MINISTERIET FOR FØDEVARER, LANDBRUG OG FISKERI FØDEVAREERHVERV. Rekvirent

Transkript

1 MINISTERIET FOR FØDEVARER, LANDBRUG OG FISKERI FØDEVAREERHVERV Rekvirent 16.november 2010 Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv Nyropsgade København V Delrapport vedrørende Netværkscentret og Leader- Lokale Aktions Grupper Rådgivere: Orbicon Leif Hansen A/S Ringstedvej Roskilde Epinion A/S Ryesgade 3F, 2200 København N Projekt : Midtvejsevaluering af det danske landdistriktsprogram Projektleder : Morten Kvistgaard Kvalitetssikring : Revisionsnr. : Godkendt af : Udgivet : Orbicon Leif Hansen A/S Ringstedvej Roskilde info@orbicon.dk CVR nr: Nordea: Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 1/60 FRI

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Resumé Indledning Evalueringens formål Evalueringskriterier og evalueringsspørgsmål Metode og datagrundlag Rapportens indhold Leader tilgangen og netværkscentret Leader - metoden Leader i Danmark kort fortalt Netværkscentret Midtvejsevaluering af leader-metoden og netværkscentret Relevans Opleves Netværkscenteret som en relevant støtte og support funktion for LAG er? Og har Netværkscenterets service været relevant/attraktiv for eksterne interessenter? Opleves Leader metoden som relevant /nyttig? Tilfører de lokale aktionsgruppers arbejde gennem LEADER-metoden reel merværdi til lokalområderne sammenlignet med andre metoder og tilgange? Resultater og Effekter I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til at forbedre regeringsførelsen i landdistrikterne og til lokal selvorganisering? Og til at mobilisere det iboende udviklingspotentiale i landdistrikterne? I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til at indføre tværsektorielle tilgange og til prioriteringerne under akse 1, 2 og 3? Og i hvilken omfang har LEADER metoden bidraget til overførsel af best practices? I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til implementering af samarbejdsprojekter? I hvilket omfang har støtten (forstået som kapacitetsopbygning, netværk, uddannelse mm) bidraget til at øge kapaciteten til at gennemføre LEADER? Hvilke andre resultater og virkninger har Leader og Netværkscentret affødt? Herunder spin off effekter mm Målopfyldelse Målopfyldelse i forhold til programmets mål I hvilken omfang følges de Lokale Udviklingsstrategier? I hvilket omfang har samarbejdsprojekter og/eller overførsel af bedste praksis baseret på LEADER-metoden bidraget til en højere grad af opfyldelse af målene for en eller flere af de tre andre akser Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 2/60

3 4.4 Omkostningseffektivitet Multiplikatoreffekt Administrationsomkostninger Levedygtighed Sammensætning, organisering og administration af Leader og Netværkskontoret Hvilken sammensætning har LAG grupperne? I hvilken grad er den nuværende organisering af LAG er og geografisk opdeling optimal? Hvorledes har samarbejdet med andre ministerier fungeret? Hvordan har koordineringen til Fiskeriprogrammet fungeret (16 Fiske LAG er, heraf 11 som er fælles, de rene fiske LAG er er mindre end de fælles) Konklusioner og anbefalinger Konklusioner Anbefalinger Bilag 1: Spørgeskema til LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd Bilag 2: Spørgeramme til fokusgruppe med LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 3/60

4 1 RESUMÉ I denne delrapport præsenteres resultaterne af Leader og Netværkscentret. Rapporten indgår sammen med evalueringer af de øvrige ordninger i den samlede evaluering af landdistriktsprogrammet, der afrapporteres særskilt. 1.1 Evalueringens formål og metode Det overordnede formål med programevalueringen er at afdække relevans, målopfyldelse og effekter af programgennemførelsen fra starten i 2007 og frem til med henblik på, dels at indsamle opnåede erfaringer, dels at tage ved lære heraf i forhold til den videre programimplementering. Leader og Netværkscentret er evalueret med afsæt i følgende dataindsamling: Desk research af vejledninger, lokale udviklingsstrategier mm Interview med medarbejdere i Netværkscentret Interview med LAG koordinatorer og LAG bestyrelsesformænd Kvantitativ spørgeskemaundersøgelse til LAG koordinatorer og LAG formænd Fokusgruppe med LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd Interview med relevante stakeholdere 1.2 Konklusioner Organiseringen af akse 3 og 4 under det danske landdistriktsprogram repræsenterer en nytænkning indenfor Landdistriktsprogrammet både i form af sin differentierede indsats og ved, at projekt facilitering, prioritering og implementering primært sker gennem LAG er inden for de udpegede landdistriktskommuner (yder, land og mellemkommuner). Den klare konklusion er desuagtet, at indsatsen, efter en lidt træg start, har udviklet sig positivt. Bestræbelserne på at sikre lokal forankring og decentralt medansvar gennem LAG erne for derigennem bl.a. at fremme en større og mere eksplicit sammenhængskraft i indsatserne, har skabt en grad af kompleksitet, der til en vis grad er kontra-produktiv. Ønsket fra dansk side om at implementere Leadertilgangen, som det er sket, har været og er prisværdig, men det kan ikke afvises, at der er behov for forenklinger af implementeringen, både i dansk sammenhæng og i EU sammenhæng. Helt konkret viser nærværende evaluering et behov for afbureaukratisering i form af færre skemaer, der skal udfyldes, ligesom en forenkling af sagsbehandlingen af de indstillede projekter til legalitetskontrol hos FERV med fordel kan overvejes. En måde at organisere sig ud af dette kunne være at opdele projekter i to produktgrupper hhv. en for små og lette projekter i form af sagsbehandlingstid og en for større og mere komplicerede projekter, som alt andet lige kræver mere sagsbehandlingstid, fordi der er flere forhold, som der skal tjekkes op på. Det er en tankegang som ofte benyttes i LEAN sammenhæng netop med henblik på at reducere sagsbehandlingstiden og dermed afhjælpe flaskehalse og frustrationer forbundet hermed. Ligeledes vil en opdeling i f.eks. to produktgrupper være med at til at øge gennemsigtigheden i sagsbehandlingsforløbet, hvorved det bliver lettere dels at forventningsafstemme mellem de involverede aktører (FERV, LAG erne og slutmodtagere) om f.eks. hvor lang tid, der ca. vil gå, inden man som støttemodtager har det endelige tilsagn for ens projekt. Bortset fra den administrative tunge og bureaukratiske organisering, er koordinatorer, bestyrelsesformænd såvel som sagsbehandlere i FERV tilfredse med den nuværende organisering. Der er stor tilfredshed med Netværkscentret og dennes ydelse, ligesom man sætter pris på og finder Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 4/60

5 inspiration i de nationale samarbejdsprojekter. Et af de få forbedringspunkter, som foreslås i relation til Netværkscentret, er mere fokus på oplæring af (nye) koordinatorer og bestyrelsesmedlemmer i, hvad Leader-metoden er, og hvordan man bedst arbejder med den, om end man har allerede forsøgt sig jf. ovenfor. Dette til trods så viser evalueringen nemlig, at der er et paradoks. På den ene side efterlyses der mere uddannelse og viden om Leader, og på den anden side siger, især koordinatorerne, at de har godt styr på, hvad Leader-metoden går ud på, og hvordan man arbejder med den også selvom, at man som sådan ikke har været igennem et decideret Leader uddannelsesforløb. De, som har været med siden Leader+ tiden, har deres ballast herfra, mens mange af de andre formodentligt har deres redskaber fra samtaler med kollegaer, læst om det i de håndbøger FERV har fx på hjemmesiden eller hørt om det på netværksmøder. Det altovervejende begreb, som sættes i relation til Leader-metoden, er bottom up, hvilket som bekendt udgør kun et af de 7 særtræk ved tilgangen. Herudover viser evalueringen også et behov for yderligere videndeling LAG erne imellem omkring best practice. Her har Netværkscentret en central rolle at spille. Nyhedsbrevene er i den henseende en god formidlingskanal over for koordinatorer og bestyrelserne. Evalueringen viser også, at de effekter, man opnår med Leader-metoden, primært er kvalitative og bløde, hvilket kan være vanskeligt at gøre op og i sidste ende dermed vurdere levedygtigheden heraf. Når dette er sagt, så har Leader-tilgangen skabt en række positive og nyttige effekter både i form af forbedret institutionel og social kapital i lokalområderne, øget lokal medieomtale og bevågenhed, ligesom kendskabet til og synligheden af LAG erne er vokset siden programopstart. Herudover synes Leadertilgangen også at genere merværdi i kraft af de netværk og det samarbejde, som udspringer af LAG erne. Endelig viser det sig, at Leader-metoden har medført betydelige løftestangseffekter, idet LAG midlerne fungerer som såsæd til større og længerevarende projekter. Netop fordi der er en høj løftestangseffekt, bliver værdien af det offentlige input (støttekroner) jo tilsvarende større, og dermed får vi en større multiplikator effekt og bedre effektivitet. Ildsjælene, som sidder i LAG bestyrelserne, adskiller sig ikke markant fra ildsjæle, man finder i andre foreningsmæssige sammenhænge eller borgerinddragelsesprocesser. Eksempelvis ser man samme mønster, og sammensætning i forbindelse med nationalparkerne, nemlig at der er en overvægt af mænd over 50 år, mens det er svært at få børnefamilier til at engagere sig i frivilligt arbejde. Sammensætningen af LAG erne har ikke ændret sig markant siden programopstart. Evalueringen viser desuden, at kompetence er det eneste parameter, som har en signifikante effekt på, hvorvidt man finder den nuværende sammensætning af ens bestyrelse for optimal. Det vil sige, at jo bedre man føler sig klædt på kompetencemæssigt, jo bedre finder man, at arbejdet i bestyrelsen foregår. Det er i og for sig ikke en overraskende konklusion, men modsat kan man sige at spørgeskemaundersøgelsen viser, at køn og alder på ingen måde er afgørende for, omen bestyrelse opleves som velfungerende og optimal i dens sammensætning. I landdistriktsprogrammet findes der 3 programmål, som relaterer sig til Leader og Netværkscentret. Det ene mål går på at få etableret 50 LAG er, som dækker km2 (mål 2). Begge mål er til fulde opfyldt, idet der i Danmark i dag er etableret 55 LAG er, som alle er aktive og implementerende. Det svarer til en målopfyldelse på 11 hvad angår antallet af LAG er. Herudover har man haft et mål om at gennemføre projekter ved hjælp af Leader metoden. Fra 2007 til er der i alt realiseret projekter svarende til en målopfyldelse på 259 %. Målene er anført i tabellen nedenfor. Det kan endvidere konkluderes, at de støttede projekter befinder sig indenfor de Lokale Udviklingsstrategier, som de enkelte LAG er opererer med. Modsat er det også oplevelsen, at der blandt flere LAG er er fokus på at der er behov for at revidere de Lokale Udviklingsstrategier, dels fordi man nu har gjort sig nogle nyttige og værdifulde erfaringer i de enkelte LAG er om, hvad et godt projekt er, dels er blevet mere ambitiøse om, hvor man gerne vil udvikle sig hen. Tendensen blandt LAG er, FERV og Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 5/60

6 stakeholdere er, at man i højere grad forsøger at bevæge sig væk fra mindre projekter og mere i retningen af multifunktionelle og tværgående projekter som f.eks. i højere grad understøtter målopfyldelsen af hhv. akse 1 og 2 eller går mere i retningen af større og mere erhvervsudviklende projekter evt. i samarbejde på tværs af LAG er. Dette Kunne tale for større aktionsgrupper Den sidste konklusion omhandler samarbejdet mellem LAG er og kommunerne. Hvor der i begyndelsen var en skepsis blandt mange kommuner til etableringen af LAG er og til sammensætningen heraf, synes der i dag at være et godt og nyttigt samarbejde i det daglige mellem den enkelte LAG og kommune. Ofte er kommunen eksempelvis gået ind og medfinansiere LAG koordinatorens løn, ligesom flere koordinatorer har til huse på kommunen. Faren er selvfølgelig, at der sker en sammensmeltning mellem de to enheder, og at LAG en dermed mister sin berettigelse og funktion som parallelt lokalt demokratisk organ. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 6/60

7 2 INDLEDNING Orbicon A/S og Epinion A/S (herefter evaluator ) gennemfører i 2010 Midtvejsevalueringen af det danske landdistriktsprogram Evalueringen gennemføres for FødevareErhverv (FERV) i henhold til Rådets forordning 1698/2005. Landdistriktsprogrammet dækker programperioden og er udmøntet omkring 4 akser: Akse 1. Erhverv: Jordbrugs- og fødevaresektoren Akse 2. Natur og miljø: Forvaltning af miljø og landskab Akse 3. Livskvalitet: Diversificering af økonomi og livskvalitet Akse 4. Leader: Lokale aktionsgrupper De 4 akser dækker over 9 støtteordninger samt funktionaliteten lokale aktions grupper. Den overordnede målsætning med programmet er udtrykt i form af fire specifikke mål: Flere iværksættere og lokale arbejdspladser i landdistrikterne Stærkere konkurrencekraft i jordbrugs-, fødevare- og skovbrugssektoren Varierede landskaber, rig natur og rent miljø Attraktive levevilkår i landdistrikterne, der bidrager til stærk sammenhængskraft mellem land og by(programmet, side 46). 1 Landdistriktsprogrammet indgår som en del af den samlede indsats rettet mod landdistrikterne i Danmark. Programmet er godkendt af EU-Kommissionen i februar Landdistriktsprogrammet dækker hele Danmark. Det danske retsgrundlag for Landdistriktsprogrammet er lov nr. 316 af 31. marts 2007 om udvikling af landdistrikterne (landdistriktsloven). Med hjemmel i denne lov er der udstedt en række bekendtgørelser for de enkelte tilskudsordninger, som fastlægger de nærmere vilkår og betingelser. I denne rapport præsenteres resultaterne af evalueringen af akse 4: Leader lokale aktionsgrupper og Netværkscentret, som beror på bekendtgørelsen om oprettelse og drift af lokale aktionsgrupper under landdistriktsprogrammet for perioden : bekendtgørelse nr. 472 af 5. maj 2010 Lov om udvikling af landdistrikter: Lov nr. 316 af 31. marts Rapporten indgår sammen med evalueringer af de øvrige ordninger i den samlede evaluering af landdistriktsprogrammet, der afrapporteres særskilt. 2.1 Evalueringens formål Det overordnede formål med programevalueringen er at afdække relevans, målopfyldelse og effekter af programgennemførelsen fra starten i og frem til med henblik på at lære af de opnåede erfaringer. Herved kan der ske en erfaringsoverførsel, der forhåbentlig kan nyttiggøres i den resterende programperiode i form af eventuelle justeringer af støtteordninger, mål, midler og prioriteter. Evalueringen omfatter en vurdering af: Relevans af programindsatsen Tilvejebringelsen af og brug af programmets finansielle ressourcer Resultater samt effektivitet og målopfyldelse Levedygtighed af opnåede virkninger Vurdering af den nuværende organisering 1 Det danske Landdistriktsprogram , Ministeriet for Fødevare, Landbrug og Erhverv 2008 Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 7/60

8 Evalueringen følger ovenstående retningslinjer, således at relevans, resultater og effekter samt organisering er i fokus. 2.2 Evalueringskriterier og evalueringsspørgsmål De retningslinjer, som danner grundlaget for gennemførelse af evaluering af landdistriktsprogrammet udformes af EU-Kommissionen. Denne systematik følges nøje i nærværende delevaluering. Essensen i evalueringssystemet er besvarelsen af en række evalueringsspørgsmål defineret af henholdsvis EU-Kommissionen (fælles) og programspecifikke spørgsmål defineret i en dansk kontekst. Evalueringsspørgsmålene præciserer hvilke potentielle effekter, der skal belyses under evalueringen, hvilke bedømmelseskriterier, det er hensigten at anvende og hvilke indikatorer det er hensigten at inddrage, for at bedømme opfyldelsen af ordningernes målsætninger. Evalueringsspørgsmålene for Leader og Netværkscentret og de tilhørende bedømmelseskriterier og indikatorer er gengivet i tabel 1-3. Tabel 1: Fælleseuropæiske evalueringsspørgsmål omhandlende LEADER-metoden Spørgsmål Kriterier Indikatorer Implementering af lokale strategier I hvilket omfang har LEADER-metoden Kan der konstateres en høj Antal støttede lokale bidraget til at forbedre grad af lokal indflydelse og aktionsgrupper regeringsførelsen i landdistrikterne? ejerskab. Total størrelse af den lokale aktionsgruppes område I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til at mobilisere det iboende Bottum up metoden skaber merværdi i forhold til en Antal projekter finansieret af lokale aktionsgrupper udviklingspotentiale i landdistrikterne? mere centraliserende Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer tilgang. Anvendelsen af Vidnesbyrd fra projektholdere LEADER-metoden medfører at det lokale potentiale Vidnesbyrd fra interessenter udnyttes bedre på LAG ernes og andre parters initiativ. I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til at indføre tværsektorielle tilgange og til at fremme samarbejdet om gennemførelsen af udviklingsprogrammerne for landdistrikterne? I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til prioriteringerne under akse 1, 2 og 3? De støttede projekter bidrager til øget samarbejde mellem offentlige, private og frivillige aktører. Anvendelsen af LEADERmetoden bidrager til en bedre allokering af de økonomiske midler. Implementering af samarbejdsprojekter og overførsel af best-practice I hvilket omfang har støtten bidraget til fremme af samarbejdet og tilskyndet til overførsel af bedste praksis? Der samarbejdes på tværs for regionale og/eller nationale skel?. Antallet af samarbejdende LAG er Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer Vidnesbyrd fra interessenter I hvilket omfang har samarbejdsprojekter og/eller overførsel af bedste praksis baseret på LEADERmetoden bidraget til en højere grad af opfyldelse af målene for en eller flere af Samarbejdsprojekter har positive effekter på målopfyldelse af ordninger som ikke direkte relaterer til de enkelte Antal støttede samarbejdsprojekter Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer Vidnesbyrd fra interessenter Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 8/60

9 de tre andre akser? Drift af lokale aktionsgrupper I hvilket omfang har støtten øget lokale aktionsgruppers og andre involverede partneres kapacitet til at gennemføre lokale udviklingsstrategier? I hvilket omfang har støtten (forstået som kapacitetsopbygning, netværk, uddannelse mm) bidraget til at øge kapaciteten til at gennemføre LEADER? samarbejdsprojekter. Afsluttede analyser anvendes til at forbedre allokeringen af de økonomiske midler Informationskampagner o.lign bidrager til at styrke den lokale forankring af projekterne Antal afsluttede og anvendte analyser Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer Vidnesbyrd fra interessenter, herunder netværkscenteret. Antal kompetenceudviklings- og informationskampagneaktioner Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer Vidnesbyrd fra interessenter, herunder netværkscenteret. Herudover foreslår vi at der tilføjes en række programspecifikke evalueringsspørgsmål. Tabel 2: Programspecifikke evalueringsspørgsmål omhandlende LEADER-metoden Spørgsmål Tilfører de lokale aktionsgruppers arbejde specifikt ved at benytte LEADER-metoden reel merværdi til lokalområderne sammenlignet med andre metoder og tilgange? Har metoden bidraget til lokal selvorganisering? Hvilke resultater og virkninger har metoden affødt? I hvor høj grad er de støttede projekter i tråd med den udviklingsstrategi som den lokale aktionsgruppe har udarbejdet? Hvilken sammensætning har LAG grupperne? Hvilken rolle har LAG- formændene og koordinatorerne? Hvordan har koordineringen til Fiskeriprogrammet fungeret (16 Fiske LAGs, heraf 11 som er fælles, de rene fiske LAGs er mindre end de fælles) Kriterier Der gennemføres projekter i enkelte aktionsgrupper eller i samarbejde mellem flere aktionsgrupper som ellers ikke ville kunne lade sig gøre. LEADER-metoden har fremmet lokal selvorganisering Ordningen har affødt levedygtige resultater og virkninger inden for de identificerede indsatsområdet De støttede projekter bidrager i høj grad til at opfylde den lokale udviklingsstrategi. Indikatorer Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer og interessenter Vidnesbyrd fra interessenter Vidnesbyrd fra tilskudsmodtagere og interessenter i øvrigt Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer, netværkscenteret og andre interessenter Desk research Vidnesbyrd fra tilskudsmodtagere og interessenter i øvrigt Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer, netværkscenteret og andre interessenter Der er ikke formuleret fælleseuropæiske evalueringsspørgsmål angående netværkscenteret, og der foreligger ikke kriterier eller indikatorer til evaluering af Netværkscenteret i det danske Landdistriktsprogram. Nedenstående evalueringsspørgsmål relaterer sig til netværkscenterets formål og kerneopgaver. Netværkscenteret har til opgave at give råd og vejledning til nye og eksisterende lokale aktionsgrupper for at understøtte deres arbejde i lokalområderne. Netværkscenteret har endvidere til opgave at skabe interesse og sprede viden om de lokale aktionsgrupper gennem oplæg til arrangementer, seminarer og konferencer. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 9/60

10 Tabel 3: Evalueringsspørgsmål omhandlende Netværkscenteret Spørgsmål Kriterier Indikatorer I hvor høj grad og hvordan opleves Aktionsgrupperne oplever Hyppighed for kontakt til LAGkoordinatorer netværkscenteret som en relevant centerets vejledning og støtte og support funktion for LAG er? information som relevant og Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer og attraktiv. netværkscenteret (tilfredshed, koordinering, formidling mv.) I hvor høj grad og hvordan har Netværkscenterets tilbud og Antal oplæg netværkscenterets service været oplæg ved arrangementer, Vidnesbyrd fra interessenter og relevant/attraktiv for eksterne seminarer og konferencer netværkscenteret interessenter? anvendes af eksterne interessenter. Hvorledes har samarbejdet med andre ministeriet fungeret? Vidnesbyrd fra interessenter og netværkscenteret I hvilken grad og hvordan opnås merværdi i de støttede projekter ved samarbejdet I hvilken grad er den nuværende organisering af LAG er og geografisk opdeling optimal? Vidnesbyrd fra interessenter og netværkscenteret Desk Research Vidnesbyrd fra LAG-koordinatorer, netværkscenteret og andre interessenter Evalueringsspørgsmålene er en operationalisering af de internationalt anerkendte evalueringskriterier, der anvendes til systematisk at vurdere landdistriktsprogrammet og de enkelte ordninger. De anvendte evalueringskriterier er opsummeret i tabellen nedenfor og definitionerne er i tråd med de definitioner som EU-Kommissionen benytter. Tabel 4: Anvendte evalueringskriterier Evalueringskriterier Relevans Effekter Målopfyldelse Effektivitet Levedygtighed Definition Er Leader fortsat relevant og opleves Netværkscenterets ydelser som nyttige og relevante? Hvilke positive og negative effekter har det genereret? I hvilket omfang er målsætninger med Leader og Netværkscentret opfyldt? Står værdien af output og resultater mål med ressourceanvendelsen? Er Leader som metode bæredygtig? Det skal bemærkes, at det ikke for alle evalueringsspørgsmål har været muligt ud fra det tilgængelige datamateriale at benytte alle opstillede indikatorer. Listen af indikatorer har fungeret som en referenceramme ud fra hvilken, vi har identificeret de indikatorer, som har været praktisk anvendelige i lyset af datatilgængelighed og ressourcer. 2.3 Metode og datagrundlag Følgende dataindsamlingsmetoder er blevet gennemført med henblik på at evaluere Leader og Netværkscentret: Desk research af vejledninger, lokale udviklingsstrategier mm Interview med medarbejdere i Netværkscentret Interview med LAG koordinatorer og LAG bestyrelsesformænd Kvantitativ spørgeskemaundersøgelse til LAG koordinatorer og LAG formænd Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 10/60

11 Fokusgruppe med LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd Interview med relevante stakeholdere Den kvantitative del af evalueringen er gennemført som en webundersøgelse blandt samtlige LAG koordinatorer og LAG bestyrelsesformænd. I tabellen nedenfor ridses undersøgelsens hovedfakta op. Som det fremgår, har der været en svarprocent på 52 % svarende til en statistisk usikkerhed på +/- 9. Tabel 5: Input og output fra survey bland koordinatorer og bestyrelsesformænd Antal respondenter Antal nægtere som er trukket fra Udsendte links til skemaer Antal besvarede skemaer Svarprocent Statistisk usikkerhed /- 9 % 2.4 Rapportens indhold Rapporten er, udover denne indledning, disponeret i 6 kapitler. Kapitel 3 indeholder en beskrivelse af Leader tilgangen og Netværkscentret. I kapitel 4 foretages den egentlige evaluering af Netværkscentret og Leader tilgangen. Kapitlet er bygget op omkring evalueringskriterier og dertilhørende evalueringsspørgsmål. Kapitel 5 samler op og evaluerer den nuværende organisering. Endelig indeholder kapitel 6 delevalueringens konklusioner og anbefalinger. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 11/60

12 3 LEADER TILGANGEN OG NETVÆRKSCENTRET I det efterfølgende beskrives, dels Leader-metoden, herunder Lokale Aktions Grupper, dels det danske nationale Netværkscenter. 3.1 Leader - metoden Leader står for Links between actions of rural development, og som det fremgår af navnet, er det en metode til at mobilisere og styrke udviklingen i landdistrikter. Historisk set har Leader været en del af EU s politik rettet mod landdistrikter siden Hovedformålet med Leader-initiativet har været - og er - at give EU s landdistrikter en metode til at inddrage de lokale spillere i udviklingen af deres område. Lige som de øvrige dele af EU s fælles landbrugspolitik er Leader blevet videreudviklet i tidens løb og hvor det indtil denne programperiode havde sit eget program i form af Leader+, er det nu en integreret del af landdistriktsprogrammet i programperioden Leader-metoden bygger bl.a. på en bottom up tilgang, som har til formål at sikre, at lokale aktører er med, når der skal træffes beslutninger om strategi og fastlæggelse af prioriteringer for deres lokalområde. De lokale aktionsgrupper (LAG er) har derfor fået til opgave at udvikle lokale udviklingsstrategier, som definerer kriterier for udvælgelse af relevante aktiviteter, som derefter i en dansk kontekst skal godkendes af FERV. De lokale udviklingsstrategier har i Danmark til formål at fokusere tilskuddene under ordningen Nye arbejdspladser og Attraktive levevilkår til netop den type af projekter, der er behov for i det lokalområde. Leader-metoden har derudover til formål at bidrage til at styrke det lokale demokrati, fordi lokale borgere og ildsjæle i højere grad inddrages i de beslutningsprocesser, der vedrører deres eget lokalområde, end det er tilfældet ved en central forvaltning. En succesrig implementering af Leader-metoden forudsætter således, at der er en høj grad af borgerinddragelse og borgerdeltagelse. Et andet og lige så centralt element er, at man forstår samarbejde som et samarbejde mellem offentlige, private, og frivillige aktører og mellem borgere i et lokalområde. Arbejdet i LAG erne foregår, med andre ord, ud fra et princip og grundidé om, at lokale kræfter har indflydelse på landdistriktspolitikken i deres lokalområde. Lokal indsigt og kendskab til områdets særkendetegn danner dermed udgangspunkt for udmøntningen af en landdistriktspolitik, der tilgodeser lokale behov. Forskellen mellem Leader og de mere traditionelle landbrugspolitiske foranstaltninger under akse 1 og 2 er, at Leader i højere grad fortæller, hvordan man skal gøre det, og ikke så meget, hvad, der skal gøres. Nedenstående boks opsummerer de syv særtræk, som karakteriser Leader-strategien. Det er væsentligt at pointere, at alle skal ses som en del af en samlet værktøjskasse. Boks 1: Leader-tilgangen Særtræk 1. Områdebaserede lokale udviklingsstrategier En områdebaseret fremgangsmåde tager udgangspunkt i et lille, homogent, sammenhængende område, ofte karakteriseret af fælles traditioner, en lokal identitet, en følelse af tilhørsforhold eller fælles behov og forventninger. Områdebaseret betyder i alt væsentligt lokalt. Særtræk 2. Bottom up-metode Bottom up-metoden betyder, at lokale aktører er med, når der skal træffes beslutning om strategi og fastlægges prioriteringer for deres lokalområde. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 12/60

13 Særtræk 3. Offentlig-private partnerskaber: de lokale aktionsgrupper (LAG er) Etablering af et lokalt partnerskab, kendt som en lokal aktionsgruppe. En LAG, er et originalt og vigtigt særtræk ved Leader-strategien. Særtræk 4. Fremme af innovation Leader kan spille en værdifuld rolle for at fremme nye og innovative indfaldsvinkler til udviklingen af landdistrikter Særtræk 5. Integrerede aktiviteter der dækker flere sektorer Leader er ikke et sektorudviklingsprogram den lokale udviklingsstrategi skal være baseret på flere sektorer, dvs. integrerer flere sektorer i hver aktivitet. Aktiviteter og projekter under de lokale strategier skal kædes sammen og koordineres som en helhed. Særtræk 6. Netværkssamarbejde Netværkssamarbejde kan være udveksling af resultater, erfaring og knowhow mellem Leader-grupper, landdistrikter, administrationer og organisationer, der deltager i udviklingen af EU s landdistrikter, uanset om de er direkte støttemodtagere under Leader eller ikke. Særtræk 7. Samarbejde Samarbejde går et skridt længere end netværk. Her gennemfører en lokal aktionsgruppe et fælles projekt med en anden LAG eller en gruppe, der gennemfører noget lignende i en anden region, medlemsstat, eller i et tredjeland. 3.2 Leader i Danmark kort fortalt I perioden blev der etableret 12 LAG er i Danmark under det tidligere Leader+ program. Hver gruppe arbejdede med en integreret udviklingsstrategi for deres geografiske områder. De 12 grupper dækkede et samlet areal på omkring km 2, eller hvad der svarer til ca. 29 % af Danmarks samlede areal. De 12 områder havde et samlet indbyggertal på lidt over , svarende til knap 11 % af den samlede befolkning. Gruppernes størrelse varierede fra ca i småøernes aktionsgruppe til over i den såkaldte Limfjordsgruppe. Leader-tilgangen er, som nævnt, videreført i det nuværende Landdistriktsprogram Der er oprettet 56 LAG er, som dækker stort set hele landet når man ser bort set fra de større byer. 11 aktionsgrupper er fælles med LAG er under Fiskeriprogrammet, og derudover er der 5 aktionsgrupper, som kun er under Fiskeriprogrammet. Figuren nedenfor angiver fordelingen af LAG er. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 13/60

14 Figur 1: Fordeling af Lokale Aktionsgrupper Kilde: FERV I tabellen nedenfor er fordelingen af tilsagn fordelt på kommunetyper for 2008 og 2009 angivet. Det er de røde markerede felter, som er de interessante. Som det ses, var der en relativ stor spredning mellem de 3 kommunetyper i 2008 på antallet af tilsagn og gennemsnit størrelse pr. projekt, mens det i højere grad er udlignet i Dog er gennemsnittet pr projekt i kroner faldet. Forskellen mellem kommuner kommer vi tilbage til senere. Tabel 1: Antal tilsagn og gennemsnit på tilsagn fordelt på kommunetype Antal LAG Antal tilsagn Tilsagn (kroner) Antal tilsagn pr. LAG Tilsagn (kroner) pr. LAG Størrelse på tilsagn (gennemsnit) Yderkommuner Landkommuner Mellemkommuner Gennemsnit Antal LAG Antal tilsagn Tilsagn (kroner) Antal tilsagn pr. LAG Tilsagn (kroner) pr. LAG Størrelse på tilsagn (gennemsnit) 2 Fiskeri-LAG er er ikke med fordi vi ikke har data fra dem (det samme gør sig gældende ifm. Leader+-beregningerne jf. senere i rapporten). LAG Djursland, LAG Jammerbugt-Vesthimmerland, LAG Nordvestsjælland og LAG Småøerne er kombinerede LAG i den forstand, at der i disse LAG er er flere typer kommuner (f.eks. både landkommuner og yderkommuner) og er derfor ikke målbare i denne sammenhæng. De er derfor ikke med i beregningerne. Udregningerne er derfor lavet på grundlag af LAG er = 46 LAG er. 3 I udregningerne er projekter under kategorien Fornyelse i land medregnet. Det forholder sig imidlertid sådan, at selvom LAG erne indstiller disse projekter, hører de ikke under LAG ernes budget. På trods heraf er projekterne medtaget i udregningerne og de viste tabeller fordi det er LAG erne der indstiller projekterne. Fraregnes projekter under kategorien Fornyelse i land i ovenstående udregninger, ses imidlertid præcis samme tendens som hvis de medregnes. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 14/60

15 Yderkommuner Landkommuner Mellemkommuner Gennemsnit Netværkscentret Grundlaget for Netværkscenteret er et forordningskrav i Rådets forordning 1698/2005. Her er der et krav om, at der oprettes en Struktur, der understøtter gennemførelsen af Landdistriktsprogrammet. Det er op til den nationale myndighed, hvordan man vælger at organisere placeringen af et nationalt Netværkscenter. I den nuværende programperiode modsat under Leader+ har man fra dansk side valgt at integrere det i Fødevareministeriet med en fysisk placering i FERV. Fordelen ved den centrale model er den tætte kontakt til programstyringen i koordinationskontoret for landdistrikter og erhvervsudvikling (KLE), til Udviklingsstøttekontoret (USK) i FERV som forestår enten den faglige sagsbehandling (aske 1, 2 og til dels 3) eller legalitetskontrol (akse 3 ordningerne Attraktive levevilkår og Nye arbejdspladser) samt kontakten til EU. Denne organisering har medført, at de ansatte i Netværkscentret i høj grad oplever de er opdateret både på EU og nationale politiske prioriteringer og debatter. Modsat kan ulempen være involveringen i tidskrævende forvaltningsopgaver., at Netværkscentret er i princippet tilgængelig for alle, der ønsker vejledning om landdistriktsprogrammet og fiskeriprogrammet. I praksis er det dog primært LAG erne, der benytter Netværkscenteret. Netværkscentret har til opgave at godkende LAG erne, herunder den lokale udviklingsstrategi som hver LAG skal udvikle. Netværkscenteret har, med andre ord, en stor involvering i, at de forskellige LAG er kører planmæssigt. Det gør man bl.a. gennem forskellige økonomirapporter over tilsagn og udbetalinger. På den måde overvåger Netværkscentret fremdriften i forhold til det afsatte budget. I forbindelse med de konkrete projekter foretager FødevareErhverv (USK) udelukkende legalitetskontrol af de projekter, som de enkelte LAG er indstiller til godkendelse. Selve sagsbehandlingen og dermed screeningen af projekter foretages af LAG erne jf. nedenfor. Der er i alt ansat 7-8 fuldtidsårsværk plus en praktikant og en student i Netværkscentret. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 15/60

16 4 MIDTVEJSEVALUERING AF LEADER-METODEN OG NETVÆRKSCENTRET Nedenstående evaluering bygger på en bred vifte af data jf. ovenfor. En væsentlig del af evalueringen stammer dels fra interviews og fokusgruppe med LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd samt Netværkscentret, dels på en spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd. Spørgeskemaundersøgelsen rummer 58 respondenter hvoraf 55 % (32) er koordinatorer og 45 % (26) er bestyrelsesformænd. 26 % (15) af de adspurgte repræsenterer en integreret LAG, mens de andre 74 % (43) repræsenterer en LAG, som udelukkende vedrører Landdistriktsprogrammet. I det efterfølgende evalueres Leader-metoden og Netværkscentret ud fra de 5 evalueringskriterier omend det indholdsmæssigt er anderledes end de andre evalueringsrapporter. Der refereres kun til forskelle mellem koordinatorer og bestyrelsesformænd besvarelser så frem der er forskelle at kommentere på. Ellers behandles de som en gruppe. 4.1 Relevans I det følgende belyses det, hvorvidt Leader som metode er relevant, og i hvilken grad Netværkscentrets arbejde opleves som relevant og nyttigt Opleves Netværkscenteret som en relevant støtte og support funktion for LAG er? Og har Netværkscenterets service været relevant/attraktiv for eksterne interessenter? Netværkscentret opleves som en relevant enhed, der giver støtte og support til LAG en. 67 % (39) erklærer sig enig i denne påstand, mens 17 % (10) er delvis enige. Kun 3 % (2) er delvis uenige heri. Svarerne fordeler sig nogenlunde på samme vis hvad angår, om Netværkscentret har de nødvendige kompetencer til at være supportfunktion for de LAG erne (jf. tabellen nedenfor, kolonne 3). Netværkscentrets kompetencer og rådgivning synes primært at komme LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd til gode. Det er oplevelsen, at de resterende bestyrelsesmedlemmer eller andre beboere i et LAG område ikke benytter Netværkscentret, hvilket bl.a. skyldes manglende kendskab til Netværkscentrets eksistens. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 16/60

17 Tabel 2: Netværkscentrets relevans og kompetenceniveau Procent og antal Netværkscentret er en relevant støtte og supportfunktion for min lokale aktionsgruppe? Enig 67 % (39) Delvis enig 17 % (10) Hverken/eller 9 % (5) Delvis uenig 3 % (2) Uenig Ved ikke 3 % (2) Netværkscentret har de nødvendige kompetencer til at være supportfunktion for de lokale aktionsgrupper? 67 % (39) 14 % (8) 7 % (4) 3 % (2) 2 % 7 % (4) Total 10 (58) Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd 10 (58) Netværkscenteret opfattes altså som relevant og nyttigt. Som en anfører det: det er meget få tilfælde, hvor vi har manglet støtte og opbakning. De (Netværkscentret) er generelt meget hjælpsomme og kompetente og Nyhedsbrevene er af stor værdi, og de bliver læst af hele bestyrelsen med stor interesse. Netværkscentrets støtte er særdeles brugbar. Vi får altid venlig og kompetent og hurtigt svar på vores henvendelser. Dem ville vi nødigt undvære. Især fremhæves nyhedsbrevene og koordinatormøderne som værdifulde støtteredskaber for arbejdet i LAG en ligesom, at telefonrådgivningen i form af hotlinen er vigtig. Når dette er sagt, så viser evalueringen også, at der er en række forhold hvor LAG koordinatorerne gerne ser nogle forbedringer. Det retter sig primært mod: Bedre introduktionsforløb for nye LAG koordinatorer, Information om hvor LAG midlerne kan puljes med andre indsatser Uddannelse i Leader-metoden for alle, inklusive bestyrelsesmedlemmer Mere formidling om hvad der sker f.eks. om midtvejsevalueringen og andre programtiltag. Herudover er der en række forbedringspunkter, som mere retter sig mod USK. Det gennemgående tema er her de lange sagsbehandlingstider. Et forhold, der bekræftes både gennem kvalitative interviews og fokusgruppe. I sidstnævnte blev det anført, at man oplever 4-5 måneders sagsbehandlingstid, hvilket opleves som en stor frustrationsfaktor blandt koordinatorer og slutbrugere. Herudover angives den høje personaleudskiftning i USK som et problem, ligesom der opleves variation i administrationen af projekterne. Sidstnævnte er især relateret til udbetalinger. Citater i boksen nedenfor rammer meget godt den feedback, som der er kommet på evalueringen. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 17/60

18 Det rigtig gode ved Netværkscenteret er, at vi har opbygget en fælles forståelse af, at vi vil det samme. Det vil sige, at vi fornemmer, at Netværkscenteret "lever og ånder" med vores succes. Og det er rigtig godt! Man fornemmer dog modsat, at specielt Udviklingsstøttekontoret er ved at drukne i formalia omkring ansøgningsskemaer, der ikke er godt nok udfyldt, - og ekstremt mange ansøgninger - og skiftende medarbejdere Opleves Leader metoden som relevant /nyttig? Tilfører de lokale aktionsgruppers arbejde gennem LEADER-metoden reel merværdi til lokalområderne sammenlignet med andre metoder og tilgange? En forudsætning for, at man kan udtale sig om Leader-metodens relevans og nytte er, at man kender til den og er fortrolig med de forskellige komponenter, som metoden inkluderer. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at 1 (6) af de adspurgte ikke kender til metoden, heraf var 4 bestyrelsesformænd og 2 koordinatorer, de resterende 9 (52) kender til metoden. Af de, som kender metoden, angiver 65 % (34), at de følger metoden i deres daglige arbejde. Det er især bestyrelsesformændene, der svarer negativt på spørgsmålet om, hvorvidt Leader-metoden bevidst følges i deres arbejde. Denne ikke overraskende tendens bekræftes endvidere af de interview, der er foretaget med koordinatorer og bestyrelsesformænd. De viser generelt, at koordinatorerne er mere bevidste om Leader-metoden i det daglige arbejde, end bestyrelsesformændene er. Af de åbne besvarelser fremgår det, at fortroligheden med logikken bag Leader og de værktøjer eller principper, som metoden hviler på, er stor, ligesom den bredt set opfattes som både relevant og nyttig i deres daglige arbejde. Især bottom up tilgangen fremføres som et essentielt og bærende princip, mens de andre 6 principper ikke i helt samme omfang går igen. I boksen nedenfor gengives nogle af de kvalitative bemærkninger som illustration herfor. Vi arbejder ud fra, at alle projekter skal starte lokalt/nedefra. Det er aldrig bestyrelsen eller koordinatoren der er udfarende, Initiativet til projekterne kommer fra græsrødderne, samtidig med, at koordinator og bestyrelse arbejder meget aktivt med ved udviklingen af projekterne. Jeg ved ikke hvilken LEADER-metode vi benytter mest, eller om de som sådan kan adskilles. Vi lægger vægt på "Den Nødvendige Trekant", som den norske forsker Reider Almås har udviklet, nemlig samarbejdet mellem de lokale deltagere (foreningslivet, borgere), eksterne deltagere (erhvervsliv) og den offentlige sektor (kommune og region). Arbejdet mad landdistrikternes mange udfordringer kan anskueliggøres i forhold til den didaktiske trekant og succesful planlægning og læringsprocesser. Alt dette mener jeg ikke kan adskilles i dagligdagsarbejde, hvor netværk, innovation, stedbundne ressourcer, samarbejde, partnerskaber hver især er et metoderepertoire til at nå en række givne målsætninger En enkel anfører modsat, at den (metoden) ikke anvendes bevidst. Kendskab og fortrolighed med Leader som metode problematiseres af LAG koordinatorer selv og af andre stakeholdere. Der efterlyses generelt mere uddannelse i, hvad Leader-metoden er, både for nye koordinatorer (og eksisterende) og for bestyrelserne. Sidstnævnte anføres som et problem, der er blevet mere presserende efterhånden som der begynder at ske udskiftninger i bestyrelserne. Sat på spidsen kan der argumenteres for, at LAG tilgangen og dennes succes afhænger af, at der blandt koordinatorer og bestyrelsesformænd er en forståelse for og viden om, hvordan man arbejder med Leader-metoden. Muligheden for mere kompetenceudvikling og uddannelse i Leader så det også Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 18/60

19 sikres, at der i højere grad tales det samme sprog er til stede i dag og kunne være en oplagt opgave for Netværkscentret at påtage sig. Tabel 3: De lokale aktionsgruppers arbejde gennem LEADER-metoden tilfører reel merværdi til lokalområderne sammenlignet med andre metoder og tilgange? Procent og antal Enig 42 % (22) Delvis enig 37 % (19) Hverken/eller 12 % (6) Delvis uenig 4 % (2) Uenig Ved ikke 6 % (3) Total 10 (52*) Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd * Kun de som kender Leader-metoden er blevet stillet dette spørgsmål. En anden måde at afdække Leader metodens relevans og nytte på er ved at se på, hvorvidt metoden - ifølge dem, der arbejder med den til dagligt reelt skaber merværdi i lokalområderne sammenlignet med andre metoder/tilgange eksempelvis anden form for foreningsarbejde. 42 % (22) mener, at LAG ernes arbejde gennem Leader-metoden tilfører reel merværdi til lokalområderne sammenlignet med andre metoder og tilgange (jf. tabellen ovenfor), mens 37 % (19) er delvist enige i at det er tilfældet. Hovedparten finder altså, at metoden er nyttig og relevant til at skabe reel merværdi i lokaleområderne. Det begrundes bl.a. ved kommentarer såsom: Mange af vore initiativer på f.eks. fødevareområdet, kunsthåndværket og fiskeriområdet har stor betydning for Bornholm i en turismesammenhæng, hvor det profilerer Bornholm som en spændende destination med træk af en egen kulturel identitet, eller som en anden anfører så skabes merværdi gennem Leader i form af nye samarbejder om fælles udvikling af området. Merværdi også i kraft af videnstilførsel via udveksling af ideer og visioner - og viden i LAG en. Ved at hente fondsmidler hjem til lokale projekter. Men afgørende altså merværdien i det tværgående samarbejde og netværk mellem LAG, koordinator, FERV - og de lokale græsrødder. Koordinatorerne og bestyrelsesformændene lægger generelt stor vægt på den netværksdannelse og det samarbejde mellem offentlige, private og frivillige aktører, der skabes i forbindelse med Leader-metoden. Og flere fremhæver, at dette samarbejde ikke var opstået ved en anden organisering. Opsummerende kan det anføres, at både Netværkscentrets funktion og Leader-metoden opleves som relevant og nyttigt. Modsat synes der fortsat at være behov for mere uddannelse og viden om, hvad Leader metoden i sin helhed er. Især blandt bestyrelsesformænd og nye LAG koordinatorer spores der et behov. Leader-metoden forekommer særligt at skabe merværdi i kraft af de netværk og det samarbejde, som udspringer af LAG erne. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 19/60

20 4.2 Resultater og Effekter I dette afsnit berøres hvilke resultater og effekter, der er afstedkommet fra arbejdet med Leadermetoden og ved at have et Netværkscenter I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til at forbedre regeringsførelsen i landdistrikterne og til lokal selvorganisering? Og til at mobilisere det iboende udviklingspotentiale i landdistrikterne? Lokal regeringsførelse eller lokal selvorganisering er i denne evaluering defineret på samme vis som EU-kommissionen og European Network for Rural Development gør det i deres working paper om Capturing impacts of Leader and of measures to improve Quality of Life in rural areas (juli 2010). Local governance, with respect to the Leader Programme, is the co-ordination or the way of operation at local level to achieve local development. It can be defined as a network-like collaboration (partnership) between three classes of local actors (public administration, private/economic sector and civil society) aimed at: harmonising interests; solving conflicts and problems; co-ordinating efforts for the protection of local values and their revalorisation as resources for socio-economic development. Evalueringen viser, at arbejdet med Leader-metoden i særlig grad har været medvirkende til at forbedre nærdemokratiet og den demokratiske bevidsthed i form af et styrket lokalt samarbejde (81 % (47)), større lokal inddragelse (83 % (48)) og indflydelse på hvilke projekter, der skal prioriteres og dermed igangsættes. 79 % (46) kan nikke genkendende til, at den lokale indflydelse er blevet forbedret. Særtræk 3 ved Leader (jf. boksen ovenfor) omhandler etablering af offentlig-private partnerskaber (OPP) i form af de lokale aktionsgrupper. Som det fremgår af tabellen nedenfor er det vurderingen, at samarbejdet mellem offentlige og private bliver fremmet gennem Leader tilgangen omend ikke på samme niveau som f.eks. lokal inddragelse og indflydelse. 59 % (34) er enige, i at OPP er blevet styrket, mens 28 % (16) kun er delvis enige i det. Modsat er der ingen, som oplever, at der decideret er sket en forringelse af samarbejdet. Sammensætningen af LAG bestyrelserne med repræsentanter fra både det offentlige og private understøtter endvidere en bedre og mere smidig koordination mellem de offentlige og private parter, hvilket i sig selv er med til at skabe merværdi. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 20/60

21 Tabel 4: Indstilling gennem LAG er fremfor FERV har Procent og antal øget det lokale samarbejde øget samarbejdet mellem offentlige, private og frivillige aktører øget den lokale inddragelse Øget den lokale indflydelse Enig 81 % (47) 59 % (34) 83 % (48) 79 % (46) Delvis enig 14 % (8) 28 % (16) 12 % (7) 16 % (9) Hverken/eller 3 % (2) 9 % (5) 2 % 2 % Delvis uenig 2 % 2 % Uenig Ved ikke 2 % 5 % (3) 2 % 2 % Total (58) (58) Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd 10 (58) 10 (58) En højere grad af lokalt ejerskab, øget lokal ansvarsfølelse samt oplevelsen af, at det lokale potentiale udnyttes bedre, er andre væsentlige effekter, som Leader tilgangen er med til at understøtte. Men som det også fremgår af nedenstående, er der fortsat rum til forbedringer. Når dette er sagt, så synes tendensen at være, at Leader som metode formår at indfange og understøtte (u)udnyttede potentialer i landdistrikterne på bedre vis end de traditionelt implementerede projekter f.eks. under Artikel 33. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 21/60

22 Tabel 5: Indstilling gennem LAG er fremfor FERV har Procentandel medført en højere grad af lokalt ejerskab Enig 83 % (48) givet øget lokal ansvarsfølelse 79 % (46) medført at det lokale potentiale udnyttes bedre 86 % (50) Delvis enig 12 % (7) 17 % (10) 9 % (5) Hverken/eller 2 % 2 % Delvis uenig 2 % 2 % Uenig Ved ikke 3 % (2) 2 % 2 % Total (58) (58) Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd 10 (58) Vigtigheden af samarbejdet mellem en række forskellige aktører understøttes ydermere af tankegangen omkring den den Nødvendige Trekant", som er udviklet af den norske forsker Reidar Almås. Essensen er her samklangen mellem de lokale deltagere (foreningslivet, borgere), eksterne deltagere (erhvervsliv) og den offentlige sektor (kommune og region) jf. figuren nedenfor. Ifølge Reidar Almås er samspillet mellem de 3 poler helt afgørende for, at lokalt initieret projekter bliver en succes og dermed også levedygtige. Man kan tale om en nødvendig trekant i lokalt udviklingsarbejde med lokalt mobiliserede deltagere, det politisk/administrative apparat og procesvejledere (eksterne eksperter), som de tre poler, der arbejder sammen. Uden at partnerskabet og samarbejdet i denne trekant fungerer, vil projektet før eller siden gå i stå. Ofte vil der blive taget hånd om to af hjørnerne i trekanten, mens det tredje mangler. Derfor skal landdistriktsudvikling opbygges med tanke for nødvendigheden af alle de tre hjørner 4. 4 Landsbyudvikling et idekatelog, Socialministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 22/60

23 Figur 2: Den nødvendige trekant Offentlige myndigheder Lokale projektdeltager e Eksterne eksperter Pilen peger, med andre ord, i retning af, at LAG strukturen har formået at understøtte den institutionelle/politiske kapital i landdistrikterne i form af øget engagement, empowerment, netværk og åbenhed blandt lokale kræfter. Forhold, som er med til at øge sammenhængskraften lokalt. LAG bestyrelsernes brede sammensætning af både offentlige, private og frivillige aktører er med til at understøtte dette. Netop inddragelsen af erhvervslivet i LAG erne er nyt sammenlignet med Leader + tiden. Repræsentanter fra Regionerne og for Landdistrikternes Fællesråd ser især en merværdi i, at netop erhvervslivet er repræsenteret i LAG bestyrelserne om end de også erkender, at det ikke alle steder har været lige let at få involveret private aktører (udover landmænd). Som en anfører det: Andre aktører involveres ikke evt. pga. de ikke kender til det (kommunikationsopgave) eller at det opleves værende for bureaukratisk. Det er dog forhåbningen, at erhvervslivets tilstedeværelse i bestyrelserne bidrager positivt til andre projektvinkler og målgrupper I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til at indføre tværsektorielle tilgange og til prioriteringerne under akse 1, 2 og 3? Og i hvilken omfang har LEADER metoden bidraget til overførsel af best practices? Billedet er mere uklart når det kommer til, hvorvidt Leader tilgangen har bidraget til flere tværsektorielle projekter. Som det fremgår af tabellen nedenfor, oplever næsten halvdelen, at der er sket en udvikling mod flere tværsektorielle projekter, mens den anden halvdel er mere usikker herom. Det er et billede, som bekræftes gennem interview og fokusgruppe. Langt flertallet af de støttede projekter er, mindre projekter, som ikke går på tværs af sektorer og/eller akser indenfor Landdistriktsprogrammet, og som er projekter, der er forholdsvis lette at implementere. Det ses også af de projektlister som evaluator har fået udleveret fra FERV. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 23/60

24 Tabel 6: Har Leader tilgangen resulteret i flere tværsektorielle projekter? Procentandel Enig 47 % (27) Delvis enig Hverken/eller Delvis uenig Uenig Ved ikke Total Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd 21 % (12) 21 % (12) 2 % 3 % (2) 7 % (4) 10 (58) Men netop en større tværsektoriel tilgang, så eksempelvis prioriteringerne under akse 1 og 2 i højere grad understøttes af Leader-tilgangen, efterlyses bredt blandt stakeholdere såvel som koordinatorer og bestyrelsesformænd. Samtidig anføres det også, at det ikke er en let opgave, og flere fremfører den kommunale fuldmagt som en hindring. Behovet for en mere tværsektoriel og erhvervsrettet tilgang er i høj grad tilstede, men som en af stakeholderne bemærker, så er man ikke lykkedes med erhvervsudviklingskomponenten. Dels fordi det er for kompliceret og komplekst. Dels fordi midlerne er for små til de store erhvervsprojekter, og små projekter kan man ikke lave, fordi den kommunale fuldmagt forhindrer det. Kommunerne må ikke gå ind i den type af projekter - må ikke være konkurrenceforvridende. Mange ser gerne fremadrettet, at man gør noget for at gøre erhvervsudviklingen mere håndterbar, så kommunerne i højere grad vil være med. Men som det anføres af en af stakeholderne vi ved godt, det er svært for kommunerne for som man i dag tolker reglerne (meget snævert,) bliver man jo næsten i alle former for produktion konkurrenceforvridende. Vi oplever, at kommunerne er meget forsigtige og opmærksomme på dette. Et eksempel på et projekt kunne være en 3. generation af elektriker som gerne vil videreudvikle sin forretning (nye produkter og initiativer) og dermed skabe nogle flere jobs det kan man i dag ikke få støtte til. FERV/Netværkscentret er ikke helt enig i ovenstående udlægning/forståelse, men da flere af de interviewede (bestyrelsesformænd, koordinatorer og stakeholdere) giver udtryk for ovenstående, synes der at være et behov for, at FERV/Netværkscentret påtager sig en afklarende rolle i forhold til at få forklaret kommunernes rolle og hele diskussionen omkring konkurrenceforvridning. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 24/60

25 Evalueringen viser ligeledes, at der med fordel kan gøres mere for at sikre bedre erfaringsudveksling og videndeling omkring best practice (eller good practices) jf. også diskussionen ovenfor omkring Netværkscentrets rolle og relevans. Ikke alle har oplevelsen af, at Leader som metode på nuværende tidspunkt har fungeret som løftestang til bedre videndeling jf. tabellen nedenfor. Bestyrelsesformænd stiller sig en anelse mere skeptiske på dette spørgsmål. Tabel 7: Leader-metoden har tilskyndet til overførsel af bedste praksis (best practice)? Koordinator Bestyrelsesformand Total Enig 33 % (8) 24 % (4) 29 % (12) Delvis enig 38 % (9) 53 % (9) 44 % (18) Hverken/eller 13 % (3) 6 % 1 (4) Delvis uenig 4 % 6 % 5 % (2) Ved ikke 13 % (3) 12 % (2) 12 % (5) Total 10 (24) 10 (17) Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd * N er mindre end 58 da ikke alle har svaret ja til, at de har haft/har samarbejdsprojekter og derfor er screenet fra. 10 (41*) I hvilket omfang har LEADER-metoden bidraget til implementering af samarbejdsprojekter? Langt de fleste LAG er (71 % (41)) har en eller anden form for samarbejde med andre LAG er i Danmark. Formålet med samarbejdet har primært været centreret om 3 temaer: Samarbejde om projekter med et større geografisk fokus f.eks. ved at udvikle netværk for forarbejdning og distribution af lokalt produkter eller i forbindelse med stisystemer, oplevelser i naturen, hvor naturen strækker sig ind over kommunegrænser Erfaringsudveksling, inspiration, faglig sparring og formidling f.eks. ved fællesmøder Samarbejde om at få etableret projekter med større volumen (finansiel og indhold). Generelt er oplevelsen, at samarbejdet er nyttigt og velfungerende. Nogle LAG er befinder sig i opstartsfasen, hvorfor de endnu ikke har de store erfaringer med samarbejdsprojekter, mens andre LAG er har videreført samarbejdsrelationer fra Leader+ tiden. Nogle få fremfører imidlertid, at det er deres fornemmelse, at der går flere administrationstimer på et samarbejdsprojekt sammenlignet med et ikke-samarbejdsprojekt. Administrationen af samarbejdsprojekter i FERV foregår opdelt, således at et samarbejdsprojekt mellem to LAG ere oprettes og administreres som to selvstændige projekter, hvilket øger den administrative byrde for de LAG ere og projektholdere, der indgår i samarbejdsprojektet. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 25/60

26 Udbyttet af nationale samarbejdsprojekter er, ifølge LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd, større og mere innovative projekter, ligesom der er tale om projekter, der ikke ville være kommet i gang, hvis det hele skulle løftes af en enkel LAG. Samarbejdsprojekter genererer effekter i form af: 1) et kompetenceløft, 2) inspiration og konsolidering af lokale indsatser bl.a. ved, at den geografiske dimension udvides samt 3) der opnås økonomiske og driftsmæssige stordriftsfordele. På nuværende tidspunkt er erfaringen med internationalt samarbejde mere begrænset. 14 (24 %) angiver, at de har erfaringer med et internationalt samarbejde. I de få tilfælde, hvor samarbejdet har fundet sted, har formålet (igen) primært været at skabe et grundlag for erfaringsudveksling og gensidig inspiration. Samarbejdet opleves knapt så let og givende som de nationale samarbejdsprojekter, hvilket bl.a. tilskrives kulturelle forskelle, ligesom der er forskellige LAG traditioner i de enkelte lande. For nogle LAG er stoppede samarbejdet efter et enkelt besøg, mens det i andre tilfælde er blevet til et længerevarende samarbejde. Som en anfører foreløbig er der ikke kommet mere ud af samarbejdet end erfaringsudveksling og en lang række kontakter til potentielle samarbejdsprojekter. Det er klart nemmere at udvikle sammen med andre danske LAG ere, - og finansieringsgraden er ikke interessant nok til at virke befordrende for den ekstra indsats der skal til at arbejde tværnationalt. Udbyttet er primært et bredere netværk og inspiration til nye projekter og tiltag. De splittede erfaringer med samarbejdsprojekter har imidlertid ikke frataget hverken koordinatorer eller bestyrelsesformænd lysten til at indgå i flere samarbejdsprojekter. Flertallet (79 % (23)) har fortsat lysten og viljen til at indgå i nye samarbejdsrelationer I hvilket omfang har støtten (forstået som kapacitetsopbygning, netværk, uddannelse mm) bidraget til at øge kapaciteten til at gennemføre LEADER? Kapacitetsopbygning, netværksdannelse og uddannelse er væsentlige komponenter i Leader ligningen. Hvis forudsætningerne f.eks. i form af forståelse af Leader-metoden ikke er fuldt til stede, vil kapaciteten til at gennemføre Leader baserede projekter og aktiviteter ej heller være tilstrækkelig. Især de nationale samarbejdsprojekter (jf. ovenfor) har været med til at øge den enkelte koordinator og bestyrelsesformands netværk. Netværket styrkes endvidere af de tværgående møder og konferencer mm. Det lokale netværk understøttes ligeså gennem samarbejdet mellem de forskellige aktører i LAG erne og ved, at det enkelte LAG s bestyrelsesmedlem agerer som ambassadør for Leader tilgangen og tankegang. Det forudsætter, i sagens natur, at værktøjskassen både metodisk og vidnemæssigt er på plads. Her opstår der imidlertid et paradoks. På den ene side vurderer såvel koordinatorer som bestyrelsesformænd, at de har kompetencerne til at arbejde efter Leadermetoden. På den anden side svarer 73 % (38), at de ikke har fået uddannelse i, hvordan man arbejder med Leader-metoden. Der er med andre ord mere en oplevelse af, at man har styr på Leader uden, end at man som sådan har været igennem et uddannelsesforløb. De, som har været med siden Leader+ tiden, har deres ballast herfra, mens det er lidt mere dunkelt, hvor andre koordinatorer har deres værktøjer fra, men det må formodes at være fra koordinatormøder, årsmøder, kurser og seminarer som b.la. arrangereres af Netværkscentret. Når dette er sagt, så indikerer flere parametre, at ikke alle selvom man selv synes det helt er med på filosofien bag Leader. Det fremgik også tidligere i evalueringen, hvor der bl.a. peges på, at det altovervejende begreb, som sættes i relation til Leader-metoden, er bottom up, hvilket som bekendt udgør et af de 7 særtræk ved tilgangen. Den lidt uklare forståelse illustreres meget godt gennem dette citat: Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 26/60

27 LEADER-metoden er ikke meget forskellig fra den metode, som har været brugt gennem årtier i Danmark og som meget ligner andelstanken. Den tvetydighed bekræftes gennem interview og fokusgruppe. På spørgsmålet, om der er behov for yderligere kompetenceopbygning, er det altoverskyggende svar: ja, det ser vi meget gerne og det må gerne være en tilbagevendende reminder om, hvad Leader-metoden indebærer, og hvordan man sikrer sig, at alle i LAG erne har metoden present, når der støttes lokale initiativer eller lægges op til det. Især synes nyansatte koordinatorer at have et behov for mere støtte og uddannelse - det udtrykkes af flere. En af dem anfører jeg savner flere tilbud/kurser fra FødevareErhverv, da jeg er ny koordinator. Da jeg startede, kontaktede jeg FødevareErhverv for at høre, hvad de kunne tilbyde mig som ny koordinator. De kunne reelt ikke tilbyde mig noget så jeg har været afhængig af den tidligere koordinators og mine nuværende koordinator kollegaers hjælp. Hos Netværkscentret stiller man sig imidlertid undrende overfor ovenstående da man netop tidligere har brugt kr. på at planlægge et uddannelsesforløb for koordinatorer om bl.a. konflikthåndtering, Leader-metoden mm. Opbakningen og tilmeldingen fra koordinatorerne var desuagtet meget ringe, hvorfor man i dag i stedet arrangerer kursuser forud for årsmødet. Erfaringen er, at det virker bedre, og at det på den måde er lettere at få koordinatorerne til at deltage. Tabellen nedenfor viser koordinatorernes og bestyrelsesformændenes vurdering af egne kompetencer i forhold til arbejdet med Leader samt om de har deltaget i uddannelse. Tabel 8: Har du/vurderer du Procent og antal at du har kompetencerne til at arbejde efter LEADER metoden? Ja 88 % (46) fået uddannelse i at arbejde med LEADER metoden? 27 % (14) at bestyrelsen har kompetencerne til at arbejde efter LEADER metoden? 65 % (34) Nej 4 % (2) 73 % (38) 6 % (3) Ved ikke 8 % (4) 29 % (15) Total (52) (52) Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd * Kun de som kender Leader-metoden er blevet stillet disse spørgsmål. 10 (52) Hvilke andre resultater og virkninger har Leader og Netværkscentret affødt? Herunder spin off effekter mm. Udover nævnte effekter og resultater, viser evalueringen en række yderligere resultater og effekter, som Leader tilgangen og Netværkscentret har afstedkommet, og som er væsentlige at inddrage. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 27/60

28 En helt konkret resultat af arbejdet med Leader-metoden er en øget fokus gennem den lokale presse (dagblade, radio og TV) på de projekter, som sættes i gang. Der skrives sammenlignet med den tidligere programperiode og Artikel 33 i højere grad om de projekter, der støttes gennem LAG en. Effekten af den større mediedækning er et øget kendskab til LAG erne, hvorfor budskabet bredes ud til en større kreds af lokale aktører end bare til de direkte modtagere. Den interesse, Leader har affødt lokalt, har, ifølge flere interviewede, i nogle tilfælde påvirket især lokale myndigheder og politikere. Den øgede debat er også noget, som Netværkscentret har bemærket. Vi kan slå op hver dag i de lokale nyheder og se LAG-overskrifter. Så der er stor opmærksomhed i lokalpressen. Det er jo interessant, hvis den lokale lystbådehavn har fået nye joller. Eller sagt anderledes hvis man ikke har fået støtte til et projekt. Så det har da skærpet opmærksomheden i landdistrikterne. En ikke kvantificerbar, men væsentlig effekt af Leader-metoden og Netværkscentrets arbejde, er social kapital. Den centrale præmis indenfor teorierne om social kapital er, at sociale netværk har værdi. Social kapital er et udtryk for en sammenhængskraft i f.eks. nationer, samfund, organisationer, grupper og familier. Ved at indgå i sociale relationer baseret på netværk, normer og tillid, får man som individ adgang til nogle ressourcer, der så at sige udspringer af denne mellemmenneskelighed. Således udgør den sociale kapital en ressource, der rækker udover individernes blotte fællesskab; en produktiv kraft, der gør f.eks en organisation til andet og mere end en samling individer, der hver især forfølger egne mål. Man kan med andre ord sige, at social kapital udtrykker en holistisk tankegang, og hvor regnestykket 2+2 = 5 meget fint netop illustrerer dette. Indgåelsen i netværk vil, med andre ord, oftest have et positivt afkast for individet i form af social kapital, samt at individet ved at indgå i sociale netværk får lettere ved at forfølge både individuelle og kollektive mål. Dermed forøger individet fællesskabets kapital ud over, hvad hans/hendes egen sociale kapital er blevet forøget med. Der sker med andre ord en multiplicering af det indskud, der sættes ind på fællesskabets konto. Ud over, at pengene bidrager til løftestangseffekter ved at tiltrække andre pengekasser til projekter, så geares ressourceindsatsen i kraft af denne sociale kapital multiplikator. Den nok mest kendte og benyttede definition på social kapitel er Putnam s 5. Ifølge ham er social kapital: "... karakteristiske træk ved social organisering som f.eks. netværk, normer og tillid, der faciliterer koordination og samarbejde til fælles gavn" Social kapital er altså en produktiv kraft, der øger de specifikke fordele, der ligger som en latent kraft i sociale netværk - nemlig tillid, gensidighed, information og samarbejde mm. En investering i social kapital øger den radius af tillid, der allerede eksisterer og sætter fokus på de ressourcer, der opstår gennem sociale relationer. Det er evaluators klare oplevelse, at arbejdet med Leadermetoden bidrager til at understøtte og styrke den sociale kapital i landdistrikterne jf. f.eks. afsnittet ovenfor omkring lokal inddragelse, medindflydelse og samarbejde. Putnam arbejder med to former for social kapital: Den afgrænsende sociale kapital (bonding social capital) og den brobyggende sociale kapital (bridging social capital). Afgrænsende social kapital bygger på stærke sociale bånd indadtil og betegner bånd mellem mennesker, der ligner hinanden i kraft af f.eks. deres sociale status, stillingskategori eller etniske baggrund - altså homogene grupper. Brobyggende social kapital derimod bygger på stærke sociale bånd udadtil og inkluderer individer med forskellig baggrund fra forskellige sociale lag. Denne form for social kapital går på 5 Putnam, Robert D. (1993): "Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy". Princeton: Princeton University Press og Putnam, Robert D. (1995): "Bowling Alone: America s Declining Social Capital". Journal of Democracy, 6: Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 28/60

29 tværs af de mere homogene fællesskaber, som f.eks. organisationer eller afdelinger i en virksomhed, og danner på denne måde grobund for udvidede identiteter med adgang til en bred vifte af informationer og muligheder. Tankegangen med Leader er i høj grad at favne begge sider af social kapital. Projekter, som involverer flere aktører (eksempelvis samarbejdsprojekter eller projekter som er båret af et område), kan bidrage til den brobyggende sociale kapital, det vil kun i begrænset omfang være tilfældet for projekter, som udelukkende inddrage en aktør, eksempelvis én forening. Her er der tale om bonding social kapital. Blandt koordinatorer er der en klar oplevelse af, at mange LAG projekter fungerer som løftestangsprojekter for nye og større projekter. I LAG Holstebro har man forsøgt at kortlægge løftestangseffekten. Her er man kommet frem til, at deres støtte på i alt 5 mio. kroner har generet efterfølgende indsatser til omkring 40 mio. kr. Løftestangseffekten er i det hele taget noget, som anføres af mange koordinatorer og bestyrelsesformænd. Isoleret set er det ikke de store penge LAG erne har til rådighed, men anvendes de klogt, synes det ikke at være så svært at få en efterfølgende løftestangseffekt. Midlerne fungerer altså som såsæd for efterfølgende projekter. En anden vigtig omend spirende effekt at få frem er den udvikling og læringskurve, som flere påpeger. I begyndelsen så man mange foreningsprojekter den type af projekter er der fortsat men der synes at være en tendens blandt en række LAG er hen imod andre typer af projekter, som er mere tværgående. I nogle LAG er afspejler dette sig konkret i, at det gennemsnitlige tilsagn pr. projekt er stigende. Der er i stigende grad fokus på de lokale udviklingsstrategier, som i langt de fleste tilfælde er meget brede og nærmest altfavnende. Her pågår der for tiden en debat om, hvorvidt der er behov for mere fokuserede udviklingsstrategier. Det er dog meget individuelt, og der synes at være et skel mellem de LAG er, der har erfaring fra Leader+ perioden, og de LAG er, hvor alt endnu er forholdsvis nyt, og hvor man i højere grad arbejder med at få udbredt kendskabet til LAG en og dermed sikre et tilfredsstillende antal ansøgninger. Erfaringer med Leader+ Aktionsgrupperne bemærkes af flere som en fordel. Specielt i starten af programperioden har det haft betydning for arbejdet i LAG erne. Helt konkret kom der bedre og hurtigere i gang med arbejdet. På grund af kommunalreformen i 2007, hvor 271 kommuner blev sammenlagt til 98, kan Leader+ aktionsgrupperne og de nuværende LAG er ikke direkte sammenlignes. Evaluator har valgt at overkomme dette problem ved at se på, dels hvilke kommuner, der inden kommunalreformen var med i en Leader+ Aktionsgruppe, dels identificere hvilke nye kommuner, disse nu er en del af, samt undersøge om disse kommuner i dag er en del af en LAG. 6 På denne baggrund er LAG erne inddelt i tre grupper: - Leader+: Samtlige kommuner i LAG en var med i en tidligere Leader+ Aktionsgruppe. - Leader+ (delvis): Nogle af kommunerne i LAG en var med i en tidligere Leader+ Aktionsgruppe. - Ikke Leader+: Ingen af kommunerne i LAG en var med i en tidligere Leader+ Aktionsgruppe. Nedenstående tabeller viser informationer om antal og størrelse på de tilsagn, som LAG erne har givet. Tabellen nedenfor viser, at 44 ud af de 50 LAG er i 2008 gav tilsagn til projektmodtagere. Det 6 De 5 LAGs under Fiskeriprogrammet er ikke medtaget, pga. manglende data om disse. Der er dermed data fra 50 LAGs i tabellerne. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 29/60

30 ses endvidere, at de LAG er som tilhører grupperne Leader+ og Leader+ (delvis) hver i gennemsnit gav 20 tilsagn, mens LAG er i gruppen Ikke Leader+ kun i gennemsnit gav 12 tilsagn. Derudover viser tabellen, at LAG er i gruppen Leader+, hvor samtlige kommuner altså var med i en tidligere Leader+ Aktionsgruppe, i gennemsnit gav kr. pr. tilsagn. LAG er som er en del af gruppen Leader+ (delvis) gav i gennemsnit kr. pr. tilsagn mens LAG er, som er en del af gruppen Ikke Leader+, og altså ingen erfaring har fra en Leader+ Aktionsgruppe, i 2008 i gennemsnit gav halvt så store tilsagn som LAG er i Leader+-gruppen, nemlig kr. pr. tilsagn. Tabel 9: Sammenligning af LAG er med forskellig erfaring fra Leader+ (2008). Antal Tilsagn 2008/ Antal Tilsagn Tilsagn tilsagn pr. (kroner) pr. Grupperinger LAGs (antal) (kroner) LAG LAG Gennemsnitlig størrelse på tilsagn Leader Leader+ (delvis) Ikke Leader I alt Gennemsnit Ses der på den samme opdeling for 2009 (tabel 10) har billedet ikke ændret sig hvad angår antallet af LAG er i Leader+ og Leader+ (delvis)-grupperne, der har givet tilsagn. Det ses dog, at 5 LAG er fra gruppen Ikke Leader+ i 2009 er kommet i gang med at give tilsagn og denne gruppe er dermed steget fra 23 til 28 i Tabellen viser endvidere, at LAG er i Leader+-gruppen har bibeholdt det samme antal tilsagn pr. LAG, nemlig 20. LAG er i Leader+ (delvis)-gruppen har i gennemsnit givet fire tilsagn mindre end de gjorde i 2008, mens LAG er i Ikke Leader+-gruppen også har bibeholdt samme gennemsnitlige antal tilsagn pr. LAG. Ses der på den gennemsnitlige størrelse på de tilsagn, der er givet i 2009, viser tallene nedenfor, at tilsagnene i Leader+-gruppen er faldet fra k. til kr. Den gennemsnitlige størrelse på tilsagnene er også faldet i Leader+ (delvis)-gruppen, nemlig fra kr. til kr. LAG er i Ikke Leader+-gruppen har stort set bibeholdt størrelsen på de givne tilsagn, idet de kun er faldet fra gennemsnitligt kr. til kr. I udregningerne er projekter under kategorien Fornyelse i land medregnet. Det forholder sig imidlertid sådan, at selvom LAG erne indstiller disse projekter, hører de ikke under LAG ernes budget. Netop projekterne under denne kategori er også forklaringen på, at den gennemsnitlige størrelse på tilsagnene i Leader+-gruppen er faldet så meget fra 2008 til 2009, idet disse projekter ofte støttes med meget store beløb, og dermed udgør en stor sum i forhold til projekter under de andre kategorier. Fx fik et enkelt projekt under kategorien Fornyelse i land tilsagn om 6,1 mio. kr. i Medregnes projekter under Fornyelse i land ikke, ses det da også, at der ikke sker de store ændringer fra 2008 til 2009, idet det gennemsnitlige tilsagn i Leader+-gruppen i 2008 var på kr og i 2009 på kr. Samme tendens ses for grupperne Leader+ (delvis) og Ikke Leader+. Det ses imidlertid yderligere, at hvis projekter under kategorien Fornyelse i land ikke medregnes, er den gennemsnitlige størrelse på tilsagnene større i Leader+ (delvis)-gruppen end i Leader+ -gruppen både i 2008 og Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 30/60

31 På trods af at projekterne under kategorien Fornyelse i land ikke hører under LAG ernes budget er de altså medtaget i udregningerne og de viste tabeller fordi det er LAG erne der indstiller projekterne. Analysen viser for det andet, at selvom antallet af projekter under kategorien Turisme ikke har ændret sig nævneværdigt, har størrelsen på de projekter, der er givet tilsagn til, ændret sig betydeligt således, at projekterne er blevet væsentligt mindre i 2009 end i Disse to faktorer gør, at det samlede beløb, der er givet tilsagn for, er faldet fra kr. i 2008 til kr. i 2009, og at den gennemsnitlige størrelse på tilsagnene, som konsekvens deraf, bliver væsentligt mindre i Tabel 10: Sammenligning af LAG er med forskellig erfaring fra Leader+ (2009). Antal Tilsagn 2009/ Antal Tilsagn Tilsagn tilsagn pr. (kroner) pr. Grupperinger LAGs (antal) (kroner) LAG LAG Gennemsnitlig størrelse på tilsagn Leader Leader+ (delvis) Ikke Leader I alt Gennemsnit Ovenstående to tabeller viser altså, at der i gennemsnit bliver givet flere og større tilsagn indenfor grupperingen Leader+ Aktionsgruppe, mens der i grupperingen Leader+ (delvist) bliver gennemsnitligt givet lidt færre og lidt mindre tilsagn, mens der kun bliver givet ca. halvt så mange og halvt så store tilsagn fra LAG er i grupperingen ikke Leader+. Den umiddelbare forklaring på ovenstående er, at koordinatorer og medlemmerne af LAGbestyrelserne i Leader+- grupperingen typisk er mere erfarne med Leader-metoden og dermed hurtigere er kommet i gang med at give tilsagn. Derudover kan en forklaring være, at Leaderkonceptet er mere kendt i områderne, hvor man har erfaring fra Leader+ end i områder, hvor man ikke har dette, hvorfor ansøgere er kommet hurtigere i gang med at søge tilsagn hos LAG erne. Endeligt kan en forklaring også være, at LAG fra LEADER+ perioden lå i de områder der i dag benævnes yderkommuner og som får tildelt flest penge, og måske også derfor giver mere til de enkelte projekter. At der kommer flere ansøgninger, og at bestyrelsen har erfaring med Leader-metoden kan altså forklare, at der gennemsnitligt gives flere tilsagn, og at de tilsagn, der gives i gennemsnit er større i områder hvor man har erfaring med Leader+, end i områder, hvor man ikke har erfaring med Leader+. Det understøtter desuden konklusionen om, at de mere modne LAG er (grupperingen Leader+ og Leader+ (delvist)) i højere grad er parate til at gå væk fra mindre og ikke tværsektorelle projekter (f.eks. et forsamlingshus projekt, legeplads) i retning af at stille højere krav til f.eks. projektansøgningerne f.eks. om tværsektoriel tilgang eller erhvervsudvikling. At der er denne modningstrappe som den enkelte LAG skal igennem, er i og for sig ikke overraskende. da det giver god mening, at jo mere velbevandret og erfaren man er med arbejdet i en LAG, jo mere ambitiøs og risikovillig bliver man. Pointen her er imidlertid at overveje, om ikke det stiller nye eller anderledes krav til Netværkscentret om en større grad af differentieret rådgivning og vejledning, ligesom at der vil være forskel i design og indhold af de projektansøgninger, som FERV får til legalitetskontrol. Det er forventningen, at denne differentiering vil blive mere udpræget i den resterende programperiode. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 31/60

32 Modsat er der enstemmighed blandt koordinatorerne om, at man ikke har skabt det antal nye jobs, som man havde forventet jf. midtvejsevalueringsrapporten for Nye Arbejdspladser herom. I den sammenhæng kan der selvfølgelig argumenteres for, koordinatorens jobs - omkring 40 fuldtidsstilinger - er et direkte resultat af den nuværende organisering. I boksen nedenfor gives eksempler fra 2 LAG er, hvoraf den ene er en mellemkommune, som bl.a. viser problematikken omkring skabelse af nye arbejdspladser meget godt. Boks 2: Erfaringer fra LAG er omkring jobskabelse I forhold til LAG Favrskov, så er der en udfordring ift. mange andre LAG er, idet Favrskov er en mellemkommune, hvilket også betyder, at der indtil videre ikke har været mange erhvervsrettede aktiviteter, hvilket også betyder, at der ikke er opnået mange arbejdspladser ifm. gennemførelse af projekter. Der arbejdes intenst aktuelt på et projekt i den sammenhæng. Der er igangsat flere projekter, som er med til at skabe attraktive levevilkår. Projekterne er imidlertid ikke afsluttet så de endelige effekter kendes endnu ikke. Det kan dog nævnes, at der er etableret faciliteter, som giver lokalbefolkningen mødesteder og muligheder for at skabe netværk og igangsætte aktiviteter, som er med til at skabe mere liv på landet og gøre det mere attraktivt at bosætte sig i områderne. I forhold til LAG Struer så er der stor fokus på netværksdannende projekter dvs. igangsættelse af aktiviteter af et netværk af borgere. I den sammenhæng er der indtil videre opnået mange resultater indenfor de bløde værdier således at det sociale samvær i områderne styrkes endnu mere. Der er således etableret faciliteter i flere områder. På erhvervssiden deltager LAG Struer i et stort projekt, som forventes at skabe flere arbejdspladser indenfor fødevarer og oplevelser. Bestyrelsen er tilbageholdende mht. procentsatsen, som uddeles til projekter eksempelvis, så er der indtil videre kun uddelt ca kr. pr. skabt arbejdsplads til erhvervsrettede projekter. 4.3 Målopfyldelse I det efterfølgende evalueres i hvilken grad og omfang Leader-metoden og Netværkscentret lever op til de forventede mål Målopfyldelse i forhold til programmets mål I landdistriktsprogrammet findes der 3 programmål, som relaterer sig til Leader og Netværkscentret. Det ene mål går på at få etableret 50 LAG er, som dækker km 2 (mål 2). Begge mål er til fulde opfyldt, idet der i Danmark i dag er etableret 55 LAG er, som alle er aktive og implementerende. Det svarer til en målopfyldelse på 11 hvad angår antallet af LAG er. Herudover har man haft et mål om at gennemføre projekter ved hjælp af Leader metoden. Fra 2007 til er der i alt realiseret svarende til en målopfyldelse på 259 %. Målene er anført i tabellen nedenfor. Effekttype Ex ante beregnet for Realiseret For % af forventet for Leader, lokale aktionsgrupper 50 LAGs (LAGs) Areal dækket af LAGs km Aktivitetsomfang i LAGs 1263 projekter 1, Kilde: FERV/Netværkskontoret Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 32/60

33 Der er i alt givet tilsagn for ca. 250 mio. kr. i landdistrikter. De 200 mio. kr. er fra LAG ernes eget budget, mens 50 mio. kr. kommer fra puljen, der matcher Socialministeriets samt Indenrigs- og Sundhedsministeriets puljer. I alt er der givet tilsagn hvor tilsagn er fra LAG ernes eget budget og 137 tilsagn er fra puljen, der matcher Socialministeriets samt Indenrigs- og Sundhedsministeriets puljer. Fordelingen af tilsagn og udbetalinger fordelt på kommunetyper er illustreret i de to figurer nedenfor. For land og yder kommuner er der i gennemsnit givet tilsagn svarende til 79 % af projektrammen, mens udbetalinger i gennemsnittet ligger på 15 %. Figur 3 Tilsagn og udbetalinger i land/yder kommuner (% af den samlede projektramme) Tilsagn: mørkegrønt, udbetalinger: lysegrøn. Kilde FERV Som det fremgår af figuren nedenfor er der stor varians mellem de enkelte LAG er i mellemkommunerne både hvad angår tilsagn og hvad angår udbetalinger. Der er i gennemsnit givet 3 i tilsagn af den samlede projektramme, men udbetalinger i gennemsnittet er på 2 %. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 33/60

34 Figur 4: Tilsagn og udbetalinger i Mellemkommuner (% af samlet projektramme)) Tilsagn: mørkegrønt, udbetalinger: lysegrøn, Kilde: FERV I hvilken omfang følges de Lokale Udviklingsstrategier? Udover de allerede nævnte resultater og effekter, så oplever hovedparten af koordinatorer og bestyrelsesformænd (jf. tabellen nedenfor), at de støttede projekter i meget høj grad er i tråd med de enkelte udviklingsstrategier. En forklaring herpå er, at langt de fleste udviklingsstrategier er meget brede i deres scope. At de støttede projekter ligger inden for de enkelte udviklingsstrategier, bekræftes også af FERV og af sagsgennemgangen. Det er desuden den klare oplevelse blandt sagsbehandlere i FERV, at LAG erne fungerer efter hensigten i form af at fungere som et solidt indstillingsfilter. Det vil sige, at der i praksis gives ganske få administrative afslag fra FERV s side. Når dette er sagt, så er det også evaluators oplevelse, at der bruges meget tid hos den enkelte koordinator på at rådgive og vejlede, så det netop sikres, at projekterne er inden for de lokale udviklingsstrategier. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 34/60

35 Tabel 11: I hvilken grad vurderer du, at de støttede projekter er i tråd med den udviklingsstrategi, I har udarbejdet i jeres LAG? Procentandel 1- I meget høj grad i tråd med udviklingsstrategien 57 % (33) Slet ikke i tråd med udviklingsstrategien Ved ikke Total Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt LAG koordinatorer og bestyrelsesformænd 31 % (18) 9 % (5) 2 % 2 % 10 (58) I hvilket omfang har samarbejdsprojekter og/eller overførsel af bedste praksis baseret på LEADER-metoden bidraget til en højere grad af opfyldelse af målene for en eller flere af de tre andre akser Fra Netværkscentrets side arbejder man med at udbrede og videndele omkring best practice eller good practice, som det er omdøbt til i EU regi. Det gøres bl.a. gennem FERVs hjemmeside, hvor man bl.a. kan finde links til relevante hjemmesider inklusive melde sig til et nyhedsbrev samt downloade forskellige publikationer f.eks. LAG magasinet mangfoldighed giver udvikling som beskriver 12 land- og fisk projekter implementeret med afsæt i Leader-metoden. Herudover arrangerer Netværkscentret fælles arrangementer, hvor man inviterer oplægsholdere, som har til formål at præsentere gode eksempler. De enkelte LAG er samarbejder jf. ovenfor også, og her finder der selvfølgelig også videndeling sted om end på det mere projektnære niveau. Der er en række selvorganiserede tværgående grupper, som bruger hinanden til sparring. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 35/60

36 Evalueringen viser også, at på nuværende stadie er det begrænset, hvor meget af denne videndeling og udveksling af god praksis, der relaterer sig til og dermed understøtter målopfyldelse af akse 1 og 2. Fokuseringen både mentalt og opgavemæssigt er i meget høj grad centret omkring akse 3 og dennes målsætning om at skabe flere arbejdspladser og attraktive levevilkår i landdistrikterne. Netværkscenteret erkender, at det nok er et svagt punkt. Vi har prøvet på kontoret at lave sammenhæng i vores informationsmateriale. Hvis vi får projekter, der kan støttes under andre akser/ordninger, siger vi til LAG en, at de kan søge andre steder. Fokuseringen på akse 3 hænger også sammen med kommunernes engagement i LAG erne, flere steder arbejder koordinatorerne delvis i LAG en og delvis i kommunens landdistriktskontor eller lignende. Koordinatorerne har således ofte stor viden om udvikling af landdistrikterne i de enkelte kommuner, mens deres kendskab til erhvervsudvikling og de muligheder, som landdistriktsprogrammets akse 1 og 2 tilbyder er begrænset. Intentionerne er der imidlertid. Både Netværkscentret og koordinatorer såvel som bestyrelsesformænd er enige om, at det vil være interessant at få en større sammenhæng i de netværk, der eksisterer i dag. Som det er i dag, er hvert netværk meget sin egen (bonding social kapital). Erhvervet kører deres eget, det samme gør landbruget og borgerne mm. LAG en er et oplagt sted at skabe denne tværgående forankring eller briding sociale kapital jf. ovenfor. Det ligger med andre ord et uudnyttet udviklingspotentiale her. Det kan altså konkluderes, at projekterne er indenfor de Lokale udviklingsstrategier, hvilket er positivt og indikerer, at koordinatorer og bestyrelser har varetaget projektudvælgelsen godt. Modsat er det også oplevelsen, at der blandt flere LAG er er fokus på behovet for at revidere de lokale udviklingsstrategier, så man i højere grad kommer væk fra de lidt mindre projekter og mere i retningen af multifunktionelle og tværgående projekter, som f.eks. i højere grad understøtter målopfyldelsen af hhv. akse 1 og 2. Evaluator anbefaler, at der tænkes mere i disse baner, og at især de LAG er, som befinder sig på en erfaringsmæssigt større modningsniveau, reviderer og strammer op på deres lokale udviklingsplaner ligesom, at der i forbindelse med programming af post 2013 tænker mere eksplicit i hvilken funktion Leader-metoden og LAG erne kan have for at understøtte en større tværgående programindsats. 4.4 Omkostningseffektivitet Det er ikke muligt at undersøge dødvægt på samme vis, som det er for de andre ordninger, idet nærværende evaluering omhandler en metode og Netværkscentret. Der er dermed ikke konkrete projekter at undersøge dødvægten på. Omkostningseffektivteten er derfor også mere problematisk rent evalueringsmæssigt. I stedet går evalueringen mere i dybden med multiplikatoreffekt og administrationsomkostninger Multiplikatoreffekt Den indsamlede empiri og specielt case-besøgene har vist, at det ofte har en løftestang og dermed en multiplikatoreffekt, når der gives støtte fra en LAG. Det viser sig flere steder, at når der gives penge til et projekt fra en LAG, skaber det inspiration i lokalsamfundet/hos ansøgere til, at enten samme projekt/ansøger eller en kreds af andre ansøgere søger om nye midler enten fra LAG en eller andetsteds fra f.eks. andre EU fonde, Real Dania-fonden m.fl. for at gennemføre nye Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 36/60

37 projekter. Som tidligere nævnt er kalkulationen i Holstebro, at 5 mio. kr. fra LAG en har generet projekter til i alt omkring 40. mio. kr. Det er forsøgt illustreret i figuren nedenfor. Figur 5: Løftestangs - og multiplikatoreffekt Dermed har LAG-midlerne ikke kun effekt på det projekt, der er givet støtte til, men skaber også inspiration til gennemførelse af andre projekter. Eller sat på spidsen: uden LAG er, ingen løftestang, og uden løftestangseffekt får vi ingen multiplikatoreffekt. Altså: X kr. til LAG, giver Y kr. i projekter, der giver Z kr. i løftestangseffekt. X+ Y + Z = W skaber en lokal multiplikatoreffekt, fordi det er nye penge, der kommer ind i lokaløkonomien, og som ikke ville være kommet uden Leader (antager vi). Hvis vi eksempelvis bruger en almindelig investeringsmultiplikator og siger, at den marginale forbrugstilbøjelighed er 0,5, at den marginale skatteprocent er 5, og at den marginale importtilbøjelighed er 0,2, ender vi med en på multiplikator på 1,2. Dermed vil kr. i tilskud fra det offentlige ind i en kommune betyde en øget indkomstdannelse lokalt på kr., eller ekstra kr. for hver kr. i tilskud, som jo netop også anvendes lokalt. Herudover kommer den inddragelse, der sker af frivillig arbejdskraft og kapitaliseringen af denne enorme ressource. Hvis vi har en høj løftestangseffekt, bliver værdien af det offentlige input tilsvarende større, da multiplikatoreffekten også gælder denne del. Dermed bliver effektiviteten høj især i kraft af løftestangen Administrationsomkostninger For hele programperioden er der afsat 105,7 mio. kr. ( euro) til Driftsudgifter til lokale Aktionsgrupper På nuværende tidspunkt er der givet tilsagn om 78,8 mio. kr. svarende til 74,5 % af den samlede budgetramme. Der er udbetalt i alt 33,3 mio. kr. 7. LAG er i både yderkommuner, landkommuner og mellemkommuner må bruge op til 2 af aktionsgruppens samlede ramme til løn og administration. Derudover er det pålagt LAG er i mellemkommuner selv at skaffe national offentlig finansiering. Forholdet mellem EU-midlerne og den nationale offentlige medfinansiering, som LAG en skal skaffe er 55/45. Tilskudsprocenten er, 7 Af den nationale medfinansiering kommer de 13,5 mio. kr. af de 15,0 mio.kr. fra Fødevareministeriets finanslovsbevilling og resten fra mellemkommuner. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri FødevareErhverv - 37/60