Fokus og fornyelse ny administrativ organisation og arbejdsform

Transkript

1 Region Nordjylland Fokus og fornyelse ny administrativ organisation og arbejdsform Version til intern høringsproces august-september 2015

2 Region Nordjylland Niels Bohrs Vej Aalborg Øst August 2015

3 Fokus og fornyelse Fra mål til resultater via fælles fokus, effektiv administrativ organisation og løbende forbedringer 1 Forandringer og forventninger som vilkår Region Nordjyllands sygehuse, institutioner og administration har som en kerneopgave at levere velfærd og udvikling til de nordjyske borgere. Det er en opgave, som hele tiden er under forandring. Der kommer nye politiske krav og forventninger, nye behandlingsformer, nye procedurer, ny teknologi og nye forventninger hos borgerne. Forandring er et grundvilkår, og det stiller store krav til os som organisation til sammenhængskraft, struktur, arbejdsform og kultur. De seneste år har vi gennemført flere ændringer. Det gælder eksempelvis ny ledelsesmæssig organisering på sundhedsområdet og samarbejde om en fælles portefølje. Der er nu behov for og forudsætninger for at vi sammen tager et væsentligt skridt i den fortsatte indsats for at forbedre og udvikle os som en sammenhængende administrativ og faglig organisation. Det handler om at skabe en organisation, der i endnu højere grad er i stand til hurtigt at omsætte de til enhver tid fastsatte politiske mål og forventninger til målbare handlinger og resultater, og en organisation som har evnen til løbende at omstille sig til nye krav og mål. Det vil sige en enklere, mere effektiv og mere sammenhængende organisation, som kan: styrke vores evne til at flytte os i takt med nye vilkår og muligheder skabe klarere sammenhæng mellem strategi og drift understøtte den patient- og forløbsorienterede organisering af sundhedsvæsenet effektivisere regionen og skabe systematiske forbedringer styrke det datadrevne sundhedsvæsen med fokus på resultater og effekter forenkle administrative og ledelsesmæssige processer i regionen, så ledere og medarbejdere kan fokusere på kerneopgaverne Vi vurderer, at vi ved at styrke det fælles fokus, ved at effektivisere administrationen og ved at skabe en stærk forbedringskultur sammen kan gøre det endnu bedre for de nordjyske borgere og patienter inden for de politiske rammer. Samtidig er vi nødt til at gennemføre en sådan forandring for at få de politiske mål og de givne ressourcer til at mødes. Vi vil derfor under overskriften Fokus og fornyelse igangsætte en række forandringer i organisationen. Forandringerne har i første omgang fokus på den rent administrative organisering og mødestruktur. Men målet er at skabe en grundlæggende ændring af arbejdsform og kultur i hele organisationen.

4 2 Vores mål, udfordring og værdier Vores fælles mål Vores fælles mål er defineret af den politiske ledelse og handler på sundhedsområdet blandt andet om, at enhver patient skal opleve sikre og effektive patientforløb med respekt for patientens tid. Samtidig skal arbejdsglæden være i top hos medarbejderne. Vores udfordring I Region Nordjylland er det et vilkår, at vi både nu og i fremtiden skal kunne forfølge nye mål, håndtere et stigende behov og stigende efterspørgsel efter vores ydelser kombineret med, at ressourcerne ikke er ubegrænsede. Vi er derfor udfordret på ressourcer. Det kræver et skarpt og øget fokus på omkostningseffektivitet, løbende forbedringer og ikke mindst eksekvering. Områder som med yderligere målrettethed, systematik og spredning kan forbedre vores resultater til gavn for patienter og borgere. Denne omstilling kræver, at vi skaber rum til de nødvendige forandringer. Der skal sættes tid og energi fri til denne opgave ved at en slanke de administrative rutiner på alle administrative niveauer, ved en mere hensigtsmæssig tilrettelæggelse af arbejdet, ved at prioritere opgaver væk og ved at målrette indsatsen mod færre og mere synlige indsatser. En anden udfordring er, at der er for stor afstand mellem de strategiske og de udførende niveauer. Det vil sige for langt fra beslutning til handling. Det er afgørende for en effektiv opgaveløsning, at der skabes en stærkere sammenhæng og dialog mellem disse led, så der altid er en tydelig og fælles forståelse af, hvad der er vigtigt og bør have den højeste prioritet. Vores værdier Regionens værdier Indflydelse, Tillid, Ordentlighed og Professionalisme er vores udgangspunkt og skal gælde i alt, hvad vi gør, så patienter, borgere og samarbejdspartnere oplever at være i gode hænder. Vores arbejdsform og kultur Vores løsninger skal hænge sammen og være lette at forstå for både borgere og medarbejdere. Vi vil bekæmpe unødig kompleksitet og have en kultur, hvor vi løbende forbedrer os, så vi bruger ressourcerne effektivt og leverer mere sundhed for pengene til nordjyske patienter og borgere. Bedre adgang til data og viden giver os et bedre kendskab til vores kerneopgave og effekten af det, vi gør. Vi skal blive bedre til at anvende data i vores arbejde med hele tiden at dygtiggøre os. Data skal anvendes som grundlag for ledelse på alle niveauer og drive læring og forbedringer fremad. Vi skal bruge data til at blive bedre til at prioritere vores indsatser og til synligt og konkret at forbedre os på prioriterede områder. Side 4 af 9

5 Vi skal samtidig have en organisation, der støtter vores medarbejdere og ledere i at lede og udvikle de patientnære opgaver og dermed gøre en forskel for borgerne og patienterne i Nordjylland. En administration, der på sundhedsområdet understøtter patientforløbet som selve kernen i vores organisering på tværs af sygehuse, kommuner og almen praksis. Samlet set vil vi være en attraktiv arbejdsplads med højt til loftet og stor arbejdsglæde. Vi ønsker medarbejdere og ledere, der vil gøre en forskel. Og vi ønsker en åben og ambitiøs kultur bygget op om et stærkt ønske om hele tiden at kunne løse kerneopgaverne på nye og bedre måder. 3 Konkrete og synlige forandringer En række konkrete tiltag skal under overskriften Fokus og fornyelse bane vejen for en mere fokuseret og effektiv organisation og dermed en bedre service til borgerne i Nordjylland inden for de politisk fastsatte rammer og mål. Der er tale om fire overordnede typer af forandringer. Ny strategisk sammenhæng på sundhedsområdet Ændringer, der binder organisationen tættere strategisk og ledelsesmæssigt sammen på især sundhedsområdet med et fokus på patientforløb Vi samler regionens to nuværende fællesregionale afdelinger for sundhed i den primære og sekundære sektor i en ny fælles afdeling med navnet Patientforløb. Vi styrker derved det administrative fokus på sammenhængende patientforløb og understøtter den forløbsbaserede organisering på hospitalerne. Vi skaber en ny strategisk ledelse på sundhedsområdet ved at knytte de tre direktører for regionens hospitaler tættere på Direktionen og dele af afdelingscheferne med faste ugentlige møder. Mødeforummet kaldes Strategisk sundhedsledelse (3+3+3). Vi prioriterer i regionens samlede strategiske portefølje, så de absolut vigtigste politiske indsatser og mål træder tydeligere frem. Indsatsområderne ledes af medlemmer af hospitalsledelserne samt afdelingschefer med fokus på det fælles ansvar for den samlede region. Øvrige ændringer: Vi giver Nyt Aalborg Universitetshospital, Sygehusapoteket, Den Præhospitale Virksomhed, Regional Udvikling og Specialsektoren status som virksomheder. Begrebet dækker over, at disse dele af organisationen har et særligt fokus på de borgernære opgaver og er selvstændige driftsområder med direkte reference til direktionen. Dermed skaber vi en mere tydelig og præcis rollefordeling mellem de forskellige dele af organisationen. Vi øger den faglige sammenhæng mellem psykiatri og somatik på blandt andet kvalitets- og forbedringsområdet via nye tværgående mødestrukturer. Side 5 af 9

6 Vi flytter Kommunikation organisatorisk tættere på Direktion og politikere for at styrke området strategisk. Kommunikation placeres organisatorisk sammen med Politisk Sekretariat og Jura. Data (BI) og forbedring som to nye administrative enheder Ændringer, der skaber forudsætninger for at organisationen kan udvikle sig med forbedringer og datadrevet ledelse som omdrejningspunkt Vi opbygger en ny Business Intelligence organisation forankret i Økonomi der skal levere data som grundlag for de løbende forbedringer og realisering af de prioriterede mål. Vi opretter en ny forbedringsorganisation, der skal understøtte regionens forbedringsarbejde via procesoptimering, og som skal bidrage til at eksekvere de strategiske mål. Vi styrker tilknytningen til Klinikledelser og decentrale nøglepersoner i klinikken via forbedringskonsulenter. Vi fornyer kvalitetsorganisationen i en nordjysk version, hvor fokus i endnu højere grad er på resultater og på at føre aftalte beslutninger ud i livet. Slankere administration - færre ledere Ændringer, som frigør ressourcer i administrationen, og som gør organisationen mere enkel og forståelig Vi slanker organisationen via færre chefer i administrationen og på sygehusene Vi effektiviserer samarbejdet på det administrative område mellem de fælles afdelinger og de lokale administrationer med henblik på at undgå dobbeltfunktioner og understøtte medarbejdere og ledere i klinikken og institutionerne bedre. Vi samler med afsæt i de politiske beslutninger om ledelsesmæssig fusion ledelsen af Sygehus Vendsyssel og Sygehus Thy/Mors. Målrettet mødekultur Ændringer, der frigør ressourcer og bevæger organisationen i retning af en mere effektiv og ubureaukratisk arbejdsform Vi gennemgår vores mødestruktur for at tilpasse møderne til de nye ledelseskonstellationer. Desuden gentænkes mødeformerne, så vi får hurtigere og mere effektive beslutningsgange. Det er et mål at effektivisere vores mødeforbrug med 25 procent. Det vil primært blive gennemført via færre og kortere møder med færre deltagere. Vi mindsker kompleksiteten ved at producere færre og kortere dokumenter, ved at sætte mere målrettede og præcise dagsordener og ved at anvende data bedre, så vi flytter organisationen fra at være dokumentdrevet til at være datadrevet. Side 6 af 9

7 4 Ny organisering Fokus og fornyelse medfører en ny administrativ organisation i Region Nordjylland. Den nye administrative organisation ser ud som vist i nedenstående figur. Yderst er virksomhederne, som hver især leverer ydelser til borgere og samarbejdspartnere inden for deres respektive områder. Inderst er Regionsråd og Direktion med Politisk Sekretariat, Jura og Kommunikation samt de fire fællesadministrative afdelinger, der tilsammen udgør Fællesområdet. 5 Ny sammenhæng mellem opgaver, data og forbedring Fokus og fornyelse betyder, at opgaveporteføljen sammen med data og forbedringer bliver helt afgørende for vores evne til at levere resultater, til at omsætte vores strategi til resultater og til at hjælpe os til at flytte os i den ønskede retning. Porteføljeledelse - et fælles fokus Porteføljeledelse handler om at lede de vigtigste opgaver og projekter i organisationen, så alle er klar over, hvad der er vigtigst, og så vi løbende følger op på, om vi når i mål. Porteføljeledelse handler også om at prioritere og vælge det mindre vigtige fra. Side 7 af 9

8 Datadrevet ledelse grundlag for at beslutte og vurdere fremdrift Datadrevet ledelse handler om, at vi leder på grundlag af data. Ved hjælp af data skal vi opstille klare indikatorer og mål, træffe bedre beslutninger og vurdere fremdrift. Vi skal blive mere præcise på, hvor og hvordan vi ønsker, at organisationen skal forbedre sine resultater og målrettet følge op på, at det så også sker. Grundlaget skal være velformidlet og transparent. Konkrete forbedringer støtte til det konkrete arbejde i driften Ledelse af forbedringer handler om, at vi sikrer et systematisk forbedringsarbejde i klinikker, institutioner m.v. med henblik på at føre de strategiske mål ud i livet. Resultaterne skal i sidste ende måles på den forskel, det gør i driften tæt på borgeren. De gode ideer skal spredes via bl.a. forbedringsnetværk, og vi skal undgå at gentage egne og andres mulige fejl. Samspillet mellem porteføljeledelse, datadrevet ledelse og ledelse af forbedringer vil skabe en stærk sammenhæng i organisationen i en nordjysk model. Vores nordjyske model Region Nordjylland Fælles indsatser Strategitavle Retning Indikatorer Mål Hospital Eksekvering Strategitavle Retning Indikatorer Mål Testede idéer til spredning Klinik Forbedringstavle Lokale mål Involvering P-D-S-A Afsnit/ Speciale Forbedringstavle Lokale mål Involvering P-D-S-A Forbedringsorganisationen Support ressoucer, Kompetenceudvikling, Værktøjer 6 Nye møder og mødeformer Fokus og fornyelse medfører, at regionens mødeforbrug inklusive møder i MEDorganisationen skal nedbringes med 25 procent i løbet af Denne effektivisering skal ske ved at reducere i mødernes længde, hyppighed og omfanget af deltagere. Øget brug af data kombineret med et nyt mødekoncept og forenklede dagsordener og forenklet dokumentation skal bidrage til at målrette møderne og reducere mængden af mødemateriale. Side 8 af 9

9 Som et led i denne indsats vil der ud over de umiddelbare og synlige ændringer af regionens mødestruktur skulle ske en gennemgang af alle administrative mødefora med henblik på at sikre, at mødeforaene støtter op om tankerne i Fokus og fornyelse. Justeringerne i de tværgående ledelsesrum og mødefora medfører blandt andet Strategisk sundhedsledelse (3+3+3) som nyt forum Ny sammensætning af porteføljeledelsen som følge af en forenklet portefølje. Den fælles portefølje vil blive ledet med afsæt i tavler med konkrete mål og indikatorer. Ny konstruktion omkring afdelingscheferne Nedlæggelse af Udvidet Direktion og Klinikforum Revitalisering af Driftsforum Gennemgang og revision af øvrige fora, netværk m.m., så de lever op til effektiviseringskravene, refererer ind i afdelingerne og ledes af afdelingschefer og kontorchefer herfra Et væsentligt princip i de fremtidige ledelsesrum er det dobbelte lederskab. Ledere på alle niveauer har ansvar for helheden og ansvar for egen del-organisation. Oversigt over de tværgående ledelsesrum og mødefora fremgår af Bilag 1. Listen er ikke udtømmende. Forandringen i retning af nye og ændrede mødeformer understøttes med forbedringstavler, et nyt fælles mødekoncept samt forenklede dokumenter og dagsordener. 7 Fra forslag til virkelighed Beslutning om og gennemførelse af de ændringer af administrativ organisation og arbejdsform, der er beskrevet i dette oplæg om Fokus og fornyelse vil blive gennemført som en række samtidige forandringsprocesser i andet halvår Flere af processerne vil fortsætte ind i 2016, da de bl.a. handler om en ændring af kultur. Tidsplan, opgaver og ansvar for at skabe denne forandring fremgår af Bilag 2. Side 9 af 9

10 Bilag 1: Tværgående ledelsesrum efter ændringer Region Nordjylland Ledelsesrum Formål/emne Deltagere Hyppighed Varighed Øverste ledelsesniveau Direktionen Strategisk sundhedsledelse (3+3+3) (nyt) Overordnede og strategiske opgaver i forhold til det politiske niveau og den øverste administrative ledelse. Opgaverne omfatter bl.a. udvikling, styring, opfølgning, kontrol og støtte til regionens virksomheder. Bidrager til tættere kobling mellem fællesadministration og sygehusledelser. Overtager endvidere den nuværende porteføljeledelses ansvar for sammenhæng mellem strategi og drift. Hovedfokus: hvad rører sig og data. Regionsrådsformand (1) Direktion (3) Sekretær (1) Økonomichef i den del af mødet, der vedr. FU (1) Andre relevante (typisk afd.chefer) ad hoc Direktion (3) Hospitalsdirektører (3) Patientforløbschef, Økonomichef og HR-chef (3) Sekretær (1) 1 gang/md udvides kredsen til at omfatte øvrig hospitalsledelse. 1/uge 1-2 t Tirsdag 1/uge 1 t (udvidet kreds, 2 t) Tirsdag før DIRmødet. Tværgående ledelse Tavlekredsen Porteføljeansvar Afdelingscheferne Driftsledelsen (revitaliseret) Top 50 Alle ledere i regionen Når kredsen udvides, ændres hovedfokus til: Strategisk retning samt varetagelse af nogle af emnerne i det nuværende Klinikforum. Ledelse af og beslutninger om den fælles portefølje via tavlemøder. Tværgående koordinering og understøttelse af fælles indsatser. Kommissorium skal præciseres. Refererer til Strategisk sundhedsledelse (3+3+3). Beskæftiger sig med tværgående emner om økonomi, HR, IT og sundhed. Rådgivende i spørgsmål af strategisk karakter. Selvstændig beslutningskompetence indenfor drifts-/operationelle spørgsmål. Emner i relation til strategi og portefølje. Regionens fælles strategi fx inputs, status eller evaluering. Ledelsesmæssige emner af interesse for ledere på alle niveauer. Koncerndirektører (3) Porteføljeansvarlige Sekretær (1) Afdelingschefer (5) Chef for politisk sekretariat (1) Sekretær (1) 1 gang pr. måned udvides kredsen til at omfatte regionsdirektøren samt virksomhedslederne 1. Mødeledes af HR-chefen Sammensætningen skal genovervejes med både sundhedsfaglige og driftsansvarlige repræsentanter fra sygehusledelserne. Mødeledes af patientforløbschefen. Direktion Afdelingschefer Virksomhedsledelser Klinikchefer Alle i regionen (ca. 630). 2/md 1 t tavle 1 t alm. 1/uge 1 t 2/år 1 dag Hvert 3. år 1 dag Alle øvrige fora og netværk skal genovervejes set i lyset af den generelle mødetrimning, og nedsættes efter behov af de respektive afdelinger og med reference til disse. Det gælder indenfor IT, Kommunikation, HR, kvalitet/forbedring m.v. Disse ledes af relevante afdelingschefer/kontorchefer. Endvidere påhviler det hospitalsledelserne at sætte rammerne for, hvordan de fælles stabe knyttes tættere på (udvidede) hospitalsledelser fx ved faste aftaler om deltagelse i møder m.m. 1 Regional udvikling, Specialsektor, Sygehusapotek, NAU, Præhospital Enhed,

11 Bilag 2: Procesplan - Fokus og fornyelse af den administrative organisation og arbejdsform (tidsplan og ansvar) Tidsplan for behandling i MED-udvalg og besluttende fora Hvornår Hvem Hvad 11. august kl Direktion Drøftelse og beslutning af oplægget med henblik på videre behandling i Udvidet Direktion og MED-organisationen 14. august Svend Særkjær/Udvidet Direktion Svend Særkjær orienterer UDIR pr. mail om oplægget med henblik på deres orientering i eget ledelsessystem 19. august kl Udvidet Direktion Drøftelse af oplæg og beslutning om høring i MED-organisationen 20. august kl Hovedudvalg Indledende drøftelse af oplæg med afsæt i mundtlig orientering. Igangsættelse af høringsrunde i Sektor MED udvalg og LMU er. 20. august kl Sektor MED-udvalg for Fællesområdet (EO) Svend Særkjær deltager 21. august- Lokale MED-udvalg på Fællesområdet 24.august kl august 1. septembeudvalg Relevante Sektor MED-udvalg og Lokale MED- på regionens øvrige områder 24. august kl Fællesmøde for de ansatte på Fællesområdet Svend Særkjær orienterer om oplægget Drøftelse/høring med tilkendegivelse af kommentarer til oplægget (og dets implementering). Kommentarerne bringes tilbage til HU. De respektive ledelser er ansvarlige for behandlingen herunder i forhold til at vinkle oplægget til eget område. 26. august Budgetseminar Oplæggets økonomiske bidrag til budget 2016 indgår som en brik 8. september kl september kl. formiddag Direktion Hovedudvalget (EO) Opsamling på processen Afgivelse af bemærkninger til oplægget på baggrund af kommentarer fra Sektor MEDudvalg og lokale MED-udvalg 10. september kl. Direktion med deltagelse af relevante chefer Endelig beslutning om proces og indhold eftermiddag 29. september Regionsråd Budgetvedtagelse, hvor den økonomiske ramme for organisationen fastlægges 10. september 1. november 1. november 2015 Relevante områder (medmindre anden frist specifikt er givet nedenfor) Proces for udpegning/ansættelse af chefer og personalejusteringer i overensstemmelser med de ressourcer og kompetencer, der er fastlagt i den nye organisation. Ledelsesstrukturen er fastlagt og der arbejdes efter de nye organisatoriske linjer og arbejdsformer.

12 Ansvar og tidsfrist Fokus og fornyelse af den administrative organisation og arbejdsform består af række samtidige forandringer. Ansvaret for at implementere dem fordeles til de områder i organisationen, hvor forandringen har sin primære virkning. Ansvaret indebærer: Ansvar for den konkrete implementering herunder for yderligere proces og udarbejdelse af præciserende beskrivelser i det omfang, det er nødvendigt. Involvering af MED-system og evt. øvrige relevante afdelinger/områder med aktier i opgaven. Overholdelse af tidsfrist For nogle af forandringerne er der behov for yderligere proces og præcisering, før de kan omsættes til virkelighed, mens andre umiddelbart kan implementeres efter endelig beslutning om oplægget den 10. september. Ansvaret for de enkelte omlægninger fordeles: Forandringer med behov for proces og præcisering Ansvarlig Tidsfrist Etablering af Patientforløb som en ny, fælles sundhedsafdeling - herunder ny organisation til håndtering af det nationale kvalitetsprogram I etableringen af Patientforløb tages højde for samarbejdsflader til øvrige afdelinger. Organisation omkring forbedringsarbejdet via procesoptimering Organisation omkring BI Fælles ledelse for Sygehus Vendsyssel og Sygehus Thy/Mors Etablering af Strategisk sundhedsledelse (3+3+3) med Direktion, de tre direktører for hospitalerne og tre afdelingschefer. Samtidig nedlæggelse af UDIR Tilpasning af samarbejdet mellem de fælles administrative afdelinger og de administrative enheder på hospitalerne Nye/justerede ledelsesrum (mødefora). Peter Larsen (SPK) og Henrik Sprøgel (Primær Sundhed) med involvering af Svend Særkjær og Jacob Jacobsen (HR). Relevante afdelingschefer involveres i relation til samarbejdsflader. Direktionen og Strategisk sundhedsledelse Roeland Løfberg (Økonomi) - med involvering af Claus Wegener Kofoed (IT), Peter Larsen (Patientforløb) og Jacob Jacobsen (HR) Sygehusledelsen Første oplæg inkl. procesplan på direktionsmøde den 18. august. Chefansættelser-/udpegninger og personalejusteringer er på plads pr. 1. november. Første drøftelse på direktionsmøde den 18. august vedr. 1) organisatorisk placering, 2) ansættelse af chef, 3) samling af ressourcer/kompetencer fra sygehusene. Første oplæg inkl. procesplan på direktionsmøde den 18. august Månedlig status i Direktionen. Direktionen med involvering af Politisk sekretariat Første møde i Strategisk sundhedsledelse (3+3+3) ultimo august, hvor udkast til kommissorium behandles. Svend Særkjær med involvering af Driftsledelsen Indledende drøftelse i Strategisk sundhedsledelse (3+3+3) i september måned med afsæt i udkast til kommissorium for opgaven Direktion og afdelingschefer med involvering af Politisk sekretariat den 6. Nye/justerede kommissorier behandles i Direktion oktober. Side 2 af 3

13 Mødetrimning Forumformænd/virksomheds- og afdelingschefer Planlagt effekt rapporteres på Direktionsmøde den 6. oktober i forhold til fora Justering af porteføljeorganisationen Mariane Therkelsen (HR) Organisering besluttes på Direktionsmøde den 27. oktober Omlægninger til umiddelbar implementering Ansvarlig Tidsfrist Færre og kortere dokumenter og bedre udnyttelse af data fra dokumentdrevet til datadrevet Kommunikation flyttes organisatorisk tættere på Direktion og politikere. Placeres organisatorisk ligesom Politisk Sekretariat og Jura. Nyt Aalborg Universitetshospital får virksomhedsstatus Sygehusapoteket får virksomhedsstatus Den Præhospitale virksomhed får virksomhedsstatus Regional Udvikling får virksomhedsstatus Specialsektoren får virksomhedsstatus Koncept for møder (SMART) Tilpasning af dagsordensopsætning og dagsordensopbygning Alle Direktionen og Erik Hagen (Kommunikation) Jens Ole Skov (Aalborg UH og Niels Uhrenfelt (NAU) Direktionen Direktionen Sektorledelse og Dorte Stigaard Sektorledelse og Svend Særkjær Mariane Therkelsen (HR) Jørgen Krogh (Politisk Sekretariat) og Erik Hagen (Kommunikation). Implementeres umiddelbart efter beslutning den 10. september i Direktionen. Side 3 af 3