Muligheder i stedet for begrænsninger.

Transkript

1 Muligheder i stedet for begrænsninger. Afsluttende eksamensopgave i faget Kommunikation, Organisation og Ledelse Opgave nr.3 Påstand Arbejdsmiljø i de pædagogiske organisationer har det svært i disse tider. Sideantal: 13 Prøve nr.: 4567 Lærer: Kirsten Eggerts Gedved seminarium Vitus. Bering Danmark CVU. 1

2 MULIGHEDER I STEDET FOR BEGRÆNSNINGER. INDHOLDSFORTEGNELSE EMNEBEGRUNDELSE EMNEAFGRÆNSNING PROBLEMSTILLING ORGANISATIONEN LEDELSE PRAKSIS KOMMUNIKATION KONKLUSION LITTERATURLISTE BILAG

3 1 Emnebegrundelse Vi lever i et samfund, hvor vi hele tiden skal være omstillingsparate. De forandringer der sker i samfundet er både globale, nationale, lokale og individuelle. I institutionen er der fra midten af firserne sket en decentralisering, hvilket har betydet, at der er flyttet mere magt samt beslutningsret ud til institutionerne. Dette har medført, at der stilles andre krav til lederen af institutionen i dag. Før i tiden var lederen af institutionen den pædagogiske leder. I dag skal lederen udover at være den pædagogiske leder også være den administrative og organisatoriske leder. Lederen har dermed fået et meget større ansvarsområde, hvilket indebærer, at der stilles nye krav og forventninger fra brugerne, forældrene, politikerne og fra medarbejdernes side. Det betyder, at lederen hele tiden skal kunne sætte institutionens værdier og normer i spil og skal være bevidst om, hvilke forventninger der stilles fra de forskellige enheder i organisationen. Lederens personlighed, måde at kommunikere på samt ledelsesstil er derfor meget central for, hvordan institutionen fungerer som organisation. Når jeg ser på alle disse forandringer, der er sket i den pædagogiske verden i forhold til tidligere, ser jeg, at arbejdsmiljøet i de pædagogiske organisationer har det svært i disse tider. I denne opgave vil jeg derfor se på lederens betydning for organisationen, dennes ledelsesstil og kommunikation i forhold til den moderne institution i dag. I den forbindelse vil jeg inddrage min praksiserfaring angående lederens rolle, kommunikation, krav og forventninger til sit personale, set i forhold til et personalemøde, da jeg ser personalemødet, som det sted, hvor meninger, holdninger, pædagogiske tiltag, kurser faglig udvikling m.m. skal diskuteres. 2 Emneafgrænsning Jeg vælger i opgaven udelukkende at have fokus på lederens betydning for at skabe et godt arbejdsmiljø i forhold til sit personale, og dermed hele institutionen. Jeg er dog meget bevidst om, at det ikke kun er lederens ansvar at skabe et godt og åbent arbejdsmiljø. Det er derimod et samspil mellem alle ansatte i institutionen, men af hensyn til opgavens omfang vælger jeg at fokusere på lederens rolle. 3

4 3 Problemstilling Jeg har gennem mit arbejde oplevet flere forskellige typer af ledere. Jeg har set hvilken indflydelse de forskellige ledelsestyper har på samarbejdet og miljøet i institutionen. Jeg vi derfor se på: Hvilke egenskaber hos lederen kan i disse omstillingstider være med til at skabe en institution, der ser muligheder i stedet for begrænsninger og fremmer et godt arbejdsmiljø? 4 Organisationen Jeg mener, at lederen er en vigtig faktor for, hvordan arbejdsmiljøet i organisationen fungerer i praksis. Jeg vil her bruge Leavitt`s organisationsmodel 1 til at analysere lederens betydning for organisationen. Leavitt ser organisationen som et socialt system, hvor flere delelementer påvirker og påvirkes af hinanden. Disse delelementer er: Mål og opgaver, struktur, ressourcer og teknologi samt deltagere og aktører. Da det er lederen, som skal forestå den forandring, som er påkrævet i det nuværende samfund, hvor institutionen skal være omstillingsparat og se mulighederne frem for begrænsningerne, vil det være lederen, som har hovedansvaret for at få de nævnte delelementer til at spille sammen på bedste vis. Lederen fremstår derfor som den forandringsskabende person i institutionen og skal gennemføre forandringsprocessen. Jeg vil nedenfor gennemgå Leavitt`s model, med lederen som central forandringsagent. Mål og opgaver De mål og opgaver institutionen stilles overfor af stat, amt og kommunen, såsom økonomi, politik og ideologier, har institutionen ingen indflydelse på. Lederens opgave bliver at uddelegere opgaver til de ansatte samt fastsætte mål og værdier for institutionen. Struktur Lederen har ansvaret for at lave arbejdsfordeling samt uddelegere ansvarsområder i forhold til medarbejderens kompetencer. Lederen skal tydeliggøre hvilke beslutninger, der træffes af hvem. 1 Bilag 1. Clausen og Krigger model ud fra Leavitt`s organisationsmodel 4

5 Ressourcer og teknologi Det er lederen, der har det overordnede ansvar for budgettet og skal sikre, at det overholdes. Lederen ansætter og afskediger personalet, samt sørger for at de fysiske rammer er i orden, som f. eks de sikkerhedsmæssige forhold. Ydermere påligger det lederen, at medarbejderne videreudvikler sig. Lederen skal derfor være opmærksom på de faglige og personlige kompetencer, der er til stede i institutionen, og ud fra det tilbyde personalet videreuddannelse og kurser. Deltagere og aktører I relation til medarbejderen er det lederens opgave at fremlægge institutionens værdier og normer overfor medarbejderen på en tydelig og konstruktiv måde. Derudover skal lederen kunne gøre brug af de ressourcer, der forligger i institutionen. Ved hjælp af ovenstående model har lederen mulighed for at se i hvilke af de forskellige delelementer, der er en uoverensstemmelse og dermed lave en analyse af organisationen. Lederen kan kigge på de forskellige elementer og se, hvor det er, det enten går godt eller ikke går så godt. Lederen kan dermed anvende modellen som et helikopter perspektiv. 5 Ledelse Ledelsebegrebet er under stadig forandring, og op igennem tiden har der været forskellige måder at definere lederens rolle og ledelsesstil på. De i ledelseslitteraturen tre mest anvendte hovedtyper af ledelsesstile og adfærdsformer hos lederen er Laissez-faire ledelse (lad stå til), Den demokratiske ledelse (skabe forståelse og snakke via dialog) og Den autoritære ledelse (den suveræne leder ) (Bakka & Fivelsdal 2001: 202). Jeg mener, det har stor betydning for organisationen, hvordan lederen udøver sin ledelse, da det er afgørende for det arbejdsmiljø, der skabes i den enkelte institution, hvilke værdier der gennemsyrer institutionen og for adfærden, der ønskes fremmet i institutionen. Ydermere præger lederen organisationens spilleregler både bevidst og ubevidst gennem sin personlige adfærd (Bakka & Fivelsdal 2001:121 ). 5

6 Når jeg kikker tilbage på de institutioner, jeg selv har været ansat i, ser jeg, at det har stor betydning, hvilken måde lederen er toneangivende på i forhold til samarbejdet i institutionen. Møder jeg en leder, der er Laissez-faire, giver det mig en følelse af, at det hele kan være lige meget. Jeg mister mit engagement og lader mig smitte af den ligeglade holdning. Møder jeg en meget autoritær leder, får jeg en følelse af, at jeg ikke dur til noget. Jeg har en oplevelse af, at jeg ikke kan gøre det godt nok, idet lederen altid ved bedre. Møder jeg en demokratisk ledelse, får jeg en følelse af at blive taget alvorligt. Jeg får den hjælp, jeg har behov for i de situationer, det er nødvendig. Jeg får et fri rum til selv at afprøve de ideer, jeg har. Jeg får mulighed for faglig sparring både med lederen og det øvrige personale. Det er en ledelsesstil, hvor alle er ligeværdige. Vi er gensidige afhængige af hinanden, vi udviser respekt for hinandens forskelligheder samt for vores forskellige kompetencer, vi er parate til at lytte til hinanden. Når jeg møder denne ledelsesstil, mister jeg som medarbejder ikke mit engagement eller min gejst for arbejdet. Jeg får en følelse af, at jeg er vigtig i samarbejdet med de andre medarbejdere. Lederen har med denne ledelsesstil, som jeg ser det, også større mulighed for selv at kunne bibeholde sit eget engagement, ja sit job endda. I dag ser vi mange ledere, der ikke kan klare presset og forventningerne. De går psykisk ned eller de søger nyt job. Dette gælder også for os som pædagoger, når vi møder en leder eller nogle kollegaer, der ikke er villige til at sætte deres værdier og normer i spil. Der opstår dilemmaer og konflikter, når vi ikke får skabt en fælles faglig reference ramme. Jeg ser en stor vigtighed af, at lederen og medarbejderne hele tiden er villige til at se organisationen som en helhed, er villige til at arbejde ud fra fælles mål og værdier, og er bevidste om hinandens styrker og svagheder. Ud fra de førnævnte ledelsesformer er den demokratiske ledelse at foretrække i en institution, da den fremmer arbejdsmiljøet i positiv retning, idet der arbejdes efter at skabe fælles mål gennem selvstændig ageren fra medlemmerne. Lederen er objektiv og opfatter sig selv som en del af gruppen. Et eksperiment lavet af White og Lippitt med de tre ledelsesstile i drengegrupper i fritidsklubber viser også, at den demokratiske ledelsesstil skaber et bedre arbejdsmiljø. Konklusionen var, at der i grupperne med den demokratiske ledelse blev skabt et klima af venlighed, ro, trivsel og samarbejde samt tilfredshed med resultatet, og at den demokratisk ledede gruppe 6

7 lå bedst med hensyn til kvalitet i deres præstationer (Bakka & Fivelsdal 2001: ). Det skal dog bemærkes, at de nævnte ledelsesformer ikke altid forekommer i deres rene form, hvilket jeg vil påvise i afsnit 6 omhandlende et praksiseksempel. For at se nærmere på lederens egenskaber vil jeg nedenfor tage udgangspunkt i BUPL`s bud på god ledelse, da jeg ser disse egenskaber som vigtige og demokratiske for at kunne agere i den moderne institution i dag. Bupl kalder lederens egenskaber for Pippi Langstrømpeegenskaber(Perregaard:26-27). Bupl siger, at en pippi leder skal udfordre autoriteter, tænke alternativt og kreativt, være meget søgende og nysgerrig. Hvis lederen ikke opnår målene af den ene vej, skal lederen kunne finde alternative veje til at nå de fælles mål. Når en Pippi leder møder modstand ved forvaltningen, medarbejderen eller hos forældrene, vil Pippi lederen altid finde en måde at få løst problemet på eller åbent og klart melde fra. En Pippi leder vil altid se muligheder i stedet for begrænsninger. En Pippi leder har en vigtig rigdom, fagligheden. Denne faglighed skal de anvende i forhandlingerne med forvaltningen og politikerne, når der skal laves mål og rammer for den pædagogiske praksis. Pippi er enerådig hun ved hvad hun vil, og hvordan hendes liv bliver munter og fuld af oplevelser. Ved at skabe dem selv. Lederen i institutionen har også mulighed for at skabe glæde, give energi samt opnå faglige udfordringer i deres hverdag som leder. Pippi er egenrådig, men ikke egennyttig, hun er et givende menneske, der kan skabe tætte relationer. Pippi lederen skal altså skabe tætte relationer, have evne og lyst til på en og samme tid at vide, hvad man vil uden at tromle de andre ned. For at opnå disse egenskaber ser jeg det som en vigtig del af lederens ansvar at sætte organisationens værdier og normer på plads. Jeg er af den overbevisning, at når institutionen og pædagogerne har fået deres fælles værdier og normer på plads, er det lettere for brugeren at se kontinuitet i institutionens arbejde. Brugerne får en oplevelse af fællesskab, de ved, hvad der er af værdier, samt hvilke normer institutionen forventer de ager i. Pædagogerne og institutionen skal altså prøve at implementere en fælles faglig referenceramme. 7

8 Når man har en fælles faglig referenceramme, der er baseret på den viden, institutionen har om målgruppen, har vi et centralt fagligt refleksionsgrundlag, der kan skabe udvikling. Når den fælles faglige referenceramme er aktiv i hverdagen, ved pædagogerne, hvad institutionen står for og skal ikke lave deres egne antagelser herom. Reference- rammen skal ikke være så stationær, at vi bremser udviklingen, men være medvirkende til, at vi kan skabe udvikling og sammenhæng i institutionen. Dette indebærer ikke, at alle skal være ens, enige eller brænde for det samme, men at man kender og accepterer den fælles reference. Jeg kan ud fra ovenstående konkludere, at en moderne leder skal besidde mange forskellige kompetencer, og altid se muligheder i stedet for begrænsninger. En anden vigtig egenskab er, at lederen formår at kommunikere klart og tydeligt. I næste afsnit vil jeg derfor se på lederens rolle i forhold til sit personale og derefter i afsnit 7 analysere betydningen af lederens kommunikation for arbejdsmiljøet. 6 Praksis Jeg vil i det følgende tage udgangspunkt i lederens rolle ved et personalemøde, da jeg ser personalemødet som den vigtigste instans i den pædagogiske dialog mellem leder og hele personalegruppen. Hermed vil jeg vise, hvordan et personalemøde kan foregå, alt efter hvem og hvordan et møde ledes. Jeg vil give et eksempler på, hvad jeg ser som lederens muligheder for at skabe et udviklende arbejdsmiljø, og et eksempel på hvordan lederen ikke formår at skabe disse udviklende rammer for sit personale. Jeg kalder eksemplerne A og B. A: Lederen valgte at uddelegere opgaven som mødeleder til en souschef med ledererfaringer. Først gik souschefen rundt til dem, der havde noget på dagsordnen og spurgte forud for mødet, hvor lang tid de skulle bruge for at få deres emne godt bearbejdet. Derefter lavede hun en udførlig dagsorden og uddelte den til alle. På selve mødet var hun ikke bare god men rigtig god til at overholde tidsplanen. Når tiden var gået, fik hun lavet en opsummering, hvor hun fik fortalt, hvad der var blevet besluttet, hvad der var blevet diskuteret, og hvad der skulle arbejdes videre på. Hun hørte hvad hver enkelt sagde og konkluderede ud fra det. Dermed blev vores møde meget struktureret, men samtidig havde vi alle en følelse af, at vi blev set, hørt og forstået. Vi kom også hele dagsordnen igennem uden, at det sidst blev noget jap. 8

9 Dette gav lederen ro til at kunne koncentrerer sig om punkterne, da en anden ledede mødet. Lederen kunne derved bedre indgå i dialogen på lige fod med personalet, gøre notater samt opfange de signaler, personalet kom med. Dette gav lederen mulighed for at tage personalets ønsker alvorligt og handle i overensstemmelse med dette. B: Da mødelederen fra eksempel A gik på orlov, blev opgaven om at være mødeleder givet videre til en pædagog. Hun prøvede også at lave en dagsorden med tider på, men hendes dagsorden var ikke helt så gennemarbejdet, idet hun i forbindelse med udarbejdelsen af dagsordenen tit lod sig afbryde med praktiske gøremål. Ud fra hendes dagsorden skulle vi også kunne overholde tiden. Men hun fik dog sjælden overholdt den afsatte tid, fik ikke opsummeret, hvad der blev besluttet, hvad vi havde diskuteret, og hvad vi skulle arbejde videre på. Vi fik derfor oftest ikke nået dagsordnen ordentlig igennem, idet de sidste punkter tit blev skøjtet hurtige hen over pga. tidsmangel. De punkter vi nåede handlede oftest om institutionens hverdag, og de mere fremadrettede punkter blev udskudt til næste gang. Mødedeltagerne fik en følelse af ikke at blive taget alvorligt, hvis deres punkt var sidst på dagsordenen. Disse problematikker til trods fortsatte denne mødeleder med at lede de kommende møder uden at institutionens leder greb ind. Lederen fik under denne meget ustrukturerede mødeledelse svært ved at komme igennem med de vigtige punkter om den pædagogiske dialog, fremtidige tiltag med efterfølgende kurser, da møderne drukner i praktiske aftaler m.m. Lederen - og personale mangler overblik over, hvad der diskuteres, og hvor man er i diskussionen. Lederen fik ikke den ro der skulle til for at bevare overblikket, hun fik ikke mulighed for at kikke på nye muligheder, idet det hele var noget kaotisk. Som det fremgår af de to praksiseksempler, har lederen af institutionen i begge tilfælde umiddelbart udvist demokratisk ledelse, idet hun har uddelegeret opgaven om at lede personalemødet til henholdsvis en souschef og en pædagog. Forskellen mellem de to eksempler er, at lederen i eksempel A tager højde for souschefens kompetencer, og giver denne mulighed for personlig udvikling. I eksempel B gives pædagogen de samme muligheder for udvikling, men pædagogens kompetencer rækker ikke til at lede mødet, hvilket skabte frustration blandt alle mødedeltagere og resulterer i dårligt arbejdsmiljø. 9

10 Jeg ser ud fra ovenstående eksempler, at lederen i eksempel B skaber begrænsninger frem for muligheder for personlig udvikling for pædagogen, idet lederen ikke formår at se, hvilke kompetencer pædagogen har. Lederen sætter større forventninger op end pædagogen kan imødekomme. Endvidere er det i eksempel B også påfaldende, at lederen ikke griber ind og hjælper mødelederen, idet den demokratiske leder udover at uddelegere også skal kunne gribe ind, når det er påkrævet i forhold til medarbejderne. Så lederen kunne i eksempel B have ændret på mødeformen og dermed frustrationen blandt personalet, ved at lave dagsordenen sammen med pædagogen. Herved kunne der alligevel være sket en personlig udvikling for denne pædagog. Så hvad der i eksempel B umiddelbart virker som demokratisk ledelse, ser jeg som Laissez-faire ledelse. 7 Kommunikation For at lederen kan udøve en demokratisk ledelsesstil samt anvende Pippi Langstrømpeegenskaber, er det en forudsætning, at lederen er bevidst om sin kommunikationsform og kan kommunikere med sit personale. Jeg ser kommunikation som et af de vigtigste værktøjer i det pædagogiske arbejde. Lederen skal kommunikere på en ordentlig og ligeværdigmåde, udvise respekt for medarbejdernes forskelligheder. Jeg ser sproget som en hjørnesten i vores kommunikation, men vores adfærd spiller også en afgørende rolle for kommunikationen. Vi kommunikerer både verbalt og nonverbalt. Vi bruger altså hele registeret - vores krop, vores mimik, vores stemmeføring, hvilket lederen også skal have i mente, når hun kommunikerer med medarbejderne. Som leder er det vigtigt at kunne kommunikere og gå i dialog om de værdier, mål og normer institutionen arbejder ud fra og hen imod. Forstår medarbejderne ikke hvad institutionen arbejder hen imod, kan man risikere, at der skabes frustrationer blandt medarbejderne, hvilket kan resultere i et dårligt arbejdsmiljø. Lederen skal desuden skabe mulighed for åben dialog med sine medarbejdere og dermed skabe en atmosfære, hvor medarbejderen selv tør være åben og se mulighederne i deres personlige udvikling. 10

11 Lederen kan med fordel anvende aktiv lytning i sin kommunikation med medarbejderne. At være aktiv lyttende er en måde at være til stede i samtalen på. Kernepunktet i aktivlytning er, at du forsøger at tænke sammen med den anden og ikke for den anden. Det betyder, at du lytter til den totale kommunikation fra den anden. Der er fire niveauer i aktiv lytning. Det passive niveau, hvor du holder mund og lytter uden at afbryde. Det bekræftende niveau, hvor du viser, du er med ved hjælp af ja, nej, hmm nik og røsten på hovedet. Det hjælpende niveau, katalysator, hvor du er åben for den andens reaktion, hjælper på vej, stiller afklarende spørgsmål, laver opsummering, omformulerer, sætter ord på følelser. Det uddybende niveau, hvor du giver mulighed for at forklare og uddybe emnet/problemet, stiller åbne spørgsmål ved hjælp af hv-ord (Byriel.2002). Lederen kan desuden anvende assitiv kommunikation i sin kommunikationsform. At kunne kommunikere assertivt vil sige, at lederen udtrykker meninger, mål og ønsker klart uden at undskylde eller nedvurdere sig selv eller andre samt at lederen viser, at hun står inde for sine følelser, ideer og rettigheder og ikke krænker andres (Latour 2001:103). Jeg ser at jeg kan anvende den dialektiske relationsteori som Berit Bae definer, koblet med den demokratiske ledelse, idet jeg i kommunikationen se vigtigheden af en anerkendende relation, lederen og medarbejderne imellem. Den anerkendende relation bygger på ligeværd, respekt, forståelse selvindsigt og afgrænsethed (Mørch.2001:93). Jeg må sammenfatte, at det er af meget stor betydning for institutionen, medarbejderen, brugeren og samfundet, hvordan lederen formidler de fælles værdier og normer. Lederen skal turde kikke på sig selv og vide, hvilke signaler hun udsender. Lederen skal være bevidst om, hvordan hun selv kan påvirke sin kommunikation. Hvor er hendes blinde pletter, kan hun selv ændre dem eller skal hun have hjælp hertil. 11

12 8 Konklusion På baggrund af min problemstilling som er: Hvilke egenskaber hos lederen kan i disse omstillingstider være med til at skabe en institution, der ser muligheder i stedet for begrænsninger og fremmer et godt arbejdsmiljø? Når jeg frem til følgende konklusion: Da vi lever i et samfund, hvor vi hele tiden skal være omstillingsparate i forhold til de forskellige krav og forventninger der stilles, både globale, nationale, lokale og individuelle, stiller det store krav til den moderne institutionsleder. Lederens opgave i forhold til organisationen bliver at se muligheder ved hjælp af de forskellige delelementer og dermed skabe nye forandringer for et godt arbejdsmiljø. Det er helt centralt, hvilken rolle og ledelsesstil lederen vælger at agere ud fra. Flere praksiseksempler viser, at den demokratiske ledelsesstil er at fortrække, idet den skaber grobund for udvikling af institutionen og medarbejderne. For at kunne udøve en demokratisk ledelsesstil ser jeg, at lederen skal besidde Pippi Langstrømpe- egenskaber, idet disse egenskaber støtter op om den demokratiske ledelsesstil. Lederen skal på en klar og tydelig måde kunne videreformidle de fælles mål, værdier og normer, som institutionen har. Lederen skal kunne se de enkelte medarbejders kompetencer og se muligheder for personlig udvikling i stedet for at se på begrænsningerne. Lederen skal kunne indleve sig i sine medarbejdere og kunne respektere medarbejderne for de kompetencer, de besidder. En leder skal turde stå ved sig selv som et menneske med muligheder samt ønsker om en forandringsskabende proces, en leder skal lade sin gejst og sit engagement smitte af på hele institutionen. En anden megen central rolle for lederen er, at hun skal kunne kommunikere tydeligt. Hun skal være assertiv, aktivt lyttende samt anerkende hendes personale for de forskelligheder de hver i sær er i besiddelse af. Ved hjælp af en demokratisk ledelsesstil støttet af Pippi Langstrømpeegenskaber samt en assertiv kommunikationsform får vi en institution, der altid prøver at finde nye og spændende veje for at skabe udvikling samt glæde og dermed et godt arbejdsmiljø. 12

13 9 Litteraturliste Primærlitteratur: Bakka Frode Jørgen og Fivelsdal Egil Organisationsteori Struktur, kultur, processer Handelshøjskolen 3.udgave, 6 oplag, Byriel, Christine Men hvordan skal jeg få det sagt? C.A. Reitzels forlag. 3 revideret udgave, 2 oplag Clausen og Krigger Organisationsmodel Udleveret i KOL Eggerts Kirsten Notater og kopier fra KOL Latour Anne og Filtenborg Jørgen Kommunikation og personlig udvikling Klim 2001 Mørch, Kirsten Idum Den pædagogiske kultur Systime Perregaard Astrid m.fl. BUPL`s bud på god ledelse BUPL 2001 Sekundærlitteratur: Andersen Flemming og Andersen Ulla Lederkvalifikationer og ledelsesværktøjer Bupl Domino Karen Notater og kopier fra kommunikations kursus 1 semester. 13

14 10 Bilag Struktur ledelse beslutningsprocesser information Mål / Ressourcer/ Opgaver Teknologi stilles af stat, økonomi amt og kommune. pædagogisk tid personalet og praksis fysiske rammer brugerne (bestyrelse) kvalifikationer Deltager/ Aktører Personale bruger Pilene i modellen viser, at det er en dynamisk model, hvor delelementerne hænger sammen og dermed kan indvirke på hinanden. Det vi sige, at vi ud fra denne model kan analysere, hvordan ændringer i en del af systemet indvirker på en anden del af systemet. (Kilde: Clausen og Krigger) 14