Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen

Transkript

1 LEANREJSEN - En guide til leanledelse Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen RAPPORT 3 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen En guide til leanledelse, var et udviklingsprojekt, der styrkede produktiviteten i Danmark. Projektet var etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

2 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 1 Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard, Jens Kristian Jørgensen, Peter Lager og Michael Nielsen, DI

3 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 2 Forord Det betaler sig at arbejde systematisk med lean. Det har mange af de virksomheder, der har været en del af projektet LEANREJSEN En guide til leanledelse, oplevet. Enkelte virksomheder har opnået produktivitetsforbedringer på helt op til 40 procent. Industriens Fond arbejder for at fremme dansk konkurrenceevne. Det kan gøres på mange måder, og effektivitet er én af dem. Med brugervenlige leanværktøjer i hånden, kan danske virksomheder store såvel som små på en nem måde igangsætte et systematisk arbejde med lean. Successen og de gode resultater kommer ikke på én dag. De mest markante forbedringer kommer i de virksomheder, hvor lean-indsatsen har en stærk forankring. Der hvor man er parat til at foretage det lange seje træk, så værdiskabelsen bliver permanent, og udviklingen fastholdes hver eneste dag også på den lange bane. Størst gevinst af ny viden fås, når man for alvor mestrer den. Når læring og eksekvering smelter sammen. I projektet LEANREJSEN En guide til leanledelse har bevillingen fra Industriens Fond gjort det muligt for DI Dansk Industri at udvikle, afprøve og tilpasse de værktøjer som deltagerne præsenteres for. Den metode har ført til en samling af virksomhedsnære værktøjer, der gør det muligt for nøglemedarbejdere i enhver virksomhed, at igangsætte og fuldende en rejse mod en mere effektiv virksomhed og organisation, hvor lean er blevet en naturlig del af hverdagen - med gode resultater til følge. Leanrejsens værktøjer er tilgængelige for alle på og de gode resultater taler for sig selv. Industriens Fond December 2015.

4 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 3 Dansk Industri Hvorfor Leanrejsen? Med projektet Leanrejsen En guide til leanledelse er der skabt en vejledning til implementering af lean baseret på erfaringer fra danske virksomheder. Resultatet af projektet er en række værktøjer og praktiske håndbøger, som stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder med det formål at sikre en effektiv implementering af lean. Baggrunden for projektet var, at der i danske virksomheder har været en stor interesse for at arbejde med lean, men at mange virksomheder efterfølgende har haft svært ved at fastholde de opnåede resultater. Projektet har derfor fokuseret på at afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der bedst muligt sikrer, at fremskridt og gevinster kan fastholdes. En af styrkerne i projektet er, at de metoder og værktøjer som stilles til rådighed, er testet af virksomheder inden for forskellige brancher og størrelser. Projektet blev etableret i tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gjorde det muligt at udvikle lean i produktion, service og administration. Projektet forløb i perioden 2010 til 2015, og blev finansieret af Industriens Fond. Det er vores ønske, at Leanrejsen kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. God leanrejse! December 2015 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI

5 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 4 Indhold Forord... 2 Dansk Industri... 3 Indhold... 4 Indledning... 5 Auditering af implementeringen... 7 Audit til Leanrejsen... 7 Ledelsens betydning for forankringen Deltagende virksomheder Virksomhedernes udbyttet af auditering Tilbagemelding efter audit... 16

6 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 5 Indledning Parallelt med udviklingen af den model som ligger bag projektet Leanrejsen blev der udviklet et auditværktøj. Det udarbejdede auditværktøj er tænkt som et ledelsesværktøj, der skal hjælpe ledelsen med at vurdere effekten af leanimplementeringen i virksomheden. I Leanrejsen implementeres lean trinvist gennem brug af en række værktøjer. Audit skal give ledelsen svar på: Kan de allerede gennemførte forandringer fastholdes? Hvor skal ledelsen sætte ind, hvis de anvendte værktøjer og gennemførte forandringer ikke kan fastholdes? Denne rapport er udarbejdet for at formidle nogle af de erfaringer og den viden, vi har opnået i forbindelse med udviklingen og anvendelsen af auditværktøjet. Vi har samlet erfaringerne i nedenstående tre hovedkonklusioner: 1. Det har vist sig muligt at identificere kritiske tærskelværdier for fastholdelse af implementeringen. 2. Det er testet, at auditværktøjet kan vise hvilke hovedkategorier af auditpunkter (fodspor, se side 8), der skal forbedres for at bringe en svag implementering over tærskelværdierne. 3. Både den direkte leders og den øverste ledelses motivation for at gennemføre en ændring er afgørende for, om ændringen bliver indført i virksomheden. Vi var bevidste om, at lean kræver ændret adfærd og andre prioriteringer end i moderne ledelse, og at adfærden skal ændres for medarbejdere og ledere på alle niveauer. Den trinvise model indfører forandringerne i mindre trin, så alle har mulighed for at lære den nye adfærd, inden det næste nye trin skal læres. For hvert trin listede vi et antal punkter, som ville kendetegne disse forandringer. Men vi ønskede også en måde at følge op på, om forandringerne faktisk finder sted og bliver forankret. Der blev på denne baggrund udarbejdet en række spørgsmål til en audit for Leanrejsen. I perioden blev de udarbejdede auditspørgsmål testet i et tæt samarbejde med i alt 22 virksomheder. Resultat af dette samarbejde er beskrevet i afsnittet Auditering af en leanimplementering.

7 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 6 Med udgangspunkt i de fundne tærskelværdier kunne vi nu vise, hvor en konkret implementering var for svag til at kunne fastholdes. Vi ønskede derfor at teste, om en virksomhed med resultatet fra en gennemført audit var i stand til at forbedre en svag implementering. Blandt de 22 virksomheder blev der udvalgt 6 virksomheder til at deltage i denne specielle audit. Virksomhederne blev auditeret en gang årligt i fire år. De fik resultatet af hver audit udleveret sammen med en evaluering med kommentarer fra auditor. Ved at sammenholde resultaterne fra de forskellige år, kunne det ses, om de havde forbedret implementeringen. Resultatet af dette arbejde forelå i 2015, og er præsenteret i afsnittet Forankring. Det er en ledelsesopgave at implementere og forankre lean. Erfaringen viser, at det kan være forbundet med udfordringer for ledere at få anvist mangler, som de skal afhjælpe. Det kan blandt andet skyldes, at de føler, de har gjort deres bedste for at få en god implementering. En tilbagemelding kan derfor opleves som urimelig kritik. Vi har ved interview undersøgt, hvordan nogle af disse ledere har oplevet at blive auditeret. Resultatet præsenteres i afsnittet Udbyttet af auditering.

8 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 7 Auditering af implementeringen 22 virksomheder deltog i undersøgelsen. Alle blev auditeret 4 gange på 1½ år. Ingen tilbagemelding før til sidst. Krav til implementering af et læringstrin med et værktøj er identificeret. Afvigelser fra kravene kan omsættes til korrigerende handlinger. Audit til Leanrejsen Til 14 af Leanrejsens 16 værktøjer er der udarbejdet en audit, som kan anvendes til at vurdere, om implementeringen af værktøjet kan fastholdes. Vi ønskede at kunne vurdere implementering af lean i både administration, produktion og service. Det var derfor af stor betydning, at deltagerne i undersøgelsen repræsenterede disse tre områder. Hos de enkelte virksomheder blev området for auditering valgt, så der var en passende repræsentation fra alle tre funktioner. Virksomhederne fik først en tilbagemelding efter gennemførslen af den sidste auditering. Leanrejsen er struktureret, så værktøjerne implementeres trinvist. Vi var bevidste om, at lean kræver ændret adfærd og andre prioriteringer end i moderne ledelse. Vi var også overbeviste om, at adfærden skal ændres for medarbejdere og ledere på alle niveauer. Den trinvise model indfører forandringerne i mindre trin, så alle har mulighed for at lære den nye adfærd for et trin, inden det næste nye trin skal læres. Det var for hvert værktøj beskrevet, hvilke ændringer en succesfuld implementering ville afstedkomme. Disse ændringer blev anvendt til at udarbejde auditspørgsmål for hvert værktøj. Auditspørgsmålene blev fra starten inddelt i fem hovedkategorier. Vi valgte at kalde denne inddeling for de 5 fodspor. Det var vores

9 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 8 hypotese, at implementeringen af et værktøj kun kunne fastholdes, hvis der var et vist aftryk i hvert fodspor. De 5 fodspor er: 1. Fysiske ændringer i det område hvor arbejdet udføres. 2. Synlig opfølgning på mål som implementering af ændringen påvirker. 3. Dokumentation af og systemtilpasninger for ændringen. 4. Medarbejderens adfærd som er ændret. 5. Lederens adfærd som er ændret. For hvert værktøj er der udarbejdet et antal auditspørgsmål til hvert af de 5 fodspor, så det kan måles, om der er afsat et passende aftryk. For hvert auditpunkt blev det besluttet, hvor og hvordan en ændring kan ses. Alle auditpunkter blev endvidere opdelt efter, hvor punktet er synligt eller kan besvares. Den valgte opdeling er: Rummet eller lokalet Beholdninger i kø, lager, reoler og arkiver Arbejdspladsen Tavler ved processen i afdelingen og for enheden Udstyr og værktøj Struktur og forløbet for møder Dokumentation Interview af en medarbejder Interview af lederen Auditskemaerne fra 2009 blev anvendt uændret til alle verifikationer i denne rapport, så data for hele perioden kan sammenlignes. I forbindelse med projektet Leanrejsen er der efterfølgende foretaget justeringer i auditspørgsmålene baseret på de indhøstede erfaringer i projektet. De opdaterede auditskemaer er indarbejdet i værktøjet ELI, Evaluering af lokal implementering. Udvælgelse og gennemførelse De udarbejdede auditspørgsmål blev i perioden testet i et tæt samarbejde med i alt 22 virksomheder. Der var ingen specielle krav til, hvordan de 22 virksomheder arbejdede med lean. Den eneste forudsætning for at deltage var, at virksomheden havde til hensigt at arbejde med lean i 2009 og For hver af de deltagende virksomheder valgte vi i samarbejde med virksomheden et område for audit. Valget blev foretaget, så vi havde en bred dækning for administration, produktion og service. Der blev gennemført i alt fire audit på hver af de 22 virksomheder. Virksomhederne fik ingen tilbagemelding på de tre første audits. Efter den sidste audit i virksomheden, fik den en umiddelbar tilbagemelding.

10 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 9 Efter den sidste audit blev alle resultaterne bearbejdet for alle virksomhederne. Til hver virksomhed blev der udarbejdet en rapportering i forhold til det samlede resultat, som blev gennemgået med virksomheden. De udarbejdede rapporter gav virksomhederne en temperaturmåling på forankringen af deres leanimplementering og forslag til indsatsområder. Analyse af auditresultaterne Audit er udarbejdet, så de enkelte auditpunkter kan til- og fravælges. Hvis punktet auditeres, kan punktet kun være opfyldt eller ikke opfyldt. Et opfyldt punkt tæller værdien 1 og et ikke opfyldt punkt, tæller værdien 0. Hvis der ønskes en uddybning af et auditpunkt, er der flere spørgsmål for emnet. Svarene på de fire audit blev analyseret for at vurdere, hvor stabile svarene var. Den største variation lå inden for spørgsmål til interview, hvor objektive spørgsmål i nogle tilfælde blev besvaret forskelligt. Et eksempel på et objektivt spørgsmål er, om medarbejderne blev informeret, inden ledelsen udførte værdistrømsanalysen. Der er ikke gjort noget for, at de gennemførte interview blev udført med de samme personer. Hvis den samme person bliver interviewet hver fjerde måned med de samme spørgsmål, kan vedkommende efterhånden lære holdningen bag spørgsmålene. Det kan måske påvirke svarene. Det blev derfor overladt til virksomhederne at vælge, hvilke medarbejdere der skulle give interview. Vedkommende måtte blot ikke være nyansat. Efter gennemførsel af de fire auditrunder blev data bearbejdet. For at reducere variationen i svarene blev første og anden audit lagt sammen og sammenlignet med summen af tredje og fjerde audit. Differencen mellem de to auditgrupper blev beregnet. Det viste sig, at hvis der var en differens på mere end 6 point mellem de to auditgrupper, så kunne denne forskel umiddelbart erkendes af auditøren under selve gennemførelsen af audit. De 6 point blev derfor valgt som grænse for et markant fald (eller forbedring) i implementeringen af et konkret værktøj. Hvis en ledelse beslutter at ændre på noget, som er implementeret, påvirker det målingerne. For flere af værktøjerne var vi bekendt med, at virksomheden havde besluttet at ophøre med at anvende et værktøj. Når det er tilfældet, må vi forvente et fald ved audit. Disse målinger fortæller derfor ikke noget om, hvor vidt implementeringen er forankret. Disse værktøjer blev sorteret fra, inden resultaterne blev vurderet. Den samlede bearbejdning af data kombineret med auditørernes vurderinger i forbindelse med de gennemførte audit bekræftede samtidig vores hypotese om tærskelværdier. Vi forventede, at værdien af de tildelte auditpoint skal være over en vis tærskelværdi, for at implementeringen af et konkret værktøj kan fastholdes.

11 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 10 Tærskelværdierne kan således fungere som pejlemærke for virksomheder, der ønsker at arbejde med værktøjerne i Leanrejsen. Vi fandt, at tærskelværdien er lidt forskellig for de fem fodspor. For de tre første er den 25% af det mulige antal point, og for de to sidste er den 33% af det mulige antal point. Nedenstående er vist tre forskellige eksempler på audit af værktøjer. For hvert værktøj er auditspørgsmålene fordelt på de 5 fodspor, og vi har med en rød linje indlagt den tærskelværdi, som vi har erfaret, er nødvendig for at kunne fastholde resultaterne fra et konkret værktøj. Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0, ,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 - Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Dokumenter og Systemer Medarbejderadfærd Lederadfærd Min Figur 1: I dette eksempel viser audit, at der er et stort engagement hos lederen og medarbejderne i området. Der er til gengæld kun i begrænset omfang målopfølgning på tavlerne. De systemer der er implementeret, er ikke dokumenteret i en standard. Det betyder, at fastholdelsen af de tiltag, der er sat i værk, er personafhængige og dermed sårbare for udskiftning af lederen og blandt medarbejderne. Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0, ,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 - Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Dokumenter og Systemer Medarbejderadfærd Lederadfærd Min Figur 2: I dette eksempel er der implementeret et værktøj, der er dokumenteret, og opfølgning på mål er sat i værk. Det manglende udslag i adfærden hos leder og medarbejdere viser, at de ikke har taget ejerskab for det implementerede. Det kunne indikere, at andre specialister har stået for den praktiske implementering uden at have involveret leder og medarbejdere i tilstrækkelig grad.

12 Axis Title LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 11 Modsat de to foregående viser nedenstående figur et område, hvor ledelsen retter en fokuseret indsats mod alle 5 fodspor i et værktøj. Resultaterne af indsatsen ses tydeligt for den næste audits værdier. Med erfaringerne fra projektet kan virksomheden forvente, at de opnåede resultater fra det konkrete værktøj kan fastholdes. Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0, ,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 - Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Dokumenter og Systemer Medarbejderadfærd Lederadfærd Min Figur 3: I dette eksempel er ledelsen fokuseret på implementeringen af værktøjet, hvilket kan ses af stigningen af de positive vurderinger. Virksomhedernes implementeringsrækkefølge Den samlede audit af de 22 virksomheder afslørede også et uventet forhold, som er værd at hæfte sig ved. Leanrejsen er opbygget efter, hvad organisationen skal lære for at kunne implementere lean. Man starter med det basale. Når det er lært, går man videre til næste niveau og så fremdeles. Vi var derfor spændte på at se, om de 22 virksomheder alt andet lige havde valgt at implementere lean i samme rækkefølge som i Leanrejsen. Som det fremgår af figuren nedenstående, er det ikke tilfældet. 0,90 Indeks for antallet af mulige positive vurderinger ved audit 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 Største Gennemsnit Mindste 0,30 0,20 0,10 - PD VSM 5S Flo Kanb Pitch BSA SMED Audit Tavle-m TPM VAR Moral Probl PSL Øko-styr Udd med Figur 4: De enkelte værktøjer er placeret i den rækkefølge, de havde i Leanrejsen i Graferne viser virksomhedernes fokus på de enkelte værktøjer i deres leanimplementering. De basale værktøjer som danner fundamentet for det videre forbedringsarbejde, ligger længst til venstre i grafen. De tre kurver viser henholdsvis den højeste, gennemsnittet og den mindste målte værdi.

13 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 12 Grafen er fremkommet ved at sammentælle alle auditpunkter med værdien 1 for de enkelte værktøjer. Som eksempel er der i gennemsnittet for 5S og Flow fundet værdien 1 i 45 procent af alle auditpunkterne for dette værktøj. Den samlede graf er dermed i stand til at vise, hvilke værktøjer virksomhederne har valgt at fokusere på i deres leanimplementering. Det skal bemærkes, at grafen ikke siger noget om, i hvilken grad de enkelte værktøjer har afsat så tydeligt et fodspor, at implementeringen kan fastholdes. Der er en markant forskydning af implementeringen mod højre, dvs. mod de mere avancerede værktøjer så som, 3-1 Tavler (Lederens Standardarbejde) og 3-5 PL (Problemløsning), for at nævne et par af de værktøjer, der scorer højt i kurverne i grafen. Dette er tankevækkende, da en stærk forankring af værktøjerne til venstre i grafen i vores optik er en forudsætning for en succesfuld Leanrejse. Det er også en nødvendig præmis for at arbejde videre med de øvrige værktøjer til højre i grafen. Når en organisation har arbejdet længe med lean, har den forbedret sine processer for at afkorte reaktionstiden og dermed forbedret konkurrencekraften. Forudsætningen for denne udvikling er, at der er standarder for arbejdet ved processerne. Hvis der ikke er standardarbejde, kan afvigelser ikke entydigt henføres til processen, standarden eller det, der indgår i processen. Denne entydighed er grundlaget for løbende forbedringer. Dette grundlag er ikke synligt, men skal erkendes. Det er beskrevet mange gange, men det er den største udfordring for at indføre lean. Det kræver, at alle ændrer adfærd, hvilket betyder, at ledere skal indføre en forandring, som de endnu ikke selv behersker. Det er derfor, det er svært. Mange undervurderer vigtigheden af dette grundlag, og går i gang med værktøjer, der virker logiske og nødvendige for at fastholde leanimplementeringen. Det er de også, men de skal hvile på et fundament af grundlæggende implementeringsviden. Hvis grundlaget ikke er etableret, udebliver succesen ofte på længere sigt. Under etableringen vil der normalt opleves (midlertidig) succes. Det er drevet af den fokus, som ledelsen og lederne har på aktiviteterne. Når fokus fjernes, forsvinder opmærksomheden og dermed resultaterne. Denne mekanisme kan også forklare, hvorfor nogle virksomheder efter nogle få år taber effekten af det, de har implementeret.

14 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 13 Ledelsens betydning for forankringen 6 virksomheder deltog i undersøgelsen. Audit er udført 4 gange på 4 år. Alle fik en tilbagemelding efter hver audit. Niveauer under tærskelværdier er fremhævet. Deltagende virksomheder Formålet med denne del af auditrapporten er at sætte fokus på ledelsens betydning for forankring af leanimplementeringen. For at kunne bidrage til undersøgelsen, skulle de deltagende virksomheder arbejde aktivt med at implementere lean i perioden Deltagerne blev valgt blandt dem, der arbejdede på at udvikle deres leanimplementeringer, og som forventede at fortsætte med dette arbejde. Der blev udvalgt 6 virksomheder, som forventede at fortsætte med leanimplementeringen i de kommende år. De 6 virksomheder blev udvalgt blandt de oprindelige 22 virksomheder. Det blev planlagt, at de skulle auditeres en gang årligt fire gange i alt i perioden I en af de deltagende virksomheder var det meget tydeligt, at der hvert år blev korrigeret for de rapporterede auditværdier, der lå under tærskelværdierne. Listen med værdier under tærskelværdierne blev derfor i hurtigt tempo stadig kortere. Efter gennemført audit i 2013 var der ingen auditværdier, som var under tærskelværdierne. Der var derfor heller ingen kommentarer fra auditor med forslag til initiativer, der kunne få den næste auditværdi op på eller over tærskelværdien. På den baggrund blev det besluttet ikke at gennemføre den sidste audit i En anden af de deltagende virksomheder besluttede at ændre fokus, og deltog derfor ikke de sidste to år. Audit blev udført med de samme auditskemaer, som blev anvendt til de 22 virksomheder ved undersøgelsen af tærskelværdierne. Alle

15 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 14 deltagerne havde fået en tilbagemelding efter audit i Denne audit kunne derfor også indgå i denne undersøgelse. Undersøgelsens resultat For hver virksomhed er der udarbejdet en evaluering af de udførte audit. Evalueringen indeholder resultatet af auditværdierne suppleret med auditørens observationer i forbindelse med audit og det efterfølgende møde med den direkte ansvarlige leder for det auditerede område. Evalueringen indeholder desuden auditors oplevelse af den direkte leders fokus og indstilling til de kommentarer, som er givet i den netop gennemførte audit. I bearbejdningen af data er det undersøgt om: 1. Værktøj anvendt? Audit har vist, at man sagtens kan finde eksempler på værktøjer, som helt eller delvist er implementeret, uden at virksomheden har truffet en beslutning om at indføre det konkrete værktøj. 2. Fodspor over tærskelværdi? Det er undersøgt, i hvilket omfang et værktøj med fodspor under tærskelværdierne ved sidste audit er kommet over tærskelværdien, ved den netop gennemførte audit? 3. Lederen interesseret? Det er auditors oplevelse af, om den direkte leder var interesseret i at arbejde med det konkrete område/værktøj. Det kan måske umiddelbart undre, hvis en leder ikke skulle være interesseret i at arbejde for en forbedring. Det er vores erfaring fra Leanrejsen, at der ikke altid er en klar forventningsafstemning mellem ledere og ledelsen. Der mangler ofte en klar forventningsafstemning om adfærd og rolle i leanimplementeringen. Den enkelte leder har ofte ikke mulighed for at gennemføre de ændringer i adfærd, som lean kræver, uden at den samlede ledergruppe står bag. 4. Området er prioriteret? Dette punkt er taget med, fordi det er blevet observeret, at nogle virksomheder har valgt at fokusere indsatsen i udvalgte områder og med udvalgte værktøjer. Ovenstående bearbejdede data kan besvares med et enten ja eller nej. F.eks. om auditor oplever lederen som interesseret i at arbejde med et konkret område/værktøj. Der er endvidere foretaget en optælling af, hvor mange kommentarer der er givet til virksomhederne om værktøjer med auditværdier, som ligger under tærskelværdierne. De bearbejdede data er præsenteret i Figur 5. De fire første søjler i figuren viser ovenstående fire spørgsmål, hvor svaret kan angives med et ja eller nej. Den sidste søjle angiver, hvor mange kommentarer (antal værktøjer med fodspor under tærskelværdien), der er

16 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 15 givet til den konkrete kombination af ja- og nej svar i den aktuelle linje i figuren. Rent matematisk giver de to svarmuligheder ja og nej sammen med de fire spørgsmål i alt 16 kombinationsmuligheder. I de gennemførte audits optrådte i praksis kun de 9 kombinationer, som er vist i Figur 5. Der er i alt 75 kommentarer, som er ligeligt fordelt på de hændelser, hvor værktøjet er anvendt, og hvor det ikke er anvendt. Af den samlede gruppe er i alt 44% forbedret. For de implementerede værktøjer alene har 61% af kommentarerne medført forbedringer. Det fremgår af data, at lederens indstilling til ændringen har stor betydning. For de kommentarer hvor lederen ikke er interesseret, er det kun 4% af kommentarerne, som har medført forbedringer, mens 51% ikke har. Der er således i 55% af tilfældene givet kommentarer til noget, som lederen ikke er interesseret i at ændre. Det medfører generelt ingen ændringer. Værktøj anvendt Alle fodspor løftet over tærskelværdierne Lederen er interesseret Området er prioriteret Kommentarer Nej Nej Nej Nej 25 Nej Nej Ja Nej 1 Nej Nej Ja Ja 1 Nej Ja Ja Ja 10 Ja Nej Nej Nej 10 Ja Nej Nej Ja 3 Ja Nej Ja Nej 2 Ja Ja Nej Ja 3 Ja Ja Ja Ja 20 Figur 5: Tabellen viser, hvor mange kommentarer til værdier under tærskelværdierne der er afleveret til virksomhederne. Kommentarerne er grupperet efter de fire spørgsmål over de fire første kolonner, eksempelvis om Alle fodspor løftet over tærskelværdierne - ja/nej. Hvis lederen er interesseret, medfører det, at der for 40% af kommentarerne kan ses forbedringer året efter. For 5% af kommentarerne er lederen interesseret, men der er ingen forbedring året efter. Samlet set peger analyserne af de gennemførte audit på, at varige forbedringer kræver, at både den direkte leder i et område og topledelsen skal understøtte implementeringen og de konkrete prioriteringer i et givet område. Hverken top down eller bottom up kan fungere som selvstændige forbedringsstrategier i denne sammenhæng.

17 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 16 Virksomhedernes udbytte af auditering Det kan være en udfordring for en leder at få anvist forbedringsmuligheder i implementeringen af et værktøj. En Auditering kan dokumentere mangler i en leders implementering. Vi har ved interview undersøgt, hvordan lederne har oplevet at modtage tilbagemeldinger. Tilbagemelding efter audit Der er gennemført interview med tre af de deltagende virksomheders kontaktpersoner. Formålet var at få en fornemmelse for lederenes oplevelse af de gennemførte audit og de modtagne tilbagemeldinger. Interviewene viser, at der er forskellige årsager til, at virksomhederne har deltaget. Årsagerne påvirker også lederens indstilling til kommentarerne efter audit. Det er lederne i de tre virksomheder, der har besluttet at deltage i denne del af undersøgelsen. Det er sandsynligvis årsagen til, at de har været glade for tilbagemeldingerne efter audit. De tre virksomheder har samme mønster for implementering af de modtagne kommentarer som hele gruppen. Virksomhed 1 Virksomhed 1 blev ikke auditeret i Lederen forklarer, at det udvalgte område havde behov for en markant udvikling. Lederen så den eksterne audit som en god måde at blive inspireret til forandringer, der kunne fremskynde denne udvikling. Lederens indstilling til kommentarerne var derfor på forhånd positiv. Lederen spurgte ind til kommentarerne for at forstå det observerede problem, så de kunne blive løst. Lederen i virksomhed 1 overtog området omkring 2010, så der var ingen personlige følelser for den realiserede implementering af lean. Det var derfor nemt for lederen at acceptere, at implementeringen kunne forbedres. Lederen giver i interviewet udtryk for, at blev der fundet noget, skulle det rettes op. Lederens behov for at

18 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 3 Forankring af implementeringen / 17 udvikle området giver sammen med denne indstilling gode vilkår for at foretage forbedringer. Det er derfor ingen hindring, at kommentarerne kommer fra en ekstern person. Virksomhed 2 og 3 Det er de to interviewede ledere i virksomhed 2 og 3, der har opbygget det niveau, som blev auditeret. Det giver anledning til større skepsis over for kommentarerne efter audit. Kommentarerne efter audit bliver herved mere opfattet som et supplerende bidrag til deres egne observationer. Lederne ser kommentarerne mere som ideer end som nødvendige forbedringer for at forankre implementeringen. Begge bemærker, at de har brugt møderne efter audit til af få sparring omkring deres implementering. Lederen i virksomhed 2 har oplevet, at der blev anvist noget at komme efter. Af 12 kommentarer har de 7 medført, at niveauet året efter er forbedret, selv om 6 af dem vedrører værktøjer, der ikke er implementeret. Denne leder oplyser i interviewet, at han har præsenteret problemer under tilbagemeldingen, som han har søgt sparring til at løse. Han fremhæver i interviewet, at han under møderne har fået øje på andre muligheder for at løse det problem, han søgte sparring til. Lederen i virksomhed 3 har også haft en god oplevelse med audit og den efterfølgende tilbagemelding. Her var der dog en klar uenighed mellem lederen og auditøren om, hvordan man skal forholde sig til blandt andet standardarbejde. Det medfører naturligvis, at lederen ikke har haft nogen interesse i at arbejde med kommentarerne vedrørende de forhold, hvor synspunkterne er forskellige. Møderne har dog givet anledning til inspiration, som lederen har sat pris på. Niveauet for virksomhed 3 var så højt, at de var over tærskelværdierne for de værktøjer, hvor der var forskellig syn på, hvordan adfærden burde være. De har fået kommentarer til andre forhold, som lederen har været interesseret i at forbedre.