Dette er bragt til dig af EKL Klik her for print. Tilbage til modul

Transkript

1 Dette er bragt til dig af EKL Klik her for print Tilbage til modul 1.6 Motivation Oversigt: Indledning Hvad er motivation? Tilfredshedsteorier Maslows behovspyramide Herzbergs tofaktor-teori Procesteorier Forventningsteori Målsætningsteori Den psykologiske kontrakt Redskab til ledelsen i forhold til motivation Litteratur og links Indledning Kernen i ledelse er at styre medarbejdernes adfærd i overensstemmelse med virksomhedens vision og strategi. Men hvordan kan ledelsen påvirke medarbejdernes adfærd? Hvis ledelsen fx gennem en ekstern benchmarking proces har fundet ud af, at virksomheden kan gøres mere effektiv i kraft af en ændring på nogle af medarbejdernes konkrete arbejdsgange, hvordan kan ledelsen så få medarbejderne til rent faktisk at ændre på disse arbejdsgange? Generelt kan man sige, at medarbejderne skal vide hvilken adfærd, der forventes (hvad er virksomhedens mål - hvordan kommunikeres strategien), at medarbejderne skal være i stand til at handle som forventet (tilstrækkelige kompetente) og at medarbejderne skal være villige til at nå de fastsatte mål gennem en ændret adfærd (motivation). Begrebet motivation handler om energi, retning og vedholdenhed, som alle er aspekter af menneskelig handling og intention. Men endnu mere vigtigt for motivation er, at begrebet værdsættes som følge af dets konsekvenser: Motivation skaber produktion. Arbejdsmotivation er derfor tydeligt forbundet til virksomhedens bundlinie. Dette kapitel introducerer til de grundliggende, klassiske teorier og begreber i forbindelse med arbejdsmotivation og inddrager nogle generelle anbefalinger til, hvilke overvejelser lederen kan gøre sig herom. I næste kapitel vil du blive præsenteret for mere moderne udlægninger af motivationsteorien, hvor fokus i højere grad er på medarbejderengagement og involvering. I dette kapitel er formålet først og fremmest at bidrage med nogle praktiske eksempler på arbejdet med motivation. Formålet med disse kapitler om motivation er derfor at styrke din forståelse for arbejdsmotivation, så du kan medvirke til, at din virksomhed skaber de bedste vilkår for motivation og engagement blandt medarbejderne Hvad er motivation? 1/13

2 Spørgsmålet vedrørende motivation og hvad der motiverer er blevet besvaret på forskellige måder op gennem tiden. Der findes således ikke nogen entydig definition af motivation. Selve ordet motivation komm er af det latinske ord 'm overe' og betyder direkte oversat at flytte eller bevæge sig. Motivation implicerer dermed en bevægelse, og handler om at flytte noget eller nogen i en bestemt retning. Motivation er ikke lig med adfærd men derimod med en psykologisk tilstand - en psykologisk energi - som påvirker adfærden. I motivationen findes to hovedkomponenter, der kan være medvirkende til at påvirke adfærden. Dels en indre proces, som driver personen til handling - også kaldes drivkraft. Dels et ønsket mål, der indeholder en belønning, som personen ønsker at vinde. Belønningen indebærer altid en form for tilfredsstillelse, som ret ofte beror på behovstypen og midlertidigt kan reducere personens drivkraft og motivation. Men denne komponent har imidlertid også en tilvænningseffekt, som øger motivationen. Et menneske, som vænner sig til at få sin selvtillid og sin selvrespekt tilgodeset i visse sammenhænge, fx i fritiden, stiller øgede krav til også at få motivationen tilgodeset i andre sammenhænge, fx i arbejdet. Det illustrerer, hvorledes den øgede fritid, hvis den gøres interessant og tilfredsstillende, påvirker arbejdssituationen og de krav, mennesket stiller til den. Motivationen er derfor en kraft, som driver medarbejderen som menneske til at søge at nå visse mål for at kunne tilfredsstille visse behov. Derudover handler motivation også om menneskets selvrealisering. Det der frem for alt motiverer m edarbejderen til at udnytte sine færdigheder og til at blive engageret i sine opgaver er, at arbejde med krævende arbejdsopgaver, som giver mulighed for at realisere sig selv (achievement), føle ansvar, udvikle sig og samtidig have mulighed for at avancere sig. For at m edarbejderen skal kunne være motiveret, engageret, gøre et fyldestgørende arbejde og udnytte sine ressourcer, må arbejdet tilbyde mulighed for at tilfredsstille højere behov. Der må findes tilgængelige motivationsfaktorer. Det arbejde, som tilbyder selvrealisering og udvikling, får medarbejderen til at koncentrere sig om de for dem mere væsentlige faktorer. I en arbejdsmæssig sammenhæng kommer motivation til at handle om at skabe en særlig tilstand for på denne måde både at skabe og fastholde en målrettet adfærd. En adfærd, der gerne skulle resultere i, at m edarbejderen præsterer noget bestemt og måske endda yder en ekstra indsats. Spørgsmålene i denne sammenhæng bliver dermed at finde ud af: hvad driver eller motiverer adfærd? hvordan bliver en sådan adfærd vedligeholdt? Der findes en lang række af motivationsteorier. Af disse mange teorier er det ikke muligt at udpege én, som kan integrere hele spektrummet af de mange enkeltstående teorier, idet teorierne grundliggende er uenige om, hvilke fak torer der påvirk er arbejdsindsatsen. Mens nogle teoretikere mener, at løn er det primære redskab til at fremme motivationen, taler andre teoretikere om, at selve jobindholdet er det eneste, der på længere sigt skaber motivation. Der er dog bred enighed om, at medarbejderens adfærd er behovsstyret, og at dette er indgangen til at påvirke motivationen. Motivationsteorierne kan overordnet opdeles i to kategorier: tilfredshedsteorier og procesteorier, som vil blive behandlet i de kommende afsnit. Mayo Som det blev beskrevet i afsnittet omkring ledelse (1.1.1) foretog psykologen Elton Mayo forskellige undersøgelser af, hvad der motiverer mennesker. Idéen med Mayos undersøgelser var som nævnt at klarlægge uformelle arbejdsgruppers indflydelse på produktiviteten og det sociale miljø på arbejdspladsen. Undersøgelserne kom senere til at udgøre grundlaget for fænomenet Human Relations. Konklusionen på Mayos undersøgelser var, at 2/13

3 p y g, produktiviteten steg, fordi medarbejderne kom i fokus og følte sig specielt udvalgte. Derfor var de m ere m otiverede i deres arbejde. Når en gruppe ændrer adfærd, fordi der bliver sat fokus på den, kaldes ofte for Hawthorne-effekten. Mayos undersøgelser viste desuden: at produktiviteten kan højnes uden diktatoriske metoder. Faktisk kommer man længere med en venlig tilgang, hvilket sætter krav til ledernes Human Relations. uformel ledelse blandt medarbejderne har stor betydning. Uformel ledelse er uundgåelig i en arbejdsgruppe, men den kan styres i en positiv retning. Læs mere om undersøgelsen i afsnit Tilfredshedsteorier Tilfredshedsteorierne forsøger primært at besvare spørgsmålet om, hvad det er for kræfter, der motiverer individet til dets handlinger. Udgangspunktet for denne type teorier er derfor at identificere de indre kræfter og behov, som menes at styre individets adfærd. Tilfredshedsteorierne bygger således på forestillingen om, at når de menneskelige behov opfyldes, opnås en tilfredsstillelse og dermed en ønsket adfærd. Teorierne er statiske i den forstand, at de kun kan sige noget om individets aktuelle behov og dermed ikke kan forudsige adfærd. Denne kategori af teorier kan i stedet give en grundliggende forståelse af, hvad der motiverer individer. Af teorier under denne kategori kan nævnes: Maslows behovspyramide Herzbergs tofaktor-teori Alderfers ERG teori McClellands behovsteori Vi vil i det næste kun beskæftige os med Maslows og Herzbergs teorier, idet disse er de mest kendte og anerkendte teorier Maslows behovspyramide Maslows behovspyramide er den mest kendte af tilfredshedsteorierne. Grundidéen hos Maslow er, at alle individets handlinger sker i bestræbelsen på at opfylde ét eller flere behov. På baggrund af denne forestilling udviklede Maslow et hierarki, der skulle illustrere behovenes opståen. Teorien illustreres ved behovspyramiden: 3/13

4 Behovene starter fra bunden af pyramiden. Mest fundamentale er de fysiologiske behov for mad og væske, varme og hvile. I dag opfyldes disse behov let, da vi i Danmark har nem adgang til mad og drikke m.v. Når behovene på dette niveau er dækket, opstår behovet for tryghed og sikkerhed. Det kan være sikkerhed i jobbet, sikkerhed i trafikken eller trygheden i at have en forsikring, der træder til, hvis uheldet er ude. Herefter komm er de sociale behov, der først dukker op, når det fysiologiske behov og behovet for tryghed og sikkerhed er stillet. De sociale behov kommer til udtryk i ønsket om at være sammen med andre mennesker og i ønsket om at have venner og familie, som man kan være nært knyttet til. De sociale behov er en vigtig motivationsfaktor, da vi er afhængige af kontakt med andre mennesker, har behov for fællesskab med andre. Vi vil tilhøre grupper af andre mennesker, føle at vi er af betydning for andre og accepteres af dem. Sædvanligvis tilfredsstiller vi dette behov ved at tilhøre flere grupper: familien, naboer, venner, idrætsklubber etc. Men da vi tilbringer størstedelen af vores vågne tid på vort arbejde, er det især dér vigtigt at kunne etablere en følelse af samhørighed og fællesskab. På en arbejdsplads viser de sociale behov sig blandt andet i ønsket om at være accepteret. Det skal tilføjes, at der er forskellige opfattelser af sociale behov, og at de i høj grad er kulturelt betingede. De egoistiske behov kan deles op i to typer: Behovet for selvrespekt og behovet for et godt omdømme. Behovet for selvrespekt gælder ønsket om selv at føle sig kompetent i forbindelse med både familie- og arbejdsliv. Samtidig er det vigtigt, at andre føler det samme for ens person, hvilket udmønter sig i behovet for et godt omdømme. Øverst i Maslows behovspyramide findes behovet for selvrealisering. Dette behov kommer til udtryk, når alle de andre behov i hierarkiet er opfyldt. Selvrealisering handler om at realisere sine ønsker og potentialer. Der findes uendelig mange former for selvrealisering. Lige fra drengen, der på vej til skole sætter sig det m ål at gå et kvarter på fortovskanten uden at tabe balancen. At kunne klare det, er hans selvrealisering. Til teknikeren, som kan sit fag og præsterer et godt resultat kvantitativt og/eller kvalitativt og på den måde oplever tilfredsstillelse af selvrealiseringen. Det kan måske også kaldes skaberglæde. Kendetegnende for selvrealiseringen er, at den er individuel - vi har hver især forskellige selvrealiseringsønsker. I dag er det oftest kun de to øverste behov, som medarbejderne i moderne virksomheder søger at få opfyldt. De tre første er som hovedregel opfyldt for størsteparten af disse medarbejdere. Af samme grund er det således heller ikke nok i en rekrutteringssituation at tiltrække nye medarbejdere med en god løn, da dette behov oftest er opfyldt. Virksomhederne har på denne måde fået en stor og også betydeligt sværere opgave i forhold til at rekruttere nye medarbejdere, idet der i højere grad stilles krav fra medarbejdernes side om, at arbejdet individualiseres, så det stemmer overens med deres individuelle behov. Det indebærer i større udstrækning, at m edarbejderne frigøres fra rutinearbejde. De nye medarbejdere har således et stort behov for at blive udrustet med optimale hjælpemidler til at udfolde deres kreativitet. Under afsnit i det næste kapitel vil vi gå videre ind i denne problematik omkring 4/13

5 medarbejdernes krav til deres arbejde og beskæftige os med en mere moderne udlægning af Maslows teori kaldet det udviklende arbejde Herzbergs tofaktor-teori Herzbergs tofaktor-teori er en af de mest anerkendte motivationsteorier. Teorien er, modsat Maslows, funderet empirisk - dvs. udledt af og afprøvet igennem en undersøgelse i praksis - og den tager udgangspunkt i, at mennesket motiveres af en række faktorer, der er afgørende for forholdet til arbejdspladsen. Tofaktor-teoriens omdrejningspunkt er, med henblik på det enkelte individs motivation og jobtilfredshed på arbejdet, to m otivationsfaktorer. Disse to faktorer benævnes vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer og tilfredshedseller motivationsfaktorer. Faktorerne skal opfattes enten som mere eller mindre tilfredsstillende eller mere eller mindre utilfredsstillende. Den nævnte undersøgelse viste, at medarbejderne ikke vurderede betydningen af de enkelte faktorer ud fra skalaen tilfreds/utilfreds, men nærmere ud fra skalaen mere eller mindre tilfreds, eller mere eller mindre utilfreds. Det modsatte af tilfreds er således ikke utilfreds, men derimod mindre tilfreds. De forskellige hygiejne- og motivationsfaktorer kan ses i nedenstående skema: Hygiejnefaktorer (Rammerne omkring arbejdet) Motivationsfaktorer (Selve arbejdet) Løn Fysisk og psykisk arbejdsmiljø Jobsikkerhed Benefits Ansvar Avancement Meningsfyldt arbejde Anerkendelse Herzberg fandt ud af, at de to grupper af faktorer (hygiejne eller motivation) har forskellige virkninger. Hygiejnefaktorerne kan med en række ydre faktorer såsom løn og det fysiske arbejdsmiljø forhindre og reducere utilfredshed, men ikke skabe motivation. Motivationsfaktorerne derimod kan fremme motivationen gennem positive holdninger og langvarig tilfredshed i jobbet. Selvom det kun er motivationsfaktorerne, der ifølge Herzberg direkte kan motivere, er begge grupper af faktorer vigtige, og den ene gruppe kan ikke erstattes af den anden. I hvert fald ikke på lang sigt. Man kan argumentere for, at forbedrede arbejdsvilkår - her tænkes på vedligeholdelsesfaktorer - kan højne motivationen. Men ifølge Herzberg vil effekten kun være midlertidig, idet forbedrede arbejdsvilkår på længere sigt blot vil flytte forventningsniveauet hos medarbejderen. Eksempelvis vil en faktor som løn kun motivere i starten. Herefter vil ønsket om mere i løn overskygge den motivation, som lønstigningen skabte. Herzbergs tofaktor-teori har slået igennem inden for motivationsteorien, m en som leder bør man være opmærksom på, at undersøgelsen, såvel som teorien, er baseret på og primært omfatter højtuddannede og vellønnede personer. En essentiel overvejelse er derfor, at disse medarbejdere - på grund af deres i forvejen velbetalte job - måske ikke ser en faktor som løn som motiverende. Det kan derfor tænkes, at netop lønnen til tider kan ses som en motivationsfaktor, idet højere løn giver højere status, som igen giver personligt selvværd i forhold til arbejdet. I samfundet kan der være en tendens til at fokusere på motivationen af højtuddannede medarbejdere i videnintensive jobs - målgruppen for Herzbergs undersøgelse. Den generelle fastholdelse og motivation af kvalificeret arbejdskraft - fx i relation til mange servicejobs - er imidlertid lige så vigtig. Disse jobs kræver begrænset formel uddannelse og har fokus rettet mod oplæring på selve jobbet. Desuden er medarbejdernes kvalitetssans og evne til at yde god kundeservice - både indenfor det offentlige og det private erhvervsliv - blevet et afgørende konkurrenceparameter. Det kan i denne 5/13

6 sammenhæng være eksempelvis kantineordninger, facility management eller hjemmepleje, hvor disse egenskaber især er afgørende. Et eksempel IKEA valgte i 2003 at give deres kasseassistenter kr. mere i løn om måneden. Ifølge IKEA har det resulteret i kortere køer, færre fejl og større kundetilfredshed, selvom lønstigningen ikke har været resultatbaseret. Det har ligeledes vist sig nemmere at tiltrække og fastholde medarbejdere. Initiativet har formentlig også haft en afledt branding effekt - mange af IKEAs kunder er almindelige lønmodtagere, der kan tænkes at sympatisere med lønpolitikken. Ovenstående eksempel vidner om positive resultater ved at give kasseassistenterne mere i løn. Ifølge motivationsteorierne kan IKEA dog risikere at udløse et skred i forventningerne. Både ved at kasseassistenterne begynder at tage lønnen for givet, og ved at andre medarbejdergrupper begynder at forvente højere løn. Konklusionen er derfor, at ledelsen bør se på målgruppen for et bestemt motivationstiltag, før der vurderes, hvordan ledelsen ønsker at motivere medarbejderne, sam t være opm ærksom på konsekvenserne af tiltagene. Hvis en medarbejdergruppe eksempelvis får en lønstigning, hvordan kan andre medarbejdergrupper så reagere på dette? Procesteorier Procesteorierne forsøger at give svar på, hvordan og hvorfor individets adfærd styres imod bestemte valg og adfærdsformer. Udgangspunktet er her, at individets adfærd bestemmes af dets tro og forventninger til fremtidige begivenheder. Individets adfærd er således i høj grad målrettet, meningsfuld og baseret på bevidste intentioner. I modsætning til tilfredshedsteorierne, der søger at besvare spørgsmålet om, hvorfor folk arbejder, er udgangspunktet for denne kategori af teorier at finde ud af, hvilke faktorer der påvirker individets villighed til at arbejde. Procesteorierne kan således give et indblik i, hvad det er for nogle parametre, som fx ledere kan forsøge at påvirke for at fremme en bestemt adfærd. Som eksempler på procesteorier kan nævnes: Forventningsteori Belønningsteori Målsætningsteori I det følgende vil forventningsteorien og målsætningsteorien blive gennemgået, idet disse teorier har givet anledning til det meste af den efterfølgende research og debat Forventningsteori Forventningsteorien - først introduceret af Victor Vroom i er baseret på en idé om, at individets arbejdsadfærd er bestemt af en række bevidste og rationelle valg. Denne forestilling om individet som en rationel aktør, der bevidst vurderer sin arbejdsindsats, står i høj grad i modsætning til tilfredshedsteorierne, hvor individet ikke på samme måde er så bevidst om sine ønsker og behov. I forventningsteorien er den måde, hvorpå individet agerer og reagerer i en arbejdsmæssig sammenhæng, styret af en forventning om, at der er en sammenhæng mellem mål og indsats. Medarbejderen skal således kunne se en positiv sammenhæng mellem anstrengelser, succes og belønning for at være motiveret. Kort sagt handler teorien om, at medarbejderens forventning til fremtidige handlinger: 'hvad sker der, hvis jeg arbejder hårdt og effektivt, eller hvad sker der, hvis jeg fiser den af'. Det enkelte individ danner sig således positive og negative erfaringer og skaber dermed en forventning om, at en bestemt handling giver tilfredsstillelse eller 6/13

7 utilfredsstillelse. Denne subjektive forventning til handlingens effekt skaber motivation eller mangel på samme til at udføre bestemte handlinger. Teorien er blevet uddybet af teoretikerne Porter og Lawler, der opstiller tre betingelser for motivation til at løse en opgave: Først må vedkommende have en positiv forventning om, at opgaven kan løses. Dernæst m å vedkomm ende forvente at blive belønnet for sin præstation. Endelig må belønningen være værdifuld for vedkommende. Motivation vil således kun være til stede, hvis der er en sammenhæng mellem sandsynligheden for succes, en forventning om belønning og at disse belønninger har værdi for m edarbejderen. Der er således forskellige elementer, der kan påvirke forventningerne og dermed motivationen. Ovenstående er to eksempler på, hvorledes den enkeltes motivation fungerer. Denne måde at konceptualisere motivation på skaber nogle ledelsesmæssige udfordringer: Det er vigtigt at tilpasse forventningen til den enkelte medarbejder, således at m edarbejderen har en realistisk chance for at løse opgaven på tilfredsstillende vis. Dette kræver en indsigt i den enkelte medarbejders kompetencer. Samtidig er det vigtigt, at opgaverne er tydeligt defineret, så medarbejderne ved, hvad henholdsvis den gode præstation og den dårlige præstation hver især er karakteriseret ved. Der bør derfor opstilles klare mål og kriterier. Derudover er det væsentligt, at de eventuelle belønninger, der udloves, både er tydelige og har en reel værdi for medarbejderne. Hvad medarbejdere tillægger værdi kan fx undersøges ved medarbejderudviklingssamtalen (MUS). Det er vigtigt at være bevidst om forskellen på individer, og at nogle individer ikke er nær så beregnende og bevidste omkring deres motiver og forventninger som andre individer. Der kan således være nogle medarbejdere, som ikke skelner så bevidst m ellem adfærd, der giver en høj belønning og adfærd, der giver en lav belønning, som teorien hævder. Derudover kan det i praksis være 7/13

8 vanskeligt for medarbejderne at gennemskue sammenhængen mellem deres anstrengelser, resultater og den dertilhørende belønning Målsætningsteori Målsætningsteorien er tæt forbundet med forventningsteorien, idet begge teorier tager udgangspunkt i forestillingen om, at målfastsættelse kan medvirke til en bedre præstation. Den grundliggende antagelse i målsætningsteorien er, at individets bevidste intentioner (mål) er den primære forudsætning for opgaverelateret motivation. Mål bliver således den vigtigste motivationsfaktor i arbejdet. Det er dog ikke målene i sig selv, som skaber motivation, men derimod individets subjektive oplevelse af målene, dvs. hvor attraktive målene er for individet og den betydning, som målene har fået for individets personlige udvikling. Mål fungerer i denne sammenhæng både som en rettesnor og inspiration for individets adfærd i virksomheden. Alle mål medfører dog ikke nødvendigvis en bedre præstation, da specifikke mål kan være i modstrid med andre mål, som et individ har. I danske virksom heder foregår m ange omstruktureringsprocesser m ed organisering i bl.a. matrixstrukturer, tværfaglige arbejdsgrupper, projektstrukturer m.v. Denne udvikling i retning af mere decentral styring fordrer en større grad af klarhed over mål og vision. Her bliver det fastsættelsen af mål og ikke kontrol, der skal sikre en fælles koordination. Dette betyder samtidig, at feedback, intern kommunikation og dialog er i højsædet, hvis der skal skabes klarhed over mål og vision. Virksomheden som et hele kan derfor drage fordel af at sætte nogle tydelige mål, da det vil hjælpe med at angive retningen i en hverdag præget af færre ledelsesniveauer og en øget grad af medarbejderansvar og selvstyre. Klare og tydelig mål kan blive en fordel i motivationen af den enkelte medarbejder, idet denne kan udøve en større grad af frihed i forhold til at udfylde arbejdsopgaverne med indhold. Medarbejderne får således ansvar for sine egne arbejdsopgaver, og derved gavner målfastsættelsen både virksomheden som et hele og den enkelte medarbejder. Den tankegang, som ligger bag målsætningsteorien, har samtidig nogle direkte konsekvenser for ledelsen og den måde, man kan arbejde med motivation: Ledelsen skal sætte klare og tydelige mål for medarbejderne. Dette gøres bedst ved at formulere målene på skrift, hvorefter disse kommunikeres tydeligt ud til de relevante dele af virksomheden. Målene skal være målelige og tidsbestemte. Målene skal desuden være tilstrækkeligt svære for at blive opfattet som udfordrende, men ikke så svære at de fremstår som umulige. For at sikre medarbejdernes engagement skal de involveres i målsætningsprocessen, hvilket eksempelvis kan være gennem redskabet medarbejderudviklingssamtaler. Der synes således at være en sammenhæng mellem accepterede mål og så motivation og præstation. Der skal skabes en klar sammenhæng mellem målopfyldelse og belønning. De ledelsesmæssige udfordringer ved brugen af målsætningsteorien er på mange måder identiske med de udfordringer, som forventningsteorien inddrager. Målsætningsteorien kan være mere praktisk anvendelig i det strategiske arbejde end forventningsteorien i kraft af et øget fokus på mål. Det er dog vigtigt at påpege, at mange af de forhold, der gør sig gældende på en moderne arbejdsplads, næppe lader sig kortlægge eller indfange med meget enkle målinger. Derfor kræver målsætningsteorien ligesom de andre teorier en del refleksion. De opsatte mål bør derfor nøje overvejes, idet de kan risikere at virke begrænsende på medarbejdernes adfærd Den psykologiske kontrakt De fire teorier - som netop er blevet gennemgået - giver hver især deres bud på, hvad der motiverer mennesker i en arbejdsmæssig sammenhæng. En 8/13

9 anden måde at anskue motivationsprocessen på er ved den psykologiske kontrakt. Begrebet den psykologiske kontrakt indkapsler på flere måder nogle af de elementer, som teorierne ovenfor nævner. Den psykologiske kontrakt omfatter de oftest uudtalte forventninger, de ansatte har til virksom heden og om vendt. Den psykologiske kontrakt bliver i mange tilfælde drøftet i forbindelse med en ansættelsessamtale, hvor kandidaten og virksomheden forsøger at formulere forventninger til hinanden, men forventningerne bliver kun i få tilfælde formuleret skriftligt. Det handler derfor om, at m edarbejderen bliver motiveret ved de forventninger til arbejdet, som stilles i syne. Man kan således se den psykologiske kontrakt som et slags "medarbejder regnskab". I arbejdssituationen har hver medarbejder visse "udgifter": dels tager arbejdet tid, dels kræver det en vis anstrengelse. Men samtidig har medarbejderen behovstilfredsstillende indtægter i form af materielle behov, såsom løn, foruden end psykologisk behovstilfredsstillelse ved eksempelvis selvrealiseringen. I den situation, hvor en person skal ansættes i et firma, kan han/hun være tilbøjelig til bare bedømme to ting, nemlig løn og tid. De øvrige faktorer kan han/hun have visse forestillinger om, men er ikke nødvendigvis i stand til at bedømme dem. Derfor er den psykologiske kontrakt bl.a. et vigtigt redskab for ledelsen at anvende, så medarbejderens "regnskab" er karakteriseret ved flere faktorer og ikke kun bliver vurderet på baggrund af de materielle behov. Følgende er en meget summarisk og kortfattet tolkning af de komplicerede psykologiske arbejdsforhold og -behov (af forskerne Emery og Thorsrud), der kan danne baggrund for en målstyret teknik til at skabe motivation, gøre arbejdet meningsfyldt og udviklende samt give selvrealisering og socialt fællesskab. 1. Behov for indhold og variation i arbejdet, så det kræver mere end blot udholdenhed af udøveren. 2. Behov for at kunne udvikles i arbejdet. 3. Behov for at kunne tage beslutning inden for sit eget jobområde. 4. Behov for et socialt fællesskab og generel anerkendelse på arbejdspladsen. 5. Behov for at se sin rolle i helheden mellem egne anstrengelser og omgivelserne. 6. Behov for at føle, at man er på vej mod en ønskværdig fremtid. Det er ikke kun mellem virksomheden og den enkelte medarbejder, at denne uudtalte psykologiske kontrakt eksisterer. Også i arbejdsgrupper og teams og mellem teams og virksomheden kan den findes. Dette kan have indvirkning på de tiltag, som virksomheden gør i forbindelse med indføring af teambaseret organisering m.v. For et til to årtier siden var ansættelseskontrakten en garanti for sikkerhed i ansættelsen til gengæld for medarbejderens loyalitet over for virksomheden. I dag sker der store omvæltninger i erhvervslivet med krav om øget fleksibilitet og øget indtjening til følge. Det gør det vanskeligt for virksomhederne at garantere sine medarbejdere ansættelse og tryghed, og derved bruge disse elementer som motivation i ansættelsen. Motivation Flere undersøgelser har vist, at m edarbejdernes adfærd og derm ed også deres motivation i høj grad hænger sammen med deres forventninger til, og oplevelse af, den organisatoriske kontekst, dvs. arbejdsklimaet og den måde organisationen behandler dens medlemmer på, herunder de autoritets- og magt strukturer, som findes i organisationen samt de normer og værdier, som er på spil. Det har ligeledes vist sig, at medarbejdernes motivation for at arbejde effektivt, og for at udvise en generel entusiasme i forhold til organisationens mål, i stor udstrækning er afhængig af to betingelser: Medarbejdernes forventninger til, hvad organisationen skal tilbyde dem, og hvad de skal give igen, skal stemme overens med organisationens forventninger om, hvad den vil give og have igen fra medarbejderne. 9/13

10 Hvis der er overensstemmelse mellem de to sæt af forventninger, afhænger medarbejderens motivation af, hvordan det reelle bytteforhold ender med at se ud, dvs. penge i bytte for arbejdstid eller social tilfredsstillelse og jobsikkerhed i bytte for arbejde af høj kvalitet og kreative input. Interaktionen mellem medarbejderen og organisationen er således en dynamisk tovejs proces, hvor begge parter skal leve op til nogle bestemte forventninger. Relationen mellem de to parter kan ses som værende tilfredsstillende, når den lever op til begge parters respektive behov. Dette gensidige forhold bliver ofte omtalt som den psykologiske kontrakt. Kontrakten er for det meste en uformel og ikke nedskrevet kontrakt. Dog kan det forekomme, at organisationen vælger at nedskrive bestemte materielle goder og belønninger, mens psykologiske faktorer såsom jobtilfredshed og forventninger i forhold til arbejdsmæssige udfordringer nødvendigvis er mere implicitte af natur. Den psykologiske kontrakt spiller en stor rolle i forholdet mellem medarbejderen og organisationen og er måske den vigtigste del af hele ansættelseskontrakten. Overholdelsen af denne kontrakt er derfor en betydningsfuld faktor, hvis organisationen både ønsker at skabe og fastholde en målrettet adfærd hos medarbejderne. Tillid Et grundlæggende element i den psykologiske kontrakt omhandler tillid mellem arbejdsgiver og arbejdstager. De motiverende forhold, som kan indgå i en psykologisk kontrakt, er de materielle forhold såsom løn, fysiske arbejdsforhold m.v. og de immaterielle forhold såsom de moralske og følelsesmæssige planer omkring behovet for et godt psykisk arbejdsklima, sociale tilhørsforhold og gode relationer medarbejderne imellem. Det kan eksempelvis virke demotiverende på en medarbejder, hvis der eksisterer uoverensstemmelse mellem medarbejderens og virksomhedens grundlæggende værdier, hvorved der ikke forekommer en balance mellem arbejdsliv og privatliv. Den enkelte medarbejder vil have en mere eller mindre bevidst opfattelse af, hvad den psykologiske kontrakt indeholder. Opfattelsen bliver formet af samtalerne til ansættelsesinterviewet, indholdet i stillingsannoncen, virksomhedens mission, interviews eller artikler om begivenheder og kultur i virksomheden samt andet skriftligt materiale fra virksomheden, såsom personalehåndbog, manualer m.v. Historierne og myterne, der cirkulerer i organisationen, er også et vigtigt instrument til at videreformidle ændringer i forhold i den psykologiske kontrakt. Relationerne mellem medarbejder og virksomhed udvikler sig og ændres, ligesom en medarbejders behov ændrer sig. Misforståelser eller ændrede omstændigheder mellem virksomheden og medarbejderen kan medføre dybtgående og længerevarende følelser hos medarbejderen af at være blevet forrådt. Andre følelser kan være bitterhed, vrede og frustration, manglende motivation, utilfredshed med arbejdet, manglende ansvarsfølelse. Et resultat af disse følelser kan være en øget personaleomsætning. Virksomheden skal sikre, at eksempelvis rekrutteringsredskabet ikke stiller medarbejderen urealistiske forventninger i syne eller, at MUS redskabet er så effektivt, at lederen kan bruge dette til at sikre, at medarbejderen og organisationens forventninger til arbejdet stemmer overens eller genforhandles. At skabe klarhed om forholdene i den psykologiske kontrakt, så medarbejderen forbliver motiveret, kræver, at der fra begyndelsen af kommunikeres åbent, ærligt og tydeligt således, at alle parter har samme opfattelse og forståelse af de gensidige forventninger og forpligtelser. Eksempelvis skal belønningssystemer være klare i forhold til det stykke arbejde, som ønskes udført, og der skal være konsistens i belønningen igennem alle afdelinger. Samtidig skal de enkelte medarbejdere (og ledere) kende deres egne individuelle succeskriterier såvel som de fastsatte mål for afdelingen eller de arbejds- og projektgrupper, de er en del af. Er der først sket et brud på den psykologiske kontrakt, kan det være vanskeligt for medarbejderne at have tillid til eller stole på de nye løfter. Brud på den psykologiske kontrakt kan med andre ord have stor indflydelse på medarbejdernes produktivitet, loyalitet og engagement i forhold til virksomheden. 10/13

11 1.6.9 Redskab til ledelsen i forhold til motivation Som kapitlet har klarlagt, så findes der ikke kun én motivationsteori, som kan indkapsle alle elementer i forhold til individets eller gruppers motivation. De enkelte teorier fokuserer hver især på forskellige elementer i motivationsprocessen. Hvor nogle beskæftiger sig med at forklare en given adfærd, arbejder andre teorier med at forudsige, hvad der skal til for at motivere på længere sigt. Til trods for dette kan opstilles en række gode råd om motivation: Motivationsteorierne supplerer hinanden Motivationsteorierne udelukker ikke hinanden. Det er derfor vigtigt, at teorierne ikke anvendes enkeltvis og slavisk, men at de bruges supplerende. Basér handlinger på viden og ikke på tro En alvorlig fejl, ledere kan begå, er at søge at motivere medarbejderne på baggrund af egne værdier og motivationsopfattelser. Søg derfor altid at afdække de faktorer, der motiverer den individuelle medarbejder. Samtale er et nøgleord Da motivation er en yderst individuel størrelse, der bygger på komplekse faktorer, er den ideelle motivationsopgave derfor individualiseret. Jo mere åben og tæt dialogen med medarbejderne er, desto større er chancen for, at indsatsen for at øge motivationen bærer frugt. Alle medarbejdere er komplicerede individer For alle voksne mennesker er det en stor motivationsfaktor at kunne opretholde og udvikle eget selvbillede og selvagtelse. På den baggrund foretager vi os ting, som svarer til måden, vi opfatter os selv på og undgår handlinger, som ikke passer ind i dette selvbillede for at have det godt med os selv. Således vil den enkelte medarbejder konstant prøve at forme sine omgivelser, så de forekommer fornuftige for vedkommende. Disse råd er et godt udgangspunkt for at håndtere den mangfoldighed af situationer i en organisation, hvor motivation spiller en rolle. Motivation er med andre ord mange ting. Det er ikke muligt at nå frem til én bestemt ting, som kan motivere en hel gruppe medarbejdere. Den enkelte medarbejder har således sine præferencer og ønsker i opnåelsen et indholdsrigt og godt arbejde, der virker motiverende både nu og på længere sigt. Det stiller store krav til lederen, der må være lydhør overfor medarbejderne for at finde ud af, hvad det er, der driver den enkelte. I forhold til dette kan de ovenstående teorier være et godt redskab til at identificere de mange aspekter, der er at finde i motivationsprocessen. Samtidig kan teorierne give et fingerpeg om, hvilke redskaber og incitamenter lederen kan tage i brug for at motivere sine medarbejdere. Teorierne kan dermed bruges til at give inspiration i arbejdet med at skabe mere målrettede og motiverede medarbejdere og i forhold til at diagnosticere og løse op for motivationsproblemer. Eksempel og kobling til situationsbestemt ledelse Nedenstående er et eksempel på, hvordan situationsbestemt ledelse fra afsnit kan kobles til motivation. Under situationsbestemt ledelse vurderer lederen ud fra den enkelte kontekst hvilken ledelsesstil, som er den relevante at påtage sig. Hvis dette kobles til den enkelte medarbejders udviklingstrin eller læreniveau i forhold til en specifik opgave, så illustrerer nedenstående, hvilken ledelsesstil som bør bruges i relation til medarbejderens læringsniveau, og hvordan medarbejderens motivation er på det pågældende niveau. Ledelsesstil Kompetenceniveau Engagement eller motivation Dirigerende ledelse /13

12 eftersom m edarbejderen ikke kender til arbejdsopgaven, har denne behov for at få klare udmeldinger om formålet med opgaven, målet og klare retningslinier Lavt - medarbejderen har ingen eller ringe kendskab i forhold til at udføre en bestemt arbejdsopgave Høj - til gengæld er medarbejderen m otiveret i forhold til at lære noget nyt Coachende ledelse - opbygge selvtillid hos medarbejderen og coache medarbejderen i forhold til at denne selv finder løsninger på problemer, som denne støder på Middel - medarbejderen har opnået et bedre kendskab til arbejdsopgaven, men mangler stadig det sidste for at blive fortrolig med arbejdet Lav - det går op for medarbejderen, at denne ikke er særlig god til at lave arbejdsopgaven. Dvs. at medarbejderen bliver bevidst om sin egen inkompetence Støttende ledelse - støtte og hjælpe medarbejderen med selvstændig problemløsning, og anerkende dennes fremskridt. Begynde på at give mere ansvar til medarbejderen for egne arbejdsopgaver Højt - medarbejderen er ved at blive fortrolig med arbejdsopgaven Variabel - m edarbejderen støder til tider på problemer, som ikke umiddelbart kan løses ud fra den viden medarbejderen besidder, og dette kan virke demotiverende Delegerende ledelse - overlade fuldt ansvar til medarbejderen, så denne er selvkørende i forhold til arbejdsopgaven Højt - medarbejderen er fuld fortrolig med arbejdsopgaven Høj - m edarbejderen har meget selvtillid til sine kompetencer og ønsker selv at styre arbejdsopgaven Kilde: efter idéer fra Stine Staffeldt, underviser hos Probana Management Virksomheden bør inddrage nogle spørgsmål, som lederen kan bruge i forhold til et motivationsredskab, således at lederen kan skabe et overblik over, hvilket udviklingsniveau den enkelte medarbejder er på, og hvordan lederen bør agere i forhold til medarbejderen for at motivere denne på en måde, som korresponderer til dennes udviklingstrin. Lederen skal arbejde ud fra et perspektiv, hvor det vigtigste er, at medarbejderen skaber værdi for organisationen. Det er således ikke alle medarbejderens arbejdsopgaver, som skaber lige meget værdi. Derfor er det essentielt, at lederen bruger nedenstående spørgsmål i forhold til de af medarbejderens arbejdsopgaver, som skaber mest værdi og som dermed gerne skulle være de vigtigste arbejdsopgaver. Spørgsmålene er rettet mod overvejelser, som lederen bør inddrage: Hvilket udviklingsniveau er medarbejderen på i forhold til deres vigtigste opgave? Hvordan leder du den enkelt medarbejder? - er der et match eller mismatch? Skal du ændre ledelsesstil i forhold til nogle medarbejdere? Hvad betyder en ændring af ledelsesstil for din kommunikation og adfærd overfor m edarbejderen? Litteratur og links Litteratur: Beardwell, I. & Holden, L.: Human Resource Management - A Contemporary Perspective. 1997, publiceret af Financial Times Pitman Publishing 12/13

13 Bévort, F. m.fl. (red.): Engagement i arbejdet. 1995, publiceret af Handelshøjskolens forlag. Bowditch, J. & Buono, A.: A Primer on Organizational Behavior. 1997, publiceret af John Wiley & Sons, Inc. Heltbech, H.: Ledelse og samarbejde. 1998, publiceret af Gyldendal Undervisning Koester, K. & Frandsen, K. (red): Introduktion til psykologi. 1998, publiceret af Frydenlund Meindl, J. R.: Reinventing Leadership: A Radical, Social Psychological Approach. 1996, publiceret af Sage, ISBN: Porter, L. m.fl.: Motivation and Work Behavior. 2003, publiceret af McGraw-Hill. Scheuer, S.: Motivation - aktørmotiver i arbejdslivet. 2001, publiceret af Handelshøjskolens Forlag. Links: Lederweb - Motivationsteorierne - en kort beskrivelse: Virksomhedens sociale system og det udviklende arbejde: Aktiv Kurser / Probana Amaliegade 6, 1256 København K Telefon , Fax probana@probana.com 13/13