Temperaturmåling af offentlig økonomi - styring og ledelsesrapportering. ey.com/dk

Transkript

1 Temperaturmåling af offentlig økonomi - styring og ledelsesrapportering 2017 ey.com/dk

2

3 Indholdsfortegnelse Introduktion 5 Ledelsesresumé 7 Økonomistyring, mål og rapporttyper 9 Rapporteringsprocessen 15 Systemunderstøttelse 21 Interne kontroller 23 Kontakt 26 Afrunding 27 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

4 4 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

5 Introduktion Der er mere end nogensinde brug for en professionalisering af økonomistyringen i den offentlige sektor. Og opgaven er ikke den samme, som den var for 10 eller bare fem år siden. Tidligere var den væsentligste opgave med den offentlige økonomistyring at støtte ledelsens eksekvering af strategien og få de aftalte effektiviseringer i hus. Strategieksekvering og gevinstrealisering er fortsat i fokus, men det er ikke kernen i en moderne, professionel økonomistyring. Økonomistyringen i den offentlige sektor skal holde fokus på det væsentlige og ikke forsøge at nå ud i alle kroge af forretningen Mange har fejlet i forsøget ikke mindst i forsøget på at sætte strøm til ambitionen med ERP-systemer og andet godt. Vi skal i stedet koble planlægnings-, rapporterings- og kontrolprocesserne, så der kommer fokus på værdiskabelse og identifikation af sammenhænge. være baseret på optimerede processer og forretningsgange Effektivisering af de underliggende processer og datastrømme er afgørende for, at offentlige virksomheder kan frigive ressourcer fra det bagudrettede og i stedet fokusere på styring og analyser. tage stilling til, hvordan den binder alle dele af forretningen sammen Offentlige virksomheder kan i en styringsmodel ikke undgå at tage stilling til alle dele af forretningen, men måden, hvorpå de enkelte dele håndteres kan være meget forskellig. Samlingspunkterne, der holder de forskellige dele sammen, kan også have forskellig karakter. bygges op omkring en multidimensionel, men simpel, datastruktur De dage, hvor man troede, at et smart ERP-system kunne kompensere for en rodet konto plan, er ovre. Forsøget på at skabe meget detaljerede kontoplaner er fejlet og betydningen af dette vil kun vokse i takt med behovet for at sammen - stille styringsdata på flere og mere uforudsigelige måder. turde gøre det svære simpelt og det simple svært Ofte hører vi, at økonomistyringen skal give klare svar det skal og kan den bestemt også. Men offentlige virksomheder skal med økonomistyringen netop også turde gøre det simple svært. Med andre ord skal vi turde stille spørgsmål til, hvordan tingene gøres i dag. Det er sådan, vi afdækker nye sammenhænge, tilegner os ny viden og ikke mindst inspirerer den enkelte medarbejder til at gå på opdagelse i styringens forunderlige univers fra effektbaserede datamodeller, over maskin oplærte rapporteringsalgoritmer til adfærdsmodellering og økonomiske konsekvensberegninger. Vi har med denne rapport sammenfattet en tilstandsrapport og illustreret udviklingsveje for store offentlige organisationers og virksomheders processer for økonomistyring, ledelsesrapportering og kontroller. Vi håber, at du finder interessante idéer til at arbejde med området i din virksomhed som altid står vi klar til fortsat eller nyt samarbejde. Jonas Groes Martin Petersen Lennards Henrik Jürgensen Partner Partner Senior Manager Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

6 6 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

7 Ledelsesresumé Rapportering er mere balanceret end nogensinde. Kun 40 % af de adspurgte angiver budgetopfølgning som en af de tre væsentligste KPI er. Næsten halvdelen (45 %) af de adspurgte fokuserer på andre KPI er end budgetog resultatmåls KPI er som en del af deres tre væsentligste KPI er. Der bruges fortsat mere krudt på det bagudrettede end det fremadrettede. 3 ud af 4 respondenter (78 %) bruger ligeså mange eller flere ressourcer på at rapportere end på at planlægge. Næsten halvdelen (47 %) af respondenterne rapporterer på flere KPI er, end de planlægger på. 4 ud af 5 respondenter (81 %) har ligeså mange eller flere opdagende kontroller end forebyggende. Der er fortsat et stort potentiale i at systemunderstøtte rapporteringsprocessen. Kun 1 ud af 3 (35 %) af de adspurgte angiver, at rapporteringsprocessen er fuldt systemunderstøttet. Der er stor spredning i, hvor mange IT-systemer, der bidrager med data til ledelsesrapporteringen. Den offentlige sektor kan fortsat lære en masse af den private sektor. Der anvendes 4-5 dage mere i den offentlige sektor end i den private sektor på at konsolidere og rapportere. Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

8 8 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

9 Økonomistyring, mål og rapporttyper Vi skal turde gøre det svære simpelt og det simple svært men hvordan gør man lige det? Det korte svar er ved at skabe sammenhænge. I offentlige institutioner er der et stort behov for en sammenhængende styring med fokus på organisationens kerneopgaver og forståelse af de under- og omkringliggende dynamikker. Men hvor starter denne rejse? Skal vi udvikle vores økonomistyring baseret på et udefra-og-ind-perspektiv? Eller baseret på et indefra-og-ud-perspektiv? Vi vil i dette afsnit se på, hvad de store offentlige virksomheder siger om målgruppen for deres rapportering, indholdet i rapporteringen og balancen imellem planlægning og opfølgning. Det er det interne fokus, der driver indholdet og udviklingen af ledelsesrapporteringen. Tendensen i vores undersøgelse er, at institutionerne fokuserer væsentligt mere på deres interne rapportering til egen direktion end på den eksterne rapportering. Den eksterne rapportering opfattes som ressourcekrævende, da opfølgning udarbejdes særskilt og ikke anvendes direkte i de store offentlige institutioners interne økonomistyring. Hvad er jeres tre vigtigste KPI er i rapporteringen? 29 % Den simple konklusion er, at der må forventes at være en risiko for, at forklaringskraften i den eksternt rettede udgiftopfølgning ikke har den forventede kvalitet af den simple årsag, at den ikke har det fornødne fokus. Det er ganske enkelt ikke her, kræfterne lægges. Hos hovedparten af de adspurgte virksomheder angives budgetoverholdelse som den væsentligste af de tre vigtigste KPI er i rapporteringen. 39 % 16 % 16 % Den vigtigste KPI er budgetopfølgningen. Her følges der op på de traditionelle økonomistyringsparametre: budgetternes overholdelse, årsagen til afvigelserne og afvigelsernes indvirkning på årets resultat. Budgetopfølgning Målopfølgning HR Andet Herefter følger KPI er vedrørende målopfølgning. Her følges der op på, om de aftalte mål bliver nået, herunder ændringerne i virksomhedens produktion og produktivitet samt anvendelse af kapacitet (sagsbehandlingstid, udvikling i sags typer m.v.). Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

10 I hvilket omfang rapporterer I på de samme KPI er, som I planlægger på? I relation til HR-området, der kommer ind på en delt tredjeplads, følges der særligt op på medarbejderes sygefravær og trivsel, på udviklingen i og fordelingen af ansatte, samt lønomkostningerne hertil. 47 % 53 % Tredjepladsen deles med KPI erne kategoriseret under Andet denne kategori inkluderer i dette tilfælde blandt andet gennemførsel af tilsyn samt status på projekter og kvaliteten af de leverede ydelser. Næsten halvdelen (47 %) af respondenterne rapporterer på flere KPI er, end de planlægger på. Vi rapporterer på netop de KPI er, som vi planlægger på. Vi rapporterer på flere KPI er end de, der indgår i vores planlægning. Vi rapporterer på væsentlig flere KPI er end de, der indgår i vores planlægning. Næsten halvdelen af respondenterne rapporterer på flere KPI er, end de planlægger på. Omvendt rapporterer lidt over halvdelen kun på de KPI er, som der planlægges på. Det giver typisk en enkel og klar rapportering, da det sikrer fokus på kerneaktiviteterne. At inkludere flere KPI er i rapporteringen, end dem, der indgår i planlægningen, kan øge forklaringsbehovet i selve rapporteringen. Modtagerne er igennem planlægningsprocessen ikke blevet trænet i at forstå og kommunikere de tilføjede KPI er, hvilket kan give slør og skabe en unødvendig usikkerhed, da man risikerer for stor fokus på KPI er, der ikke er styringsrelevante. I EY arbejder vi sammen med vores store offentlige kunder på, at der i planlægningsfasen arbejdes fokuseret med budgettets forudsætninger, og at de KPI er, som er grundlaget for budgettet, anvendes i forbindelse med opfølgningen i form af enhedspriser, tid pr. opgave, produktivitet m.v. Undersøgelsen viser, at de adspurgte virksomheders KPI er ikke har karakter af early warning-indikatorer, som sikrer proaktiv styring for eksempel i forhold til budgetoverholdelse, produktivitet og effektivitet. Her er der noget at arbejde med. Det er vores erfaring, at det at arbejde med early warning-indikatorer kræver, at økonomistyringen rummer en høj grad af aktivitetsstyring. 10 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

11 Hvor mange ressourcer bruger jeres organisation på at rapportere i forhold til at planlægge? Der bruges fortsat mere krudt på det bagudrettede end det fremadrettede. Halvdelen af de adspurgte virksomheder anvender flest ressourcer på at rapportere i forhold til at planlægge. 22 % 28 % 50 % Halvdelen af de adspurgte virksomheder rapporterer på opnåede resultater frem for fremtidige aktiviteter. Det skaber et tilbageskuende perspektiv på tidligere aktiviteter frem for at kunne koncentrere sig om fremtidige udfordringer. Vi bruger flest ressourcer på at rapportere. Vi bruger lige så mange ressourcer på at planlægge som på at rapportere. Vi bruger flest ressourcer på at planlægge. Vi oplever ofte, at den mest effektive økonomistyring sker, når ledere og medarbejdere har mulighed for at gå fra at være regnskabscontrollere til at være aktive forretningspartnere. Det kræver, at rapporteringen koncentreres om at give input til planlægningen og fremtidige ledelsesmæssige udfordringer, og at vi nedbringer ressourceforbruget i relation til at skabe regnskabsgrundlaget og efterfølgende årsagsforklare historiske afvigelser. Dette perspektiv er fokus for det efterfølgende afsnit. Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

12 Vidste du, at den gennemsnitlige offentlige virksomhed bruger ca. fem arbejdsdage mere på finansiel rapportering 12 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

13 end den gennemsnitlige private virksomhed? Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

14 14 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

15 Rapporteringsprocessen Ved rapporteringsproces forstås den proces, som virksomhederne anvender til at udarbejde såvel ledelsesrapportering som ekstern rapportering. I processen indgår aktiviteter relateret til periodeafslutning, den efterfølgende controlling og behandling af data, samt udarbejdelse af rapporteringen. I den private sektor har vi igennem en årrække set en udvikling i forventningerne til økonomifunktionen. Det forventes i dag i langt højere grad end tidligere at økonomifunktionen proaktivt understøtter forretningen. Samtidig har der været krav om effektiviserings- og rationaliseringsgevinster, mens kvaliteten af den finansielle rapportering har skullet fastholdes eller udvikles. Med andre ord har økonomifunktionen skullet levere mere, i højere kvalitet og med færre ressourcer. Analyse Analyse Kontrol Kontrol Produktion Produktion Vi ser nu en tilsvarende tendens i den offentlige sektor. Særligt er der ingen tvivl om, at økonomifunktionerne i de offentlige virksomheder i højere grad forventes at være proaktive medspillere i relation til at identificere styringsrelevante sammenhænge baseret på multidimensionelle data og effektive processer. I den private sektor har de ændrede krav medført et behov for at frigive ressourcer fra økonomifunktionens klassiske bagudskuende rapporteringsopgave for således at kunne lægge flere kræfter i forretningsunderstøttende opgaver. En oplagt løsning på denne udfordring har været at optimere regnskabsafslutningsprocessen, således at ressource- og tidsforbruget på rapportering har kunnet nedbringes. EY gennemførte i en undersøgelse af den finansielle rapporteringsproces i 146 store virksomheder i Norden. Denne undersøgelse viste, at de virksomheder, der bruger mindst tid på finansiel rapportering, har højere kvalitet i rapporteringen højere grad af tillid til tallene færre ansatte i økonomifunktionen. Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

16 Med andre ord er de bedste virksomheder lykkedes med at frigive ressourcer fra rapporteringsprocessen, samtidig med at kvaliteten er øget, og tidsforbruget er nedsat. Vi er i EY overbeviste om, at erfaringerne fra den private sektor i al væsentlighed kan overføres til den offentlige sektor. Den gennemsnitlige offentlige virksomhed bruger 15 arbejdsdage på at udarbejde den månedlige rapportering. Undersøgelsen viser et stort spænd i det antal dage, som de adspurgte virksomheder anvender til udarbejdelse af ledelsesrapportering efter den månedlige og kvartalsvise regnskabsafslutning. Det gennemsnitlige antal dage, som anvendes, er ca. 15 arbejdsdage mens high performers inden for den offentlige sektor kun bruger ca. 10 arbejdsdage. Med andre ord kan den gennemsnitlige offentlige virksomhed frigive fem arbejdsdage, hvis man når samme niveau som high performers. Sammenlignet med den private sektor er gevinstpotentialet endnu større, som vist i nedenstående figur: Rapportering Offentlige virksomheder Private virksomheder Gennemsnit High performer Gennemsnit High performer * Måned 15, ,5 4,0 Kvartal 15, ,5 5,5 * Vi bruger udtrykket high performers om de virksomheder, hvis performance omkring lukkeprocessen samlet set er best-in-class. Figuren viser, at potentialet for forbedringer for den gennemsnitlige offentlige virksomhed er betydeligt. Hvis vi sammenligner gennemsnittet med high performers inden for den offentlige sektor, ses det, at variationen mellem de anslåede dage ikke umiddelbart skyldes virksomhedernes bevillingsmæssige størrelse eller kompleksitet. Dog kan vi se, at virksomheder med flere IT-systemer end gennemsnittet og med delvis systemunderstøttelse (i modsætning til fuld systemunderstøttelse) anvender længere tid på udarbejdelse af ledelsesrapportering. Hastighed i rapporteringen er afgørende, fordi en længere rapporteringsudarbejdelse kræver flere ressourcer og tager fokus væk fra identifikation af sammenhænge og styring. Undersøgelsen viser, at de langsomste offentlige virksomheder bruger ca. 20 arbejdsdage på at udarbejde den månedlige rapportering. Der er ca. 22 arbejdsdage i en gennemsnitlig arbejdsmåned så med andre ord ser vi virksomheder, der konstant er i færd med at rapportere. 16 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

17 Den gennemsnitlige offentlige virksomhed kan frigive fem arbejdsdage, hvis man når samme niveau som high performers. Forklaringen på forskellen i rapporteringshastighed skal blandt andet findes i en kombination af bedre IT-udnyttelse og et bedre balanceret kontrolmiljø. Vi vil på de kommende sider kigge nærmere på disse to indsatsområder. Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

18 Vidste du, at den gennemsnitlige offentlige virksomhed kan frigive ca. fem arbejdsdage 18 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

19 hvis man når samme niveau som offentlige high performers? Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

20 20 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

21 Systemunderstøttelse 35 % af de adspurgte virksomheder har en fuldt systemunderstøttet proces til tilvejebringelse af data til afrapporteringen, mens ca. 60 % har etableret delvis systemunderstøttelse. Graden af systemintegration og -understøttelse spiller en væsentlig rolle i relation til at nedbringe tids- og ressourceforbruget i forbindelse med udarbejdelse af finansiel rapportering. Automatisering har været en helt afgørende faktor for de virksomheder, der har haft succes med at optimere processerne omkring rapportering. Integrerede systemer nedbringer behovet for afstemninger, sikrer en ensartet databehandling og medvirker til et generelt mere betryggende kontrolmiljø. Vores erfaringer viser, at mange virksomheder både private og offentlige ikke udnytter de muligheder, der ligger i deres eksisterende IT-setup. 35 % af de adspurgte virksomheder har en fuldt systemunderstøttet proces til at tilvejebringe de data, som anvendes, mens mere end halvdelen har en delvist systemunderstøttet proces. Er processen fuldt systemunderstøttet eller tilvejebringes data manuelt? 60 % 22 % 5 % Fuldt systemunderstøttet Delvist systemunderstøttet Manuelt 35 % Særligt ser vi, at integrationen mellem operationelle systemer og ERP-systemet ofte kan forbedres, ligesom vi ofte ser, at ERP-systemets muligheder for automatisering af processer og afstemninger ikke udnyttes i tilstrækkelig grad. Dette medfører en overdreven og problematisk afhængighed af Excel, hvilket vi også har kunnet konstatere i forbindelse med denne undersøgelse. Et generelt problem i relation til systemunderstøttelsen er, at der ikke er skabt sammenhæng mellem IT-systemerne og de processer, som systemerne skal understøtte. Forretningsgange er ofte ikke opdateret, der mangler dokumentation af processerne herunder af samspillet med IT-systemerne og der er ikke etableret en struktureret sammenhæng mellem processer, risici og kontroller. Dette medfører, at tidsforbruget bliver unødigt stort automatiseringsgevinster ikke hjemtages muligheder for styringsrelevante dataanalyser ikke udnyttes. Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

22 22 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

23 Interne kontroller Et balanceret kontrolmiljø med udgangspunkt i en veldokumenteret forståelse af de bagvedliggende processer og risici er afgørende for virksomhedens evne til at effektivisere den finansielle rapporteringsproces. Sammenhængen er anskueliggjort i figuren nedenfor. Udgangspunktet er, at der opnås og dokumenteres en forståelse af processens væsentligste aktiviteter. På basis af denne forståelse identificeres de risici, der er forbundet med aktiviteterne, og slutteligt designes de interne kontroller, der skal nedbringe risiciene til et acceptabelt niveau. På denne måde sikres det, at alle væsentlige risici er afdækket, ligesom det sikres, at man ikke bruger ressourcer på at udføre kontroller, der er unødvendige, fordi de ikke afdækker nogen væsentlige risici. Det primære output af øvelsen i relation til kontrollerne er en såkaldt risiko/kontrol-matrix, hvor alle væsentlige risici og kontroller er dokumenteret. Med udgangspunkt i solid procesforståelse identificeres risici og tilhørende kontroller Procesforståelse Procesforståelsen bør være dokumenteret: Solide overvejelser vedr. udvælgelse af væsentlige hovedområder og processer (scoping) Forståelse af de væsentlige processer dokumenteret i flowcharts Underliggende aktivitetsbeskrivelser som supplement til flowcharts Risici Hvad kan gå galt i processen? Husk væsentlighedskriteriet! Risikoidentifikationen bør være foretaget baseret på en analyse af risici på fire parametre (risikotyper): Finansielle risici Besvigelsesrisici Operationelle risici Compliance-risici Interne kontroller Kontroller bør være kendetegnet ved, at de: afdækker væsentlige risici er effektive og virkningsfulde udføres med en passende frekvens testes løbende for at sikre fortsat effekt er automatiserede, hvor det kan lade sig gøre. Dokumentation: Flowcharts Procesbeskrivelser Dokumentation: Risiko/kontrolmatrix Dokumentation: Risiko/kontrolmatrix Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

24 Har din virksomhed udarbejdet en samlet risiko- og kontrolmatrice for nøgleprocesser, som identificerer risici for fejl og identificerer de kontroller, som imødegår risiciene? En tredjedel af de offentlige virksomheder i undersøgelsen har ikke udarbejdet et risiko-/kontrolkatalog for nøgleprocesser. To ud af tre af undersøgelsens deltagende virksomheder har udarbejdet et risiko-/ kontrolkatalog for alle eller udvalgte processer. 33 % 22 % 45 % En stor del af virksomhederne, der har udarbejdet et risiko-/kontrolkatalog har til gengæld ikke gjort det på baggrund af en dokumenteret forståelse af de bagvedliggende processer og har således ikke sikkerhed for, at alle væsentlige risici er afdækket, eller at der er unødvendige kontroller. Denne proces hvor man baserer sine kontroller på en analyse af de væsentlige risici, der reelt forekommer i processerne er afgørende for kvaliteten og effektiviteten af de udførte kontroller. Ja, for alle væsentlige processer Ja, for udvalgte processer Nej Størstedelen af respondenterne svarede, at de har cirka lige så mange opdagende som forebyggende kontroller. 24 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

25 Balance i kontrolmiljøet 25 % Et balanceret kontrolmiljø fordrer, dels at der er fokus på automatiserede kontroller (se forrige afsnit), dels at der er den rigtige balance mellem forebyggende og opdagende kontroller. Generelt er det mest effektivt at fokusere på forebyggende kontroller, således at fejl i størst muligt omfang helt undgås. 56 % 19 % Over halvdelen af respondenterne har lige mange opdagende og forebyggende kontroller, mens hver fjerde virksomhed har en overvægt af opdagende kontroller. Overvægt af forebyggende kontroller Overvægt af opdagende kontroller Ca. lige så mange forebyggende som opdagende kontroller Generelt er det således klart, at virksomhederne har fokuseret på at balancere kontrolmiljøet, herunder at man har fokuseret på at indføre forebyggende kontroller. Der er ingen tvivl om, at en grundig, veldokumenteret analyse af virksomhedernes processer og identifikation af risici kan føre til et mere afbalanceret kontrolmiljø med mere fokus på forebyggelse, hvilket vil medføre højere kvalitet og mindre ressourceforbrug. Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

26 Kontakt Jonas Groes Partner Martin Petersen Lennards Partner Martin Andersen Executive Director Henrik Jürgensen Senior Manager Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017

27 Afrunding EY har med denne rapport, Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017, sammenfattet et benchmark af udvalgte offentlige virksomheders processer for økonomistyring og ledelsesrapportering. De centrale pointer er: Halvdelen af de adspurgte virksomheder anvender flere ressourcer på at rapportere end at planlægge. Der er et stort potentiale for automatisering og bedre udnyttelse af IT-systemer, herunder ERP-systemer. Den månedlige rapportering er klar på mellem fem og 20 dage efter periodeluk gennemsnittet er ca. 15 dage. Der er et stort potentiale for optimering af processer og kontroller. I forhold til økonomistyring og ledelsesrapportering viser undersøgelsen, at offentlige virksomheder generelt er modnet. Det største udviklingspotentiale er dog i transformationen af økonomifunktionen som er gået fra at være controllere med fokus på regnskab og finansiel controlling til at være egentlige forretningspartnere for ledelsen med fokus på identifikation af sammenhænge og styring. EY mener, at offentlige virksomheder kan drage stor fordel af at fokusere mere på regnskabsaflæggelsesprocessen. Det er vores klare overbevisning, at den offentlige sektor kan lære meget af den udvikling, man har set i den private sektor. Vores erfaringer fra samarbejde med både private og offentlige virksomheder viser, at virksomheder, som aktivt arbejder med regnskabsafslutningsprocessen, får mere effektivitet i processen og højere kvalitet i ledelsesrapporteringen. Vi håber, at rapporten har givet anledning til tanker og idéer og ser frem til at samarbejde med eksisterende og nye offentlige kunder omkring udviklingen af offentlig økonomistyring, ledelsesrapportering, processer og kontroller. Med venlig hilsen Ernst & Young P/S Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering

28 EY Assurance Tax Transactions Advisory Om EY EY er en af verdens førende organisationer inden for revision, skat, transaktioner og rådgivning. Den indsigt og de ydelser, vi leverer, hjælper med at opbygge tillid til kapitalmarkederne og den globale økonomi. Vi udvikler dygtige ledere og medarbejdere, som sammen leverer det, vi lover vores interessenter og bidrager til, at arbejdsverdenen og arbejdslivet fungerer bedre for vores medarbejdere, vores kunder og det omgivende samfund. EY henviser til den globale organisation og kan referere til et eller flere medlemsfirmaer inden for Ernst & Young Global Limited, som hver især udgør en selvstændig juridisk enhed. Ernst & Young Global Limited, som er et engelsk company limited by guarantee, yder ikke kunderådgivning. Flere oplysninger om vores organisation kan findes på ey.com Ernst & Young P/S, CVR-nr All Rights Reserved. Dette materiale er udarbejdet alene til orientering, og oplysningerne i det tilsigter ikke at være fyldestgørende, og de træder ikke i stedet for udførlige analyser eller udøvelsen af professionelle skøn. I konkrete sager opfordres brugere til at henvende sig til EY s rådgivere. ey.com/dk 28 Temperaturmåling af offentlig økonomistyring og ledelsesrapportering 2017 B17010dk