24. maj. Seminaropgave Gruppe 23 Aalborg Universitet. V i d e r e g å e n d e ø k o n o m i s t y r i n g o g I T

Transkript

1 24. maj 12 Seminaropgave Gruppe 23 Aalborg Universitet V i d e r e g å e n d e ø k o n o m i s t y r i n g o g I T

2 Executive Summary This seminar assignment is based on a case of Bang & Olufsen A / S. In this context we will use the Balanced Scorecard as a management tool to answer our problem formulation: How can Bang & Olufsen use Balanced Scorecard to control against their 2013 targets? Companies use measuring systems to communicate the company's strategy to motivate employees to work towards its strategic goals while also offering the opportunity to evaluate managers, employees and operating units. In order to develop a Balanced Scorecard based on the corporate strategy, the company must make it very clear what their strategy is and how they will achieve this strategy. Balanced Scorecard is a strategic tool, which provides both financial and non-financial goals. The four perspectives of Balanced Scorecard is the financial perspective, the customer perspective, the process perspective and the learning and growth perspective. After a discussion of options within the four principles of Bang & Olufsen, we can conclude that Bang & Olufsen can use the Balanced Scorecard to control the three perspectives to achieve the financial targets for Balanced Scorecard helps to visualize the strategy and thus make it easier to focus and prioritize. By visualizing strategy and assign responsibilities based on the three perspectives, it becomes easier to spot pitfalls and problems. It is important to point out that BSC is only a management tool and not a substitute for leadership. B&O can therefore use the BSC as a tool to implement and realize its strategy. 2

3 Balanced Scorecard i Bang & Olufsen Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA 4. semester Fag: Videregående økonomistyring Projektets titel: Balanced Scorecard i Bang & Olufsen Gruppe: 23 Vejleder: Daniel Harritz Afleveringsdato: 24. maj 2012 Antal anslag inkl. mellemrum: tegn, svarende til 12,9 normalsider Charlotte Siegenfeldt Nielsen Nikoline Vittrup Bech Nielsen Lykke Willadsen Stephanie Brandi Pedersen Cathrine Olesen Michele Larsen Kathrine Søndergaard Jensen 3

4 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING PROBLEMFORMULERING: AFGRÆNSNING 6 2. BALANCED SCORECARD 6 3. BALANCED SCORECARD I BANG & OLUFSEN DET FINANSIELLE PERSPEKTIV KUNDEPERSPEKTIVET PROCESPERSPEKTIVET DRIFTSLEDELSE KUNDESTYRING INNOVATIONSPROCESSEN LOVGIVNINGSMÆSSIGE OG SOCIALE FORHOLD LÆRINGS- OG VÆKST PERSPEKTIVET HUMAN RESSOURCES INFORMATIONSTEKNOLOGI KULTUR DISKUSSION KONKLUSION LITTERATURLISTE 19 4

5 1. Indledning Denne seminaropgave tager udgangspunkt i en case om Bang & Olufsen A/S. I den forbindelse vil Balanced Scorecard blive benyttet, som et styringsredskab til at besvare problemformuleringen. Bang & Olufsen A/S blev grundlagt, i 1925 af Peter Bang og Svend Olufsen, i Struer. Bang & Olufsen (B&O) arbejder ud fra deres vision: Mod til at overskride grænser for at skabe oplevelser, der overrasker og holder (B&O A). Hos B&O er både funktionalitet, design og kvalitet i højsædet (B&O A). B&O s fokus frem mod 2013 er, at genetablere en ledende position og derudover blive en mere effektiv, globaliseret og kundeorienteret organisation (Årsrapport: 4). Dette opnås blandt andet ved at sælge billigere produkter til en yngre målgruppe (Børsen). Indtil nu har strategien i B&O været at sælge dyre produkter med høj kvalitet, og de har derfor en konkurrencestrategi, som fokuserer på det unikke produkt (Politikken). Tidligere fungerede B&O s produkter ikke med andre udbydere af elektronik, hvorimod de nye produkter kan sammenkobles med andre elektronikudbydere (Politikken). Kommunikationschef i B&O, Tommy Jakobsen forklarer følgende om deres nye strategi: Vi er overbeviste om, at der en forfærdelig masse kunder derude, som gerne vil købe vores produkter, og som sætter pris på god design og kvalitet. Det er det, vi forsøger med den nye produktkategori med mere simple produkter (Politikken). B&O forsøger, at gå fra en fokuseret differentieringsstrategi til en differentieringsstrategi. Dette vil sige, at B&O før fokuserede på deres unikke produkt og en lille markedsandel, til nu at fokusere på en større del af totalmarkedet med deres unikke produkt (månedsmagasinet erhverv) Problemformulering: Hvordan kan Bang & Olufsen anvende Balanced Scorecard til styring mod deres 2013 mål? 5

6 1.2. Afgrænsning Vi ønsker at projektet skal have et fremadrettet perspektiv og dermed give et billede af, hvordan B&O kan anvende Balanced Scorecard til styring af virksomheden mod deres 2013 mål. Derudover har vi valgt at afgrænse os til at se B&O på koncernniveau. 2. Balanced Scorecard Virksomheder bruger målesystemer til flere formål. Det bruges blandt andet til at kommunikere virksomhedens strategi, for at motivere medarbejderne, evaluere ledere, ansatte og operative enheder. Derudover giver det mulighed for overblik over virksomhedens aktiviteter og allokering af ressourcer (Atkinson et al, 2012: 42). Balanced Scorecard (BSC) er et strategiværktøj, som både indeholder finansielle og non-finansielle mål. Før i tiden havde virksomhederne kun fokus på de finansielle mål, men i dag har omverdenen ændret sig meget, så virksomhederne bliver nødt til at inddrage non-finansielle mål i deres målsætning (Atkinson et al, 2012: 42). BSC er et system, som måler virksomhedens performance i fire indbyrdes afhængige perspektiver. Disse perspektiver er udledt af virksomhedens mission, vision og strategi. For at udvikle et BSC ud fra virksomhedens strategi, må virksomheden først gøre det helt klart, hvad deres strategi indebærer og hvordan de vil opnå denne strategi. En strategi skal generelt opfylde to principielle funktioner: 1. En strategi skal skabe en komparativ fordel for virksomheden i forhold til deres konkurrenter, 2. En klar strategi giver en klar retning for allokering af de interne ressourcer (Atkinson et al, 2012: 47). Udgangspunktet for styring af en strategi er, at skabe en konkurrencemæssig fordel ved at positionere virksomheden på en bedre eller anderledes måde end virksomhedens konkurrenter (forelæsning 1: 19). 6

7 De fire perspektiver i Balanced Scorecard er det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet. Det finansielle og kundeperspektivet repræsenterer hvad virksomheden vil opnå, hvorimod procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet beskriver hvordan strategien udføres og implementeres (Atkinson et al, 2012: 43-45). Figur 1: 4 perspektiver i BSC (eget design). For at visualisere et BSC skal der laves et strategikort. Et strategikort identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer. Ideen bag strategikortet er at skabe en sammenhæng i virksomhedens strategi, indenfor de fire overstående perspektiver. Det er vigtigt at gøre strategikortet så præcist som muligt. Når ledelsen skal udarbejde organisationens strategikort, ses hvilke resultater og konsekvenser de tre perspektiver; kundeperspektiv, procesperspektiv og lærings- og vækstperspektiv, har af betydning for det finansielle perspektiv. Det er altafgørende, at lederne kommunikerer strategien ud til sine ansatte, da det er dem, som skal implementere strategien. Strategikortet kan ses som en skabelon, som virksomhederne kan udfylde og kortlægge sin strategi igennem (Bukh & Christensen, 2010). 7

8 Figur 2: Strategikort (Atkinson et. al, 2012: 50) Efter denne korte redegørelse af BLC vil vi analysere Bang & Olufsen ud fra de fire perspektiver. 3. Balanced Scorecard i Bang & Olufsen 3.1. Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv skal give en indikation af, hvad B&O vil opnå. Det skal herunder indebære, hvordan virksomhedens succes måles af sine aktionærer (forelæsning 1:13). Perspektivet indeholder B&O s økonomiske mål om fremtidige resultater. For at vurdere om B&O 8

9 har nået deres målsætning ses på resultat før skat og nettoomsætningen. B&O økonomiske forventninger til regnskabsåret 2011/2012 er et resultat før skat omkring 100 millioner, baseret på et omsætningsniveau på over millioner (Årsrapport: 26) Derudover kan et nøgletal som afkastningsgraden være relevant for aktionærerne, da det giver et billede af B&O s rentabilitet. Der er to måder at forbedre det finansielle perspektiv på: 1. Ved at sælge mere og 2. Ved at forbruge mindre. Når først de finansielle mål er klarlagt er det dermed lettere at lave initiativer på de andre perspektiver (Bukh & Christensen, 2010: 15) Kundeperspektivet Kundeperspektivet i BSC handler om, hvordan B&O skaber værdi for kunden, samt hvordan virksomheden tilbyder komplette løsninger for målgruppen. For at skabe værdi for kunden, er det vigtigt, at B&O er bevidste om hvem deres målgruppe er. Den nye top chef i B&O, Tue Mantoni, definerer virksomhedens målgruppe, som kvinder og mænd med gode job, der endnu ikke har slået rødder og altid er på farten (Børsen). Årsagen til at B&O har valgt at ændre deres målgruppe, er at de stadig sælger færre af selskabets traditionelle fjernsyn og lydanlæg. Nu skal en ny strategi sikre, at selskabet tredobler omsætningen på fem år (Penge). Strategien sikrer lavere priser til et yngre og nyt segment (Børsen). I de fleste BSC vil der indgå en form for kundetilfredshed. I forhold til B&O gøres dette ved at følge op på tilfredshed og tilgang/afgang af kunder i kernesegmentet samt at følge op på markedsandele og omsætning. Nøgletallene i kundeperspektivet er for eksempel tilfredshed, loyalitet, rentabilitet samt evnen til at fastholde eksisterende kunder og tiltrække nye (Bukh & Christensen, 2010: 17-18). B&O bør ikke se generelt på kundetilfredshed, men i stedet fokusere på de specifikke segmenter, som er en del af virksomhedens strategi. En måde at måle kundetilfredshed på, er når segmentets målgruppe laver et genkøb inden for virksomhedens sortiment. Et genkøb for forbrugerene kan have flere årsager; god service, hurtig levering og god kvalitet, som skaber værdi for kunden. Både loyalitet og kundetilfredshed kan være vanskeligt at måle. Det er udbredt at anvende loyalitetsmål, der indsamles i forbindelses med tilfredshedsmålinger, på den måde måles der på 9

10 kundernes holdning. Det er dog mere interessant med de mål, der beskriver kundernes faktiske adfærd, f.eks. den faktiske genkøbsadfærd (Bukh & Christensen, 2010: 22-23). Kundeloyalitet er en vigtig faktor mellem kunde og virksomhed, når der opstår genkøb. Med B&O s nye strategi ønsker virksomheden at henvende sig til et nyt segment, så der opstår kundeloyalitet. Dette ses i citatet fra B&O analytikeren i Sydbank, Nicolaj Jeppesen: Hvis strategien skal lykkes, kræver det, at de nye skal kunne lide B&O så meget, at de skifter fra et prissegment til et andet. Kort sagt skal de nye kunder blive loyale kunder (Penge). Ikke alle B&O s kunder viser loyalitet overfor brandet. Blandt tidligere loyale kunder, fra B&O s hidtidige segment, er deres loyalitet til virksomhedens produkter delvist eller helt forsvundet. En af dem er tekstforfatter Christian Frost, som fortæller følgende om sit forhold til B&O: Det er forfærdeligt, når ens TV-verden bryder sammen, og man bryder loyaliteten og køber et andet mærke. Jeg vil gerne give rigtig mange penge for B&O, som er et meget emotionelt mærke. Men kr. for en fladskærm, det er som at sælge en Skoda til Porsche-pris, (Business). Christian Frost mener ikke, at parametre som pris og kvalitet hænger sammen for B&O s produktportefølje. Kvalitet er værdiskabende for kunden, men det er vigtigt, at kvaliteten hænger sammen med de øvrige tre parametre; tid, service og pris (Melander: 150). B&O fokuserer meget på de to parametre pris og kvalitet. Mange kunder ønsker at betale en høj pris for kvaliteten, dermed er der tale om købemotiv veblen, hvor der stræbes efter at købe dyrt og eksklusivt (Poulsen: 575). Under kundeperspektivet måles på kundetilfredshed hvor B&O fokus på, at skabe værdi for kunden. B&O skal være bevidst, om hvem deres målgruppe er, og hvor tilfredse kunderne er. Det er svært for B&O, at måle om kunden knytter sig til virksomhedens brand. Kundetilfredshed kan måles på, tilgang og afgang, og kundernes genkøb Procesperspektivet I procesperspektivet er målet, at skabe og levere værdi for kunderne, samt opnå produktivitetsforbedringer. Dette gøres gennem fire processer: driftsledelse, kundestyring, innovationsprocesser, lovgivningsmæssige og sociale processer, som virksomheden må udmærke sig på for at nå sine kundemål, overskudsvækst og rentabilitets mål (Atkinson et. al, 2012: 55) 10

11 Driftsledelse Under driftsledelse er der fokus på tiden fra ordremodtagelse til levering. Hos B&O ligges der vægt på leverandørforhold, da de vil forbedre tiden fra ordremodtagelse til levering. De bestræber sig på at skabe langvarige leverandørrelationer, som sikrer forsyningen af råvarerne i aftalt kvalitet (Årsrapport : 45). B&O s produktion foregår henholdsvis i Tjekkiet og Danmark, hvor der arbejdes tæt sammen om at fordele produktionsopgaverne mest optimalt. Opgaverne i Tjekkiet omhandler arbejdsintensive opgaver, samt færdiggørelse af audioprodukter, højtalere, telefoner og fjernbetjeninger. Opdelingen har medført, at afdelingen i Danmark har øget fokus på nye produkter samt forretningsområdet Automotiv. B&O gør alt for hele tiden at kunne opfylde kundernes ønsker og behov. Der prioriteres derfor på fleksibel og hurtig reagerende produktion. Derfor er videreudvikling af medarbejdernes viden, kompetencer og fleksibilitet vigtig for at kunne håndtere forandringer i produktionen. Ligeledes fokuserer B&O på at uddanne deres forhandlere, butiksansatte og teknikere for at give kunden den bedste oplevelse. B&O s overordnede fokus, er at være mere effektive med henblik på at reducere omkostningerne. Ligeledes er målet at forbedre kundeoplevelsen, kvalitet og leveringspræcision ved hjælp af implementering af målstyringssystemerne LEAN og Six Sigma (Årsrapport: 30) Kundestyring Kundestyring fokuserer på at tiltrække nye kunder, tilfredsstille og fastholde eksisterende kunder samt skabe vækst hos kunderne (Atkinson et. al, 2012: 56). B&O forsøger at tiltrække kunder ved at lancere nye produktkategorier samt udvide deres distributionskanaler. Gennem udvidelsen af distributionskanaler ønsker B&O at skabe et øget kundefokus og lønsomhed. Målet er at give kunderne mulighed for at afprøve, søge råd og se nyheder omkring B&O s produkter for at skabe en dynamisk kundeoplevelse (Årsrapport: 3) Innovationsprocessen Innovationsprocessenen har fokus på forskning og udvikling af nye produkter, services og processer (Atkinson et. al, 2012: 57). B&O, har stor fokus på innovation af nye produkter herunder design og teknologi, som er kernerne i virksomheden. På trods af, at design er et af B&O s kernekompetencer, foretrækker de at bruge eksterne designere, som har en kreativ frihed til at 11

12 fortælle B&O s historie gennem produkterne (Årsrapport: 30) Lovgivningsmæssige og sociale forhold Her er fokus på lovgivninger og sociale forhold som påvirker miljøet, de ansattes helbred og sikkerhed. B&O mener, det er vigtigt at integrere sociale, samfundsmæssige og miljømæssige hensyn i deres aktiviteter. Derfor har B&O vedtaget en politik for social ansvarlighed (CSR). Denne går ind for bæredygtige produkter med lang levetid, for at tage medansvar for samfundet. Politikken er inddelt i fire punkter; menneskerettigheder, arbejdstagerens rettigheder, antikorruption og miljø, hvor der derunder er specificeret en handlingsplan. B&O aflægger hvert år et grønt regnskab samt en miljørapport: Til mindste detalje. Det grønne regnskab omhandler data omkring CO2-udledning og miljørapporten omhandler B&O s miljøbevidsthed, hvor der bliver rapporteret omkring udvikling, produktion, brug og bortskaffelse af et specifikt produkt (Årsrapport: 31-35). Under B&O s procesperspektiv har de stor fokus på driftsledelse, ved at skabe langvarige relationer til leverandørerne, samt reducere deres omkostninger og på samme tid have fokus på kundens behov og krav til kvalitet. Kundestyring ligger vægt på at lancere produkter, der kan dække nye behov hos kunderne. I innovationsprocessen fokuseres der på forskning og udvikling af produkter og design, hvor der under lovgivningsmæssige og sociale processer er fokus på miljørapportering Lærings- og vækst perspektivet I lærings- og vækstperspektivet kan målforbedringer ske inden for human ressources, informationsteknologi og organisationskultur. Perspektivet skal identificere målsætninger inden for personale, informationsteknologi og organisatorisk tilpasning i koncernen B&O (Atkinson et. al, 2012: 59) Human ressources Inden for human ressources er det tilgængeligheden af de strategiske kompetencer hos ansatte, der er i fokus. Her bør B&O fokusere på, at de ansatte skal have det rette mix af kompetencer og kvalifikationer. Virksomheden skal udnytte de ansattes talent og know-how, der skal til for at 12

13 udføre de aktiviteter, der kræves af B&O s strategi (Atkinson et. al, 2012: 59). Målet er at udvikle medarbejdernes strategiske kompetencer, men samtidig tiltrække og fastholde de rette medarbejdere. Her kan måles, hvor mange af de ansatte, der har de rette kvalifikationer og evner og hvor tilfredse de ansatte er. Samtidig kan der måles på hvor stor udskiftning, der er i personalet per år, det vil sige ancienniteten hos de ansatte (Bukh & Christensen, 2010: 26). For at sikre at de rette medarbejdere bliver hos B&O, udtaler de følgende: Bang & Olufsen lægger stor vægt på de ansattes arbejdsmiljø. Målet er at skabe et sikkert og sundt arbejdsmiljø for medarbejderne med fokus på såvel det fysiske som det psykiske arbejdsmiljø (Årsrapport: 33). Endvidere ønsker B&O: at bevare sin position som en spændende og attraktiv arbejdsplads for til enhver tid at kunne tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere (Årsrapport: 45). For at bevare denne position vil B&O fokusere på den enkelte ansatte ved at sikre et spændende og udfordrende arbejde og videreuddannelse Informationsteknologi Tilgængelighed af strategisk information er en vigtig del i lærings- og vækst perspektivet. Virksomhedens informationssystem og viden bidrager til effektiv udførelse af strategien. Derudover kan det skabe forbedringer i processerne og bedre forbindelse mellem leverandører og kunder (Atkinson et. al, 2012: 59). Målet er at udvikle informationssystemer, som understøtter B&O s strategi og udvikling. For eksempel er det vigtigt for B&O at have stor tilgængelig kundeinformation, fordi deres butikker placeres strategisk bedst muligt herefter. Der placeres kun B1 butikker (hovedsageligt forhandler af B&O produkter), fremfor shop-in-shop butikker, i de områder, hvor befolkningsgrundlaget giver basis for det (Årsrapport: 9). Det er vigtigt, at have den rette information til rådighed, for at kunne tage den bedst mulige strategiske beslutning om placering af butikker. B&O outsourcer mange af enkeltdelene i deres produkter. Det er derfor vigtigt med et økonomisystem til håndtering af data med indgående varer fra forskellige leverandører. Informationskapitalen kan måles ud fra investeringer i strategisk vigtige IT-systemer, opgraderinger af medarbejdernes IT-kompetencer og investeringer i procesforbedringer (Bukh & Christensen, 2010: 26). 13

14 Kultur Inden for organisationens kultur kan B&O vælge målsætninger inden for to områder: 1. kultur og klima, og 2. Måljusteringer. Det er altafgørende, at de ansatte har en bevidsthed og forståelse for den samlede vision, strategi og kulturelle værdier, for at kunne implementere B&O s strategi. Hvis ikke de ansattes og virksomhedens opfattelse af strategien stemmer overens må B&O lave nogle måljusteringer for at sikre, at de ansattes mål og incitamenter justeres til virksomhedens strategi (Atkinson et. al, 2012: 59). Til slut kan de ansatte og ledere dele deres erfaringer og anden relevant viden om udførelse af strategien mellem afdelinger. Målepunkterne i dette delperspektiv kunne være diverse medarbejderundersøgelser (Bukh & Christensen, 2010: 27) eller antal procent af de ansatte med personlige mål linket til B&O s performance. B&O beskæftiger til dagligt cirka 2000 medarbejdere i mere end 70 lande. Det er derfor klart, at koncernen må tage hensyn til, hvordan de forskellige kulturer og sprog kan skabe udfordringer i strategiimplementeringen i de forskellige afdelinger. Dette understøttes af, at 91 procent af B&O s omsætning stammer fra salg, der foregår uden for Danmark (Årsrapport: 6). For at skabe de bedste rammer inden for lærings- og vækstperspektivet må B&O derfor sørge for at udvikle og erhverve de bedste medarbejdere med de rette kompetencer og evner. Virksomheden må have et passende informationssystem til lagring af data i virksomheden og til slut en organisation, som har en stærk virksomhedskultur, hvor alle arbejder mod samme mål. 4. Diskussion For B&O er det vigtigt, at gøre BSC til et projekt på alle ledelsesniveauer. Dette er vigtigt, for hvis ikke strategien bliver kommunikeret ud og alle forstår den, risikerer B&O at deres medarbejdere ikke arbejder mod samme mål. Vi vil diskutere, hvordan BSC kan bruges til at styre B&O s aktiviteter indenfor de fire perspektiver for at sikre, at de opnår deres strategi. Under det finansielle perspektiv blev det gjort klart, at det er vigtigt at have en realistisk finansiel målsætning som start i sit BSC. B&O skal bruge deres finansielle mål til at styre de tre andre perspektiver i deres BSC. 14

15 I kundeperspektivet er det vigtigt, at ledelsen i B&O har defineret deres målgruppe klart for medarbejderne, da de på den måde bedre kan tilpasse deres produkter til deres målgruppe. Ved skiftet af strategi, kan B&O nu gå ind og foretage en vurdering af, hvorvidt det har kunnet betale sig at udvide målgruppen. Dette kan vurderes ud fra, om omkostninger ved, at skifte strategi er mindre end den meromsætning, som B&O forventer i forbindelse med deres strategiskifte. B&O bør ligeledes foretage en sammenligning imellem den tidligere målgruppe og den nye målgruppe. Dette bør de gøre, for at finde ud af om kundetilfredsheden i B&O er steget, som ønsket, ved udvidelsen af deres målgruppe. En fordel for B&O, ved at skifte målgruppe, er at de med deres nye strategi, om billigere og lettere tilgængelige produkter, vil ramme et større kundesegment og dermed flere potentielle købere. Strategiskiftet kan dog gå hen og blive en ulempe for B&O, hvis de tidligere loyale kunder svigter. Dette kan skyldes, at værdien for den enkelte kunde kan falde i det øjeblik målgruppen udvides, fordi den tidligere loyale kundegruppe ikke ser B&O s produkter som lige så attraktive og prestigefyldte som tidligere. Dette vil være et stort problem for B&O. De er på den ene side nødt til at have for øje, at de ønsker at udvide deres målgruppe, så de kan øge deres salg og nøgletal, mens de på den anden side, er nødt til at være opmærksomme på, at de ikke mister de loyale kunder i deres udvikling. I kundeperspektivet hjælper BSC med at identificere problemet omkring valg af målgruppe for at opnå de finansielle mål. B&O kunne eventuelt anvende en costbenefit analyse til at vurdere, hvilken målgruppe der er mest fordelagtig. Der kan opstå uoverensstemmelse i procesperspektivet, da B&O ønsker både at være effektiv og have fokus på kvalitet, samt reducere deres omkostninger i produktionen. B&O kan vælge at fokusere på tre forskellige parametre; effektivitet, kvalitet og omkostningsreducering. Dog kan det være svært, at fokusere på alle tre parametre på samme tid, eftersom de kan stå i modsætning til hinanden. En måde hvor på, B&O kan få succes ved at koble de tre parametre, er ved at implementere målstyringssystemer, som kan måle disse. Det er dog ressourcekrævende at få et sådan målstyringssystem implementeret i B&O, men ved at lave nogle konkrete mål, kan B&O løbende komme nærmere målet. En måde hvor på B&O kan skabe effektivitet, kvalitet og reducering af omkostninger, er ved at skabe gode relationer til leverandørerne, sådan der kan opnås rabatter, kort leveringstid samt god kvalitet. Det er ligeledes vigtigt at processen fra B&O og ud til kunderne bliver så effektiv som mulig, hvor der stadig er fokus på kvalitet og 15

16 omkostningsreducering. Dette gøres ved at have et effektivt lagerstyringssystem. Dette sikrer at udbud og efterspørgsel stemmer overens, hvilket medfører lavere lageromkostninger. BSC kan under procesperspektivet bruges til at finde ud af hvad der skal måles og hvordan målstyringssytemer skal implementeres. Lærings og vækstperspektivet er det mest afgørende perspektiv for B&O på lang sigt, for at nå sine finansielle resultater. B&O kan godt have fastlagt den rette strategi, men den vil ikke blive realiseret, hvis ikke de rette kvalifikationer er til rådighed. Endvidere skal B&O, for at anvende dette perspektiv til styring, hele tiden sørge for at holde de ansattes mål op mod B&O s mål. Målinger i lærings- og vækst perspektivet er ofte blødere målinger end i de andre perspektiver. Fordelene ved lærings- og vækst perspektivet er dog, at selvom målingerne kan blive bløde og subjektive og derved svære at måle, skaber det fokus på vigtigheden af medarbejdernes kompetencer. Det er vigtigt at de rette kvalifikationer er til stede hos medarbejderne, og at der følges op på dette, for at få gennemført strategien. Ved at fastlægge mål for kvalifikationer er det nemmere at få de ansatte til at arbejde mod målene. Dog skal B&O huske, at det skal være i overensstemmelse med medarbejdernes ønske om udvikling. Til slut er det meget vigtigt for B&O at have et opdateret og relevant informationssystem, der kan stille de oplysninger og informationer til rådighed, som B&O har brug for (Bukh & Christensen, 2010: 25). Målene inden for de fire perspektiver og de tilhørende målepunkter opsummeres i følgende tabel: 16

17 Udover problematikken i de fire perspektiver er der nogle generelle problemer ved at bruge BSC som et styringsredskab. Der skal ved implementering af BSC være en klar strategi, som er kommunikeret ned i hele organisationen, så alle arbejder mod samme mål (Atkinson et. al, 2012: 71). Et andet generelt problem ved BSC er, at bløde værdier i perspektiverne er vanskelige at måle og dermed sværere at følge op på det enkelte perspektivs mål. Slutteligt skal det nævnes, at der ved BSC opstår problemer ved, at det er svært at præstere optimalt på alle perspektiver på samme tid (Bukh & Christensen, 2010: 16). Her tales blandt andet om what gets measured gets done. Dette er et udtryk for, at når der måles på forskellige parametre, mistes fokus på andre, som kan have indflydelse på strategien. Dette er endnu en grund til, at det er vigtigt at have fokus på kun én eller få ting og have en klar strategi. 17

18 5. Konklusion Efter vores casebeskrivelse og diskussion vil vi nu gennem konklusionen svare på vores problemformulering: Hvordan kan Bang & Olufsen anvende Balanced Scorecard til styring mod deres 2013 mål? Som skrevet i casebeskrivelsen er B&O s mål frem til 2013, at genetablere en ledende position indenfor deres styrkeområder. Derudover har de fokus på at blive en mere effektiv, globaliseret og kundeorienteret organisation. Disse mål kan opnås ved at benytte BSC som styringsredskab, det vil sige klarlægge en strategi for hvordan målene opnås. BSC er inddelt i fire perspektiver som alle kan hjælpe B&O frem mod deres mål for For at målene kan realiseres er B&O først og fremmest nødt til at fokusere på at forbedre det finansielle perspektiv, i form af enten at sælge mere eller forbruge mindre. Er dette først klarlagt kan B&O fortsætte deres udvikling af strategien for de tre efterfølgende perspektiver. I kundeperspektivet skal B&O fokusere på at kundeloyalitet øger salget og dermed påvirke det finansielle perspektiv positivt. Dette er også hvad B&O forventer af den nye strategi med en udvidet målgruppe. Ved at effektivisere processen fra leverandøren og ud til kunden kan B&O opnå omkostningsreducering. Dette kan styres ved hjælp af et målstyringssystem, hvilket har en indvirkning på det finansielle perspektiv ved at omkostningerne nedsættes. Derudover er det vigtigt, under hele strategiforløbet, at der sker en opfølgning af medarbejdernes kvalifikationer og mål. Når de rette kvalifikationer til stede, er det lettere at opnå de finansielle mål. BSC er derfor med til at styre de tre perspektiver for at opnå de finansielle mål for BSC er med til at visualisere strategien og på den måde gøre det nemmere at fokusere og prioritere B&O s indsats mod målene. Ved at visualisere strategien og fordele ansvaret ud på de enkelte perspektiver, bliver det nemmere at få øje på faldgruber og problemstillinger. Det er vigtigt at pointere, at BSC kun er et styringsværktøj, og ikke en erstatning for ledelse. Ledelsen i B&O kan derfor bruge BSC, som værktøj, til at implementere sin strategi. 18

19 6. Litteraturliste Atkinson et al, Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2012). Management Accounting, International edition, 6th edition, New Jersey: Pearson. B&O. Om os. 19/4/12 B&O A. Vision og værdier vores vision. 19/4/12 Bukh & Christensen, Bukh, Per Nikolai og Christensen, Karina Skovvang. Balanced scorecard og strategikortlægning Principper og metoder. Børsen Forum A/S, /4/12. Business. B&O-kunder presset til utroskab af Birgitte Erhardtsen. 3. april /5/12 Børsen. B&O i kritisk fremstød af Boris Gullev. 10. januar /5/12 Forelæsning 1. Introduktion til faget samt Balanced Scorecard af Niels Sandalgaard 6/2/12. Lundum, Lundum, Henrik. Balanced Scorecard. Bookboon.com, /4/12. Melander, Preben (red.). (2002). Økonomistyringens nye ledelsesteknologier fra ABC til TQM, 1. Udgave, 1. Oplag: Jurist- og Økonomforbundets Forlag Månedsmagasinet. B&O-aktionærerne tror på den enkle strategi. 19/4/12 Penge. Analytiker: B&O-mål er meget optimistisk. 18. august /5/12 Politiken. Bang & Olufsen vil gå den billige vej af Farzam Abolhossseini. 18. august /5/12 Poulsen, Carsten Stig (red.) Børsens Marketing Leksikon, 3. Udgave 1. Oplag: Børsens forlag. Årsrapport. Bang & Olufsen /4/12 19