hvornår noget er skidt.

16 Kunnen Kunnen: Ses i forhold til konkret arbejde (kontekstuelt praksisfænomen) Balancerer mellem evig udvikling/perfektionering samtidig med at arbejdet skal gøres Kræver en personlig fortolkning Medarbejderen sætter organisationen i spil med sine evner og færdigheder og det er denne ispilsættelse der er kunnen. Forudsætter, at medarbejderen qua viden og færdigheder har denne autoritet til at tage beslutninger på organisationens vegne.

17 Værdipluralisme Forskellige værdiopfattelser eksisterer samtidig og parallelt De forskellige opfattelser indebærer forskellige måder at tolke arbejdet på Derfor skifter de måder arbejdet organiseres og ledes på både fokus og indhold alt efter hvilken værdiopfattelse, der fremhæves. fleksibilitetskrav effektivitetskrav reduktionskrav ledelseskrav

18 MELLEM PERFEKTIONISME OG PRAGMATIK

19 MELLEM PERFEKTIONISME OG PRAGMATIK Sennet (2008) siger med violinbyggeren som eksempel, at det ikke er personen, der sætter sit personlige udtryk på violinen, men violinen, der sørger for, at personen kan få et personligt udtryk Kompetence i praksis bliver på den måde en (fælles) vurderingsproces af arbejdets kvalitet. Et kvalificeret skøn mellem faglige idealer og arbejdets udførelse For energisk forfølgelse af faglige normer vil kunne risikere at medføre, at arbejdet mister relevans for organisationen, samtidig med at arbejdet kræver en personlig, faglig fortolkning for at skabe værdi.

20 DEN HYBRIDE FAGPROFESSIONELLE Det moderne organisationens opgaveløsning og de vilkår de er underlagt har som konsekvens, at professionalisme (på godt og ondt) bliver til en hybrid professionalisme (Mirko Noordegraaf, 2007) Den hybride fagprofessionelle forholder sig reflekterende til modsatrettede krav i organisationen, kan skabe sammenhæng og se fremad. Den hybride fagprofessionelle har ikke fuld kontrol over sin arbejdsmæssige situation eller de organisatoriske forventninger. Men skal kunne skabe mening med den eksisterende kontrol. Den hybride fagprofessionelle forventes at kunne agere i situationen som faglig leder og at turde træffe de faglige beslutninger (jf det dobbelte produktivitetskrav)

21 KUNNEN MELLEM PERFEKTIONISME OG PRAGMATIK Positive aspekter Negative aspekter Perfektionisme Stræber efter at gøre tingene på den HELT rigtige made! Sammenligner sig altid med det bedste. Betragter det ufuldendte som fejl, der gør det nødvendigt at begynde forfra. Perfektionisten har, når han eller hun trives højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Pragmatik

22 KUNNEN MELLEM PERFEKTIONISME OG PRAGMATIK Positive aspekter Negative aspekter Perfektionisme Stræber efter at gøre tingene på den HELT rigtige made! Sammenligner sig altid med det bedste. Betragter det ufuldendte som fejl, der gør det nødvendigt at begynde forfra. Perfektionisten har, når han eller hun trives højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Pragmatik Får tingene til at fungere så godt som muligt med de givne vilkår. Det, der er godt nok bliver målet. Ser vanskeligheder og fejl som en del af læreprocessen for at løse opgaven. Synes at besættelsen af det perfekte/korrekte er en opskrift på nederlag. Pragmatikeren, der trives accepterer rammerne og stiller ikke spørgsmål ved de givne ressourcer.

23 KUNNEN MELLEM PERFEKTIONISME OG PRAGMATIK Positive aspekter Perfektionisme Stræber efter at gøre tingene på den HELT rigtige made! Pragmatik Får tingene til at fungere så godt som muligt med de givne vilkår. Det, der er godt nok bliver målet. Sammenligner sig altid med det bedste. Betragter det ufuldendte som fejl, der gør det nødvendigt at begynde forfra. Perfektionisten har, når han eller hun trives højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Ser vanskeligheder og fejl som en del af læreprocessen for at løse opgaven. Synes at besættelsen af det perfekte/korrekte er en opskrift på nederlag. Pragmatikeren, der trives accepterer rammerne og stiller ikke spørgsmål ved de givne ressourcer. Negative aspekter Kan blive besat af at gøre tingene så godt, at opgaven aldrig bliver færdig, Forventer at opgaven skal udtrykke hele ens personlighed og faglighed. Det kommer til at handle om at vise, hvad man kan og ikke hvad arbejdsopgaven skal kunne. Forventer uendelige ressourcer i organisationen (mere tid, flere penge, flere ressourcer).

24 KUNNEN MELLEM PERFEKTIONISME OG PRAGMATIK Positive aspekter Perfektionisme Stræber efter at gøre tingene på den HELT rigtige made! Pragmatik Får tingene til at fungere så godt som muligt med de givne vilkår. Det, der er godt nok bliver målet. Negative aspekter Sammenligner sig altid med det bedste. Betragter det ufuldendte som fejl, der gør det nødvendigt at begynde forfra. Perfektionisten har, når han eller hun trives højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Kan blive besat af at gøre tingene så godt, at opgaven aldrig bliver færdig, Forventer at opgaven skal udtrykke hele ens personlighed og faglighed. Det kommer til at handle om at vise, hvad man kan og ikke hvad arbejdsopgaven skal kunne. Forventer uendelige ressourcer i organisationen (mere tid, flere penge, flere ressourcer). Ser vanskeligheder og fejl som en del af læreprocessen for at løse opgaven. Synes at besættelsen af det perfekte/korrekte er en opskrift på nederlag. Pragmatikeren, der trives accepterer rammerne og stiller ikke spørgsmål ved de givne ressourcer. Slæber sig gennem udførelsen, fordi det bliver for kedeligt og uengageret. Kun at skulle lave det godt nok kan blive en kilde til frustration. Kan tabe sansen for det korrekte, og dermed også den faglige gnist. Kan miste anerkendelse fra kollegeer. Kan føre til for dårlig kvalitet

25 ET ORGANISATORISK DILEMMA MELLEM GODT OG GODT NOK Det kan være kompliceret at afgøre hvem der er ansvarlig for hvad og hvor grænsen går ift. hvilke beslutninger om hvem der afgør, hvornår en opgave er løst godt nok. De professionelle kvalitetskrav og normer presses af organisatoriske vilkår og ressourcer At være dygtig eller kunnende handler om at kunne afveje korrekthed og funktionalitet i forhold til arbejdet ikke at fortabe sig i nogen af ekstremerne Der er ikke tale om en teoretisk afvejning i arbejdssituationen. Afvejningen er praktisk, da medarbejdere og ledere er underlagt handlingstvang Den fagprofessionelle forventes på de fleste områder at være selvledende. Dvs at mange af de forhold der gør sig gældende for en leder også rammer medarbejderne. Forholdet mellem leder og medarbejder kan i den sammenhæng vanskeligt forstås traditionelt (lederen leder og fordeler, medarbejderen udfører)

26 KUNNEN: AT BALANCERE FAGLIGHED OG OPGAVE Kunnen handler om anvendelse af den viden og de faglige skøn, der er nødvendige i løsningen af arbejdet til en særlig kvalitet Passion Hvis kunnen og kvalitet i opgaveløsningen ikke hænger sammen påvirker det trivsel negativt (boomerang-effekt) Hvis urealistiske høje kvalitetsnormer ift. rammerne får lov at bestemme arbejdet mister faglighed relevans for organisationen (selvledende) arbejde Resultat Kunnen

27 AARHUS UNIVERSITET