Forbedringsarbejdet på SVS

Transkript

1 Forbedringsarbejdet på SVS

2 Dagsorden Lean i Danmark, i regionen og på SVS Forbedringsarbejdet på SVS vi bruger sitet Kernen i Lean 5S øvelse Hvordan forbereder vi en 5 dages forbedringsworkshop? Samarbejdsøvelse ud på gulvet Kl Pause Hvordan gennemføres en 5 dages forbedringsworkshop? Set up reduction øvelse ud på gulvet Hvordan følger vi op på en 5 dages forbedringsworkshop? Kl Spørgsmål og svar. Deltager kommer her Kl Opsamling og evaluering 2

3 Lean i Danmark 70 % af kommunerne er i gang 50 % statslige organer er i gang og 20 % overvejer % af Dansk Industris medlemsvirksomheder er i gang 3 Alle sygehusene i Region SydDanmark er i gang (tegnes) Vi kalder det Forbedringsarbejde på SVS

4 Forbedringsarbejde på SVS tager udgangspunkt i Patienten først 4

5 Forbedringsarbejdet på SVS 5

6 Kernen i Lean Lean skaber værdi for kunden og skaber mening for medarbejderen: I produktion er det et godt produkt, som kan sælges I administration er det hurtig og korrekt sagsbehandling I sundhedssektoren er det bedst mulig behandling for de eksisterende ressourcer 6

7 VMPS House and VMPS tools 7

8 Spildtyper 8

9 Mura, Muri og Muda rækkefølge? Skal man anvende en rækkefølge i arbejdet med de 3 spildtyper? Der er ingen facitliste. Specialister anbefaler følgende rækkefølge: Reducer muda skab overskud til mere Lean. Meget jagt på muda vil også afhjælpe mura og muri. Reducer mura jagt en sund og god ensretning af processer og aktiviteter der skaber stabilitet. Det fjerner meget spildtid og skaber grundlag for Kaizen løbende forbedringer. Reducer muri urimelig belastning gennem kompetencestyring og planlægningsmøder. Specielt opfølgning på planlægningen vil give endnu mere læring til Kaizen løbende forbedringer. 9

10 Spildtyper - MUDA Introducer TIM WOOD 10

11 5S Sortere Sætte i system Systematisk renholdelse Standardiser Selvdisciplin 11

12 5S Lad os løse en opgave på tid 12

13 Tankebaner Mental Valleys FRA TIL Lægen er omdrejningspunktet Ventelister er nødvendige Fejl må forventes Utydeligt ansvar Send flere penge Reducere omkostninger Bagudrettet kvalitetssikring Ledelsen har overblik Vi har ikke tid Vi tror at Patienten først i alt hvad vi gør Ventelister skal afskaffes 0 fejl tilstræbes Tydeligt og implementeret ansvar Gør tingene smartere Reducere spild Løbende kvalitetsovervågning Synlig ledelse Vi tager os tid Data fortæller os at 13

14 FØR 14

15 FØR 15

16 FØR 16

17 FØR 17

18 Samarbejdsøvelse Ud på gulvet 18

19 UNDER 19

20 UNDER Idea forms bliver grupperet i klynger/familier Undergrupper bliver dannet Undergrupperne gennemgår og vurderer alle ideer Ideer med stor effekt og lille indsats bliver udvalgt De første tanker om hvordan ideen kan virke i praksis bliver testet af Undergruppen arbejder med PDSA Alle undergrupper mødes flere gange dagligt og rapporterer og koordinerer forbedringsarbejdet 20

21 UNDER 21

22 UNDER 22

23 UNDER 23

24 UNDER (Lunch symposium) 24

25 25

26 Teamet 26

27 LIGE EFTER (Friday Report Out) 27

28 EFTER (Accountability Wall) 28

29 Patientoverblik tavle på sengeafsnit 29

30 Nudging - besøgsregistrering 30

31 Aktuelt hvad arbejdes der med Optimering af stuegang på Nefrologisk opfølgning 30 dage Behandlersporet på FAM Sponsor Team Session Optimering på OP-gangen fra patient ankommer til patient forlader afdelingen - planlægningsmøde Speciallæger i front i FAM til ½ og 4 t vurdering og brugbar behandlingsplan - tidspunkt drøftes i Guiding Team(GT) Optimering af varelogistik fra modtagelse til slutbruger tidspunkt drøftes i GT Kardiologisk stuegang - overvejer indstilling til GT Neurologisk stuegang - overvejer indstilling til GT 31

32 Næste skridt Lean for ledere 20 udvalgte ledere deltog første gang 8. februar 2016 Alle kliniske afd.ledelser er repræsenteret Ledere fra de første 3 udvalgte værdistrømme Første holdundervisning foregår primært på engelsk 6 x 1 undervisningsdage plus coaching session Anvende lean værktøjer i eget ansvarsområde Coache medarbejdere gennem PDSA-cirkler Opfølgning og afrapportering Lede 2-dages Kaizen-events Arbejde med at engagere medarbejdere i det daglige forbedringsarbejde (standard work for leaders). Hjemmearbejde Læsning op til første workshop Mellem workshops træning i det man er blevet undervist i 32

33 Lessons learned Stor værdi i at inddrage patienter i processen, også selvom de var med helt omme bag bagtæppet. Stor værdi at få kommunikeret på tværs af funktioner, så man både får indblik i kollegaers arbejde og kan se, hvordan man bidrager til den efterfølgende proces. Processen giver mulighed for at få nogle ting i mål, som ellers har været prøvet at finde løsninger på i årevis, uden at det har lykkedes. Sponsor har fået indfriet de målsætninger, der var sat op ved ugens start, selvom de var ambitiøse. Giv ansvar og rum til det personale der løser opgaverne i det daglige, til at finde løsninger på deres egne problemstillinger, og de vil komme op med endog særdeles gode løsninger. Trust The Proces det virker 33

34 34

35 Spørgsmål og svar Så har vi tid til, at I stiller spørgsmål og vi svarer godt hjulpet af tidligere deltager 35

36 Opsamling: Forbedringsarbejdet på SVS i forhold til at skabe gode forandringer Hvad tænker du/i om de forandringer/ forbedringsarbejdet I har hørt om i dag: Har du/i tillid til processen? Eller giver det anledning til bekymring? 36 Når I kommer hjem er der noget I selv vil gøre efter det I har hørt i dag?

37 Evaluering Hvad gik godt i dag? 37 Hvad kan vi gøre bedre til næste gang?