Oplæg til organisationstilpasning

Transkript

1 Oplæg til organisationstilpasning

2 28. februar

3 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund Bestilling af oplæg til organisationstilpasning og reduktioner Konkret model for organisering af centre Begrundelser for de enkelte centre samt opmærksomhedspunkter Opmærksomhedspunkter til beslutning Alternative modeller Direktionens rolle i en justeret organisation Ledelsesgennemgang, rationaler ved sammenlægninger og opnåelse af det samlede reduktionsmål Samlet vurdering af forslag og fremtidsperspektiver

4 1. Baggrund Glostrup Kommune har siden 1. september 2011 været organiseret efter en centermodel med en direktion med 3 medlemmer og mellem 10 og 13 centre og centerchefer. Filosofien bag centermodellen er at ramme en balance mellem at undgå silotænkning (som de tidligere forvaltninger kunne afstedkomme) og alligevel sikre en tæt koordinering mellem beslægtede områder (ved at samle relevante områder i samme center). Dette er bl.a. søgt opnået ved at samle stabsfunktioner i de tværgående kompetencecentre, hvorfra ressourcer fleksibelt kan tildeles til fagcentrene efter behov, ved at afholde regelmæssige møder i centerchef/direktion-kredsen og ved i det hele taget at styrke relationen mellem centercheferne. Glostrup Kommune har valgt at have relativt mange centre, når man sammenligner med andre kommuner. Det er gjort for at sikre en tæt kontakt mellem den enkelte centerchef og den opgave, der skal løses i centret. Dette bl.a. med henblik på at få en stærk implementeringskraft bragt ind i centerchefkredsen. Når en centerchef har været med på et udvalgsmøde og hørt debatten dér, så kan nuancerne i og holdningerne bag beslutningen bringes med tilbage i området og sikre, at beslutningen implementeres som tænkt og skrevet. Nærheden mellem centerchef og opgave flugter også godt med den nærheds-kultur, som Glostrup i et bredere perspektiv er præget af. I perioden siden september 2011 er der flere gange sket tilpasninger i centerstrukturen, og der er i hele organisationen gennemført mange tilpasninger og i mange tilfælde reduktioner af ledelsesstillinger. Det gælder eksempelvis på ældreområdet, og da klubberne blev lagt ind under skolen. Det gælder dog også, at der til tider er kommet nye lederstillinger til, eksempelvis for Ungeog Uddannelsesenheden. Men generelt set har der over hele perioden været en opmærksomhed på, at der ikke skal drives kommune med overflødige lederstillinger, ligesom der også er taget konsekvens af manglende opfyldelse af krav hos ledere, da et antal ledere er blevet afskediget med henvisning til utilstrækkelige præstationer Bestilling af oplæg til organisationstilpasning og reduktioner Den 5. februar 2019 blev direktionen af Økonomiudvalget bedt om at finde forslag til reduktioner på 12 mio. kr. vedrørende ledelse og centrale funktioner. Opgaven er formuleret: Det overordnede mål er at reorganisere og reducere i ledelseslag, her tænkes bl.a. på direktion, centerchefer, område-, gruppe- funktions- og mellemledere samt at reducere og flytte medarbejdersamt økonomiske ressourcer fra centralt hold og ud tæt på borger og brugere samt at trimme og tilpasse organisationen og opgaveløsningen således, at fokus og indsatser bliver så tæt på borgere og brugere som muligt. For at løfte denne opgave har direktionen gennemgået ledelsen i hele organisationen og grundigt overvejet, hvordan der kan skabes et grundlag for at reducere i ressourceindsatsen centralt og i forhold til den øverste ledelse: Direktion og centerchefer. 4

5 Disse overvejelser har taget udgangspunkt i følgende problemformulering: Problemformulering Politisk ønskes en organiseringstilpasning, som dels skal bidrage til den omtalte reduktion på 12 mio. kr., dels skal vende kommunens fokus og indsatser så meget ud mod borgere og brugere som muligt. Samtidig skal organisationen arbejde med en delt politisk ledelse med et politisk flertal uden om borgmesteren. Det indebærer dels, at der er et skarpere blik på den politiske betjening ift. alle grupper i kommunalbestyrelsen, dels at der er et stærkt politisk fokus på det enkelte udvalg, fordi udvalgsformændene i vidt omfang agerer i egen ret på hvert deres område. Opgaven er derfor: Arbejdet op mod den politiske ledelse skal sikres ressourcer og opmærksomhed, der skal ske en reduktion blandt medarbejdere og ledere tæt på den samme ledelse, og organisationen skal samtidig fokusere tydeligere mod borgerne. Konklusioner af gennemgang af organisationen ud fra problemformuleringen Direktionen har ud fra problemformuleringen givet organisationen, herunder særligt ledelsen, konsulenter og tværgående funktioner et serviceeftersyn for at vurdere mulighederne for at finde løsning på problemformuleringen. Det har ført frem til følgende konklusioner: En reduktion i ledelsen i en størrelsesorden, som bidrager væsentligt til en reduktion på 12 mio. kr., må også indbefatte en reduktion i topledelsen (centerchefer og direktion). Herudover viser gennemgangen, at der enkelte steder i organisationen med rimelighed kan ske reduktion i andre ledelseslag, mens der også enkelte steder bør tilføres ledelse. At for at identificere hele reduktionskravet er det herudover nødvendigt at se mere bredt på de afledte muligheder af en organisationstilpasning. At organisationen i kerneopgaven Mestring og Udfoldelse og i udefra-og-ind perspektivet i forvejen har stærke værktøjer til at arbejde med borgerfokus, og at det fokus relativt set kan styrkes ved at indrette kommunens strukturer ud fra behovet hos de borgerrettede funktioner. I forhold til kommunens organisering og rådhusfunktioner foreslås det i konsekvens af disse konklusioner, at sammenlægge centre på en måde, der i videst muligt omfang sikrer entydige linjer mellem den politiske organisering og den administrative reducere i den ressource, der er til rådighed for tværgående aktiviteter for at friholde de funktioner, som varetager den politiske betjening, og som understøtter de borgerrettede funktioner sikre, at der trods reduktioner stadig er en vis ressource til at forfølge de vigtigste fælles mål: (1) stærk styring af økonomi, aktiviteter og resultater, (2) datainformeret udvikling af ydelser og (3) fortsat digitalisering og implementering af ny teknologi. 5

6 Principper for en organisationstilpasning Ovenstående fører frem til, at der søges tilrettelagt en tilpasning af de nuværende centre ud fra følgende principper: at de nuværende 11 centre lægges sammen til færre enheder, som hænger fagligt bedst muligt sammen. at de nye enheder så entydigt som muligt refererer til et politisk udvalg for at gøre arbejdet op mod det politiske så simpelt som muligt. at antallet af konsulenter i kompetencecentrene reduceres og samles i ét center for at fastholde et fagligt miljø og give mulighed for at anvende konsulenterne fleksibelt efter behov. at direktionens fremtidige størrelse og sammensætning bestemmes ud fra de politiske ønsker til direktionens rolle i forhold til politiske udvalg og organisationen Konkret model for organisering af centre Direktionen anbefaler, at man vælger en model for den fremtidige organisering, som bedst muligt afspejler de ovennævnte principper, og som reducerer antallet af centre. Direktionen anbefaler en model med 7 centre, selv om et alternativ med 6 centre ville indebære en tydeligere opfyldelse af principperne. Årsagen til dette fremgår nedenfor i beskrivelsen af opmærksomhedspunkter under modellen. Forslag til nye centre Det foreslås, at de nuværende 11 centre reduceres til 7 med følgende opgaveområder: Miljø, Teknik og Ejendomme Opgaver: Miljø og Teknik, Ejendomme. Dagtilbud og Skole Opgaver: Skole, dagtilbud, Hospitalsskolen, psykologer, pædagogiske vejledere, logopæder, Ejbyhus. Sundhed og Velfærd Opgaver: Ældrepleje, træning, sundhed, sundhedspleje, tandpleje. Specialiseret Socialområde Opgaver: Familieafsnittet, Socialpsykiatri, misbrug og handicap, KABS, Parkvænget, Bakkehuset, Udførerenheden, Globus, Familieteamet. Borger- og Arbejdsmarked Opgaver: Jobcentret samt Borgerservice og Ydelse og social rådgivning, Varmeværket og Erhverv. Digitalisering og Kultur Opgaver: Digitalisering, it, HR, fundraising, Kultur og Idræt Økonomi, Personale og Sekretariat Opgaver: Økonomi, løn og personale, kommunikation, jura, sekretariat, indkøb 6

7 1.3. Begrundelser for de enkelte centre samt opmærksomhedspunkter Miljø, Teknik og Ejendomme Rationalet bag dette center er tilgrænsende fagligheder og mulighed for samtænkning af visse af de opgaver, der udføres i de to centre. Centret genforener ejendomsområdet med det tekniske område, hvorfra det blev skilt ud for to år siden. Hensigten er, at der ved en sammenlægning skal ske en integration af de opgaver, der har en sammenhæng, hvilket ikke skete i den tidligere model. Herved kan der høstes nogle driftsmæssige fordele i grænsefladen mellem de tekniske ejendomsopgaver og Vej og Park. Et opmærksomhedspunkt i forhold til sammenlægningen er, at det store arbejde, der er lagt i at bringe Glostrup Ejendomme på plads de sidste to år, risikerer at tabe momentum, fordi det kræver stor ledelsesmæssig opmærksomhed. Det forekommer også rimeligt at forvente, at styringen af kommunens anlægsprojekter vil blive mindre sikker og tæt i hvert fald i en overgangsperiode. For at imødegå den sidste problemstilling er der i den samlede økonomi indarbejdet et beløb til at aflønne en leder/koordinator blandt de medarbejdere, som i forvejen arbejder med anlægsstyring. Dagtilbud og Skole Dette center samler i udgangspunktet alle de opgaver, som hører under Børne- og Skoleudvalget, men det er vurderet, at en placering af det specialiserede børne og voksenområde i to forskellige centre og sammen med mange andre opgaver indebærer en for stor risiko for at sætte den tætte styring af områderne over styr. Derfor indeholder centret i forslaget ikke familieafsnittet og de to decentrale enheder, som opgavemæssigt hænger sammen med familieafsnittet: Globus og Familieteamet. Bortset fra det samles indsatserne rettet mod børn i dagtilbuds- og skolealderen i centret ved at tilføre en del opgaver fra Familie og Forebyggelse. Et opmærksomhedspunkt her er den opsplitning der sker af det tidlige forebyggende arbejde over for behovsbørn. Sundhed og Velfærd Sundhed og Velfærd er i forvejen et stort center med store udfordringer, som er ved at blive håndteret. Det foreslås, at centret tilføres sundhedsplejen og tandplejen, som passer godt ind i den sundhedsfaglige profil for centret. Det vil styrke centret og den sundhedsfremmende indsats at tænke funktionerne sammen. Specialiseret Socialområde Dette center etableres for at varetage de samlede store drifts- og myndighedsmæssige opgaver på det sociale område uanset alder. Det betyder, at Familieafsnittet og Socialpsykiatri, misbrug og handicap fra Social Service samles her vedrørende myndighedsopgaverne, mens Familieteamet, Globus, Udførerenheden, KABS, Bakkehuset og Parkvænget udgøre den store decentrale portefølje. Direktionen har haft overvejelser om at integrere opgaverne for de 0-18 årige sammen med Skole og Dagtilbud, men er endt med denne anbefaling, som bl.a. også giver mulighed for at gøre overgangen fra barn til voksen på det sociale område bedre koordineret og mere glidende. 7

8 Borger- og Arbejdsmarked Dette center etableres for at samle en stor del af de borgerrettede opgaver på Rådhuset. Centret samler den beskæftigelsesrettede indsats (Jobcenter), Borgerservice og Ydelsesteamet fra Social Service. Derudover foreslås det, at Jobcentrets forstærkede virksomhedsperspektiv udnyttes ved at placere kommunens erhvervsindsats her. Endelig foreslås det, at Varmeværket tilknyttes Unge- og Uddannelsesenheden, hvor der allerede er et tæt samarbejde. Dette center giver bl.a. mulighed for at tænke borgerforløbet mere effektivt og serviceorienteret sammen, fra start til slut f.eks. når en borger søger om kontanthjælp, eller en ung har brug for en specialiseret indsats. Et opmærksomhedspunkt for dette center er, at centret bliver forholdsvis stort, ligesom der skal være opmærksomhed på, at Borgerservice har et bredere perspektiv i kundebetjeningen end borgerne i ydelse/jobcenter-målgruppen Digitalisering og Kultur I dette center placeres de samlede centrale konsulentressource, it og digitalisering, og det foreslås, at kultur og idræt herudover kan finde en god placering, idet en del af medarbejderne i kultur også i et vist omfang arbejder projektorienteret. Fordelen ved dette center er dels, at det fastholder fokus på digitalisering og skaber en fornuftig plads til kulturområdet. Opmærksomhedspunkterne er dels, at kultur og idræt ikke har en tæt faglig kobling med resten af centrets fagligheder, dels at en fortsat adskillelse af digitalisering og it på den ene side og økonomi, løn og personale på den anden ikke understøtter arbejdet med datainformeret ledelse og også kræver en koordinering mellem it og økonomi og personale for så vidt angår den direkte understøttelse af lederne i organisationen. I centret er fundraising placeret som en ny aktivitet i anerkendelse af, at det dels er sat på som en politisk prioritet i budget 2019, dels fordi der i tider med stram økonomi bør etableres et stærkere fokus på at få penge fra eksterne kilder. Økonomi, Personale og Sekretariat Dette center samler kommunens styring og jura samt den politiske betjening. Fordelen ved dette center vil være, at løn- og økonomimedarbejdere kan arbejde tæt sammen i understøttelsen af institutionernes økonomistyring samt at samlingen af jura-funktionerne i kommunen videreføres. Et opmærksomhedspunkt er, at centret fagligt set bliver ret stort, og den service, der hidtil er givet fra de respektive centerchefer til kommunalbestyrelsen i højere grad vil skulle gives af funktionsledere/medarbejdere på de fagområder, centerchefen ikke selv behersker Opmærksomhedspunkter til beslutning Ovenstående model følger de opstillede principper, og hvor den ikke gør, er der redegjort for det. På enkelte områder finder direktionen dog, at der er behov for en direkte stillingtagen til, hvordan de identificerede opmærksomhedspunkter skal håndteres. Herudover kan der i sagens natur være en række andre spørgsmål, som i sagens behandling trækkes frem til drøftelse og beslutning. 8

9 Beslutningspunkter: A. Oprettelse af Center for Specialiseret Socialområde. Begrundelse: I den rene model bliver det specialiserede børneområde placeret i center for børn sammen med skoler, dagtilbud, specialundervisning m.m., og det specialiserede voksenområde placeres sammen med ældre og sundhed. Det betyder dels, at begge de to centre får føjet en stor og kompleks opgave til et i forvejen stort opgavefelt, dels at en meget vigtig styringsopgave (udgifterne på det specialiserede område) deles ud på to centre, hvor opmærksomheden om hver af udfordringerne vil blive udfordret af de andre store opgaver. Direktionen anbefaler, at der etableres et selvstændigt center for socialområdet, idet både risikoen ved at tilføre et meget betydeligt drifts- og styringsproblem til Sundhed og Velfærd og risikoen ved at lade de to store udgifts-drivere blive sekundære i to store centre vurderes til at være for stor også selv om det indebærer en deling af betjeningen op mod SSSU og BSU. Økonomisk er forslaget umiddelbart neutralt, idet udgiften ved en selvstændig centerchef modsvares af en forventet gevinst ved samling af børne- og voksenområdernes funktioner (både hvad angår myndighed og udførende drift). B. Placering af Kultur og Idræt. I den opstillede model er Kultur og Idræt placeret i et tværgående kompetencecenter. Fagligt set passer Kultur og Idræt lige så godt eller bedre ind i enten miljø- og teknikområdet eller sundhedsområdet, men af hensyn til at afbalancere opgaverne i centrene og for at sikre den politiske betjening af Kultur- og Fritidsudvalget, er det valgt at anbefale placeringen i det tværgående center. Direktionen anbefaler, at Kultur og Fritid placeres i kompetencecentret: Digitalisering og kultur. C. Glostrup Ejendomme. Skal Glostrup Ejendomme lægges sammen med Center for Miljø og Teknik? Som nævnt ovenfor er der fordele og ulemper ved en sammenlægning mellem de to centre. Direktionen anbefaler sammenlægningen af hensyn til at nå den forudsatte reduktion, men ønsker en stillingtagen og eventuel drøftelse ift. den specifikke problemstilling. D. Placering af opgaver mellem Center for Dagtilbud og Skole og Center for Borger og Arbejdsmarked. I forbindelse med omfordeling af opgaver mellem Center for Dagtilbud og Skole og Center for Familie og Forebyggelse er Ungdomsskolen og den kriminalitetsforebyggende indsats ikke placeret i nogen enhed i modellen. Direktionen anbefaler, at Ungdomsskolen og den kriminalitetsforebyggende indsats placeres i Center for Borger og Arbejdsmarked på grund af den tætte kobling til Unge- og Uddannelsesenheden. 9

10 1.5. Alternative modeller Den foreslåede model med justeringsmuligheder udgør (naturligvis) ikke den eneste mulighed for omorganisering af kommunen, men eftersom kommunen allerede har en velfungerende organisation, har det været naturligt at pege på en løsningsmodel, der tager udgangspunkt i den eksisterende organisation. Hvis der i stedet ønskes et alternativ til det forslag, som ligger, kan der peges i forskellige retninger. Dels kan man vælge at fortsætte med den samme ledelsesstruktur for topledelsen og det samme antal centerchefer. Dette vil koste 3,5 mio. kr., så den samlede reduktion i stedet bliver knap 9 mio. kr. Dels kan man kigge videre på nogle af de eksempler, der findes i andre kommuner, eksempelvis de to eksempler fra Hedensted og Holbæk, som er overfladisk præsenteret i kataloget over muligheder fra den 9. januar Umiddelbart betragtet giver en ledelsesstruktur, eksempelvis som i Hedensted, en reduktion i antallet af chefer i topledelsen og en fladere struktur, men hvis modellen skal kopieres over på Glostrup-forhold vil det kræve en tættere gennemgang og utvivlsomt en række opfølgende specifikke spørgsmål. Hvis der ønskes en grundlæggende ændring, vil det derfor også kræve en grundigere forberedelse af et beslutningsoplæg. 10

11 2. Direktionens rolle i en justeret organisation Forslaget til ny organisering præsenteret oven for trækker på den eksisterende organisations virkemåde og tilpasser den til et mindre ressourceforbrug. I forhold til direktionens rolle, størrelse og sammensætning er anbefalingen at fortsætte med den samme størrelse og funktionsmåde, hvis der ønskes en fortsat tæt og effektiv betjening af de politiske udvalg og en direktion, som er aktivt dagsordensættende i de strategiske dagsordener, idet direktørerne spiller en nøglerolle i disse to perspektiver. Hvis det vurderes at op mod halvdelen af udvalgene kan fungere uden direkte involvering fra direktionens side, er der mulighed for at se på en model, hvor direktionen reduceres til to medlemmer. Det vil dog også samtidig indebære en reduktion i direktionens deltagelse i de strategiske dagsordener Ledelsesgennemgang, rationaler ved sammenlægninger og opnåelse af det samlede reduktionsmål Der er opstillet et reduktionsmål fra Økonomiudvalgets side på 12 mio. kr. Reduktionsmålet er bredt formuleret i forhold til ledelse, centrale funktioner og konsulenter. For at nå reduktionsmålet samtidig med, at der i videst muligt omfang tages hensyn til organisationens samlede funktionsevne, foreslår direktionen følgende elementer for at opnå reduktionen. Løn til 4 centerchefer. Ved en reduktion med 4 centre reduceres med den tilsvarende løn. Løn til 2 ledere på skolen. Ved gennemgangen af ledelsesopgaver i hele organisationen fremstår skolen som et område, hvor der kan realiseres et potentiale. Det præcise omfang afhænger af resultatet af den proces, som er igangsat i politisk regi i starten af Som forudsætning for opnåelse af de 12 mio. kr. i reduktion, antages her, at der kan realiseres 2 lederstillinger på skolens område med virkning fra Tilførsel til ledelse på ældreområdet. Alle kommunens lederstillinger er gennemgået i forbindelse med løsning af den af Økonomiudvalget stillede opgave. De er gennemgået for ledelsesspænd (antal ledere og/eller medarbejdere, den enkelte leder har direkte ledelse af) og kompleksitet i opgaven. Resultatet af gennemgangen er, at der med rimelighed kan reduceres på skolen (se ovenfor) mens der på ældreområdet som minimum mangler én lederstilling for, at der er et rimeligt forhold mellem opgave og ressourcer (på Ældrecenter Dalvangen). Det indgår derfor i direktionens anbefaling at rette op på dette. Den nærmere udmøntning og tilrettelæggelse af dette sker med afsæt i den særlige handleplan på ældreområdet, forankret i SSSU. Ledelse ved dagtilbud. Den grundlæggende ledelsesstruktur i forhold til kommunens daginstitutioner er senest behandlet politisk medio 2017, og den må derfor være fastlagt for en årrække frem. Der vil dog være mulighed for mindre justeringer, eksempelvis ved en sammentænkning af dagplejen med en daginstitution og også for at reducere antallet af pædagogiske ledere ved nybyggerier. Der placeres derfor en reduktion svarende til en lederstilling to år fremme i tiden. 11

12 Dagtilbudsområdet i øvrigt. For at afhjælpe et stort ledelsesspænd i Center for Dagtilbud og Skole foreslås det, at den ene af de faglige konsulentstillinger, som blev oprettet qua kommunalbestyrelsens beslutning om ledelse af dagtilbudsområdet medio 2017, konverteres til funktionsleder af dagtilbuddene. Endvidere foreslås den anden af disse stillinger (der p.t. er vakant og omfattet af ansættelsesstoppet) nedlagt for at bidrage til besparelsen. I forhold til den tidlige, forebyggende indsats foreslås en omlægning svarende til 1,4 mio. kr. Dog tilrettelagt således, at reduktionen ikke træder i kraft, før der har været en drøftelse af og beslutning om, hvordan den fremtidige tidlige forebyggende indsats organiseres i forhold til daginstitutionerne og skolen. Reduktionen med 1,4 mio. kr. foreslås derfor med virkning fra Ledelse, rengøring Kommunens rengøring er på nuværende tidspunkt delt i 3 distrikter. Der vurderes at være muligt at gå ned på to distrikter og derved frigøre den ene lederstilling. Centrale konsulenter. Mange af de konsulenter, som er beskæftiget på rådhuset, beskæftiger sig med at forberede dagsordener til de politiske udvalg, med at tolke og implementere ny lovgivning, nye digitale systemer og andre centrale/fælles initiativer samt med at udarbejde høringssvar, følge op på ministerielle puljer o.lign. Dette er der redegjort for i oplæg nummer 4 i mappen sendt ud den 9. januar. Til de rent fælles/tværgående opgaver råder kommunen over 10 konsulenter, som primært arbejder med at understøtte kommunens interne funktioner og ledelsen, herunder med HR-funktioner, sygefravær, digitalisering, GDPR/Informationssikkerhed og i øvrigt udvikling af driften på tværs. Det foreslås i lyset af reduktionskravet at reducere denne ressource med 3 årsværk. Tillæg til koordinator/leder af byggeri og vedligehold. Som nævnt vil en sammenlægning af Glostrup Ejendomme med Center for Miljø og Teknik indebære en risiko for styringen af kommunens anlægsprojekter. Af hensyn til opnåelse af den ønskede reduktion vil direktionen ikke anbefale ansættelse af en leder til enheden, men der bør i den eksisterende normering findes en stilling, som får til opgave at forestå koordinering og evt. overordnet programledelse, så de mange byggeprojekter kan få den ønskede fremdrift. Erhverv. Med overflytning af erhverv til arbejdsmarkedsområdet foreslås det samtidig set i lyset af det samlede reduktionskrav at den selvstændige stilling som erhvervschef nedlægges, og at erhvervsaktiviteterne herefter målrettes mod virksomhedernes direkte behov. En konsekvens heraf vil bl.a. være et behov for politisk prioritering mellem de opgaver der i dag varetages indenfor denne funktion. Gevinster ved sammenlægninger og øget samarbejde uden sammenlægning. Sammenlægninger af centre indebærer, at der også skal kigges på, om der kan realiseres nogle reduktioner i grænsefladerne mellem de funktioner, som lægges sammen. Den endelige udmøntning af gevinsterne afhænger naturligvis af de specifikke beslutninger omkring opgavefordeling, men direktionen har valgt at sætte beløb på de forventede gevinster allerede nu for at indstille, at det indgår som en præmis for det videre arbejde uafhængigt af de konkrete beslutninger. Dette indebærer, at reduktionerne kan blive omfordelt undervejs i processen. Konkret er peget på, at sammenlægningen af ydelsesudbetalinger, jobcenter og borgerservice skal have et potentiale svarende til to stillinger, at en bedre koordinering mellem pleje af arealer og bygninger mellem vej og park, ejendomme og idrætsanlæg (selv om idrætsanlæg ikke er omfattet af sammenlægningen) skal kunne udmønte et potentiale på 1 mio. kr., og at der i det sociale område (børn og voksne) skal kunne skabes rum for en reduktion med 2 stillinger på sigt. 12

13 Oversigt over reduktioner. stillinger Udgifter Centerchefer Ledere, skolen Ledere, ældreområdet Ledelse, dagtilbud Merudgift, funktionsleder dagtilbud Faglig konsulentstilling, CDS Tidlig forebyggende indsats Ledelse, rengøring Konsulenter, centralt Chefkonsulent/leder byggeprojekter, tillæg Erhverv - inkluderes i Arbejdsmarkedscenter Gevinst ydelse/borgerservice/job Gevinst teknisk/vej, park/idræt Gevinst famafsnit/social I alt Fordelt på budgetårene har de fleste af forslagene en tidshorisont, hvor de får effekt i løbet af de kommende år. Reduktionerne fordeler sig som beskrevet her fordelt på årene: Reduktioner fordelt på år kr Centerchefer Ledelse, skolen Ledelse, ældreområdet Ledelse, dagtilbud Dagtilbud, funktionsleder Faglig konsulentstilling, CDS Tidlig forebyggelse Ledelse, rengøring Konsulenter, centralt Byggeprojekter Erhverv Ydelse/borgerservice/job Teknik, grønne områder, idræt Familieafsnit/social

14 2.2. Samlet vurdering af forslag og fremtidsperspektiver Med det forslag til realisering af reduktionsmålet på 12 mio. kr., der er lagt frem i dette notat, sker der en væsentlig reduktion i ledelses-ressourcen og i understøttelsen af samme på det niveau, der er tættest på kommunens politikere, og hvor de store fælles dagsordener sættes og forfølges. Forslaget er realistisk, men det kan naturligvis ikke gennemføres uden at det vil få konsekvenser for opgaveløsningen. Et reduceret ledelseslag samt færre konsulenter på rådhuset vil medføre, at der er færre ressourcer til at gennemføre kommunens egne projekter, men også til for eksempel at understøtte decentrale ledere med at implementere ny lovgivning og regler mv. Det vil også have betydning for den politiske sagsfremstilling for eksempel i forhold til, hvor mange forskellige alternative veje, det er muligt at belyse i de enkelte sager. Endvidere bliver mulighederne for hurtigt at kunne levere overblik og baggrundsviden osv. svækket. Som nævnt indledningsvist vil direktionen i konsekvens heraf justere ned på de opgaver, direktionen er bestillere på. Det kan eksempelvis være fælles koncepter og systemer for rekruttering af medarbejdere, tværgående samarbejde om løsning af opgaver mellem centre og fælles indsatser mod sygefravær o.lign. Det sidste under forudsætning af, at indsatsen nu har båret frugt. Det betyder også, at direktionen endnu mere entydigt vil pege på, at vi i videst muligt omfang skal kopiere andres gode løsninger og søge endnu tættere ind i kommunale samarbejder, hvor vi kan dele kritiske kompetencer med andre kommuner. Der vil ikke være de samme muligheder for at introducere lokalt udviklede løsninger. Dette ligger imidlertid også i god tråd med den generelle italesættelse af den offentlige sektor i disse år, hvor der lægges meget vægt på, at vi kan yde en effektiv og forholdsvis standardiseret service over for borgerne. Herudover skal der arbejdes videre med at rette organisationens fokus endnu mere ud mod borgerne med udgangspunkt i kommunens kerneopgave og udefra-og-ind perspektivet. Det betyder, at der skal arbejdes med ledelsesroller, der skal arbejdes med at stimulere til tværgående samarbejde på førstelinje-leder og medarbejder-niveau, og der skal arbejdes med modeller for, hvordan kommunens konsulent-ressourcer kan stilles til rådighed for de behov, der konstateres tæt på borgerne. For at kompensere for reduktionen i muligheder, bør der herudover bredt set kigges på tidsanvendelsen forbundet med de mange interne processer i organisationen, herunder også på det samlede ressourceforbrug i MED-systemet. Dette er også en af anbefalingerne fra ledelseskommissionens arbejde. Det betyder, at det kan komme på tale at genforhandle antallet af MED-udvalg og deres størrelse og hyppighed af møder, ligesom frekvensen af TAL-Sammen undersøgelsen kan overvejes. 14

15 Implementering, omkostninger og tidshorisont Forslaget til organisationstilpasning baserer sig i alt overvejende grad på, at eksisterende enheder flytter samlet, og dette vil tilgodese processen i forhold til den praktiske implementering. Ikke desto mindre må der forudses en del praktiske og organisatoriske udfordringer, og at der skal bruges betydelige ressourcer både på at planlægge og gennemføre de praktiske ændringer (lokaler, ny MED-organisering, opdatering af organisationsplaner i alle it-systemer m.m.) og på at implementere ændringerne organisatorisk. Dette arbejde vil blive planlagt i perioden op til påske og for alvor gå i gang derefter. 15