Strategisk og systematisk Vejledning. Kompetencepakken OK 02. kompetenceudvikling i statens institutioner

Transkript

1 Vejledning Strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Kompetencepakken OK 02 Finansministeriet Personalestyrelsen Centralorganisationernes Fællesudvalg

2 Vejledning Strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Kompetencepakken OK 02 Finansministeriet Personalestyrelsen Centralorganisationernes Fællesudvalg

3

4 FORORD Tænk på i morgen i dag! Der er i dag stor fokus på kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere i staten. Statens arbejdspladser er i disse år præget af forandringer i opgaver og organisation. Det stiller store krav til den enkelte arbejdsplads om at skabe de bedste muligheder for, at medarbejdere og ledere løbende kan udvikle sig. Kompetenceudvikling er en forudsætning for at sikre attraktive arbejdspladser og samtidig være rustet til at løse fremtidige opgaver med kvalitet og effektivitet. Ved overenskomstforhandlingerne 2002 blev der indgået en aftale om en Kompetencepakke mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg. Ideen bag Kompetencepakken er, at aftalerne på området samlet set skal understøtte, at kompetenceudviklingen i staten bliver strategisk forankret og præget af høj kvalitet og stor effekt.omdrejningspunktet i Kompetencepakken er aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Samarbejdsudvalgene har en central rolle i forbindelse med kompetenceudviklingen på den enkelte arbejdsplads, blandt andet med at fastlægge en strategi med principper og retningslinjer for den samlede kompetenceudviklingsindsats herunder anvendelse af midlerne fra den nye Kompetencefond. Vi håber, at vejledningen kan bidrage med viden og inspiration til det videre arbejde og dermed medvirke til, at statens arbejdspladser i de kommende år sætter kompetenceudvikling højt på dagsordenen. Det er NU, der skal tænkes på morgendagens kompetencer i staten! Lisbeth Lollike Peter Waldorff 5

5 Vejledning om aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner November 2002 Publikationen kan bestilles hos: Schultz Information Herstedvang Albertslund Tlf Fax: Schultz@schultz.dk Hjemmeside: Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til: SCKK Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Laksegade København K Tlf Fax: sckk@sckk.dk Hjemmeside: Trykt publikation: Design og layout: Umloud Aps Tryk: Holbæk Center-Tryk Oplag: ISBN: papir Elektronisk publikation: Design og layout: Um:loud Aps ISBN: Publikationen kan hentes på:

6 INDHOLD Indhold Indledning Kompetencepakken OK Hvad er kompetenceudvikling og hvordan skabes gode læringsmiljøer? Hvad er strategisk og systematisk kompetenceudvikling? Hvad er en kompetenceudviklingsstrategi? Individuelle udviklingsmål Evaluering og opfølgning på udviklingsaktiviteter Kompetencefonden Bilag 1: Aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Bilag 2: Protokollat til aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Litteraturliste

7 8 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER

8 INDLEDNING Indledning Hvad er formålet med vejledningen? Denne vejledning bygger på overenskomstparternes fælles forståelse og fortolkning af aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Formålet med aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling er at forpligte ledelse og medarbejdere til at prioritere en øget kompetenceudvikling, herunder efter- og videreuddannelsesindsatsen. Både ledelse og medarbejdere må tage et ansvar for at sikre en styrket kompetenceudvikling, der tilgodeser såvel arbejdspladsens behov som medarbejderens personlige og faglige udvikling. Med aftalen er kompetenceudviklingen gjort mere forpligtende for både ledelse og medarbejdere på statens arbejdspladser 1. De nyskabelser, der ligger i aftalen, har både indflydelse på, hvordan der skal tages fat på arbejdet med kompetenceudvikling på arbejdspladsen som helhed og i forhold til den enkelte medarbejder. Det betyder blandt andet, at samarbejdsudvalget 2 får en forstærket rolle med at drøfte og fastlægge principper for en strategi for kompetenceudviklingsindsatsen, og at medarbejder og leder i fællesskab skal opstille udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Vejledningen er opbygget omkring en kompetenceudviklingscirkel, der illustrerer arbejdet med kompetenceudvikling både på organisatorisk og individuelt niveau. I. Organisatorisk niveau Institutionens og medarbejdernes mål og indsatsområder Afdækning af behov for kompetenceudvikling Udarbejdelse af kompetenceudviklingsstrategi II. Individuelt niveau Medarbejdernes individuelle kompetencebehov,udviklingsmål og -planer Gennemførelse af kompetenceudviklingsaktiviteter III. Organisatorisk og individuelt niveau Ny daglig praksis Opfølgning og evaluering 1. Institution og arbejdsplads bruges synonymt i vejledningen. 2. Samarbejdsudvalg bruges i vejledningen som en fælles betegnelse for samarbejdsudvalg og medarbejderindflydelsesorganer. 9

9 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Institutionens og medarbejdernes mål og indsatsområder Opfølgning / evaluering Afdækning af behov for kompetenceudvikling Ny daglig praksis Udarbejdelse af kompetenceudviklingsstrategi Gennemførelse af kompetenceudviklingsaktiviteter Medarbejderens individuelle kompetenceudviklingsbehov, udviklingsmål og planer Figuren ovenfor giver et overblik over, hvordan man kan arbejde med kompetenceudvikling. Det skal understreges, at der findes mange forskellige måder at arbejde med kompetenceudvikling på, og at der er ikke én rigtig måde. Vejledningen skal kunne anvendes på alle statens arbejdspladser. Statens arbejdspladser er mangfoldige. Her tænkes både på, at der findes mange forskellige typer institutioner og mange forskellige måder, som institutionerne ønsker at arbejde med kompetenceudvikling på. Behovet for den systematik og struktur, der understøtter processen, vil blandt andet være afhængig af institutionens størrelse og øvrige særtræk. Vejledningen giver ny viden om samarbejdsudvalgets arbejde med kompetenceudviklingsstrategien, om opstilling af individuelle udviklingsmål og anvendelse af midler fra Kompetencefonden. Endvidere giver vejledningen en indføring i kompetenceudviklingens univers og inspiration til, hvordan man kan påbegynde eller videreudvikle 10

10 INDLEDNING arbejdet lokalt. Det er vigtigt at fastlægge et realistisk ambitionsniveau, der kan sætte arbejdet i gang. Har institutionen ikke før arbejdet strategisk med kompetenceudvikling, er det først og fremmest vigtigt at komme i gang med processen, der siden hen løbende kan udvikles. Der er også mulighed for at få råd og vejledning af konsulentkorpset i Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). Se nærmere i kapitel 1. Hvad kan man læse om i vejledningen? I det følgende gengives kort, hvad de enkelte kapitler i vejledningen indeholder: Kapitel 1 præsenterer Kompetencepakken OK 2002 og gennemgår de enkelte elementer i pakken. Kapitel 2 forklarer, hvad kompetenceudvikling er, og hvordan man kan arbejde bevidst med at skabe gode læringsmiljøer på arbejdspladsen. Kapitel 3 beskriver, hvad der forstås ved strategisk og systematisk kompetenceudvikling, og hvordan man kan arbejde med at skabe en større sammenhæng i arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. Kapitel 4 belyser, hvordan man kan arbejde med at udforme en kompetenceudviklingsstrategi for arbejdspladsen. Der gives forskellige eksempler på kompetenceudviklingsstrategier. Kapitel 5 fokuserer på den individuelle kompetenceudvikling med udgangspunkt i medarbejderudviklingssamtalen (MUS). Kapitlet beskriver, hvordan man kan opstille konkrete og individuelle udviklingsmål, og hvordan man kan udarbejde individuelle udviklingsplaner. Der gives forskellige eksempler på individuelle udviklingsplaner. Kapitel 6 understreger, hvor vigtigt det er, at institutionen evaluerer kompetenceudviklingsindsatsen. Det handler især om, hvordan man følger op på og løbende evaluerer de gennemførte udviklingsaktiviteter. Der gives forskellige eksempler på metoder til at arbejde målrettet med evaluering. 11

11 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Kapitel 7 introducerer aftalen om Kompetencefonden. Denne aftale erstatter den tidligere aftale om statslig uddannelsesorlov med løn. Kapitlet informerer blandt andet om de nye muligheder, som aftalen giver, og om de krav, der stilles, for at arbejdspladsen kan få del i fondens midler. Spørgsmål til overvejelse... I slutningen af hvert kapitel er der stillet en række spørgsmål. Disse spørgsmål kan bruges til nærmere refleksion over, hvordan man i dag arbejder med kompetenceudvikling, og hvordan man kunne tænke sig at arbejde videre med de enkelte elementer og faser i kompetenceudviklingsprocessen. Spørgsmålene kan tages op til drøftelse f.eks. på et møde i samarbejdsudvalget, et møde mellem leder og medarbejdere, i ledelsesgruppen eller på et fagligt klubmøde. For mere viden...endelig afsluttes hvert kapitel med henvisninger til relevant litteratur og værktøjer. Hvem er vejledningens målgruppe? Vejledningen henvender sig til alle, som har en rolle i arbejdet med den strategiske og systematiske kompetenceudviklingsproces. Samarbejdsudvalget, der er forum for ledelsens og medarbejdernes drøftelse af arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. På de arbejdspladser, hvor der ikke findes et samarbejdsudvalg eller medarbejderindflydelsesorgan, forudsættes det, at drøftelserne foregår i et passende forum med deltagelse af ledere og medarbejdere. Lederen og medarbejderen, der i fællesskab skal drøfte kompetenceudvikling, opstille udviklingsmål og planer mv. Leder og medarbejder har endvidere et fælles ansvar for opfølgning og evaluering. Tillidsrepræsentanten, der skal kunne orientere kollegaerne om mulighederne for kompetenceudvikling. Den øverste ledelse, der skal gå foran og involvere sig i kompetenceudviklingsprocessen. Personalefunktionen,som skal tilrettelægge og understøtte kompetenceudviklingsprocessen. 12

12 INDLEDNING Hvem har ansvaret for at gøre hvad? Det er vigtigt, at de ovennævnte aktører ved, hvilken rolle de har i arbejdet med kompetenceudvikling og hvilke forventninger, der er til dem. Derfor findes der efter hvert kapitel en opsamling, der kan give inspiration til, hvem der gør hvad. 13

13

14 1. KOMPETENCEPAKKEN OK Kompetencepakken OK 2002 Hvorfor en Kompetencepakke? De statslige institutioner ved, at kompetenceudvikling er vigtig, og undersøgelser 3 viser, at en stor del af statens arbejdspladser arbejder med kompetenceudvikling. Det kniber dog mange steder med at sikre den strategiske dimension i kompetenceudviklingsarbejdet. Ofte mangler der en kobling mellem på den ene side arbejdspladsens mål, strategi og opgaver og på den anden side den enkelte medarbejders individuelle udvikling. Det fremgår også af undersøgelserne, at der er et behov for at arbejde mere målrettet med kvaliteten i kompetenceudviklingen, herunder at sikre en opfølgning på og effekt af de gennemførte aktiviteter. Elementerne i Kompetencepakken Kompetencepakken består af seks elementer. Det centrale element i pakken er aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner. Aftalen understøttes af de fem andre elementer i pakken. Kompetencepakkens seks elementer Aftalen om Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) Aftalen om Udviklings- og Omstillingsfonden Aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling Aftalen om Kompetencefonden Forstærket indsats inden for personaleledelse Styrket indsats på arbejdsmiljøområdet 3. Evaluering af statens personalepolitiske minimumskrav 2001, 2001, og SCKK s undersøgelse Kompetenceudvikling i Staten, SCKK, september

15 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner er omdrejningspunktet i Kompetencepakken. Aftalen er blevet mere forpligtende i forhold til den tidligere OK 99-aftale om systematisk kompetenceudvikling. Således skal medarbejder og leder ved de årlige medarbejderudviklingssamtaler opstille konkrete skriftlige og i enighed formulerede udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Det forudsættes, at det er en gensidig forpligtelse, således at ledelsen sikrer rammer og betingelser for kompetenceudvikling, og medarbejderen arbejder på at nå de beskrevne udviklingsmål. Endvidere skal samarbejdsudvalget med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling fastlægge en strategi med principper og retningslinjer for den samlede kompetenceudviklingsindsats. Aftalen gælder for tjenestemænd og tjenestemandslignende ansatte. Aftalen gælder endvidere for ansatte omfattet af overenskomster indgået på den ene side af eller efter bemyndigelse fra Finansministeriet og på den anden side af de underskrivende centralorganisationer eller organisationer, der er tilsluttet disse. Der er enighed om, at aftalen ikke finder anvendelse på ansatte i stillinger på lønramme 37-niveau og derover samt ansatte i stillinger på lønramme 36- og 35-niveau, der i deres stilling formelt pålægges et personaleledelsesansvar. Aftalen finder endvidere ikke anvendelse på ansatte i chefstillinger, som ikke på egen institution har en overordnet, der er ansat i institutionen. Det betyder konkret, at disse ansatte ikke er omfattet af reglerne om udviklingsmål, og at samarbejdsudvalget ikke skal fastlægge retningslinjer for kompetenceudvikling af disse. Se bilag 2 med protokollat af 11. november

16 1. KOMPETENCEPAKKEN OK 2002 Aftalen suppleres af særskilte bestemmelser om kompetenceudvikling m.v. i en række af de indgåede organisationsaftaler, hvorfor der henvises nærmere hertil. 2. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) Aftalen indebærer, at Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudviklings (SCKK) videreføres. En væsentlig opgave for SCKK er at understøtte anvendelsen af aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Det sker blandt andet ved at rådgive og vejlede de statslige arbejdspladser om metoder til at arbejde med kompetenceudvikling i praksis. Til dette formål har SCKK et konsulentkorps, der tilbyder råd og vejledning til arbejdspladserne om alle processer i forbindelse med kompetenceudvikling. SCKK har udviklet en række værktøjer til brug for arbejdet med kompetenceudvikling. SCKK indgår endvidere i arbejdende netværk med statslige institutioner, der ønsker at sætte fokus på forskellige områder inden for kompetenceudvikling. SCKK sekretariatsbetjener Udviklings- og Omstillingsfonden, Kompetencefonden, Kvalitetsprisens bedømmelsesudvalg, ELU (Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede) og SCKK- AMU (arbejdsmarkedsuddannelserne). 3. Udviklings- og Omstillingsfonden (UO-fonden) Udviklings- og Omstillingsfonden råder over midler, som kan søges af statens institutioner og anvendes i forbindelse med udviklings- og omstillingsprojekter. Midlerne gives til afgrænsede projekter, der kan fremme arbejdspladsens og medarbejdernes udvikling. Fondens midler kan anvendes til at finansiere konkrete udviklings- og omstillingsprojekter inden for følgende hovedkategorier: 1. Kompetenceudvikling 2. Digitalisering 3. Ledelse 4. Kvalitets- og Organisationsudvikling 17

17 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Arbejdsmiljø 6. Institutionernes sociale ansvar (det rummelige arbejdsmarked) 7. Den hele medarbejder 8. Projekter vedrørende overtallige medarbejdere Endvidere vil der i overenskomstperioden blive udbudt midler til projekter inden for særlige indsatsområder. Se nærmere om retningslinjerne for at søge fonden i Vejledning om Udviklings- og Omstillingsfonden , Personalestyrelsen og CFU, September Kompetencefonden Aftalen om Kompetencefonden erstatter den tidligere aftale om statslig uddannelsesorlov med løn. Fondens formål er at støtte medarbejdernes individuelle kompetenceudvikling gennem tilskud til længerevarende udviklingsforløb. Det er en forudsætning for tildeling af midler fra fonden, at: Samarbejdsudvalget på arbejdspladsen har fastlagt en strategi med principper og retningslinjer for den samlede kompetenceudviklingsindsats i institutionen, herunder for anvendelse af eventuelle midler fra Kompetencefonden. Kompetenceudviklingsforløbet indgår som en del af en individuel udviklingsplan for den enkelte medarbejder. Se nærmere om Kompetencefonden i vejledningens kapitel Forstærket indsats inden for personaleledelse I overenskomstperioden har parterne aftalt en forstærket indsats inden for personaleledelse. God personaleledelse er helt centralt for udviklingen af effektive og attraktive arbejdspladser og ligeledes en forudsætning for veltilrettelagt og målrettet kompetenceudvikling. Der vil i overenskomstperioden blive iværksat selvstændige projekter inden for dette indsatsområde. Der er aftalt følgende projekter mellem Personalestyrelsen og CFU i perioden: 18

18 1. KOMPETENCEPAKKEN OK 2002 Et projekt om, hvordan personaleledelse kan indgå i vurderingen og honoreringen af ledere på udvalgte statslige institutioner. Et projekt om, hvordan arbejdsorganisering kan bidrage til udvikling af den enkelte medarbejders kompetencer via f.eks. nye arbejdsopgaver, metoder og samarbejdsrelationer. 6. Styrket indsats på arbejdsmiljøområdet I overenskomstperioden skal det psykiske arbejdsmiljø prioriteres som et særligt indsatsområde. Et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø er en afgørende forudsætning for fortsat at sikre og udvikle attraktive arbejdspladser i staten, ligesom det er afgørende for at skabe gode rammer for kompetenceudvikling. For mere viden... Se de enkelte aftaler i Personalestyrelsens cirkulærer af 26. juni 2002: Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Aftale om videreførelse af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) Aftale om Udviklings- og Omstillingsfonden Aftale om Kompetencefonden Se også organisations- og overenskomstaftaler 2002 på Personalestyrelsens hjemmeside Kontakt SCKK, Laksegade 19, 1063 København K, ,

19

20 2. HVAD ER KOMPETENCEUDVIKLING OG HVORDAN SKABES GODE LÆRINGSMILJØER? 2. Hvad er kompetenceudvikling og hvordan skabes gode læringsmiljøer? I aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner er der blevet lagt vægt på, at medarbejderne i den enkelte institution får mulighed for kompetenceudvikling, både gennem det daglige arbejde og gennem efter- og videreuddannelse. Et af midlerne til at styrke udviklingen af nye kompetencer gennem det daglige arbejde er ved at skabe gode rammer for læringsmiljøet på arbejdspladsen. Når aftaleparterne ønsker at sætte øget fokus på kompetenceudvikling på de statslige arbejdspladser, sker det ud fra en overordnet forståelse af, at kompetenceudvikling er et middel til at de statslige arbejdspladser både på kort og lang sigt har de nødvendige kompetencer til løbende omstilling og til effektivt at kunne levere resultater af høj kvalitet. at den enkelte medarbejder kan bevare og forøge sin værdi i sit nuværende job og på arbejdsmarkedet generelt. Arbejdsmarkedet er i dag præget af hyppige forandringer, og det betyder blandt andet, at kompetencer ikke er langtidsholdbare. For den enkelte institution er det derfor væsentligt, at ledere og medarbejdere kan leve op til kravene om fleksibilitet og løbende udvikling. For den enkelte medarbejder giver fortsat kompetenceudvikling mulighed for at kunne løse nye arbejdsopgaver og få øget ansvar og selvstændighed i sit job. En undersøgelse 4 af hvilke faktorer, der motiverer medarbejderne i staten, viser, at gode udviklingsmuligheder er en væsentlig faktor, når medarbejdere i staten skal beskrive deres drømmejob. En løbende udvikling af kompetencer virker fremmende for motivationen og arbejdsglæden i hverdagen. For arbejdspladsen vil gode muligheder for kompetenceudvikling derfor også være et vigtigt element for at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere og ledere. 4. Motivation i staten drivkraft til udvikling og fornyelse, Personalestyrelsen, november

21 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Hvad er kompetenceudvikling? Der findes en række forskellige definitioner på begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Definitionen på kompetenceudvikling i aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner kan ses herunder. Kompetenceudvikling Udvikling af ny viden, færdigheder og/eller holdninger hos medarbejderne. Ofte forbindes kompetenceudvikling kun med kurser, faglig opdatering og almen uddannelse. Men kompetenceudvikling foregår også på arbejdspladsen i arbejdssituationen. Mennesker udvikler sig hver gang de prøver noget nyt. Når en medarbejders mulighed for at handle udvides, kan man derfor tale om kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er en forøgelse, supplering eller forandring af medarbejderens eksisterende kompetencer. Der er tale om kompetencer, når en række almene, faglige og personlige kvalifikationer bringes i spil og omsættes i konkret handling. Udvikling af kvalifikationer er et vigtigt element i udvikling af kompetencer. Ny viden og indsigt, blandt andet gennem almindelig undervisning, er vigtig og nødvendig. Det fører dog ikke nødvendigvis til kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling kræver mod og vilje til forandring og forudsætter endvidere, at medarbejderne har mulighed for at udvide deres handlingsfelt i det daglige arbejde, så kvalifikationerne fører til udvikling af nye kompetencer. At arbejde med kompetenceudvikling er en løbende udfordring, der bevidst skal prioriteres af såvel ledere og medarbejdere. Nye faglige kvalifikationer, der erhverves gennem f.eks. efteruddannelsesaktiviteter, vil hurtigt forældes og være uden værdi, hvis kvalifikationerne ikke anvendes i den daglige praksis. Kompetenceudvikling handler derfor også om, hvordan organiseringen af arbejdet kan rumme nye og gerne bedre måder at håndtere vante opgaver på. 22

22 2. HVAD ER KOMPETENCEUDVIKLING OG HVORDAN SKABES GODE LÆRINGSMILJØER? Kompetenceudvikling i den daglige praksis Netop fordi kompetenceudvikling er tæt knyttet til den daglige praksis, hvor udviklingen af nye kompetencer sker i tilknytning til opgaveløsningen, er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere skaber gode rammer, der kan understøtte denne proces. En af metoderne er at arbejde mere bevidst med at etablere gode læringsmiljøer på arbejdspladsen. Udvikling af kompetencer kræver rum og rammer, der fremmer læreprocessen i dagligdagen. Et væsentligt element er, at der er mulighed for at erhverve sig nye erfaringer. Når der afprøves nye ideer og nye metoder i praksis og reflekteres over den nye praksis, etableres grundlaget for, at man kan erhverve sig nye erfaringer. Det er afgørende vigtigt, at der prioriteres sådan, at der både afsættes tid og ressourcer til opgaven. Udviklingen af kompetencer sker ofte i uventede situationer, f.eks. når man står over for at skulle håndtere nye problemstillinger. Uforudsete hændelser og fejl er ofte lærerige, fordi det giver medarbejderen mulighed for at genoverveje sin handlemåde og i nogle sammenhænge revurdere sine tidligere antagelser for at sikre sig mod, at fejlen opstår igen. På mange statslige arbejdspladser kan nogle typer af fejl få alvorlige konsekvenser. Her er det vigtigt at identificere de områder, hvor fejl ikke kan accepteres. Det kan derfor være yderst relevant, at medarbejdere og ledere drøfter på hvilke områder, der ikke må forekomme fejl, og dermed sikrer, at der opretholdes en høj kvalitetskontrol på disse områder. På de områder, hvor nye metoder og ideer afprøves, og hvor fejl kan tillades, er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere drøfter, hvordan fejl kan gøres til genstand for ny indsigt og erfaring. Lederen har her et særligt ansvar for at give medarbejderen fremadrettet feedback. 23

23 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER At sætte fokus på læringsmiljøer Der er i aftalen lagt vægt på, at ledelse og medarbejdere i fællesskab etablerer gode læringsmiljøer, der kan fremme kompetenceudvikling i dagligdagen. Læringsmiljø Arbejdspladsens læringsmiljø forstås i vejledningen som de omgivelser og øvrige forhold, der påvirker læring på arbejdspladsen. Det er vigtigt, at man på arbejdspladsen bliver bevidst om, hvordan ny viden spredes og nye erfaringer opnås. Dette indebærer, at man på arbejdspladsen taler om, hvad der kan være med til at påvirke læringsmiljøet på arbejdspladsen. Hvordan organiseres arbejdet? Hvilke faggrupper er involveret i opgaveløsningen? Hvordan udvikles og opsamles viden på arbejdspladsen, og hvordan formidles viden videre? Det er i denne forbindelse vigtigt, at man er opmærksom på, om arbejdspladsen har nogle særlige forhold, der skal tages højde for, f.eks. hvad angår måder at kommunikere på, samarbejdsformer mv. For at skabe grobund for et godt læringsmiljø må der være en opbakning fra ledelsen til at prioritere de forhold, som fremmer udviklingen af gode læringsmiljøer. F.eks. kan der på arbejdspladsen være behov for, at medarbejderne løser arbejdsopgaverne på nye måder. Ledelsen bør også i det daglige understøtte og give plads til, at dette kan ske. For at sikre en bred forståelse af et læringsmiljøs betydning på arbejdspladsen bør drøftelser om dette ikke ske i en lukket kreds. Det er afgørende, at der er åbenhed og rum for, at der kan foregå en dialog. Det er en basal forudsætning for, at der kan skabes parathed til forandringer. Alle skal have mulighed for at deltage i en åben debat. Det kan samtidig bidrage til den enkeltes forståelse af og fortrolighed med de muligheder, som et positivt læringsmiljø giver den enkelte og arbejdspladsen som helhed. 24

24 2. HVAD ER KOMPETENCEUDVIKLING OG HVORDAN SKABES GODE LÆRINGSMILJØER? Metoder til udvikling af gode læringsmiljøer Arbejdspladsens kultur har stor indflydelse på, hvordan man skaber gode læringsmiljøer. Hvordan er mulighederne for at påvirke og ændre på vante rutiner og den måde, man plejer at gøre tingene på? Bliver nye ideer og forslag modtaget positivt, og bliver de gjort til genstand for en seriøs drøftelse? Hvor let er det at tilegne sig ny viden og erfaringer i organisationen? Et centralt led i at fremdyrke et godt læringsmiljø er at fokusere på forskellige metoder, der kan bruges til at udvikle gode læringsmiljøer. Ikke alle metoder er lige velegnede for enhver arbejdsplads.ledere og medarbejdere skal derfor i samarbejdsudvalget drøfte hvilke metoder, der vil være mest hensigtsmæssige at arbejde med på den konkrete arbejdsplads. I det følgende gives eksempler på hvilke elementer, der kan arbejdes med for at udvikle læringsmiljøet på arbejdspladsen. Nye arbejdsopgaver Øget ansvar og selvstændighed Videndeling Læringsmiljø Feedback Ændrede fysiske rammer Organisering af arbejdet (projekter, teams) Videndeling En systematisering af videndelingen kan medvirke til at skabe et læringsmiljø, hvor medarbejderne kan udvikle nye kompetencer. Deling af viden sker ofte gennem dialog mellem leder og medarbejder eller medarbejdere imellem. Hvis man ønsker en bedre anvendelse af viden på arbejdspladsen, kan det have stor værdi at arbejde mere systematiseret med videndeling f.eks. gennem jobsparring, netværksdannelse, coaching 5 eller via arbejdspladsens Intranet. 5. Coaching betyder at assistere mennesker til at lære og til at finde deres egne svar frem for at fortælle dem, hvad de skal gøre. Coaching kan bruges til at åbne op for et menneskes fulde potentiale. Coaching er ikke undervisning, instruktion eller rådgivning. 25

25 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Organisering af arbejdet projekter, teams og selvstyrende grupper Ændrede måder at organisere arbejdet på kan også være med til at skabe et godt læringsmiljø. At arbejde i et projekt eller team kan give mulighed for i samarbejde med nye kolleger at løse opgaverne på andre måder end de vante. Gruppearbejde og tværfagligt samarbejde stiller øgede krav om sociale kompetencer som evner for samarbejde, kommunikation og fleksibilitet. Er gruppen selvstyrende under en eller anden form, giver det øget ansvar og selvstændighed i opgaveløsningen. Nye arbejdsopgaver Et godt læringsmiljø kan også fremmes ved, at medarbejderne får mulighed for at prøve nye arbejdsopgaver eller nye arbejdsområder enten internt i afdelingen/enheden eller i en anden del af institutionen. Kompetenceudvikling sker, når medarbejderen møder nye opgaver, der kræver en stillingtagen til nye problemstillinger, og som involverer handlinger, hun eller han ikke tidligere har udført i sit arbejde. Kompetenceudvikling kan også ske, hvor kendte handlinger eller opgaver udføres i nye sammenhænge eller kombineres på nye måder. Øget ansvar og selvstændighed For mange medarbejdere er det en væsentlig motivationsfaktor, at den daglige opgaveløsning giver mulighed for et selvstændigt ansvar og råderum. Et øget ansvar for opgaver og arbejdsområder kan ligeledes medvirke til at udvide det grundlag, som medarbejderen drager sine erfaringer på, og dermed være kompetenceudviklende. Feedback Feedback på de produkter og resultater, der leveres, kan være et værdifuldt bidrag til at opnå relevante erfaringer, ikke mindst i forbindelse med nye typer af opgaver og problemstillinger. Det er en god ide at forsøge at skabe en feedback-kultur, der har et fremadrettet sigte. Det betyder, at feedback tager udgangspunkt i, hvordan man kan forbedre arbejdsmetoder og relationer i stedet for at fokusere på de ting, der ikke fungerer. Det kan også være hensigtsmæssigt at give feedback på de opgaver, der lykkedes og se på, hvorfor det lykkedes. Feedback fra medarbejder til leder kan endvidere medvirke til at afstemme forventninger til ledelsen i det daglige arbejde. 26

26 2. HVAD ER KOMPETENCEUDVIKLING OG HVORDAN SKABES GODE LÆRINGSMILJØER? En god proces med feedback kan ligeledes sætte yderligere fokus på videndeling og erfaringsudveksling mellem kolleger og derved være med til at styrke kommunikationen af ny viden på arbejdspladsen. De fysiske rammer Skabelsen af et godt læringsmiljø involverer også de fysiske rammer, hvori arbejdet udføres. Arbejdspladsens indretning vil således kunne have betydning for hvor meget information og viden, der deles med kolleger. Dette er ikke ensbetydende med, at alle medarbejdere skal placeres i åbne kontorlandskaber, eller at arbejdspladsen skal ombygges for at opfylde specifikke krav. Det handler i første række om at skabe et miljø, der understøtter en løbende kontakt mellem skiftende kolleger, såvel i tilknytning til den egentlige opgaveløsning som i mere uformelle sammenhænge. Overvejelser om arbejdspladsens fysiske arbejdsgange og kommunikationsveje bør således inddrages i arbejdet med rammerne for det gode læringsmiljø. Derved sikres de bedste vilkår for kompetenceudvikling. Når man overvejer metoder til at udvikle et godt læringsmiljø, er det også vigtigt at forholde sig kritisk til, om det man gør er hensigtsmæssigt. Eksempelvis skal man ikke kun overveje muligheden for at give medarbejderne nye arbejdsopgaver, men også om opgaverne kan løses på en anden og bedre måde 6. Hvem har ansvaret for at gøre hvad? Samarbejdsudvalget Det vil være naturligt at have en dialog i samarbejdsudvalget om det eksisterende læringsmiljø. Her kan drøftes, hvad der fungerer godt/mindre godt, på hvilke områder det kan forbedres, og hvilke metoder man vil satse på for at udvikle gode læringsmiljøer. Ledere og medarbejdere Både ledere og medarbejdere har en vigtig rolle i løbende at drøfte muligheder for kompetenceudvikling i dagligdagen. Når et projekt er afsluttet, en opgave løst eller når nye metoder afprøves, vil det være naturligt at evaluere processen med fokus på læringsperspektivet. 6. Personalestyrelsen og CFU finder, at etableringen af gode læringsmiljøer er et vigtigt middel i kompetenceudviklingen. Det er et fælles anliggende for ledelse og medarbejdere. Parterne er opmærksomme på, at der er behov for at skabe en større klarhed over, hvad der forstås ved gode læringsmiljøer. Derfor har parterne i overenskomstperioden valgt at sætte fokus på emnet bl.a. ved at gøre det til et særskilt indsatsområde i Udviklings- og Omstillingsfonden. 27

27 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Spørgsmål til overvejelse På hvilke områder har arbejdspladsen læringsmiljøer, der fungerer godt, og hvorfor fungerer de godt? Er der elementer i kulturen, der udgør en barriere for kompetenceudvikling? Hvad kan der gøres ved det? Hvordan deles viden på arbejdspladsen i dag? Organiseres arbejdet så det fremmer gode læringsmiljøer? Hvilke metoder kunne være særligt velegnede til at udvikle et godt læringsmiljø på arbejdspladsen? Er der en fælles bevidsthed om, på hvilke områder fejl ikke må forekomme, og hvordan man lærer af de fejl, der begås? Er der områder, hvor nulfejlskulturen hæmmer nytænkning og udvikling af nye metoder? For mere viden... Læring på jobbet Metoder og værktøjer. Kommunernes Landsforening og KTO, juni Læring på jobbet et overblik. Kommunernes Landsforenng og KTO,sept Kontakt SCKK for nærmere information om læringsmiljøer. 28

28 2. HVAD ER KOMPETENCEUDVIKLING OG HVORDAN SKABES GODE LÆRINGSMILJØER? 29

29

30 3. HVAD ER STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING? 3. Hvad er strategisk og systematisk kompetenceudvikling? Institutionens og medarbejdernes mål og indsatsområder Opfølgning / evaluering Afdækning af behov for kompetenceudvikling Ny daglig praksis Udarbejdelse af kompetenceudviklingsstrategi Gennemførelse af kompetenceudviklingsaktiviteter Medarbejderens individuelle kompetenceudviklingsbehov, udviklingsmål og planer Aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling indebærer, at der på den enkelte arbejdsplads skal foretages en strategisk og systematisk forankret kompetenceudvikling for alle medarbejdere (aftalens 4). Som det allerede er påpeget i indledningskapitlet, kan man arbejde med kompetenceudvikling på mange forskellige måder, og der er derfor mange veje til at nå et godt resultat. Hensigten med dette kapitel er derfor ikke at anvise en bestemt metode eller et bestemt værktøj til kompetenceudvikling, men at tydeliggøre hvad det vil sige at arbejde systematisk og strategisk med kompetenceudvikling, og hvordan processen kan gribes an. Systematisk og strategisk kompetenceudvikling Når statens institutioner arbejder med kompetenceudvikling er det vigtigt, at det sker systematisk. At arbejde systematisk med kompetenceudvikling 31

31 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER vil sige, at man bevidst arbejder med planlægning, gennemførelse og opfølgning af kompetenceudviklingsforløb for alle medarbejdere. Et led i at være systematisk er at holde årlige, tilbagevendende medarbejderudviklingssamtaler, hvor der opstilles skriftlige, individuelle udviklingsmål, som der efterfølgende følges op på. Systematisk kompetenceudvikling behøver ikke at være strategisk forankret. Eksempelvis kan en medarbejders ønske om almen uddannelse godt være en del af en langsigtet udviklingsplan for den enkelte medarbejder uden at være forankret i arbejdspladsens strategiske mål. At kompetenceudviklingen er strategisk vil sige, at medarbejdernes udvikling forankres i institutionens daglige og især fremtidige opgaveløsning. Det gælder både for drifts- og udviklingsopgaver 7. Der skal med andre ord være en sammenhæng mellem institutionens overordnede mål, de opgaver som medarbejderne skal løse og medarbejdernes forudsætninger herfor. Medarbejdernes kompetenceudvikling skal ikke alene forankres i arbejdspladsens langsigtede behov, men skal også tage højde for de generelle udviklingstendenser på arbejdsmarkedet. Desuden kan der være særlige individuelle behov, som der må tages hånd om. Det kan dreje sig om almene kvalifikationer i form af grundlæggende skolekundskaber, sprog mv. SCKK s undersøgelse af kompetenceudviklingen på statens arbejdspladser viser 8, at der i praksis er stor forskel på, hvordan statens arbejdspladser arbejder med strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Nogle institutioner har således primært fokus på det systematiske, mens andre institutioner har fokus på det strategiske. Der er en række faktorer, der er væsentlige at overveje, inden man beslutter, hvordan processen skal foregå. For det første er det centralt at inddrage de erfaringer, arbejdspladsen allerede har med kompetenceudvikling. Herudover er det vigtigt at vurdere betydningen af aktuelle og fremtidige udfordringer, arbejdsopgaver, institutionens størrelse, struktur og kultur. Alle disse faktorer kan have betydning for valg af metode til kompetenceudvikling Personalepolitik i staten Fra ord til handling. Finansministeriet, november Kompetenceudvikling i Staten. SCKK, september 2001.

32 3. HVAD ER STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING? Overblik over processen Det er vigtigt at skabe et overblik over processen, og i den forbindelse må man forholde sig til en række spørgsmål som f.eks.: Hvad skal der ske? Hvilke aktører skal involveres? Hvornår skal det ske? Hvordan sikres en sammenhæng mellem det strategiske og det systematiske niveau? Der skal med andre ord udformes en procesbeskrivelse, og her kan det være hensigtsmæssigt at anvende en konkret metode til denne beskrivelse. Det er væsentligt, at der fastlægges en rækkefølge for aktiviteterne, og for hvornår de forskellige aktører inddrages. Det er en forudsætning for, at udviklingsaktiviteterne kan blive strategiske, at der skabes sammenhæng mellem institutionens nuværende og fremtidige opgaver og de planlagte udviklingsaktiviteter. Når medarbejderudviklingssamtaler, udviklingsaktiviteter og ikke mindst opfølgningen har en fast cyklus i institutionens liv, kan det være med til at sikre, at kompetenceudviklingen også bliver systematisk. Årshjulet Årshjulet er et eksempel på en metode, der kan skabe overblik over processen. Formulering af strategiske mål Enhedens opgaver / indsatsområder Udviklingsaktiviteter Opfølgning på medarbejderudviklingssamtale Medarbejderudviklingssamtale Enhedens drøftelser af kompetencer 33

33 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Afdækning af udviklingsbehov I det følgende sættes fokus på, hvordan man kan afdække arbejdspladsens behov for kompetencer med en høj grad af involvering af medarbejdere og ledere i institutionen. For at sikre den strategiske dimension tages udgangspunkt i institutionens mål og strategi, f.eks. resultatkontrakten. En måde at inddrage medarbejdere og ledere i afdækningen af arbejdspladsens behov for udvikling af kompetencer er ved at igangsætte drøftelser på et decentralt niveau i den enkelte enhed eller afdeling. Ledere og medarbejdere kan hver især bidrage til afdækning af udviklingsbehov. Lederen skal sikre den strategiske sammenhæng til resten af institutionen. Medarbejdernes involvering er væsentlig. De har ofte det mest indgående kendskab til, hvilke kompetencer, de mener, der skal udvikles for at løse nuværende og fremtidige opgaver. Tillidsrepræsentanterne kan endvidere spille en aktiv rolle i forhold til at iværksætte drøftelser om kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Disse samtaler kan ofte være medvirkende til at opfange kompetenceudviklingsønsker og -behov hos grupper af medarbejdere. Med udgangspunkt i de drøftelser der er foretaget, kan samarbejdsudvalget derefter diskutere institutionens samlede udviklingsbehov, herunder udviklingsbehov for forskellige medarbejdergrupper på arbejdspladsen. Der kan dels være tale om udviklingsbehov i forhold til grupper, der varetager bestemte arbejdsfunktioner eller udviklingsbehov, der er knyttet til en faggruppe. Arbejdspladsens samlede behov for kompetenceudvikling er grundlaget for den strategi for kompetenceudviklingsindsatsen, som samarbejdsudvalget skal fastlægge principper for. Se nærmere i kapitel 4 om hvordan man udformer en kompetenceudviklingsstrategi. I processen med at skabe overblik over kompetencer og kompetenceudviklingsbehov kan samarbejdsudvalget overveje, om det vil være en fordel, at institutionen anvender et værktøj til kompetenceafklaring. En metode til at kortlægge medarbejdernes kompetencer kunne være brugen af kompeten- 34

34 3. HVAD ER STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING? ceprofiler. Her kan man bruge det elektroniske værktøj VEPS (værktøj til efteruddannelsesplanlægning i staten), udviklet af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). SCKK har også udviklet andre elektroniske værktøjer, som kan bruges til kompetenceafdækning. Det drejer sig om henholdsvis Kompetencespillet og KompetenceBarometeret.Værktøjerne, der stilles gratis til rådighed for statens arbejdspladser, kan ses på centrets hjemmeside Kontakt eventuelt også SCKK s konsulenter for mere information. Hvem har ansvaret for at gøre hvad? Samarbejdsudvalg Samarbejdsudvalgets opgave er at skabe et overblik over institutionens kompetenceudviklingsbehov 9. For at skabe dette overblik kan samarbejdsudvalget iværksætte kompetencedrøftelser i de enkelte enheder, og tillidsrepræsentanterne kan igangsætte drøftelser blandt medarbejderne i deres faggruppe. Samarbejdsudvalget kan endvidere iværksætte drøftelser af kompetenceudviklingsbehov for særlige målgrupper f.eks. nye medarbejdere og seniorer. Leder og medarbejder Ledere og medarbejdere kan medvirke til at afdække arbejdspladsens behov for kompetencer ved på decentralt niveau at drøfte behovene. Ofte er det medarbejderne, der ved hvilke særlige kompetencer, der er behov for for at løse de aktuelle opgaver. 9. Der henvises til protokollatet i bilag 2 med henblik på afgræsning af målgruppen, der er omfattet af aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner. 35

35 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Spørgsmål til overvejelse På hvilke områder fungerer kompetenceudviklingen på arbejdspladsen godt og hvorfor? Er der en sammenhæng mellem medarbejdernes kompetencer og de opgaver, der fremover skal løses på arbejdspladsen? Er der behov for at styrke den strategiske forankring? Hvordan involveres ledere og medarbejdere i arbejdet med at afdække kompetenceudviklingsbehov? Er der systematisk opfølgning på de udviklingsaktiviteter,der iværksættes? Har arbejdspladsen behov for værktøjer til brug for en mere strategisk og systematisk kompetenceudvikling? For mere viden... Kompetenceudvikling i Staten. SCKK, september 2001 Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Finansministeriet, juli 2000 Personalepolitik i staten fra ord til handling. Finansministeriet, november

36 3. HVAD ER STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING? 37

37

38 4. HVAD ER EN KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI? 4. Hvad er en kompetenceudviklingsstrategi? Institutionens og medarbejdernes mål og indsatsområder Opfølgning / evaluering Afdækning af behov for kompetenceudvikling Ny daglig praksis Udarbejdelse af kompetenceudviklingsstrategi Gennemførelse af kompetenceudviklingsaktiviteter Medarbejderens individuelle kompetenceudviklingsbehov, udviklingsmål og planer I aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling tillægges samarbejdsudvalget vigtige opgaver. Udvalget skal udarbejde en strategi med principper og retningslinjer for institutionens kompetenceudviklingsindsats ( 6 i aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner). Det er endvidere en forudsætning, at samarbejdsudvalget har fastlagt en kompetenceudviklingsstrategi, for at institutionen kan anvende midler fra Kompetencefonden. ( 4 i aftalen om Kompetencefonden). Dette kapitel ser nærmere på, hvad en kompetenceudviklingsstrategi er og samarbejdsudvalgets rolle i udformningen heraf. Det skal understreges, at der ikke findes én rigtig måde at udarbejde kompetenceudviklingsstrategien på. Formen og indholdet afhænger af de udfordringer, den enkelte institution står overfor, og hvilke erfaringer institutionen allerede har. 39

39 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER Kompetenceudviklingsstrategi Ved en kompetenceudviklingsstrategi forstås en strategi for institutionens samlede kompetenceudviklingsindsats. Strategien tager udgangspunkt i institutionens kompetenceudviklingsbehov. Strategien vil typisk indeholde en række mål og indsatsområder for kompetenceudviklingen i den kommende periode. Eksempler på indsatsområder kan f.eks. være - at sikre et generelt IT-løft eller - at styrke institutionens formidlingsmæssige kompetencer. Strategien kan også indeholde en beskrivelse af generelle metoder til at nå de strategiske mål. Eksempler på metoder kan f.eks. være - at fremme projektarbejde - at fremme mobilitet internt - at styrke det tværfaglige samarbejde Strategien justeres efter behov. Samarbejdsudvalget bør evaluere strategien som et led i evalueringen af institutionens samlede indsats for kompetenceudvikling. Arbejdspladsens kompetenceudviklingsbehov Forudsætningen for, at institutionen kan udarbejde en strategi for kompetenceudviklingen er, at institutionens kompetenceudviklingsbehov er blevet klarlagt. I kapitel 3 belyses nærmere, hvordan udviklingsbehov kan afdækkes med deltagelse af institutionens medarbejdere og ledere. Kompetenceudviklingen er en del af personalepolitikken. Der kan være særlige personalepolitiske indsatsområder som eksempelvis mobilitet, rekruttering og fastholdelse, det rummelige arbejdsmarked eller seniorpolitik, der kan give input til kompetenceudviklingsstrategien. 40

40 4. HVAD ER EN KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI? På samme måde kan resultatet af eventuelle ledelsesevalueringer, interne tilfredsheds- eller klimaundersøgelser give et fingerpeg om, hvor der med fordel kan sættes ind med kompetenceudvikling. Kompetenceudviklingsstrategien vil samlet bestå af en prioritering af aktuelle og fremtidige udfordringer, indsatsområder og metoder. Indsatsområder for kompetenceudvikling Med udgangspunkt i de udviklingsbehov, der er afdækket på arbejdspladsen, kan samarbejdsudvalget fastlægge konkrete indsatsområder for kompetenceudviklingen. Indsatsområderne signalerer, hvilke kompetencer det er strategisk vigtigt at udvikle i den kommende periode. Eksempler på indsatsområder: Generelt IT-kompetenceløft med henblik på at forberede institutionen på digital sagsbehandling. Almen kvalificering med det formål at alle medarbejdere tilbydes en opkvalificering med en grunduddannelse til og med 10. klasse. Fokus på projektledelse for at understøtte en ny projektorganiseret struktur. Metoder til kompetenceudvikling En kompetenceudviklingsstrategi kan endvidere indeholde nogle metoder, der kan understøtte indsatsområderne. Eksempler på metoder til kompetenceudvikling: Øge den interne mobilitet for at fremme medarbejdernes brede kompetencer og dermed styrke medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet. Projektorganisering med henblik på at skabe et bedre læringsmiljø. Styrke institutionens introduktionsforløb så professionalisering, rekruttering og fastholdelse kan forbedres. Hvis man ikke tidligere har arbejdet med strategisk og systematisk kompetenceudvikling eller kun har få erfaringer, kan det virke som en stor opgave at skulle i gang med at udarbejde en strategi for kompetenceudviklingen. 41

41 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING I STATENS INSTITUTIONER I den situation kan institutionen starte med en enkel model, hvor man med udgangspunkt i arbejdspladsens mål og strategi drøfter kompetencebehov i relation til aktuelle og fremtidige opgaver. Herefter kan man i samarbejdsudvalget eller i en gruppe med repræsentanter for ledelse og medarbejdere opstille en række fokusområder for kompetenceudviklingen. Hvem har ansvaret for at gøre hvad? Samarbejdsudvalget Samarbejdsudvalget skal fastlægge en strategi med principper og retningslinjer for institutionens samlede kompetenceudvikling 10. Det betyder, at samarbejdsudvalget skal forholde sig til arbejdspladsens samlede kompetenceudviklingsbehov. Strategien skal tilrettelægges på baggrund af en drøftelse af de generelle udviklingsbehov, herunder behov for udvikling hos forskellige medarbejdergrupper på arbejdspladsen. Det handler både om kompetenceudviklingsbehov i forhold til grupper, der varetager bestemte arbejdsfunktioner, og udviklingsbehov, der knytter sig til en faggruppe. Ledere og medarbejdere Til brug for samarbejdsudvalgets arbejde vil det være en fordel, hvis ledere og medarbejdere i de enkelte enheder leverer input til arbejdet med en kompetenceudviklingsstrategi. Afhængig af arbejdspladsens størrelse og erfaringer med kompetenceudvikling kan ambitionsniveauet for strategien variere. Spørgsmål til overvejelse Hvilke principper og retningslinjer vil samarbejdsudvalget fastlægge for kompetenceudviklingen? Hvilke kompetenceudviklingsområder er de væsentligste inden for de næste 1-2 år? Er der særlige områder, der skal prioriteres? Er der medarbejdergrupper med særlige behov? Der henvises til bilag 2 med henblik på afgræsning af målgruppen, der er omfattet af aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner.