Complexity management i Ferrosan

Transkript

1 Complexity management i Ferrosan Interessen for complexity management er steget de seneste år. For hvordan håndteres kompleksistet, og hvordan gør man complexity management til en del af den daglige styring af virksomheden, således at man får mest muligt ud af den værdiskabende kompleksitet? Ferrosan har mødt kompleksiteten med en holistisk og ledelsesbaseret løsning, og deres erfaringer med dette præsenteres i denne artikel. FOTO: ISTOCKPHOTO 44 DILForientering oktober 2011 ÅRGANG 48

2 AF UFFe NØrtoFt og HeNrIk knak, SCoPtI MANAGeMeNt CoNSULtING A/S En af de mange udfordringer, som ofte bliver nævnt, når snakken falder på bedre supply chain-styring, er kompleksitet og effektiv styring af kompleksitet, samt hvordan kompleksitetsstyring indarbejdes som en naturlig del af den daglige drift. ofte bliver der peget på kompleksitet forbundet med store og hastigt voksende produktporteføljer, og på at løsningen er at AbC-opdele produktporteføljen og klippe halen. Men hvordan sikres den løbende styring af kompleksiteten i en stor produktportefølje, og hvordan sørger man for, at produktporteføljens kompleksitet mindskes eller holdes i hævd, når nye produkter kommer til? og vigtigst af alt: tjener virksomheden penge på den værdiskabende kompleksitet, som man ikke ønsker at eliminere? Ferrosan har udviklet en holistisk og ledelsesbaseret løsning, som denne artikel vil afdække. Complexity management i danske virksomheder I to meget omfattende undersøgelser fra 2010 og 2011 (baseret på interviews med henholdsvis og ledere af store virksomheder fra en række forskellige industrier og lande) peges der på kompleksitet som en af de nuværende højtprioriterede udfordringer for virksomheder og topledere. Undersøgelserne peger blandt andet på, at kompleksitet kun forventes at stige i de kommende år og vil få endnu større betydning for virksomhederne. Derudover peger de på, at mange ledere tvivler på deres egne og virksomhedernes evne til at håndtere den stigende kompleksitet. Selvom kompleksitet ofte fremstilles som en udfordring, der skal forceres, formår mange af de adspurgte ledere at se mulighederne og perspektiverne i at mestre effektiv styring af kompleksitet og derved opnå f.eks. øget konkurrenceevne, nye produkt- og markedsmuligheder, mv. 1, 2 om de samme tendenser og udfordringsprioriteringer gør sig gældende, når der zoomes ind på danske virksomheder, afdækker undersøgelsen ikke specifikt, men i konsulentverdenen mærker vi bestemt en stigende interesse for emnet. DILF afholdt i maj måned en complexity management-temadag i kolding, hvor det store fremmøde, indlæggene på dagen og de uformelle diskussioner i pauserne vidnede om, at interessen for complexity management er kraftigt stigende i mange danske virksomheder. På dagen var der især stor interesse for metoder og værktøjer til en mere effektiv håndtering af kompleksitet i dagligdagen. For som der så ofte peges på i forbindelse med complexity management-diskussioner, kan hurtige gevinster høstes ved en gennemførelse af eksempelvis en produkt-, kunde- eller leverandørsanering, men udfordringerne opstår særligt, når complexity management skal gøres til en del af den daglige styring af virksomheden. 3, 4 På temadagen mødte vi Mitra Sigurdsson og Anders Groth, som i de seneste to år har arbejdet intensivt og med stor succes på at gøre kompleksitetsforståelse og -styring til en del af hverdagen i Ferrosan. I den forbindelse har de udarbejdet et ledelseskoncept og et operationelt værktøj, og de har gjort en række erfaringer, som vi har fået lov til at afdække og dele med DILForienterings læsere. Da Ferrosan tog egen medicin Som i de fleste virksomheder med en stærk og mersalgsstræbende Sales & Marketing-organisation, kæmpede Ferrosan med effektivt at styre produktporteføljen samt aktiviteterne forbundet med introduktionen af nye produkttyper og -varianter. Særligt gjaldt det for introduktionen af nye produktvarianter. Ferrosan har længe haft en effektiv stage-gate-proces til at understøtte introduktionen af nye produkttyper (de jomfruelige produkter ) og sikre, at kun de strategisk rigtige og rentable produkter bliver introduceret til markedet. Men for introduktionen af nye produkt- og pakkevarianter eksisterede der indtil i 2009 ingen standardprocedurer, som sikrede en minimumsrentabilitet eller vurderede den kompleksitet, ny-introduktioner kunne medføre. Der lå en tung proces bag introduktionen af nye produktvarianter, som ikke var synlige for beslutningstagerne, og det var svært at gennemskue de kompleksitets- og omkostningsmæssige konsekvenser ved at sætte den nye variant i produktion. Alle introduktioner blev vurderet ud fra netsales, så fokus var følgeligt primært rettet mod meromsætning og sekundært mod øget profit, og da alle de indirekte omkostninger ved at lancere en ny variant ikke var transparente, forblev netsales rettesnoren. Alt dette førte til flere omkostningsfulde aktiviteter med varenummeroprettelse, stamdataændringer, produktregistreringer mv. og efterfølgende et øget kompleksitets- og omkostningsniveau, der ikke blev målt, og som i nogle tilfælde oversteg den øgede omsætning. Med en bred portefølje af produkter inden for Consumer Health, herunder multivitaminer, mineraler, fiskeolie mv., stræber Ferrosan efter at bistå voksne og børn i at opnå et godt helbred samt optimale fysiske og intellektuelle kapabiliteter. I 2008 erkendte Ferrosan behovet for at tage egen medicin med henblik på at Anders Groth, Ferrosan Mitra Sigurdsson, Ferrosan Ingeniør i International Teknologiledelse fra Aalborg Universitet, Anders Groth arbejder i dag i Ferrosan, hvor han driver Supply Chain Business Development og er hovedansvarlig for complexity management. Civilingeniør fra DTU med HD (U) fra CBS. Mitra Sigurdsson har mere end ti års ledelseserfaring inden for supply chain fra virksomheder som DaimlerChrysler og Carlsberg og de seneste tre år hos Ferrosan, hvor hun nu arbejder som senior supply chain director. 45 DILForientering oktober 2011 ÅrGANG 48

3 OM FERROSAN To forretningsområder: Consumer Health og Medical Devices Producerer bl.a.: Multitabs, IME- DEEN, Zinaxin Grundlagt i 1920, baseret på opfindelsen og salget af jerntilskud til de mange personer, som led af anæmi efter Første Verdenskrig Geografisk tilstedeværelse: Distribuerer til til ca. 75 lande Hovedkontor og produktion i Søborg, Danmark, samt produktion i Cluj, Rumænien Lokale kontorer i Finland, Norge, Polen, Rumænien, Rusland, Sverige, Tyrkiet, Ukraine, Storbritanien samt U.S.A og Brasilien styrke virksomhedens samlede helbredssituation (læs: rentabiliteten). Virksomheden skulle blive bedre til at træffe mere effektive og velbegrundede beslutninger i forbindelse med styringen af produktporteføljen, samt øge produktporteføljens samlede rentabilitet. Formålet var i høj grad at synliggøre og forstå kompleksitet, men ikke nødvendigvis at fjerne al kompleksitet for som Mitra Sigurdsson forklarer det: Ferrosan må godt have kompleksitet, så længe det skaber værdi for kunden, og virksomheden er bevidst om det, når der tages yderligere kompleksitet ind i systemet. Sæt penge i banken! Dette udsagn blev det bærende element for complexity managementprogrammet i Ferrosan. en ny produktvariant skal kunne generere den øgede omsætning, der kræves for at dække omkostningerne forbundet med lanceringen og produktionen af den nye variant og derudover bidrage positivt til bruttoavancen. Ikke alene skal de direkte omkostninger indgå i regnestykket, men også de indirekte omkostninger forbundet med den øgede kompleksitet, som produktet vil generere, skal indgå. Som Mitra Sigurdsson forklarer det: Vi plejer at sige; der skal kunne sættes kr. i banken, ellers aktiverer vi ikke hele virksomheden for at lancere din nye produktvariant. Dette udsagn berører én af de udfordringer, som mange andre virksomheder også står overfor: Hvordan kan vi flytte Sales & Marketing-afdelingens fokus fra at skabe netto-omsætning til at skabe bruttoavance for virksomheden? Som en del af complexity management-programmet var Ferrosans løsning at give dem en ledelsesmodel og et værktøj til at afdække og forstå både de direkte og indirekte omkostninger, herunder kompleksitetsomkostningerne forbundet med at lancere nye produktvarianter. The golden rules Men hvordan kvantificeres kompleksitet, hvad er omkostningerne forbundet med kompleksitet, og er den værdiskabende eller ej for kunderne og for virksomheden? Mange virksomheder har ikke fuld forståelse for sammenhængen mellem kompleksitet og omkostninger, fordi disse sammenhænge ofte tilsløres eller forsvinder i isolerede, silo-orienterede afdelinger og It-systemer. 5 Derfor er forudsætningen for at opnå forståelsen for sammenhængen mellem kompleksitet og omkostninger at betragte problemstillinger på tværs af afdelinger. For at overbevise Sales & Marketing og andre implicerede parter om, hvorvidt en ny eller eksisterende produktvariant skulle være en del af produktporteføljen, var der som Mitra Sigurdsson udtrykker det behov for at hive det emotionelle ud af diskussionen, fremvise tal, tal og atter tal og sikre, at folk tror på det. Ambitiøse som Ferrosan er, begyndte de med at konstruere et værktøj baseret på en activity based costing - tilgang, som skulle være i stand til at indregne de indirekte omkostninger og herunder måle sammenhængen mellem kompleksitet og omkostninger. Men de indså hurtigt, at værktøjet ville blive for indviklet og vokse sig for stort til at kunne bruges som et værktøj i hverdagen og også for komplekst til at levere et tydeligt nok beslutningsgrundlag til de personer, som havde behov for det. Derfor ændrede Mitra Sigurdsson og Anders Groth tilgangen og tilpassede værktøjets detaljeringsgrad og fulgte dermed nærmest einsteins berømte tilgang til simplificering: everything KOMPLEKSITETSMODELLENS MÅLEPARAMETRE Måleparameter Forklaring MC1 Marginal omkostningsscore Volumenscore Kompleksitetsscore Tabel 1. should be made as simple as possible, but not simpler. Først definerede Mitra Sigurdsson og Anders Groth de evalueringsparametre, som enhver nyintroduktion skulle måles mod. Parametrene består af tre scorer: en marginal score, en volumenscore samt en kompleksitetsscore, der hver især vægtes til én samlet score per færdigvare. Specielt kompleksitetsscoren er nytænkning som mange virksomheder ofte glemmer at få med i evalueringen. kompleksitetsscoren er brudt ned i de afdelinger, som påvirkes af en nyintroduktion, og afhængigt af hvor komplekst produktet er, får det en tilhørende score. Der sættes lighedstegn mellem kompleksitet og indirekte omkostninger, og kompleksitet måles på en imaginær skala baseret på Ferrosans omfattende erfaring med, hvad der gør en SkU kompleks og besværlig, og hvilke faktorer der driver mange indirekte omkostninger. Vi er klar over, at modellen aldrig vil give os et 100% sandfærdigt billede, men den giver en valid indikation af den kompleksitet, som et givent produkt genererer, siger Anders Groth. Modellens måleparametre er vist i tabel 1, og eksempler på kompleksitetsgenererende faktorer er illustreret i figur 1. Da ledelsen først havde godkendt evalueringsmodellen og accepteret den interne kompleksitet, en nyintroduktion genererer, gik Mitra Sigurdsson og Anders Groth i gang med at mappe hele Ferrosans produktportefølje på færdigvareniveau (SkU). Dertil udviklede de endnu et værktøj, der hurtigt og effektivt giver et overblik over hvert enkelt SkU s præstationsniveau. Næste skridt var at fastsætte tærskelværdierne for, hvilket præstationsniveau en SkU skal opnå for at kunne introduceres eller for at få lov til at leve videre, hvis der er tale om en eksisterende SkU. Disse tærskelværdier blev døbt the golden rules. Dermed var rammerne for styringen Dækker over indvirkningen på bruttoavancen, og at et dyrt produkt (og dermed indirekte komplekst) er tilladt så længe det genererer en høj omsætning. (MC1 = netto-omsætning COGS indirekte omkostninger) Baseret på antagelsen, at små volumener skaber kompleksitet og ineffektivitet. På bulk-niveau bliver antallet af tabletter og produktionsserier ofte evalueret Måler de indirekte omkostninger forbundet med en given SKU på tværs af hele organisationen 46 DILForientering oktober 2011 ÅrGANG 48

4 af kompleksitet sat og de grundlæggende værktøjer udviklet, og implementeringen kunne gå i gang. Værktøjet i brug Vi kørte to workstreams; det første med fokus på at fjerne eksisterende, tabsgivende produkter og varianter, og det andet med fokus på reduktion af nye produktvarianter, fortæller Mitra Sigurdsson. Når der i Ferrosan fremsættes forslag om at lancere en ny produktvariant, er det ikke længere nok at kunne argumentere for den øgede omsætning eller forbedrede kundeservice, som produktet vil medføre. I dag skal der ansøges om lov til at lancere et nyt produkt i form af en mini-business case, eller Mini-plan, som Ferrosan kalder det. I Mini-planen indsætter ansøgeren information om produktets produktions- og indpakningskarakteristika, samt forventet pris og omsætning over en treårig periode. På baggrund af dette beregner finansafdelingen produktets dækningsbidrag, Anders Groth beregner produktets kompleksitetsomkostninger og regulatory Affairsafdelingen vurderer, om tidsplanen er realistisk i forhold til bl.a. myndighedsgodkendelser. kun hvis dette viser et positivt billede, og produktet er i stand til at bidrage positivt til bruttoavancen over en vis tærskel defineret af golden rules, bliver produktvarianten godkendt og sat i produktion. For at sikre minimalt bureaukrati i dette forløb, samt at Sales & Marketing ikke forsinkes i deres arbejde, er der stillet garanti om, at Mini-planen behandles inden for 24 timer, og Mini-plan-formularen er gjort tilgængelig direkte i medarbejdernes daglige It-brugerflade, Lotus Notes. Derudover er der udviklet en light udgave af kompleksitetsberegningsværktøjet, så gerne selv kan vurdere, om ansøproduktet vil kunne generere den nødvendige omsætning til dækning af de direkte produktionsomkostninger og kompleksitetsomkostningerne, inden ansøgningen sendes. I figur 2 er der vist et eksempel på light udgaven af kompleksitetsberegningsværktøjet. Byd op til dans løbende! Ferrosan forstod fra starten, at arbejdet KOMPLEKSITETSGENERERENDE FAKTORER MC1% MC1% % Complexity Volume Figur 1. Volume % Bulk no of tablets per year 15 Bulk no of batches per year 20 Finished goods 20 Bulk % Stempler 5 Processer/maskiner 15 Unikke råvarer i bulk 5 Håndtering 5 med kompleksitet ville berøre virksomheden på tværs af afdelinger og markeder, og at det derfor var essentielt for programmets succes at de implicerede afdelinger og interessenter bakkede op om projektet. Udover at sikre stærk forankring i virksomhedens ledelse blev der derfor også brugt mange ressourcer på kommunikationen omkring projektet, og som Mitra Sigurdsson udtrykker det: Vi bød løbende op til dans og afsatte meget tid til at involvere interessenter og tage på roadshows, hvor ideen blev solgt til de implicerede i organisationen. Men det var også klart en hjælp, at der sideløbende med kompleksitetsprojektet blev formuleret en kommerciel strategi fra ledelsens side, som fokuserer på virksomhedens kernekompetencer og kerneprodukter. og Anders Groth tilføjer: Vi var meget opmærksomme på ikke at lancere projektet som et supply chain-projekt og på at understrege, at projektet ikke havde til hensigt bare at trimme og sanere produktporteføljen. Dette er et Ferrosan-projekt og Ferrosans nye way of doing business! QN'er QC/QA/RA 20 Drug/food 15 Analyser 5 Pakkeri 60 Container 10 Blister/sachet 5 Label 10 Insert/leaflet 5 Carton 10 Retail unit 5 Shipperbox 5 Misc. 10 Planning 20 Planning production 5 Raw mat 5 Planning pack 5 Pack mat 5 Gode råd Fordi Mitra Sigurdsson og Anders Groth har lagt så meget vægt på kommunikation og den brede forankring, eksisterer complexity management i dag i Ferrosan som en almen anderkendt ledelsesform i forbindelse med produktevalueringer, understøttet af et stærkt værktøj. Udover GOLDEN RULE LIGHT BEREGNER Category Bulk Bulk location Pack location Brand FE status* Search code Figur Parameter Existing bulk Soeborg Soeborg FE brand Food ESSF Threshold Low complexity, MC1 DKK High complexity, MC1 DKK *Food includes food, medical device and cosmeceutical. Drug includes drug and EU drug 47 DILForientering oktober 2011 ÅrGANG 48

5 kommunikation og at sikre bred forankring, peger Mitra Sigurdsson og Anders Groth på en række faktorer, som har været afgørende for projektets succes, og som andre virksomheder i samme situation kan lære af: Udstrål engagement og afsæt dedikerede ressourcer, så projektet får og skaber den nødvendige opmærksomhed i dagligdagen. Find det niveau og den detaljeringsgrad, som passer til virksomhedens modenhed. Hav forudgående kendskab til og overblik over virksomhedens processer og fordelingen af såvel direkte som indirekte omkostninger. Sikr stærk forankring i topledelsen. kombiner teknologikræfter med ledelsesmetoder, og opbyg en ledelsesmodel for styring, som understøttes af et værktøj til synliggørelse af kompleksitetskonsekvenser i værdikæden. kend dine interessenter og byd dem op til dans løbende. / Noter 1 Capitalizing on complexity, IBM, 2010, link: public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03297gben/gbe03297gben.pdf 2 Confronting complexity, KPMG & Lighthouse Global, 2011, link: 3 How much does Complexity really cost?, A.T. Kearney, 2011, Reprinted with permission in DILForientering April Cultivating smart complexity, A.T. Kearney, 2011, Reprinted with permission in DILForientering April How much does Complexity really cost?, A.T. Kearney, 2011, Reprinted with permission in DILForientering April DILForientering oktober 2011 ÅrGANG 48