Forslag til organisationstilpasning. - efter høring

Transkript

1 Forslag til organisationstilpasning - efter høring

2 28. marts

3 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund Bestilling af oplæg til organisationstilpasning og reduktioner Høring af model Oplæg til den fremtidige organisation Begrundelser for de enkelte centre samt opmærksomhedspunkter Direktionens rolle i en justeret organisation Ledelsesgennemgang, rationaler ved sammenlægninger og opnåelse af det samlede reduktionsmål Samlet vurdering af forslag og fremtidsperspektiver

4 1. Baggrund Glostrup Kommune har siden 1. september 2011 været organiseret efter en centermodel med en direktion med 3 medlemmer og mellem 10 og 13 centre og centerchefer. Filosofien bag centermodellen er at ramme en balance mellem at undgå silotænkning (som de tidligere forvaltninger kunne afstedkomme) og alligevel sikre en tæt koordinering mellem beslægtede områder (ved at samle relevante områder i samme center). Dette er bl.a. søgt opnået ved at samle stabsfunktioner i de tværgående kompetencecentre, hvorfra ressourcer fleksibelt kan tildeles til fagcentrene efter behov, ved at afholde regelmæssige møder i centerchef/direktion-kredsen og ved i det hele taget at styrke relationen mellem centercheferne. Glostrup Kommune har valgt at have relativt mange centre, når man sammenligner med andre kommuner. Det er gjort for at sikre en tæt kontakt mellem den enkelte centerchef og den opgave, der skal løses i centret. Dette bl.a. med henblik på at få en stærk implementeringskraft bragt ind i centerchefkredsen. Når en centerchef har været med på et udvalgsmøde og hørt debatten dér, så kan nuancerne i og holdningerne bag beslutningen bringes med tilbage i området og sikre, at beslutningen implementeres som tænkt og skrevet. Nærheden mellem centerchef og opgave flugter også godt med den nærheds-kultur, som Glostrup i et bredere perspektiv er præget af. I perioden siden september 2011 er der flere gange sket tilpasninger i centerstrukturen, og der er i hele organisationen gennemført mange tilpasninger og i mange tilfælde reduktioner af ledelsesstillinger. Det gælder eksempelvis på ældreområdet, og da klubberne blev lagt ind under skolen. Det gælder dog også, at der til tider er kommet nye lederstillinger til, eksempelvis for Ungeog Uddannelsesenheden. Men generelt set har der over hele perioden været en opmærksomhed på, at der ikke skal drives kommune med overflødige lederstillinger, ligesom der også er taget konsekvens af manglende opfyldelse af krav hos ledere, da et antal ledere er blevet afskediget med henvisning til utilstrækkelige præstationer Bestilling af oplæg til organisationstilpasning og reduktioner Den 5. februar 2019 blev direktionen af Økonomiudvalget bedt om at finde forslag til reduktioner på 12 mio. kr. vedrørende ledelse og centrale funktioner. Opgaven er formuleret: Det overordnede mål er at reorganisere og reducere i ledelseslag, her tænkes bl.a. på direktion, centerchefer, område-, gruppe- funktions- og mellemledere samt at reducere og flytte medarbejdersamt økonomiske ressourcer fra centralt hold og ud tæt på borger og brugere samt at trimme og tilpasse organisationen og opgaveløsningen således, at fokus og indsatser bliver så tæt på borgere og brugere som muligt. For at løfte denne opgave har direktionen gennemgået ledelsen i hele organisationen og grundigt overvejet, hvordan der kan skabes et grundlag for at reducere i ressourceindsatsen centralt og i forhold til den øverste ledelse: Direktion og centerchefer. 4

5 Disse overvejelser har taget udgangspunkt i følgende problemformulering: Problemformulering Politisk ønskes en organiseringstilpasning, som dels skal bidrage til den omtalte reduktion på 12 mio. kr., dels skal vende kommunens fokus og indsatser så meget ud mod borgere og brugere som muligt. Samtidig skal organisationen arbejde med en delt politisk ledelse med et politisk flertal uden om borgmesteren. Det indebærer dels, at der er et skarpere blik på den politiske betjening ift. alle grupper i kommunalbestyrelsen, dels at der er et stærkt politisk fokus på det enkelte udvalg, fordi udvalgsformændene i vidt omfang agerer i egen ret på hvert deres område. Opgaven er derfor: Arbejdet op mod den politiske ledelse skal sikres ressourcer og opmærksomhed, der skal ske en reduktion blandt medarbejdere og ledere tæt på den samme ledelse, og organisationen skal samtidig fokusere tydeligere mod borgerne. Konklusioner af gennemgang af organisationen ud fra problemformuleringen Direktionen har ud fra problemformuleringen givet organisationen, herunder særligt ledelsen, konsulenter og tværgående funktioner et serviceeftersyn for at vurdere mulighederne for at finde løsning på problemformuleringen. Det har ført frem til følgende konklusioner: En reduktion i ledelsen i en størrelsesorden, som bidrager væsentligt til en reduktion på 12 mio. kr., må også indbefatte en reduktion i topledelsen (centerchefer og direktion). Herudover viser gennemgangen, at der enkelte steder i organisationen med rimelighed kan ske reduktion i andre ledelseslag, mens der også enkelte steder bør tilføres ledelse. At for at identificere hele reduktionskravet er det herudover nødvendigt at se mere bredt på de afledte muligheder af en organisationstilpasning. At organisationen i kerneopgaven Mestring og Udfoldelse og i udefra-og-ind perspektivet i forvejen har stærke værktøjer til at arbejde med borgerfokus, og at det fokus relativt set kan styrkes ved at indrette kommunens strukturer ud fra behovet hos de borgerrettede funktioner. I forhold til kommunens organisering og rådhusfunktioner foreslås det i konsekvens af disse konklusioner, at sammenlægge centre på en måde, der i videst muligt omfang sikrer entydige linjer mellem den politiske organisering og den administrative reducere i den ressource, der er til rådighed for tværgående aktiviteter for at friholde de funktioner, som varetager den politiske betjening, og som understøtter de borgerrettede funktioner sikre, at der trods reduktioner stadig er en vis ressource til at forfølge de vigtigste fælles mål: (1) stærk styring af økonomi, aktiviteter og resultater, (2) datainformeret udvikling af ydelser og (3) fortsat digitalisering og implementering af ny teknologi. 5

6 Principper for en organisationstilpasning Ovenstående fører frem til, at der søges tilrettelagt en tilpasning af de nuværende centre ud fra følgende principper: at de nuværende 11 centre lægges sammen til færre enheder, som hænger fagligt bedst muligt sammen. at de nye enheder så entydigt som muligt refererer til et politisk udvalg for at gøre arbejdet op mod det politiske så simpelt som muligt. at antallet af konsulenter i kompetencecentrene reduceres og samles i ét center for at fastholde et fagligt miljø og give mulighed for at anvende konsulenterne fleksibelt efter behov. at direktionens fremtidige størrelse og sammensætning bestemmes ud fra de politiske ønsker til direktionens rolle i forhold til politiske udvalg og organisationen Høring af model En model med 8 centre er efter den indledende politiske behandling blevet sendt i høring i organisationen og hos andre relevante høringsparter. Parallelt med høringen har der været holdt en række møder med ledere i kommunen. Dette har givet anledning til en række input input som har beriget overvejelserne om den fremtidige struktur og fører til, at der fremlægges nogle forslag til justeringer af det oprindeligelige oplæg. Høringssvarene og en sammenfatning af dem er vedlagt som bilag til dette notat. 6

7 2. Oplæg til den fremtidige organisation I forhold til det forslag, som blev sendt i høring efter kommunalbestyrelsens møde den 13. marts 2019 er der følgende ændringer i det endelige forslag. Oplæg efter ØU 5/3 Center for Kultur, IT og Udvikling Center for Økonomi, Personale og Sekretariat Center for Dagtilbud og Skole Center for Socialområdet Center for Sundhed og Velfærd Center for Borgerkontakt og Arbejdsmarked Center for Miljø og Teknik Glostrup Ejendomme Nyt forslag Som sendt i høring Center for Økonomi, Personale og Politik Center for tilbud til børn Dagtilbud og skole (fra oplæg) Familieafsnit Tand- og sundhedspleje Familieteam og Globus Som sendt i høring, men uden 0-18 års tilbud Som sendt i høring, men uden tand- og sundhedspleje Som sendt i høring Som sendt i høring Som sendt i høring Forslag til nye centre Det foreslås, at de nuværende 11 centre reduceres til 8 med følgende opgaveområder (arbejdstitler): Miljø og Teknik Opgaver: Miljø og Teknik, Vej og Park. Ejendomme Opgaver: Drift, vedligehold og udvikling af kommunens ejendomme Tilbud til børn Opgaver: Skole, dagtilbud, Hospitalsskolen, psykologer, pædagogiske vejledere, logopæder, Ejbyhus, sundhedspleje, tandpleje, Familieafsnittet, Globus, Familieteamet. Sundhed og Velfærd Opgaver: Ældrepleje, træning, sundhed. Socialområdet Opgaver: Socialpsykiatri, misbrug og handicap, KABS, Parkvænget, Bakkehuset, Udførerenheden. Borger- og Arbejdsmarked Opgaver: Jobcentret samt Borgerservice og Ydelse og social rådgivning, Varmeværket, Ungdomsskolen, SSP/kriminalitetsforebyggende indsats og Erhverv. 7

8 Kultur, IT og Udvikling Opgaver: Digitalisering, it, HR, fundraising, Kultur og Idræt Økonomi, Personale og Politik Opgaver: Økonomi, løn og personale, kommunikation, jura, sekretariat, indkøb 2.1. Begrundelser for de enkelte centre samt opmærksomhedspunkter Miljø og Teknik Er videreført fra den nuværende struktur Ejendomme Er videreført fra den nuværende struktur Tilbud til Børn Dette center samler (næsten) alle de opgaver, som hører under Børne- og Skoleudvalget. Sundhed og Velfærd Sundhed og Velfærd er i forvejen et stort center med ansvar for en række opgaveområder, og på visse områder også med store udfordringer, som er ved at blive håndteret. Centret fortsætter derfor uændret. Socialområdet Dette center videreføres uden rådgivning og udbetaling af ydelser for at varetage de samlede store drifts- og myndighedsmæssige opgaver på det sociale område for voksne. Det betyder at dette center tager sig af opgaverne psykiatri og handicap samt de takstfinansierede institutioner på det samme område. Borger og Arbejdsmarked Dette center etableres for at samle en stor del af de borgerrettede opgaver på Rådhuset. Centret samler den beskæftigelsesrettede indsats (Jobcenter), Borgerservice og Ydelsesteamet fra Social Service. Derudover foreslås det, at Jobcentrets forstærkede virksomhedsperspektiv udnyttes ved at placere kommunens erhvervsindsats her. Endelig foreslås det, at Varmeværket tilknyttes Unge- og Uddannelsesenheden, hvor der allerede er et tæt samarbejde. Ud fra den samme logik er der peget på at placere Ungdomsskolen og SSP/den kriminalitetsforebyggende indsats her. Dette center giver bl.a. mulighed for at tænke borgerforløbet mere effektivt og serviceorienteret sammen, fra start til slut f.eks. når en borger søger om kontanthjælp, eller en ung har brug for en specialiseret indsats. Et opmærksomhedspunkt for dette center er, at centret bliver forholdsvis stort, ligesom der skal være opmærksomhed på, at Borgerservice har et bredere perspektiv i kundebetjeningen end borgerne i ydelse/jobcenter-målgruppen Kultur, IT og Udvikling I dette center placeres de samlede centrale konsulentressource, it og digitalisering, og det foreslås, at kultur og idræt herudover kan finde en god placering, idet en del af medarbejderne i kultur også i et vist omfang arbejder projektorienteret. Fordelen ved dette center er dels, at det fastholder fokus på digitalisering og skaber en fornuftig plads til kulturområdet. Opmærksomhedspunkterne 8

9 er dels, at kultur og idræt ikke har en tæt faglig kobling med resten af centrets fagligheder, dels at en fortsat adskillelse af digitalisering og it på den ene side og økonomi, løn og personale på den anden ikke understøtter arbejdet med datainformeret ledelse og også kræver en koordinering mellem it og økonomi og personale for så vidt angår den direkte understøttelse af lederne i organisationen. I centret er fundraising placeret som en ny aktivitet i anerkendelse af, at det dels er sat på som en politisk prioritet i budget 2019, dels fordi der i tider med stram økonomi bør etableres et stærkere fokus på at få penge fra eksterne kilder. Økonomi, Personale og Politik Dette center samler kommunens styring og jura samt den politiske betjening. Fordelen ved dette center vil være, at løn- og økonomimedarbejdere kan arbejde tæt sammen i understøttelsen af institutionernes økonomistyring samt at samlingen af jura-funktionerne i kommunen videreføres. Et opmærksomhedspunkt er, at centret fagligt set bliver ret stort, og den service, der hidtil er givet fra de respektive centerchefer til kommunalbestyrelsen i højere grad vil skulle gives af funktionsledere/medarbejdere på de fagområder, centerchefen ikke selv behersker Direktionens rolle i en justeret organisation Forslaget til ny organisering præsenteret oven for trækker på den eksisterende organisations virkemåde og tilpasser den til et mindre ressourceforbrug. I forhold til direktionens rolle, størrelse og sammensætning er anbefalingen at fortsætte med den samme størrelse og funktionsmåde, idet det er tilkendegivet, at der ønskes en fortsat tæt og effektiv betjening af de politiske udvalg og en direktion, som er aktivt dagsordensættende i de strategiske dagsordener Ledelsesgennemgang, rationaler ved sammenlægninger og opnåelse af det samlede reduktionsmål Der er opstillet et reduktionsmål fra Økonomiudvalgets side på 12 mio. kr. Reduktionsmålet er bredt formuleret i forhold til ledelse, centrale funktioner og konsulenter. For at nå reduktionsmålet samtidig med, at der i videst muligt omfang tages hensyn til organisationens samlede funktionsevne, foreslår direktionen følgende elementer for at opnå reduktionen. Løn til 3 centerchefer. Ved en reduktion med 3 centre reduceres med den tilsvarende løn. Løn til 2 ledere på skolen. Ved gennemgangen af ledelsesopgaver i hele organisationen fremstår skolen som et område, hvor der kan realiseres et potentiale. Det præcise omfang afhænger af resultatet af den proces, som er igangsat i politisk regi i starten af Som forudsætning for opnåelse af de 12 mio. kr. i reduktion, antages her, at der kan realiseres 2 lederstillinger på skolens område med virkning fra Tilførsel til ledelse på ældreområdet. Alle kommunens lederstillinger er gennemgået i forbindelse med løsning af den af Økonomiudvalget stillede opgave. De er gennemgået for ledelsesspænd (antal ledere og/eller medarbejdere, den enkelte leder har direkte ledelse af) og kompleksitet i 9

10 opgaven. Resultatet af gennemgangen er, at der med rimelighed kan reduceres på skolen (se ovenfor) mens der på ældreområdet som minimum mangler én lederstilling for, at der er et rimeligt forhold mellem opgave og ressourcer (på Ældrecenter Dalvangen). Det indgår derfor i direktionens anbefaling at rette op på dette. Den nærmere udmøntning og tilrettelæggelse af dette sker med afsæt i den særlige handleplan på ældreområdet, forankret i SSSU. Ledelse ved dagtilbud. Den grundlæggende ledelsesstruktur i forhold til kommunens daginstitutioner er senest behandlet politisk medio 2017, og den må derfor være fastlagt for en årrække frem. Der vil dog være mulighed for mindre justeringer, eksempelvis ved en sammentænkning af dagplejen med en daginstitution og også for at reducere antallet af pædagogiske ledere ved nybyggerier. Der placeres derfor en reduktion svarende til en lederstilling to år fremme i tiden. Dagtilbudsområdet i øvrigt. For at afhjælpe et stort ledelsesspænd i Center for Dagtilbud og Skole foreslås det, at den ene af de faglige konsulentstillinger, som blev oprettet qua kommunalbestyrelsens beslutning om ledelse af dagtilbudsområdet medio 2017, konverteres til funktionsleder af dagtilbuddene. Endvidere foreslås den anden af disse stillinger (der p.t. er vakant og omfattet af ansættelsesstoppet) nedlagt for at bidrage til besparelsen. I forhold til den tidlige, forebyggende indsats foreslås en omlægning svarende til 1,4 mio. kr. Dog tilrettelagt således, at reduktionen ikke træder i kraft, før der har været en drøftelse af og beslutning om, hvordan den fremtidige tidlige forebyggende indsats organiseres i forhold til daginstitutionerne og skolen. Reduktionen med 1,4 mio. kr. foreslås derfor med virkning fra Centrale konsulenter. Mange af de konsulenter, som er beskæftiget på rådhuset, beskæftiger sig med at forberede dagsordener til de politiske udvalg, med at tolke og implementere ny lovgivning, nye digitale systemer og andre centrale/fælles initiativer samt med at udarbejde høringssvar, følge op på ministerielle puljer o.lign. Dette er der redegjort for i oplæg nummer 4 i mappen sendt ud den 9. januar. Til de rent fælles/tværgående opgaver råder kommunen over 10 konsulenter, som primært arbejder med at understøtte kommunens interne funktioner og ledelsen, herunder med HR-funktioner, sygefravær, digitalisering, GDPR/Informationssikkerhed og i øvrigt udvikling af driften på tværs. Det foreslås i lyset af reduktionskravet at reducere denne ressource med 3 årsværk. Erhverv. Med overflytning af erhverv til arbejdsmarkedsområdet foreslås det samtidig set i lyset af det samlede reduktionskrav at den selvstændige stilling som erhvervschef nedlægges, og at erhvervsaktiviteterne herefter målrettes mod virksomhedernes direkte behov. En konsekvens heraf vil bl.a. være et behov for politisk prioritering mellem de opgaver der i dag varetages indenfor denne funktion. Gevinster ved sammenlægninger og øget samarbejde uden sammenlægning. Sammenlægninger af centre indebærer, at der også skal kigges på, om der kan realiseres nogle reduktioner i grænsefladerne mellem de funktioner, som lægges sammen. Den endelige udmøntning af gevinsterne afhænger naturligvis af de specifikke beslutninger omkring opgavefordeling, men direktionen har valgt at sætte beløb på de forventede gevinster allerede nu for at indstille, at det indgår som en præmis for det videre arbejde uafhængigt af de konkrete beslutninger. Dette indebærer, at reduktionerne kan blive omfordelt undervejs i processen. 10

11 Konkret er peget på, at sammenlægningen af ydelsesudbetalinger, jobcenter og borgerservice skal have et potentiale svarende til to stillinger, at en bedre koordinering mellem pleje af arealer og bygninger mellem vej og park, ejendomme og idrætsanlæg skal kunne udmønte et potentiale på 1 mio. kr., og at der i sammenlægningen af det almene og specielle børneområde skal kunne skabes rum for en reduktion med 2 stillinger på sigt. Reduktioner i Glostrup Ejendomme Der udtrykkes bekymringer for ledelsesspændet på rengøringsområdet i Glostrup Ejendomme, hvis den ene af de tre lederstillinger i rengøringen reduceres væk. Med i alt 83 rengøringsmedarbejdere, som er spredt ud på kommunens matrikler, anerkender direktionen udfordringen. Det er derfor direktionens indstilling, at den samlede reduktion i forhold til Glostrup Ejendomme lægges sammen til et beløb og gives frit i forhold til, hvor pengene skal findes. Oversigt over reduktioner Stillinger Udgifter Centerchefer Ledere, skolen Ledere, ældreområdet Ledelse, dagtilbud Merudgift, funktionsleder dagtilbud Faglig konsulentstilling, CDS Tidlig forebyggende indsats Konsulenter, centralt Erhverv - til Borger og Arb.mrk Gevinst ydelse/borgerservice/job Gevinst teknisk service/vej&park/idræt Gevinst samling af almen og specialområde Reduktion, Glostrup Ejendomme I alt Fordelt på budgetårene har de fleste af forslagene en tidshorisont, hvor de får effekt i løbet af de kommende år. Reduktionerne fordeler sig som beskrevet her fordelt på årene: 11

12 Reduktioner fordelt på år kr Centerchefer Ledelse, skolen Ledelse, ældreområdet Ledelse, dagtilbud Dagtilbud, funktionsleder Faglig konsulentstilling, CDS Tidlig forebyggelse Konsulenter, centralt Erhverv Ydelse/borgerservice/job Teknik, grønne områder, idræt Gevinst samling af almen og spec Reduktion, Glostrup Ejendomme I alt Samlet vurdering af forslag og fremtidsperspektiver Med det forslag til realisering af reduktionsmålet på 12 mio. kr., der er lagt frem i dette notat, sker der en væsentlig reduktion i ledelses-ressourcen og i understøttelsen af samme på det niveau, der er tættest på kommunens politikere, og hvor de store fælles dagsordener sættes og forfølges. Forslaget er realistisk, men det kan naturligvis ikke gennemføres uden at det vil få konsekvenser for opgaveløsningen. Et reduceret ledelseslag samt færre konsulenter på rådhuset vil medføre, at der er færre ressourcer til at gennemføre kommunens egne projekter, men også til for eksempel at understøtte decentrale ledere med at implementere ny lovgivning og regler mv. Det vil også have betydning for den politiske sagsfremstilling for eksempel i forhold til, hvor mange forskellige alternative veje, det er muligt at belyse i de enkelte sager. Endvidere bliver mulighederne for hurtigt at kunne levere overblik og baggrundsviden osv. svækket. Som nævnt indledningsvist vil direktionen i konsekvens heraf justere ned på de opgaver, direktionen er bestillere på. Det kan eksempelvis være fælles koncepter og systemer for rekruttering af medarbejdere, tværgående samarbejde om løsning af opgaver mellem centre og fælles indsatser mod sygefravær o.lign. Det sidste under forudsætning af, at indsatsen nu har båret frugt. Det betyder også, at direktionen endnu mere entydigt vil pege på, at vi i videst muligt omfang skal kopiere andres gode løsninger og søge endnu tættere ind i kommunale samarbejder, hvor vi kan dele kritiske kompetencer med andre kommuner. Der vil ikke være de samme muligheder for at introducere lokalt udviklede løsninger. Dette ligger imidlertid også i god tråd med den generelle italesættelse af den offentlige sektor i disse år, hvor der lægges meget vægt på, at vi kan yde en effektiv og forholdsvis standardiseret service over for borgerne. 12

13 Herudover skal der arbejdes videre med at rette organisationens fokus endnu mere ud mod borgerne med udgangspunkt i kommunens kerneopgave og udefra-og-ind perspektivet. Det betyder, at der skal arbejdes med ledelsesroller, der skal arbejdes med at stimulere til tværgående samarbejde på førstelinje-leder og medarbejder-niveau, og der skal arbejdes med modeller for, hvordan kommunens konsulent-ressourcer kan stilles til rådighed for de behov, der konstateres tæt på borgerne. For at kompensere for reduktionen i muligheder, bør der herudover bredt set kigges på tidsanvendelsen forbundet med de mange interne processer i organisationen, herunder også på det samlede ressourceforbrug i MED-systemet. Dette er også en af anbefalingerne fra ledelseskommissionens arbejde. Det betyder, at det kan komme på tale at genforhandle antallet af MED-udvalg og deres størrelse og hyppighed af møder, ligesom frekvensen af TAL-Sammen undersøgelsen kan overvejes. 13