Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Transkript

1 Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer

2 Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer

3 MENTOR+GUIDEN om mentorskab og en-til-en relationer Copyright KMP+Forlag ApS, Kirsten M. Poulsen, 2008 KMP+ er et registreret varemærke, som tilhører KMP+ ApS. 1. udgave, 1. oplag Layout og dtp: Wammen Design Trykt hos Handy-Print, 2008 ISBN KMP+Forlag ApS Hovedgaden 55C, 1. sal 2970 Hørsholm Tlf.: Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret.

4 Forord Denne bog er skrevet som en støtte til personer, der overvejer at påtage sig mentorrollen, og til personer, som allerede har sagt ja til at indgå som mentor i en mentor/ mentee-relation. Fokus vil derfor være på mentors synsvinkel og mentors behov i forhold til mentorprogrammet. Samtidigt indeholder bogen en hel del information omkring mentees rolle, mentees behov og mentees mulige udbytte, for at gøre mentor bevidst om, hvordan mentor bedst muligt kan indgå i rollen over for mentee. Bogen kan anvendes af mentorer i formelle mentorprogrammer eller i selvskabte mentor/mentee-relationer. Den kan anvendes af mentorer i private virksomheder, i offentlige organisationer, i foreninger og i helt privat regi. Og den kan anvendes i virksomhedsinterne mentorprogrammer eller i åbne mentorprogrammer. Målet har været at skrive en bog, som er praktisk anvendelig, inspirerende og støttende for både nye mentorer og erfarne mentorer. Bogen er struktureret omkring mentorskabets 4 faser og beskriver disse grundlæggende faser i mentorskabet. Specielt i fase 3, læringsfasen, beskrives også en del teori, som kan være interessant for mentor at lære noget om, men som ikke er nødvendig læsning for den nye mentor. Bogen kan således bruges både til at få overblik over mentors rolle i mentorskabet, som opslagsbog til forberedelse af mentor/mentee-møderne, og den præsenterer desuden en række værktøjer, som mentor kan anvende sammen med mentee i deres samtaler. Tak Denne bog er skrevet i vi-form, da jeg i bogen trækker på de samlede erfaringer, vi har gjort os i KMP+ igennem årene. Derfor vil jeg gerne takke både kolleger og kunder for inspiration, feedback og støtte i processen. Jeg vil også gerne sige tak til alle mine kunder og kolleger, fordi de tålmodigt har ventet på denne bog i et par år, til de 4 historieskrivere fra Norge og Danmark, som har skrevet om deres oplevelser som hhv. mentorer og mentees, til mine venner, som har støttet og opmuntret mig i den lange proces, til Gitte S. Nielsen, som har hjulpet med at få bogen redigeret og produceret, og sidst, men ikke mindst til Christian Wittrock, som til stadighed bidrager med inspiration og nye tanker om mentorskabets mysterier. God fornøjelse og god læselyst. Kirsten M. Poulsen Gentofte, November 2007

5

6 Mentorskab Mentorskabet er et gensidigt inspirerende samarbejde mellem to personer, hvor den ene person mentor oftest har mere viden og erfaring end den anden person mentee. Mentorskabet bygger bl.a. på den gamle mesterlære-tradition, som i dag også hedder on-the-job-training. Her var tanken, at den unge og uerfarne gik sammen med en mester, en person som allerede var kompetent til opgaven, og på denne måde lærte alle arbejdets aspekter fra bunden af ved at se på mester, efterligne mester og få hjælp, støtte og feedback fra mester. I mange fag i dag har vi stadig lærlingebegrebet hovedsageligt inden for håndværk, ligesom vi har elevbegrebet inden for kontorarbejde. I dagens vidensamfund er der imidlertid utroligt mange kompetencer, som man ikke bare lærer ved at se på andre. Det handler om de menneskelige kompetencer så som samarbejde, ledelse, kommunikation, konflikthåndtering, forhandling m.m. Man kan lære noget af at se på de personer, som er gode til opgaven, men der foregår mange usynlige ting, når mennesker relaterer sig til hinanden. At fange, forstå og lære at anvende disse indsigter og kompetencer er netop der, hvor mentorskabet kan gøre en stor forskel. I mentorskabet handler det bl.a. om at lære det som står mellem linjerne, de uskrevne regler, de uformelle beslutningsveje alt det, som man ikke kan lære på skolebænken. Mentorskabet handler om at skabe meningsfulde samtaler mellem to personer, hvor mentee får anledning til tage mange forskellige situationer og emner op for at få spørgsmål, sparring, feedback og udvikle nye indsigter, ny viden og ny adfærd, og hvor mentor får anledning til at opleve verden gennem mentees øjne og dermed også får ny forståelse og ny viden med sig hjem. Mentorskabet bliver på denne måde en guldgrube af læring for begge parter, som får anledning til i fortrolige omgivelser at reflektere over livets begivenheder og få sat dem i perspektiv, så udfordringer bliver mødt konstruktivt, problemer bliver håndteret, inden de vokser sig for store, og muligheder bliver identificeret, som man aldrig ville have forestillet sig alene. Mentorskabet er en accelereret læringsproces, som skaber ny energi, engagement og ejerskab til eget liv og muligheder. If you believe you can, or believe you can t, you re right. Henry Ford

7 Terminologi Mentee Kært barn har mange navne. Sådan er det også for mentee. I litteraturen og i praksis bliver fokuspersonen for mentorskabet kaldt mange forskellige ting: adept, mentee, elev, protegé, trainee m.m. Vi har valgt at anvende ordet mentee, da vi mener, at det er det mest neutrale udtryk for den person, som har en mentor. Mentor Mentor kaldes mentor, uanset hvilket program vi taler om, eller i hvilken kultur og omgivelser mentorskabet udøves. Programleder/Programledelse I mange danske bøger omtales den person, som er ansvarlig for at lede og koordinere et mentorprogram, som en tovholder. Vi har valgt at kalde det for en programleder eller programledelse i tilfælde af, at det er en projektgruppe, som står for mentorprogrammet. Vi anvender dette udtryk, også fordi vi opfatter det som mere internationalt, og mange virksomhedsinterne mentorprogrammer er internationale. Mentorprogram Når vi i denne bog taler om mentorprogrammer, så mener vi strukturerede, formelle programmer iværksat af en virksomhed, organisation eller forening. Sådanne programmer kan være virksomhedsinterne, eksistere som et samarbejde mellem flere virksomheder/organisationer, eller det kan være åbne programmer, således som de oftest forekommer i faglige foreninger og netværk.

8 Indhold Afsnit 1: Mentorskab Definitioner Fremtidens lederskab Hvad indebærer et mentorprogram?...19 Selvskabte mentor/mentee-relationer...22 Mentors udbytte af mentorprogrammer...23 Matchning af mentor og mentee Faserne i mentorskabet Mentoring vs. coaching...34 Mentor+Modellen Tid til mentorskabet Afsnit 2: Forberedelse Hvad er en god mentor? Hvad er en god mentee? Mentorrollen Mentors mange roller...52 Menteerollen Andre roller i mentorskabet Samtalens dynamik og mentors rolle At præsentere idéer og konklusioner Følelsesmæssig intelligens Kulturel intelligens At sætte mål, som fører til resultater Mentees udbytte af mentorskabet Etik i mentorrollen...74 En mentorhistorie...75 Værktøj: Etablering af mål Værktøj: Mentors mange roller Afsnit 3 Etablering...81 Samarbejdsaftalen Magten i mentor/mentee-relationen Kommunikation og aktiv lytning...91 Kommunikationskanaler Aktiv lytning Feedback Styrken i forskellighed...101

9 8 INDHOLD Tillid og selvtillid En mentee-historie Værktøj: Samarbejdsaftale Værktøj: Logbog Værktøj: Mødestruktur Værktøj: SWOT-analyse Værktøj: Udviklingsplan Værktøj: Forhindringer Værktøj: Livslinjen Værktøj: Parkeringspladsen Værktøj: Mig på forsiden Afsnit 4: Læring Læringsprocessen i mentor/mentee-samarbejdet Mentors rolle i læringsprocessens faser Fokus i samtalen og muligheder for læring Samtalens emner Løbende evaluering af samarbejde og læring Coaching Spørgsmålstyper Sokratisk dialog Mentorkarrusellen Læringsteori En mentee-historie Værktøj: Gode spørgsmål Værktøj: Coaching-guide Værktøj: Kraftfeltsanalyse Værktøj: Netværksanalyse Værktøj: Rollemodel Værktøj: Handlingsplan Afsnit 5: Afslutning Afslutning af mentor/mentee-samarbejdet Efter mentorprogrammet En mentor-historie Værktøj: Evaluering af mentor/mentee-samarbejdet Værktøj: Evaluering af mentees resultater Værktøj: Evaluering af mentors udbytte Værktøj: Mentors selvevaluering

10 INDHOLD 9 Afsnit 6: Supervision Supervision hvad er det? EMCC s anbefalinger om supervision Værktøj: Mentors ressourcer Appendikser Appendiks 1: Mentor+Undersøgelsen indhold og resultater Mentor+Undersøgelsens danske resultater Appendiks 2: EMCC European Mentoring & Coaching Council Appendiks 3: EMCC s etiske regler Appendiks 4: EMCC Supervision Guidelines Appendiks 5: Følelsesmæssig intelligens Appendiks 6: Eksempler på åbne mentorprogrammer Appendiks 7: Litteraturliste Appendiks 8: Oversigt over værktøjer Stikordsregister

11

12 Afsnit 1 Mentorskab

13 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i over 20 år arbejdet med mentorprogrammer til udvikling af ledere og medarbejdere. Det er imidlertid interessant at se, hvor forskelligt vi i forskellige dele af verden opfatter, hvad mentorskab handler om, og hvordan mentorrollen defineres. I USA defineres en mentor generelt som en person med stor erfaring og viden, som har forpligtet sig til at bidrage med at skabe karrieremuligheder og karrierestøtte til sin mentee, dvs. den person, der er fokuspersonen i mentorskabet. Selvom man i dag også i USA møder forskere og konsulenter, som taler om mentor som en katalysator for læring, så fokuseres der stadig meget på mentor som en karrieresponsor, en rådgiver og en døråbner en person med indflydelse, som kan hjælpe sin mentee godt på vej. I England er der større fokus på mentor som guide, vejleder og coach. David Clutterbuck og Nadine Klasen 1 taler om mentorskabet som en lærende alliance, der åbner for talentet. Clutterbuck siger, at hvor den amerikanske definition automatisk antager, at mentor har større anciennitet og magt end mentee, så er den væsentligste dimension af den engelske definition, at mentor har relevant erfaring, som kan være værdifuld for mentee, og at mentee tager ansvar for sin egen læring. Clutterbuck mener, at karriereudvikling ofte er et indirekte resultat af personlig og faglig udvikling, som skaber større og flere muligheder for karriereudvikling. Clutterbucks pointe er, at det er mentors rolle at støtte mentee i denne udvikling eller transformation ikke at gøre mentees arbejde for ham/hende. I vores arbejde med mentorskab er vi stødt på følgende 3 populære definitioner af mentorskabet : Sage on the Stage vismanden på scenen I denne definition er mentor den vigtigste person i samarbejdet mellem mentor og mentee. Det er mentor, som har erfaringen, netværket, magten og indflydelsen. Jo mere vigtig, indflydelsesrig og kendt en mentor er både i og uden for organisationen, jo mere fortæller dette om mentee: Hvis denne person (mentor) vil bruge sin tid og energi på mentee, så må mentee have værdifulde talenter og være værd at investere i! I denne type mentorskab forventes mentor at have alle svarene. Det er mentor, som definerer hvilke døre, det er vigtigt at åbne for mentee, hvilke job, det er relevant for mentee at søge imod, og hvilke kompetencer mentee bør udvikle. 1 Nadine Klasen & David Clutterbuck, Implementing Mentoring Schemes, Butterworth & Heinemann, 2002, citatet er oversat af forfatteren til denne bog.

14 AFSNIT 1 MENTORSKAB 13 Sage on a stage Vismanden på scenen, sponsoren, som ved bedst og åbner døre for dig. Vi oplever dette som en i skandinavisk sammenhæng gammeldags måde at se mentorskabet på, og vi tror ikke, at den yngre generation i dag vil være tilfredse med en mentor, som påtager sig denne type mentorrolle. Guide on the Side vejlederen ved min side I denne definition er mentor ikke vigtig som en synlig person over for omverdenen. Mentor er mere en vejleder, en lærer og en rollemodel. Mentor støtter mentee i mentees udvikling og igennem forandringsperioder i mentees liv og arbejde; mentor deler ud af sin viden og erfaring; og mentor give gode råd ud fra sin egen erfaring. På denne måde bliver mentors viden og erfaring vigtigere end synlig karrieresucces og magtfulde netværk. Det er således stadig mentor, som giver fra sig, og fokus er på mentees læring. Guide on the side Vejlederen ved min side, som er usynlig for andre og er min personlige sparringspartner. Det er vores opfattelse, at mange mentorprogrammer i Skandinavien starter med udgangspunkt i denne definition. Og det er helt klart, at nye mentorer ser denne rolle for sig, når de bliver inviteret ind i et mentorprogram. Mentor forventer at skulle have mange erfaringer og stor viden at dele ud af for at kunne være en god mentor. Men der er flere muligheder for at definere mentorskabet og mentorrollen.

15 14 MENTORSKAB AFSNIT 1 Learning Alliance Et gensidigt lærende samarbejde. Learning Alliance læringssamarbejde Når vi definerer mentorskabet som et læringssamarbejde, kommer fokus på relationen: hvordan mentor og mentee samarbejder og lærer gennem samarbejdet. Her er det ikke vigtigt, hvem mentor er, men det er vigtigt, at mentor har erfaring og færdigheder, som kan være relevante for mentee. I denne rolle bliver mentor en person, som lytter og stiller spørgsmål, både udforskende og udfordrende spørgsmål, som giver feedback, og som også giver sin mening til kende og fortæller historier fra eget liv og arbejde. Mentee får ikke straks gode råd og løsninger serveret, men hører historier, som kan inspirere, udvikler idéer, der kan bygges videre på, og bliver udsat for spørgsmål, som giver nye indsigter og nye perspektiver. På denne måde får mentee anledning til selv at udvikle sine egne svar og løsninger, afprøve dem og eksperimentere og får hjælp til analyse og evaluering gennem nye samtaler med mentor. Når vi kalder det et læringssamarbejde, betyder det, at også mentor har fokus på egen læring. Når mentor lytter til mentees udfordringer og bekymringer, hører historier fra mentees liv og arbejde og ser verden gennem mentees øjne, så vil også mentor få nye indsigter og ny viden. Denne situation giver mentor anledning til at reflektere over sin egen adfærd i hverdagen, at overveje sine egne handlinger i udfordrende situa tioner og generelt til at få ny viden gennem at lytte til mentee. Begge parter i dette læringssamarbejde har ansvar for deres egen læring, og begge har ansvar for at bringe al deres viden, erfaring og færdigheder ind i samarbejdet for at skabe den bedst mulige læringssituation for begge. Mentorskabet i et videre perspektiv Gennem vores arbejde med mentorskabet, både i skandinavisk og i større internationale sammenhænge, er vi kommet frem til en forståelse af mentorskabet, som for os giver mening i dagens samfund. Samtidigt mener vi, at denne forståelse af mentorskabet giver størst mulighed for at skabe resultater for både mentee, mentor og for organisationen, der investerer i etableringen af mentorprogrammet. Set med organisationens øjne er mentorskabet en strategisk udviklingsaktivitet, der kan støtte virksomhedens langsigtede mål. Dette gælder også for åbne mentorprogrammer, som etableres f.eks. af både faglige og frivillige foreninger og netværk samt i forskelligt offentligt regi.

16 AFSNIT 1 MENTORSKAB 15 Mentorprogrammer kan støtte organisationens behov for kultur- og kompetenceudvikling. Gennem mentorprogrammets design og gennem valg af mentorer og mentees sender ledelsen stærke signaler til alle i organisationen om, hvilke værdier, hvilken adfærd og hvilke kompetencer, det er vigtigt at udvikle for at have en god fremtid i organisationen og for at bidrage til at skabe succesfulde resultater for organisationen nu og i fremtiden. Mentorskab set med organisationens øjne Mentorskab er en strategisk udviklingsaktivitet, som både støtter organisationens vision, mål og værdier og deltagernes individuelle udviklingsbehov og ønsker. På samme måde kan åbne mentorprogrammer støtte strategiske målsætninger. Det er f.eks. den faglige forening, som etablerer et mentorprogram for at skabe netværk mellem medlemmerne samt for at styrke videndeling og personlig udvikling hos medlemmerne. Det vil på længere sigt vil hjælpe medlemmerne med at udvikle deres markedsværdi og lettere få adgang til nye job og karriereudvikling. Samtidigt styrker mentorprogrammet medlemmernes tilknytning og loyalitet til den faglige forening, som således styrker sin markedsposition. Det er f.eks. uddannelsesinstitutioner, som etablerer mentorprogrammer for de studerende for at støtte dem i uddannelsen, så de lærer mest muligt og får en god afslutning på uddannelsen. For uddannelsesinstitutionen sikrer det samtidigt, at ressourcerne anvendes optimalt, der kommer flere studerende hurtigere igennem systemet, og de studerende tiltrækkes af institutionen, fordi den viser større omsorg og interesse for de studerende gennem mentorprogrammet. Der etableres løbende flere og flere åbne mentorprogrammer, og mange af disse har samfundsmæssige formål. Det kan være støtte til iværksættere, integration af nydanskere, fastholdelse af unge i ungdomsuddannelser, udvikling af kvindelige ledere m.m., Det er altså i høj grad programmer, som ønsker at bidrage til en bedre udnyttelse af ressourcerne på arbejdsmarkedet samt til større fastholdelse af studerende og udnyttelse af ressourcerne i uddannelsessystemet. Mentorskabets værdi for den enkelte Mentorskabet kan altså have strategisk værdi både på organisationsniveau og på samfunds niveau. Det spændende ved mentorskabet er desuden, at det også giver plads til udvikling på individets præmisser både kortsigtet og langsigtet.

17 16 MENTORSKAB AFSNIT 1 Mentorskab set med deltagernes øjne Mentorskab er et udviklende samarbejde mellem to mennesker, som har forskelligt erfaringsgrund lag, hvor begge kan opnå ny læring, nye indsigter og personlig vækst. Mentorskabet er synergi mellem to mennesker. Når et mentorprogram er igangsat, og de enkelte mentorer og mentees starter deres samarbejde, så indgår de med hver deres unikke udgangspunkt og ønsker til læring. Derfor vil også hvert eneste par arbejde ud fra deres egen unikke situation, uanset hvilket formål organisationen, foreningen eller samfundet har for programmet. Hvert enkelt mentor /mentee -par sætter egne mål og arbejder frem mod disse. Mentorprogrammer er på denne måde en udviklingsaktivitet, hvor der er stor balance mellem det strategiske formål for igangsættelse af programmet og individets formål for deltagelse i programmet, hvilket gør mentorprogrammer utroligt værdifulde for alle involverede parter. Mentorskabets grundlæggende definition Mentorskabet er en udviklingsproces for to mennesker en mentor og en mentee. Mentor er som regel en erfaren leder eller medarbejder, der i dialog med en mindre erfaren leder/medarbejder mentee støtter dennes personlige og faglige udvikling. Samtidigt giver mentorskabet mentor anledning til at lære nyt om sig selv, om andre, om organisationen, om nye faglige emner og at udvikle sit personlige lederskab. Når mentorskabet er bedst, skaber det en oase af ro og refleksion for både mentor og mentee til at tænke over hverdagens hændelser og egen adfærd. Især i perioder med forandring skabt af ydre eller indre omstændigheder kan mentorskabet være en værdifuld ramme for sparring om opnåelse af ønsker og ambitioner eller håndtering af ydre forandringskrav. Etablering af en god og tillidsfuld mentor /mentee -relation er afgørende for, at mentor og mentee kan tage fat i de emner, der virkelig gør en forskel. Mentorrollen Mentors rolle er at bidrage med sin fulde viden, erfaring og indsigt til at støtte mentees udvikling og udviklingsønsker. Udgangspunktet er, at mentor med sin større erfaring er i stand til at hjælpe mentee til at se nye vinkler på sine opgaver og situationer, at hjælpe mentee til at komme op i helikopteren og at støtte mentee til at udvikle og gennemføre handlingsplaner på vej til opnåelse af sine egne mål.

18 AFSNIT 1 MENTORSKAB 17 I mentorrollen er mentor først og fremmest lyttende og spørgende, men mentor kan også være fortællende, rådgivende og kritiserende på en konstruktiv måde således at mentee bliver udfordret og får bedst mulig anledning til at reflektere og lære nyt om sig selv og andre. Det er afgørende vigtigt, at mentor har forstået sin rolle og er trænet i brug af den, således at mentor kan være en god, udfordrende og støttende samtalepartner for mentee og samtidigt selv få udbytte af samarbejdet. Menteerollen Mentees rolle er at ønske udvikling og turde åbne sig tilstrækkeligt til at tale om de ting, der virkeligt betyder noget. Mentee må være åben for udfordring, anderledes spørgsmål, nye vinkler og samtidigt lydhør for både kritik, historier og gode råd. Men det er mentee selv, som bestemmer, hvordan han/hun vil anvende denne nye viden og indsigt til at skabe nye og bedre resultater. Fremtidens lederskab Fremtidens lederskab har basis i vidensamfundet og de trends, som vi i øvrigt ser omkring job, karriere og arbejdsmarked i dag. Der er fokus på kompetencer, og der er fokus på at skabe balance mellem job og privatliv. Den enkelte person på arbejdsmarkedet besidder stor og unik viden, og dagens leder kan ikke længere holde fast i rollen som den, der er stærkest fagligt i organisationen. Medarbejderne er mindre loyale over for virksomheden og mere loyale over for opgaven og projektet. Man ønsker at realisere sig selv, iscenesætte sig selv, og der er stor efterspørgsel efter at forstå sig selv og sin egen motivation. At være leder i dag kræver derfor mod, styrke og tydelighed omkring, hvad det er for en værdi, lederen tilfører arbejdet! Vi tror på, at fremtidens og nutidens ledere har behov for i højere grad at forstå medarbejdernes behov for selvledelse. Det betyder, at lederen må udvikle sine færdigheder i at facilitere frem for at udøve sin lederrolle gennem autoritet og magt. Facilitere er et begreb, som ikke har været anvendt særlig meget i forbindelse med ledelse, men facilitering dækker i højere grad lederens rolle i dag. Facilitering er fokuseret på gruppen og på individets rolle og adfærd i gruppen. Facilitering betyder at gøre det let og det betyder, at lederens rolle er at støtte, vejlede, udfordre, sparre med og give viden til gruppen, således at gruppen i høj grad klarer arbejdet på egen hånd inden for de givne rammer. Lederens rolle bliver at være en katalysator for gruppens arbejde; en person, som er opmærksom på gruppens arbejdshumør og tager fat, inden presset bliver for stort, eller gruppen kører af sporet. Lederens rolle er naturligvis stadigvæk at sikre målopnåelse, men gennem facilitering skabes større ejerskab for målene, således at lederen i højere grad støtter, udvikler og uddelegerer (naturligvis med tanke på situationsbestemt ledelse ).

19 18 MENTORSKAB AFSNIT 1 Mentorrollen er i høj grad en facilitator-rolle. En rolle, hvor mentor bruger al sin erfaring, viden, kompetencer og færdigheder til at støtte udviklingen hos en mentee, og mentorrollen er derfor er fremragende som træning til at udvikle lederkvalifikationer. Mentorskabets bidrag til udvikling af fremtidens lederskab Mentorskabets kerne, som bygger på samtalen mellem to mennesker, giver altid uanset programmets formål anledning til personlig refleksion og udvikling. Det giver mulighed for at opnå en større forståelse for dynamikken i menneskelige relationer, for at blive bedre til at observere, analysere og forstå følelser og adfærd hos sig selv og hos andre, og skaber dermed betingelser for bedre lederskab af sig selv og af andre. Samtidigt giver især mentorrollen anledning til at øve effektiv kommunikation, aktiv lytning, spørge-teknikker, feedback, m.m. Mentorrollen tilfører desuden en unik dimension til denne træning, nemlig at den foregår i en situation, hvor personen, som har mentorrollen, ikke har autoritet og magt over den anden person mentee. Lederrollen har en iboende magt, som altid vil påvirke relationen mellem lederen og medarbejderen. Mentorrollens autoritet ligger udelukkende i den gensidige respekt, som udvikles i samarbejdet mellem mentor og mentee, hvilket betyder, at mentor må udvikle og anvende nye færdigheder til at udfordre, støtte, formidle og påvirke mentee. Ledere har brug for denne dimension af facilitering i deres lederskab for at give plads til de dygtige medarbejdere, som både kan og vil selv, og for at sikre at sætte alle medarbejdernes erfaringer og kompetencer i spil. Mentees, som oplever gode mentorer og gode resultater af mentorskabet, bliver ligeledes inspireret til at blive gode ledere, uanset om de sidder i en lederposition i dag eller ej. Det at opleve de gode samtaler og den gode sparringspartner, som tager sig tid til at diskutere, tid til at give viden fra sig og tid til bare at lytte og give opmærksomhed; det er en oplevelse, som mentees tager med sig videre i livet, og som påvirker deres måde at arbejde på fremover og deres forventninger og holdninger til, hvad god ledelse er.

20 AFSNIT 1 MENTORSKAB 19 Hvad indebærer et mentorprogram? Et mentorprogram i vores terminologi indebærer følgende: At stille en neutral og erfaren sparringspartner til rådighed for mentees udvikling. At skabe et fortroligt læringsrum, hvor mentee i samarbejde med sin mentor kan udforske egne færdigheder, muligheder og ambitioner. At udfordre deltagerne både mentorer og mentees til at lære sig selv bedre at kende ved at se sig selv gennem andres øjne. At give mentorerne mulighed for at udvikle deres lederskab og kompetencer gennem udøvelse af mentorrollen. En neutral, erfaren sparringspartner betyder en person, som har større erfaring end mentee. Men det behøver ikke være en person, som er ældre. En yngre person kan glimrende have en erfaring og en række kompetencer, som en ældre person kan have glæde af i et mentorforløb. Det afhænger mere af programmets formål, hvilken erfaring og kompetencer, der er ønskelige hos mentor. Mentor behøver heller ikke at komme fra samme branche eller samme fag, det er igen afhængigt af programmets formål. I mange tilfælde kan det være bedre, at mentor ikke kommer fra samme fag og branche, så man undgår risikoen for blot at tale fag eller være i en konkurrencesituation. Det vigtigste er imidlertid, at mentor er erfaren og samtidigt neutral i forhold til, hvor mentee er i organisationen. Neutral betyder i denne sammenhæng, at mentor ikke har nogen personlig interesse i mentees præstation og resultater, og at mentor ikke i sit job er afhængig af, at mentee skaber specifikke resultater. I så fald er der skabt en ubalance i relationen, som kan give anledning til tvivl omkring mentors motivation i rollen og skabe frygt for manipulation. Derfor anbefaler vi, at mentor ikke kommer fra samme linje i organisationen som mentee. I åbne programmer, som for eksempel faglige foreninger tilbyder, eksisterer denne udfordring naturligvis ikke. Til gengæld kan der være andre potentielle interessekonflikter, som man må tage vare på. Et eksempel på en interessekonflikt kunne være en mentee, som har søgt en mentor i en branche, som mentee sælger til fra sit firma, og som i mentorprogrammet tror, at nu kan mentee få denne virksomhed som sin kunde og få gode referencer automatisk fra sin mentor. Dette er en misforståelse af mentorprogrammets idé. Et andet eksempel er risikoen for at sammensætte mentorer og mentees fra forskellige virksomheder, hvor der er risiko for, at fortrolig information kommer i forkerte hænder, dvs. i hænder som kan anvende denne information til egen vinding og til ugunst for den anden virksomhed. Hvilket fører os tilbage til, at et mentorprogram skal skabe et fortroligt læringsrum for mentor og mentee. Som vi omtaler i næste afsnit omkring etik og spilleregler, er det afgørende for et godt mentorprogram, at både programledelsen og deltagerne har fælles, accepterede spilleregler omkring fortrolighed.

21 20 MENTORSKAB AFSNIT 1 I et mentorprogram er det programledelsen, som designer programmet, og som i designet indbygger processen for udvælgelse og matchning af mentorer og mentees, og som derfor lægger basis for etablering af fortrolighed. I en enkeltstående mentor / mentee -relation er det deltagerne selv, som har ansvaret for at drøfte og forholde sig til fortroligheden, således at der tages vare både på deltagernes og på deres virksomheders interesser på bedste måde. Matchningen af mentorer og mentees vil i et mentorprogram bygge på at sammensætte mentor /mentee -par på en måde, så de kan få størst mulig læring og udfordring af sammensætningen i forhold til, hvad de er parate til. Og samtidig skabe grundlag for, at også mentorerne får mulighed for at lære nyt gennem deres udførelse af mentorrollen. Mentorprogrammets formål Mentorprogrammer etableres med mange forskellige formål af både virksomheder, organisationer og foreninger, oftest med fokus på mentees læring, selv om mentorskabet også giver store muligheder for mentors læring. Formål kan være: Udvikling af ledere Udvikling af talenter Udvikling af og støtte til nyudnævnte ledere Inspiration og støtte til udvikling af kvindelige ledere Støtte til trainee-programmer Integration af nye medarbejdere Udvikling af projektledere Integration af nydanskere Introduktion af studerende til ny skole eller til nyt studie Støtte til iværksættere m.m.m. Men hvornår er det relevant og interessant for den enkelte person at indgå som mentee i et mentorprogram? Når en virksomhed etablerer et mentorprogram, er der oftest mange, som gerne vil deltage som mentees, men det er vigtigt, at den enkelte person, der indgår som mentee, har reelle udfordringer og behov for læring. Jo mere mentee oplever behov for forandring og udvikling, jo større nytte vil mentee få af at gå ind i mentorprogrammet. Dette behov for forandring og udvikling kan komme både indefra og udefra. Det indefra kommende behov kan være mentees ønske om nye arbejdsopgaver eller karriereskifte og dermed også et behov for at afklare, hvordan dette kan ske, hvad de nye arbejdsopgaver eller det nye job kunne være, samt hvilke kompeten cer mentee har brug for at udvikle for at kunne mestre nye opgaver/nyt job. Udefrakommende behov for forandring kan være, hvis virksomheden er i færd med en organisationsændring, hvis der er kommet en ny chef, hvis to afdelinger er lagt sammen osv. Altså forandringer, som mentee ikke har kontrol over, men som mentee har behov for at håndtere konstruktivt og få det bedste ud af både for sig selv og sine kolleger.

22 AFSNIT 1 MENTORSKAB 21 Både virksomheden, som igangsætter et mentorprogram, og mentor, som indgår i mentorprogrammet, har et medansvar for at sikre relevansen af deltagelse i programmet for mentee. Såfremt mentorprogrammet ikke er det rigtige skridt for mentee, vil det i værste fald være spild af tid og ressourcer for alle parter. Mentorprogrammer etableres desværre sjældent med et udtalt fokus på også at udvikle mentorerne. Vores erfaring viser, at jo mere der også fokuseres på mentorernes læring, jo nemmere er det at motivere personer til at påtage sig mentorrollen, og jo større effekt skabes der gennem mentorprogrammet. Derfor er mentorrollen relevant for alle, som er ægte interesseret i at bidrage til andres udvikling, organisationens udvikling og egen kontinuerlige udvikling og læring. Mentors indflydelse Mentor bidrager til udvikling i organisationen på en helt ny måde gennem mentor / mentee -samarbejdet. Her får mentor mulighed for direkte at påvirke og støtte ambitiøse unge mennesker og se dem vokse med opgaven. I stedet for hele tiden at skulle tænke på egen vinding kan mentor gå 100% op i virkelig at bruge alle sine talenter og al sin erfaring på at se et menneske vokse og udvikle sig. Det er oftest en tankevækkende oplevelse for mentor at opleve, hvordan mentee tager imod og reagerer på mentorens spørgsmål og indspark. Det giver stof til eftertanke, når man som mentor får så stort et ansvar, som det rent faktisk er, at være både læremester, sparringspartner og coach på samme tid. Det betyder også, at personen i mentorrollen har en meget stor indflydelse på mentorprogrammets succes. Mentors adfærd i mentorrollen påvirker både mentee og alle andre i organisationen, som ser, hvem der bliver udvalgt til mentorer. Mentorerne bliver derfor rollemodeller for, hvad der er god adfærd, gode værdier og vigtige kompetencer i virksomheden, simpelthen på baggrund af hvem de er, fordi de er udvalgt til mentorrollen. Mentor har således et ansvar både i forhold til mentee og i forhold til resten af organisationen. Derfor er det afgørende for alle parter i mentorskabet, at mentor forstå sin rolle, er parat til rollen, er ægte interesseret i rollen, og matches bedst muligt med mentee.

23 22 MENTORSKAB AFSNIT 1 Selvskabte mentor /mentee-relationer Formelle og organiserede mentorprogrammer er imidlertid ikke den eneste metode til at skabe gode mentor /mentee -relationer. Rigtig mange har i årenes løb indgået i mere eller mindre formelle mentor/mentee-relationer, skabt af mentor og mentee selv. Nogle af disse selvskabte relationer har været meget præget af overføring af faglig viden, andre har været præget af sage on the stage -stilen, måske på dansk snarere kaldet old-boys-network -stilen, og igen andre har handlet om mentorskab på samme måde, som denne bog beskriver det: det lærende samarbejde, hvor begge har lært nyt og fået nye indsigter. Selvskabte mentor /me ntee -relationer har både fordele og ulemper i forhold til de formelle og organiserede mentorprogrammer. Fordelene er f.eks. at mentor og mentee helt selv kan lægge rammerne for deres samarbejde, og at der ikke er andre interessenter, som forventer et specifikt udbytte af mentors og mentees samarbejde. Ulemperne kan være, at der ikke er nogen, man kan spørge til råds, samt at man måske ikke har nogen særlig erfaring med, hvad gode rammer kan være, og hvordan man får mest muligt udbytte ud af mentorskabet. I forlængelse af virksomhedsinterne mentorprogrammer ser vi ofte, at både mentorer og mentees bliver så glade for denne form for udvikling, at de efterfølgende aktivt opsøger rollen igen, eller at mentees søger at blive mentorer, og mentorerne søger sig en mentor. Når først disse personer har deltaget i det formelle og organiserede mentorprogram, så har de en meget bedre forståelse for, hvad de kan få ud af mentorskabet, og samtidigt har de en rigtig god forståelse for, hvilke rammer og spilleregler et godt mentor/mentee -samarbejde kræver. De er derfor meget bedre forberedte til at indgå i selvskabte mentor/mentee-relationer efter deltagelse i et formelt mentorprogram. Og der er således meget større sandsynlighed for, at de vil få gode resultater ud af deres selvskabte mentor/mentee-relation. Det er rimeligt enkelt for mentees at opsøge en mulig mentor og spørge, om denne person kunne være interesseret i at indgå i en mentor/mentee -relation. Det kan straks være lidt sværere at byde sig til som mentor. Måske er den enkleste måde at vise sin åbenhed for at være mentor i en uformel relation simpelthen at deltage i åbne mentorprogrammer og så tale åbent om dette i sine øvrige netværk samt i egen virksomhed. Altså, hvis du har lyst til at være mentor og ønsker, at andre skal opsøge dig som en mulig mentor, så fortæl andre om, hvad du oplever som mentor, og fortæl om, hvorfor du synes, det er spændende. Så har du aktivt vist og formidlet din interesse.

24 AFSNIT 1 MENTORSKAB 23 Mentors udbytte af mentorprogrammer Mentorprogrammer etableres oftest, fordi virksomheden ønsker at etablere en udviklingsaktivitet for mentees. Men mentorordninger kan også give et stort udbytte til mentorerne. Vores erfaring er, at jo mere mentorprogrammet er tilrettelagt som en udviklingsmulighed for både mentorer og mentees, jo bedre resultater får alle deltagerne i programmet. Og det er jo naturligvis en fordel for virksomheden, jo mere læring og udvikling, der skabes i programmet. Mentorerne kan lære nyt gennem mentorprogrammet ved at opleve problemstillinger og udfordringer fra mentees synspunkt, ved at formidle egne erfaringer og meninger på en konstruktiv og ikke dominerende måde, ved at give feedback i en situation, hvor mentor ikke har formel autoritet og magt, ved at lytte til mentees oplevelse af virkeligheden og virksomhedskulturen samt ved at lytte og forholde sig til mentees ønsker og ambitioner, frustrationer og problemer. Mentor+Modellen, som præsenteres senere i dette kapitel, viser de 6 områder, hvor mentorprogrammer kan skabe resultater for deltagerne: Personlige kompetencer Faglige kompetencer Videndeling Netværk Karriereudvikling Kulturforståelse Personlige kompetencer. I mentor /mentee -samarbejdet hjælper mentor sin mentee med at forstå og analysere problemstillinger og udfordrende situationer. Mentor hjælper mentee til at forstå de menneskelige problemstillinger og til at se, hvorledes mentee selv kan blive bedre til at observere, analysere og forstå andre mennesker. Mentor hjælper mentee med at evaluere, hvad der sker i specifikke problemstillinger, med at udforske parternes hensigter, med at udvikle alternative løsninger og med at udarbejde handlingsplaner. Når mentor og mentee mødes igen, evaluerer de, hvordan løsningen virkede, hvad der skete, og hvilket resultat mentee fik af disse handlinger. I denne proces får mentor mulighed for at udvikle sine evner til at lytte, observere, stille gode spørgsmål og præsentere egne historier og egen forståelse for situationen på en måde, som ikke overstyrer mentee, men som støtter mentee i at finde sine egne løsninger og anvende sine egne evner på bedste måde. Mentor får mulighed for at træne sin empati, sin evne til at sætte sig i en anden persons situation. Og mentor får anledning til at øve sig i at sætte sine egne behov til side og fokusere på mentees situa tion. En rigtig god evne at have i samarbejdet med andre mennesker. Her har mentor altså mulighed for at træne og udvikle sine evner som den lyttende, faciliterende og coachende leder. I denne proces lærer mentor imidlertid også en masse om, hvad der sker i andre dele af organisationen eller i andre

25 24 MENTORSKAB AFSNIT 1 virksomheder og oplever disse situationer gennem mentees øjne. Således oplever mentor at se organisationen på nye måder gennem mentees oplevelser og gennem mentees opfattelse af kolleger, arbejdsprocesser og kultur. Det giver mentor anledning til at overveje sine egne antagelser om, hvordan tingene virker i organisationen, og dermed mulighed for at ændre sine antagelser, så de kommer til at stemme bedre overens med virkeligheden i organisationen. Faglige kompetencer. Uanset hvilket fag mentee arbejder med projektledelse, marketing, regnskab, osv. så har mentee mulighed for at øge sine faglige kompetencer gennem samarbejdet med mentor. Nogle mentorprogrammer fokuserer på den faglige kompetenceudvikling og vælger derfor at matche mentorer og mentees med samme faglige baggrund. Men også i tilfælde, hvor mentor og mentee kommer fra forskellige faglige baggrunde, er der mulighed for faglig kompetenceudvikling. Når mentor stiller udforskende og udfordrende spørgsmål, kan mentee opnå nye perspektiver på sin egen faglige viden og på den faglige opgaveløsning. Når mentee præsenterer en faglig problemstilling, kan mentor forklare, hvordan han/hun som en udenforstående oplever denne problemstilling. Det kan hjælpe mentee til at forstå andres opfattelse af en situation og dermed give mentee nye idéer til, hvordan den faglige kompetence bedre kan anvendes. Desuden kan mentor hjælpe mentee til at opsøge nye situationer, hvor den faglige kompetence kan trænes og udvikles. Det kan være deltagelse i projekter i virksomheden, deltagelse i aktiviteter uden for virksomheden, eller det kan være at opsøge udfordrende opgaver i jobbet i øvrigt. Mentor kan også få et fagligt udbytte af samarbejdet med mentee. Når mentor fortæller om sine egne erfaringer og håndtering af faglige opgaver, så bliver mentor mere bevidst omkring sine egne kompetencer. Den ubevidste faglige kompetence bliver bevidst, og mentor træner sig i at formidle disse kompetencer, en evne som mentor også kan anvende i andre sammenhænge efterfølgende. Samtidigt kan mentor få nye indsigter i sine egne faglige kompetencer ved at lytte til mentee og høre mentee fortælle om sine faglige opgaver og problemstillinger. Der kan vise sig nye muligheder for at bruge den faglige kompetence. Mentee kan fortælle om sine faglige kompetencer og give ny viden til mentor, som udvikler mentors faglige kompetencer. Og når mentor og mentee arbejder med mentees faglige problemstillinger og udvikler nye indsigter sammen, så får mentor naturligt del i den faglige kunnen. Kulturforståelse. Mentee har ofte et behov for at opnå en større forståelse for kulturen og værdierne i egen organisation, for at forstå de uskrevne regler og lære mere om, hvordan han eller hun bedst muligt kan få gennemslagskraft i organisationen. Derfor søger mentee information og gode råd fra mentor om, hvordan man bedst agerer politisk i virksomheden, om hvem der har formel og uformel magt i systemet, hvordan man skaber gode alliancer og med hvem, hvordan man bedst kan præsentere sine idéer og få opbakning osv. For at støtte mentee i denne læring må mentor blive bevidst omkring sine egne antagelser om, hvordan organisationen virker, hvordan magten er placeret formelt og uformelt, og hvordan man bedst bevæger sig i dette

26 AFSNIT 1 MENTORSKAB 25 system. Mentee kan ikke bare gøre det samme, som mentor har gjort for at opnå sine mål. Mentee er sin egen person med sine egne kompetencer og talenter og må derfor også finde sin egen forståelse og sin egen stil i organisationens politiske liv. Mentor kan lære nyt om virksomhedens kultur og få nye indsigter i, hvordan det politiske liv foregår i organisationen gennem samarbejdet med mentee. Det gælder både for interne og eksterne mentorer. Den interne mentor får nye indsigter i egen organisation gennem mentees opfattelse af situationen. Det kan f.eks. være, at der er opstået nye subkulturer i virksomheden eller nye uformelle magtstrukturer, som mentor ikke er opmærksom på. Disse indsigter kan mentor bruge til selv at få større gennemslagskraft i organisationen. Den eksterne mentor får ny indsigt i kultur og værdier generelt. Den eksterne mentor kan stille de dumme spørgsmål til mentee og se ting i kulturen, som den interne mentor kan være blind for, fordi den interne mentor er en del af kulturen. Den eksterne mentor får dermed indsigt i en kultur, som er forskellig fra den, han/hun selv arbejder i. Det kan sætte mentors egen virksomhedskultur og værdier i perspektiv og give mentor nye idéer til, hvordan han/hun kan agere anderledes i sin egen virksomhed. Netværk. Enhver mentor /mentee -relation skaber mindst et nyt netværk, nemlig relationen mellem mentor og mentee. Det er værdifuldt i sig selv, og det kan i mange tilfælde vise sig at blive en relation, som vil fortsætte med at eksistere lang tid efter, at det formelle mentorprogram er slut. Mentor og mentee kan imidlertid også hjælpe hinanden med at udvikle deres netværk og åbne deres netværk for hinanden. Mentor kan f.eks. henvise mentee til personer både i og uden for organisationen, personer som har en specifik viden, mentee har brug for, og som mentor ikke selv har. Mentor kan fortælle om mennesker, som mentor kender eller kender til i og uden for organisationen og i øvrigt selv lade mentee opsøge disse og skabe nye relationer. Mentor kan introducere mentee til personer, som kan hjælpe mentee med opgaveløsning eller karriereudvikling. Og mentee kan gøre det samme for mentor. Mange organisationer inkluderer workshops og seminarer i deres formelle mentorprogrammer både for at introducere alle deltagerne til mentorprogrammet og for at skabe netværk blandt deltagerne. Det giver yderligere værdi til mentorprogrammet at skabe netværk for deltagerne, hvor de kan udveksle erfaringer om mentor - og mentee -rollerne og følge hinandens udvikling i programmet. Både mentorer og mentees får på denne måde nye og anderledes relationer til kolleger i organisationen. Disse relationer kan være værdifulde for deltagernes egen karriereudvikling, for deres forståelse for andre i organisationen og endda gøre deres daglige job lettere. Samtidigt er disse relationer også af værdi for organisationen, da de er med til at skabe kulturudvikling, udvikle fælles værdier og skabe gensidig respekt for hinanden i forskellige dele af organisationen. Også i åbne mentorprogrammer gennemføres ofte workshops og seminarer for deltagerne for at skabe fælles fundament og basis for erfaringsudveksling og netværk. Det giver god mening for f.eks. den faglige forening at skabe mulighed for netværk mellem deltagerne. Det giver foreningen mulighed for at knytte deltagerne tæt til

27 26 MENTORSKAB AFSNIT 1 både mentorprogrammet og til foreningen, samtidigt med at det opkvalificerer mentorprogrammet, at deltagerne udveksler erfaringer med hinanden og dermed bliver dygtigere i både mentor - og mentee -rollerne. Videndeling. Mentees er ofte meget fokuserede på at suge viden til sig fra mentor. De ønsker at lære mest muligt, og de opfatter mentor som en dygtig og erfaren person, som har en masse viden, de gerne vil have del i. Og mentor har megen viden, som mentee vil finde værdifuld. Peter F. Drucker definerer viden således: Viden er information som ændrer nogen eller noget enten ved at blive basis for handling eller ved at gøre et individ (eller en organisation) kompetent til anderledes eller mere effektiv handling. 2 Peter F. Drucker in The New Realities Videnoverførsel kan være, når mentor fortæller mentee om sin erfaring med at fremlægge produktudviklingsforslag til beslutning i ledergruppen. Det kan være, når mentor deler sin produktviden, sin viden om virksomhedens kunder, sin viden om gode salgsstyringssystemer, sin viden om lønforhandling, sin viden om personalejura osv. Men i Peter F. Druckers definition er det kun en videnoverførsel, såfremt denne viden er relevant for mentee og fører til handling. Mentors udfordring bliver derfor at sikre, at det er relevant viden, og at mentee får denne viden på dette rette tidspunkt for mentee. Det vil være meget nemt for mentor blot at blive den fortællende og videndelende person i samarbejdet, men det skaber ikke varig læring for mentee. Derfor handler mentors læring og træning omkring viden deling om at blive god til at vurdere, hvornår det er relevant og rigtigt at give viden fra sig. Mentor opnår også ny viden gennem samarbejdet med mentee. Ved at lytte til mentee fortælle om sine oplevelser, om sit fag, om sine opgaver får mentor ny viden, som mentor kan anvende i andre sammenhænge. Det hænder ofte, at mentor bliver inspireret til at læse nye fagbøger, fordi mentor oplever, at mentee fortæller om ny teori og ny viden, som mentor gerne vil vide endnu mere om. Når mentorskabet er bedst, skabes der ny viden i samarbejdet mellem mentor og mentee. Ved at drøfte mentees situation og opgaver, ved at dele viden og erfaring, ved at lytte aktivt til hinanden og bygge på hinandens forståelse og indsigter, opstår der ny viden, ny fælles forståelse, som begge parter kan drage nytte af. Det er et eksempel på mentorskabets synergi. Karriereudvikling. Alle mentorprogrammer har mere eller mindre eksplicit indflydelse på deltagernes karriereudvikling. I nogle programmer fremstår det meget klart, f.eks. når det handler om at udvikle nye ledere eller støtte nyudnævnte ledere. Når mentorprogrammet indgår i et talentudviklingsprogram, er det også klart med karriereud- 2 Peter F. Drucker, The New Realities, oversat til dansk af forfatteren.

28 AFSNIT 1 MENTORSKAB 27 vikling som fokus, og mentees forventes at bruge mentorprogrammet til at udforske deres ambitioner, talenter og muligheder for at opnå specifikke karriereforløb i virksomheden. Samtidigt skaber det en forventning om, at mentorerne kan inspirere mentees i denne karriereudvikling og kan fortælle om deres egen karriere, og hvordan de har fundet vej til den position, de har i dag. I denne rolle har mentor mulighed for at lære om, hvad yngre og/eller nye personer på arbejdsmarkedet oplever i forhold til karrieremuligheder, hvilke problemstillinger og barriere de ser, og hvad de oplever som vigtigt i et nyt job. Både for den interne og den eksterne mentor kan det være lærerigt at forstå, hvordan karriere opfattes af andre og ofte yngre personer. Den interne mentor kan lære noget om, hvordan mentee opfatter karrierevejene, hvad der motiverer mentee for en karriere, og hvordan mentee opfatter organisationen. Specielt i dagens arbejdsmarked, hvor der er rift om gode medarbejdere, er det godt at forstå, hvad der tiltrækker og fastholder disse medarbejdere. Den eksterne mentor kan desuden lære noget om, hvilke problemstillinger der eksisterer i andre organisationer og sammenligne med egen organisation. Det er lærerigt for alle mentorer at få indsigt i, hvordan nye generationer tænker om job og karriere, og hvor motiverede og kompetente de er. Samtidigt kan det give mentorerne en større forståelse for, at der må gives plads til de nye i organisationen, og at der er et stort lærings- og udviklingspotentiale for organisationen i at blande generationerne. Det giver også mentor anledning til at overveje sin egen karriere, og hvilke ønsker mentor har for fremtiden. Hvor lang tid forventer mentor at have tilbage på arbejdsmarkedet? 5, 10, 15 eller 20 år? Ønsker mentor at forblive i samme job og/eller i samme virksomhed til pensionsalderen? Hvor hårdt ønsker mentor at arbejde? Skal det fortsat være timer om ugen, som nogle ledere bruger på deres arbejde? Det kan være ganske værdifuldt for mentor at stoppe op og tænke sig om i forhold til egen karriere. At lytte til mentees historier og ambitioner omkring job og karriere kan give mentor værdifuld inspiration til at tænke anderledes omkring sin egen karriere. Gensidighed Når mentor og mentee samarbejder, er det helt naturligt, at der opstår en vis gensidighed i læringen. Mentee søger at lære af mentor, og mentee vil også gerne give noget tilbage til mentor. Mentor synes, det er spændende at bidrage til mentees læring og udvikling, og mentor oplever samtidigt, at det giver tid til eftertanke over ting, som mentor ellers ikke ville have taget sig tid til at tænke over. Således bliver det meget tydeligt, at mentorskabet er et gensidigt lærende samarbejde, hvor der skabes ny viden, nye indsigter og synergi mellem to mennesker.

29 28 MENTORSKAB AFSNIT 1 Matchning af mentor og mentee Formelle mentorprogrammer indeholder ofte en formel proces for matchning af mentorer og mentees. Det kan indebære, at både mentor - og mentee -kandidater udfylder et profilskema, som programledelsen evt. i samarbejde med en ekstern konsulent anvender til at matche deltagerne i mentor/mentee-par. Matchning af mentor og mentee Ens personlighed Forskellig faglighed, uddannelse og baggrund Ens faglighed, uddannelse og baggrund Forskellig personlighed Formålet med matchningen er at skabe de bedst mulige betingelser for læring for begge parter. Ovenstående model illustrerer, at jo mere mentor og mentee ligner hinanden, jo nemmere vil det være for dem at få en god kontakt, og jo nemmere vil det også være for dem at bekræfte hinanden i deres fælles fordomme om verden omkring sig. Jo mere forskellige mentor og mentee er, jo større indsats vil det kræve at komme tæt på hinanden og opbygge et tillidsfuldt samarbejde, og jo større mulighed vil der være for at lære nyt af hinanden. I matchningprocesser er der flere kriterier at tage vare på: mentors og mentees personlige profiler, deres ønsker til læring og udvikling, deres erfaring, uddannelse og faglighed, deres modenhed samt mere pragmatiske ting så som geografi og transportmuligheder og slutteligt deres indbyrdes relation, især hvis de kommer fra samme organisation. For at sikre størst mulig fortrolighed og mindst mulig risiko for interessedilemmaer er det vigtigt, at mentor og mentee kommer fra forskellige dele af organisationen og ikke indgår i formelle hierarkiske linjer med hinanden. For åbne mentorprogrammer er det afgørende, at de ikke kommer fra konkurrerende virksom-

30 AFSNIT 1 MENTORSKAB 29 heder eller på anden måde oplever, at der er dilemmaer indbygget i matchningen. Dette er et absolut afgørende fundament for at skabe fortrolighed. Det er et kendt udtryk, at kemien skal passe mellem mentor og mentee. Men det er svært at få en forklaring på, hvad kemi er. Vi oplever, at det handler om tryghed og respekt. Tryghed for, at man som deltager bliver matchet godt, og at der bliver taget vare på deltagernes ønsker til matchning på bedste måde. Respekt for, at man som deltager altid kan lære noget af hinanden, uanset hvor forskellige mentor og mentee måtte være, og uanset hvor overraskede mentor/mentee kan blive over matchet. Derfor har programledelsen i et mentorprogram en stor opgave med at informere og kommunikere til deltagerne på en sådan måde, at de føler sig trygge i forhold til, at der vil blive taget vare på deres ønsker, samtidigt med at programledelsen bruger sin viden om personerne og situationen til at matche så optimalt som muligt så mentor og mentee får så stor mulighed for læring som muligt. Samtidigt må programledelsen præsentere matchningen for deltagerne på en sådan måde, at deltagerne forstår, at relationen bygger på faglig og menneskelig respekt. Det er ikke målet, at mentor og mentee skal blive nære venner gennem mentorprogrammet. Det kan være et resultat. Men på samme måde, som vi alle har både eksterne og interne samarbejdspartnere på vores job, som vi må lære at samarbejde med, uanset om vi kan lide dem eller ej, så kan vi også både samarbejde med og lære af hinanden som mentor og mentee, såfremt vi tror på, vi har noget at lære af hinanden og har respekt for det. Det betyder dog ikke, at alle mentor /mentee -matchninger fungerer optimalt. Når det handler om at matche mennesker, så er der ikke ét rigtigt facit. Programledelsen kan have vurderet forkert, manglet vigtig information eller misforstået deltagernes ønsker og behov. I så tilfælde må problemet tages op, og programledelsen må sammen med mentor og mentee vurdere, om parret kan og vil fortsætte, eller om man kan gøre en ny matchning. At skabe sin egen mentor /mentee -match At matche mentor og mentee i enkeltstående mentor/mentee-relationer, som iværksættes uden for formelle mentorprogrammer, er en anden sag. Her er det ofte en mentee, som søger en mentor. Hvis du bliver opsøgt af en person, som gerne vil have dig som mentor, så overvej følgende og stil gerne spørgsmålene til personen: Hvorfor er det præcist mig, du ønsker som mentor? Hvad ønsker du at lære af mig? Hvad forestiller du dig, at jeg skal gøre, for at du kan lære det? Med disse spørgsmål er der en god chance for, at du kan afklare: Om personen blot ønsker at kopiere dine kompetencer eller ønsker at bruge dig som kompetent mentor og sparringspartner i udvikling af egne kompetencer. Om du selv føler, at du har den erfaring, som personen efterspørger mentorstøtte i forhold til.

31 30 MENTORSKAB AFSNIT 1 Næste skridt i at afklare, om I ønsker at indgå i et mentor /mentee -samarbejde, kan være at drøfte spilleregler og samarbejdsaftale samt etablering af mål for samarbejdet (se værktøjerne i slutningen af afsnit 2: Forberedelse og afsnit 3: Etablering). Faserne i mentorskabet Mentorskabet indeholder en række forskellige faser med hvert sit fokus. Vi kalder disse faser for forberedelsesfasen, etableringsfasen, læringsfasen og afslutningsfasen. Det er den naturlige progression, som en relation mellem mentor og mentee gennemgår. Nedenstående model 3 viser, hvordan indholdet af læring og udvikling ændrer sig over tid i mentor/mentee-relationen. Udviklingen i relationen Læringsintensitet Høj Lav Etableringsfasen Læringsfasen Afslutningsfasen Hvad nu? Tid Forberedelsesfasen er ikke vist i denne model, da forberedelsesfasen er den enkelte deltagers individuelle forberedelse til og beslutning om at indgå i et mentor /mentee - samarbejde. Herefter viser modellen, hvordan etableringsfasen har et lille indhold af læring. Det handler om at lære hinanden at kende, og her er fokus på at opbygge relationen og sætte mål og retning for samarbej det. Læringsfasen er der, hvor læringsintensiteten er størst, men modellen viser også, at der vil være et naturligt mætningspunkt. Det kan både handle om, at mentees mål er opnået, om mentees kapacitet for læring, og det kan handle om potentialet for læring i netop denne men- 3 Inspireret af David Megginson, Clutterbuck m.fl. Mentoring in Action, Kogan Page, 2006.

32 AFSNIT 1 MENTORSKAB 31 tor/mentee-sammensætning. Uanset hvad vil der være et punkt, hvor man når til afslutningsfasen. Her evaluerer mentor og mentee deres resultater og samarbejde, siger tak til hinanden og bevæger sig videre. Herefter er det op til den enkelte mentor og mentee, hvad der efterfølgende skal ske. Mentorskabets faser Forberedelsesfasen individuel forberedelse og afklaring om deltagelse. Afslutningsfasen evaluere resultater og læring samt fejre og afslutte forløbet. Læringsfasen spørge, lytte, udfordre, reflektere, afprøve, dele viden og oplevelser, give feedback osv. Etableringsfasen lære hinanden at kende, planlægge samarbejdet samt opbygge tillid og fortrolighed Forberedelsesfasen I denne fase indgår mentors endelige beslutning om at påtage sig mentorrollen. For at kunne tage denne beslutning må mentor sætte sig ind i, hvad mentorrollen indebærer, hvad det er for en type mentorprogram, som mentorrollen indgår i, samt hvorvidt mentor selv føler, at han/hun er parat til at påtage sig mentorrollen og i øvrigt har tid til og vil prioritere at udføre rollen. Der findes flere bøger på dansk 4, masser af information på internettet, og mentor kan tage kontakt med andre, som tidligere har prøvet at være mentorer eller mentees, for på denne måde at få en praktikers oplevelse af mentorskabet, mentorrollen og forventningerne til en god mentor. I et formelt mentorprogram vil information sandsynligvis være let tilgængeligt f.eks. via intranet, brochure m.m. Samtidigt vil der være en programleder, som kan introducere mentor til programmet og besvare spørgsmål. De væsentlige spørgsmål, som mentor må afklare med sig selv, er: Hvad der kendetegner en god mentor. Egne kompetencer i forhold til mentorrollens indhold. Egen motivation for at påtage sig mentorrollen. Egne forventninger til udbytte og læring af mentorrollen. Forventet tidsforbrug og mulighed for prioritering af indsatsen. 4 Se litteraturlisten bagerst i denne bog.

33 32 MENTORSKAB AFSNIT 1 Såfremt disse spørgsmål ikke bliver tilstrækkeligt afklarede i forberedelsesfasen, kan det give anledning til problemer i samarbejdet med mentee. Hvis mentor ikke har fået tilstrækkelig indsigt i forventet tidsforbrug, så kan det skabe problemer med at få prioriteret tiden til de planlagte og forventede antal møder med mentee. Det er også set, at på trods af gode intentioner og viden om forventet tidsforbrug har mentor alligevel ikke kunnet prioritere sin deltagelse. Simpelthen fordi andre aktiviteter prioriteres højere. Det er bedre ikke at påtage sig mentorrollen, hvis man på forhånd kan se, at det vil give store interessekonflikter i forhold til at prioritere tiden. Ellers skaber det skuffelse hos mentee, stress og frustration hos mentor, og det kan skabe forstyrrelse for de øvrige deltagere i mentorprogrammet. I afsnit 2 går vi i dybden med at beskrive rollerne i mentorskab, hvordan både mentor og mentee kan forberede sig til samarbejdet, samt beskriver den grundlæggende dynamik i samtalen og etablering af mål. Etableringsfasen Etableringsfasen starter, når mentor og mentee møder hinanden for første gang. Nu handler det om at lære hinanden godt at kende for at etablere en god relation med åbenhed og tillid. Tillid kommer ikke af sig selv. Vi taler også om, at man opbygger en tillidskonto. Det er den væsentlige del af denne fase: at få talt om og afklaret de elementer, som skaber en tillidskonto, der kan bygges videre på undervejs i samarbejdet i stedet for at skabe forhindringer, som kan vokse sig stadig større og lukke for værdifuld samtale og udvikling. Vi anbefaler, at mentor og mentee bruger de første 2-3 møder på at fortælle hver sin historie noget om deres familie, uddannelse, joberfaring, nuværende situation og drømme for fremtiden. Mange tager tid til at besøge hinanden på jobbet og få en rundvisning for på denne måde bedre at forstå hhv. mentees situation og få inspiration til, hvad mentor kan bidrage med af historier og erfaring. Som en del af etableringsfasen vil mentor og mentee også arbejde med deres gensidige forventninger til hinanden og til, hvad de hver især kan få ud af deres deltagelse i mentorprogrammet. Det er især vigtigt, at mentee forstår, hvorfor mentor vil afsætte denne tid og påtage sig mentorrollen. Det er vigtigt, at mentee ikke føler, at han/hun belaster mentor gennem arbejdet; at mentee forstår, at også mentor lærer noget gennem samarbejdet, og at mentor prioriterer deltagelse i programmet også for sin egen skyld. I etableringsfasen tager mentor og mentee dernæst fat på at udvikle deres samarbejdsaftale. Det anbefales, at samarbejdsaftalen indeholder følgende: Mål ønske til udbytte af deltagelse i mentorprogrammet. Forventninger hvad forventer vi af hinanden. Samarbejde hvornår, hvor ofte, og hvor vil vi mødes, kontakt mellem møderne, dokumentation og evt. brug af logbog m.m. Spilleregler og etik fortrolighed, forberedelse, grænser, feedback m.m. Evaluering og opfølgning jævnlig evaluering af samarbejde og resultater. Afslutning hvornår, hvordan, og hvad betyder det at afslutte.

34 AFSNIT 1 MENTORSKAB 33 Tidsmæssigt bør møderne mellem mentor og mentee ligge så tæt på hinanden, at mentor og mentee vedligeholder den skabte relation og ikke skal starte forfra hver gang. Samtidigt skal møderne ligge tilstrækkeligt langt fra hinanden til, at mentee kan nå at gennemføre de aftalte handlinger mellem møderne. Vi anbefaler et møde ca. hver 3. uge. I løbet af et 12 måneders program bliver det til ca. 10 møder, når man tager højde for ferier. I afsnit 3 går vi i dybden med etableringsfasens indhold. Vi beskriver barrierer for etablering af en god dialog, vi beskriver kommunikationsog feedbackmodeller, vi drøfter, hvad tillid og selvtillid betyder for relationen, og vi præsenterer en række værktøjer, som mentor og mentee kan anvende i etableringen af deres samarbejde. Læringsfasen Såfremt de to første faser er godt gennemført, så begge parter er afklarede om deres forventninger og prioritering af programmet og samarbejdet, og de har brugt tid på at lære hinanden at kende og med stor åbenhed fortalt om deres ønsker, forventninger og nu-situation, så er der god grobund for læringsfasen. Her kommer mentor - og menteerollerne i spil for at skabe gode og lærerige samtaler, samtaler som virkeligt gør en forskel og skaber ny mening og læring. Læringsfasen fokuserer på: At udforske hændelser og oplevelser og få følelser og fakta på bordet. At reflektere over hændelser og oplevelser og udforske deres betydning. At drøfte mulige konklusioner og løsninger. At eksperimentere og afprøve konklusioner og løsninger. At evaluere og udforske resultaterne af disse eksperimenter. At identificere, integrere og forankre samt dokumentere ny læring og nye indsigter. Dette er kernen i mentorskabet! Her er mentors og mentees fortrolige læringsrum. Alt, hvad der er gået forud for dette tidspunkt, handler om at forberede mentor og mentee til at skabe dette læringsrum og udnytte det til fulde. Læringen er afhængig af både mentors og mentees modenhed og parathed til at indgå i relationen. For mentor betyder det bl.a. indsigt i egne reaktionsmønstre, at kunne sætte sig uden for sine egne fordomme og antagelser, at turde eksperimentere, at turde erkende sine fejl og at kunne bruge sin egen person til at skabe læring for andre. I afsnit 4 går vi i dybden med læringsfasens indhold. Vi beskriver teori og praksis omkring læring, som kan være nyttig især for mentor at forstå og bruge i samtalerne. Og vi beskriver mere avancerede samtaleteknikker, som mentor kan studere og anvende efter behov. Afslutningsfasen Afslutningsfasen handler om at skabe en god slutning på samarbejdet mellem mentor og mentee. Det er intet krav, at mentor og mentee skal blive ved med at ses, når programmet formelt er slut. Det er vigtigt, at det er gjort klart fra starten, at

35 34 MENTORSKAB AFSNIT 1 programmet løber over et aftalt tidsrum. Hverken mentor eller mentee kan forpligtes i uendelig tid. Og det gælder også for selvskabte mentor/mentee-relationer, som ikke indgår i et formelt program. Desuden sker der en forandring i relationen, efterhånden som mentor og mentee lærer hinanden godt at kende. På et tidspunkt vil de kende hinanden så godt, at det ikke længere kan betegnes som et rent mentor/menteeforhold, fordi mentor mister sin neutralitet og evne til at se mentee udefra. Når mentor får mere sympati end empati, skifter relationen karakter. Samtidigt udvikler relationen mellem mentor og mentee sig meget forskelligt i de enkelte par. Nogen bliver venner for livet, andre holder fast i kontakten og skaber netværk, og andre igen vælger at sige tak for samarbejdet og så gå hver sin vej. Der skal være plads til alle disse afslutninger. Derfor er det væsentligt at tale om det, inden programmet starter. Afslutningsfasen handler også om at evaluere de opnåede mål og samarbejdets forløb, for også på denne måde at sikre læring, der kan bruges igen i nye mentorprogrammer og i andre sammenhænge. Og så er det en god idé at fejre resultaterne sammen. Mentoring vs. coaching Mange spørger, hvad forskellen er på mentoring og coaching. Et spørgsmål, som drøftes højlydt i branchen, og som bl.a. EMCC 5 European Mentoring and Coaching Council søger at få et bedre greb om. Vi beskriver forskellen således: En coach er i sin oprindelige betydning en person, som opstiller et spejl, så coachee (den der bliver coachet) kan se sig selv fra nye vinkler og lære nyt om sig selv. En coach hjælper med at forløse den viden og kompetence, som coachee allerede besidder, men ikke nødvendigvis er bevidst omkring og opmærksom på. En coach er i sin rolle som coach en professionel, der påtager sig en professionel rolle, og det er udelukkende coachee, som er i fokus. Oftest kaldes den person, som bliver coachet, for fokuspersonen. En mentor er en person, som indgår i en relation med mentee, og som bringer hele sin person og al sin viden ind i denne relation. Mentor er en rollemodel på den måde, at mentor har mere erfaring end mentee, men ikke nødvendigvis på det faglige plan eller i samme branche. Det vigtigste er, at mentor kan relatere sig til den situation, mentee befinder sig i, til den forandring og udvikling mentee er på vej igennem, og at 5 EMCC European Mentoring and Coaching Council se mere i appendiks 2, 3 og 4.

36 AFSNIT 1 MENTORSKAB 35 relationen mellem mentor og mentee holdes så magtfri som overhovedet muligt for at sikre det fortrolige frirum. I dag ser vi mange forskellige nye coaching-definitioner dukke op, hvoraf stadigt flere overlapper med mentorrollen. Vi ser dog to væsentlige elementer i mentorrollen, som er forskellige fra coachrollen : Mentor er oftest en intern person, som udvælges omhyggeligt, så der er størst mulig organisatorisk afstand mellem mentor og mentee. Mentor kan aldrig i denne definition være mentees nærmeste leder, da mentor for at være neutral ikke må have nogen aktier i mentees resultater. Relationen mellem mentor og mentee er en to-vejs relation og en personlig relation. Det er et gensidigt lærende samarbejde, hvor begge kan opnå ny læring og nye indsigter. Mentor er således en neutral sparringspartner, som ikke påvirkes af, hvorledes mentee præsterer, eller hvilke beslutninger mentee i øvrigt tager. Coaching At stille spørgsmål, som giver ny indsigt. Coaching fra sport til erhvervsliv En af de væsentligste inspirationskilder til at bringe coaching ind i erhvervslivet er sportens verden. Hvor coaching i sporten har medvirket til at skabe vindere, har coaching også i erhvervslivet et fokus på at identificere mål og skabe resultater. Timothy W. Gallwey og Sir John Whitmore har om nogen inspireret og skabt grundlaget for coaching. Gallwey var tennistræner, og han startede en ny og anderledes tilgang til rollen som træner, hvilket er beskrevet i bogen The Inner Game of Tennis. Whitmore startede sin karriere i England som racerkører, skiftede til at læse psykologi i USA og mødte Gallwey. Whitmore er nok den mest kendte personlighed inden for coaching i dag. Han definerer coaching som: at slippe en persons potentiale løs for derved at maksimere dennes præstation. Det er at hjælpe ham til at lære, snarere end at lære ham noget. (Whitmore 1997)

37 36 MENTORSKAB AFSNIT 1 Fra ovenstående klassiske definition af coaching har coachingen udviklet sig i forskellige retninger, som overordnet kan beskrives ud fra 3 indgangsvinkler: Coaching er en specifik metode til at frigøre potentiale i andre mennesker. Coaching er alt det, en leder/konsulent /coach gør for at frigøre potentiale i andre mennesker. Coaching er en holdning og en række værdier, som ligger bag alt det, en leder gør i lederrollen, og det er et generelt værdisæt bagved god ledelse. Ved at læse de bøger, som netop nu kommer på markedet i Danmark, står det klart, at coaching-begrebet stadig er i udvikling, og at der bestemt ikke er enighed om, hvad begrebet dækker, og hvordan det forholder sig til beslægtede områder. I litteraturlisten bagest i denne bog nævnes en række coaching-bøger, som viser mangfoldigheden i coaching-begrebet. Mentor+Modellen Mentor+Modellen blev udviklet parallelt med Mentor+Undersøgelsen i perioden som en del af et privat forskningsprojekt af skandinaviske virksomheders brug af mentorprogrammer. Formålet med projektet var: At kortlægge erfaringer med forskellige typer mentorprogrammer. At identificere succeskriterier ud fra best practices. At udvikle en værktøjskasse til design og implementering af mentorprogrammer. Projektet bestod både af en spørgeskemaundersøgelse samt af en række interview med programansvarlige og med mentorer og mentees fra en række mentorprogrammer. I spørgeskemaundersøgelsen deltog følgende danske virksomheder: BDO Scanrevision, Civiløkonomerne, Danfoss, Danmarks Radio, DLG, Finanssektorens Uddannelsescenter, Grundfos, Københavns Sundhedsforvaltning, Nycomed Danmark, PLS Rambøll Management, Post Danmark og Spar Nord. 6 Udviklet af Kirsten M. Poulsen og Christian Wittrock. Se en nærmere beskrivelse af Mentor+Undersøgelsen i Appendiks 1.

38 AFSNIT 1 MENTORSKAB 37 Mentor+Modellen er skabt for at vise sammenhænge, skabe definitioner, udvikle indsigt og give overblik i forhold til etablering af læringsprocesser gennem mentorprogrammer, og modellen bliver dermed et værktøj til at drøfte, hvorvidt organisationen har et relevant formål for at etablere et mentorprogram, samt hvorledes organisationen bedst designer mentorprogrammet for at opnå dette mål. I det følgende beskrives Mentor+Modellens enkelte elementer. Mentor+Modellen område 1: Kernen Nærvær Etableringsfasen Læringsfasen Samtalen Motivation Gensidig evaluering Område 1: Kernen Kernen er mentors og mentees læringsrum. Her foregår samtalen i en fortrolig og åben atmosfære, som skabes i mødet mellem de to personer. Samarbejdet påvirkes af deltagernes motivation og engagement i processen, deres kommunikationsform, deres nærvær og fokus på hinanden og deres gensidige oplevelse af hinandens engagement. Samarbejdsaftalen og de fælles etablerede spilleregler danner fundamentet for en god oplevelse i mentor /mentee -parret.

39 38 MENTORSKAB AFSNIT 1 Mentor+Modellen område 2: Mål og resultater Faglige kompetencer Personlige kompetencer Videndeling Nærvær Etableringsfasen Læringsfasen Samtalen Motivation Gensidig evaluering Karriereudvikling Kulturforståelse Netværk Aktiv lytning Område 2: Mål og resultater Samarbejdet i kernen mellem mentor og mentee kan skabe resultater i disse resultatkategorier. Næsten alle mentorprogrammer skaber personlig udvikling for både mentorer og mentees. At skabe resultater i de andre områder samt at optimere skabelsen af personlig udvikling er afhængigt af, hvorledes mentorprogrammet designes, markedsføres/kommunikeres og gennemføres.

40 AFSNIT 1 MENTORSKAB 39 Mentor+Modellen område 3: Rammer og struktur Formål Faglige kompetencer Videndeling Nærvær Etableringsfasen Læringsfasen Samtalen Motivation Gensidig evaluering Netværk Aktiv lytning Karriereudvikling Kulturforståelse Kvalitetssikring Programledelse Personlige kompetencer Forberedelse Område 3: Rammer og struktur Rammer og struktur er afgørende for at skabe resultater af et mentorprogram. Først defineres formålet med programmet for at kunne afklare de øvrige punkter. Herefter kan man definere målgrupper for udvælgelse af hhv. mentorer og mentees, etablere en programledelse til koordinering af mentorprogrammet, udvikle informations- og støttematerialer, etablere spilleregler, roller og ansvar, udvælge og matche mentorer og mentees, planlægge og gennemføre uddannelse og workshops for mentorer og mentees samt etablere struktur for opfølgning, kvalitetssikring og løbende evaluering af programmet. Ingen mentorprogrammer er helt ens, uanset om deres formål ligner hinanden men alle mentorprogrammer behøver rammer og struktur tilpasset formålet, virksomhedens kultur og deltagernes ønsker, ambitioner og kompetencer.

41 40 MENTORSKAB AFSNIT 1 Mentor+Modellen område 4: Omverden Topledelse Formål Faglige kompetencer Min nærmeste leder Videndeling Nærvær Etableringsfasen Læringsfasen Samtalen Motivation Gensidig evaluering Karriereudvikling Kulturforståelse Netværk Familien Aktiv lytning Kvalitetssikring Programledelse Personlige kompetencer Forberedelse Virksomheden Område 4: Omverden Omverden inkluderer de væsentlige interessenter i forhold til mentorprogrammet. Først og fremmest er der topledelsen og dens rolle i etablering og gennemførelse af programmet. Det er absolut vitalt, at topledelsen er synlig og bakker op, såfremt man ønsker, at mentorprogrammet skal have en strategisk effekt. Derudover har også de øvrige interessenter behov for at forstå, hvad programmet indebærer, og hvorfor det er sat i værk. Ledere, kolleger og medarbejdere til de udvalgte mentorer og mentees har behov for at forstå for at bakke op og støtte deres kolleger i hverdagen. Samtidigt påvirkes deltagerne i mentorprogrammer af disse personers holdning til mentorprogrammet. Ligesom deltagernes udvikling og læring fra mentorprogrammet vil komme til udtryk i deres adfærd i dagligdagen. Familien mentors og mentees er også en interessent i denne sammenhæng. Familien kan og vil også blive påvirket, når et familiemedlem indgår i en udviklingsproces, som især påvirker de personlige kompetencer.

42 AFSNIT 1 MENTORSKAB 41 Tid til mentorskabet Der er et afrikansk ordsprog, som siger at tid er ikke noget der går, men noget der kommer. Når vi arbejder med mentorskab, er tid også et væsentligt begreb. Kender I disse udtalelser? Jeg har ikke tid til at tænke det igennem. Det går for stærkt på jobbet, til at jeg kan bevare overblikket. Der er for mange små ting, til at jeg kan få tid til at tænke over de store ting. Jeg kan ikke finde tid til alle de ting, jeg gerne vil gøre. Jeg får dårlig samvittighed over ikke at udnytte tiden effektivt. Det føles, som om alting går stærkere og stærkere hele tiden; der er konstante forandringer, og de kommer hurtigere og hurtigere, uanset om det handler om teknologisk udvikling nu skal vi snart til at se hinanden i øjnene, når vi telefonerer eller det handler om omvæltninger i jobbet eller familien. Børnene vokser også hurtigere op i dag; eller er det kun mig, som oplever det? Og på en eller anden måde er der mange af os, som konstant føler os ansvarlige for, at alting forløber godt og rigtigt. Dvs. at fokus hele tiden er på at gøre noget for andre: skabe resultater for virksomheden, købe mad ind til weekenden, køre børn til fodbold, tage vare på medarbejdere, håndtere vanskelige kunder, løse konflikter mellem andre afdelinger, osv. Vores påstand er, at mentorskabet giver tid. Ved at indgå i en mentor /mentee - relation tvinger du dig selv til at tage et pusterum ud af den travle hverdag. Som mentee har du mulighed for at sætte dig selv stævne 1-2 gange om måneden udelukkende for at koncentrere dig om at have tid til eftertanke og fokus på dig selv. Det skaber tid det skaber ro, og det giver mulighed for at stå af ræset og komme op i helikopteren og beslutte, hvad der virkeligt er vigtigt. Som mentor giver du dig selv tid til 1-2 gange om måneden udelukkende at reflektere over udvikling og glemme dine egne bekymringer for en stund. Som mentee får du mulighed for at afprøve din egen motivation, få sat et nyt perspektiv og udforske, hvad der betyder noget for dig. Og som mentor kan du lære en masse af at være sparringspartner i disse samtaler. Det er muligt, at i Danmark er tid ikke noget, der kommer, men noget, der går men vi kan vælge at bruge tiden, tage tiden og lade den arbejde for os i stedet for imod os, når vi arbejder som mentor og mentee. En fugl kommer hvert hundrede år og sliber sit næb på et bjerg. Når bjerget er slidt ned, er der gået ét sekund af evigheden. Kinesisk ordsprog