Ledelsesgrundlag UFH. Mission, værdier og holdninger

Transkript

1 Ledelsesgrundlag UFH Mission, værdier og holdninger

2 Indholdsfortegnelse //LEDELSESGRUNDLAG UFH...3 //LEDELSESMISSIONEN...5 // KERNEVÆRDIERNE...5 //LEDELSESOPGAVER:...6 //HOLDNINGER TIL BØRNENE:...7 //HOLDNINGER TIL MEDARBEJDERNE:...8 //HOLDNINGER TIL FAGLIG KVALITET:...9 //HENSIGTSERKLÆRING VEDRØRENDE SOLIDARITET:...10 //DE TRE ETISKE TEORIER...11 BILAG IMPLEMENTERING...12 BILAG HVORDAN SKAL DET LEDELSESMÆSSIGE SAMARBEJDE STRUKTURERES?

3 //Ledelsesgrundlag UFH Pr. 1. januar 2013 blev Specialområde Udviklingsforstyrrelser og Fysiske Handicap (UFH) dannet. UFH er en sammenlægning af 4 specialpædagogiske institutioner for børn og unge: Engvejen og fogedvænget Fenrishus Møllebækken Ulriksdal UFH danner en samlet organisation, der arbejder ud fra det samme holdningsmæssige grundlag, selvom opgaverne der løses I UFH har en stor bredde. Ledelsesgrundlaget her, er blevet til i en process, hvor afdelingsledere og ledelse har været samlet og gennem en strategisk funderet process drøftet og besluttet det ledelsesgrundlag, der fremadrettet skal arbejdes og styres efter I UFH. Grundlaget bygger på en række etiske overvejelser og I grundlaget er tilstræbt en høj grad af etisk balance I forhold til de ansvarsområder som ledelsen har, som faglig kvalitet, nærvær og økonomisk bæredygtighed. Grundlaget indeholder en beskrivelse af missionen, kerneværdierne for ledelse, definition af ledelsesopgaverne, samt en tydelig tilkendegivelse af de grundholdninger, der bærer kulturen i UFH. Bagerst i grundlaget findes en hensigtserklæring som vedrører kerneværdien, solidaritet, samt en beskrivelse af det teoretiske grundlag som har dannet baggrund for grundholdningerne. 3

4 //Ledelsesgrundlaget er bygget op i fire elementer. 4

5 //Ledelsesmissionen Vi skal bevare og udvikle et specialiseret tilbud, hvor vi fastholder et godt arbejdsmiljø med faglig udvikling og høj kvalitet, med målet om at gøre UFH til kommunernes foretrukne samarbejdspartner. // Kerneværdierne Tillid frem for kontrol Medbestemmelse under ansvar Loyalitet overfor fællesskabet Solidaritet i forhold til økonomiske prioriteringer 5

6 //Ledelsesopgaver: Sikre kompetenceprofiler gennem uddannelse og kurser, herunder udarbejde uddannelses strategier og etablere intern uddannelse og videndeling. Sikre arbejdsmiljøet gennem nærhedsprincippet, og sikre inddragelse og sparring med medarbejderne. Sikre fleksibiliteten i tilbuddet, gennem prisbevidsthed og omstillingsparathed i forhold til kendte og nye målgrupper. Skabe tydelige rammer for medarbejderne Skabe og vise den strategiske retning for alle. Sikre økonomisk bæredygtighed i driften 6

7 //Holdninger til børnene: Alle børn har ret til et værdigt liv med livskvalitet, hvor de har indflydelse på egne valg ud fra faglige vurderinger. Børn har ret til en tilværelse med størst mulig professionel omsorg, nærhed og tryghed, hvor de bliver set, hørt og forstået Børn skal behandles individuelt og skal have de bedste muligheder for udvikling med respekt for deres identitet. Børnene har ret til den bedst mulige fremtid i forhold til deres ressourcer og formåen. Børnene er værdifulde og de skal opnå indsigt i egne evner og ressourcer, så de har de bedste muligheder for at værdsætte sig selv som den de er. Børnene har ret til at indgå i meningsfulde sammenhænge i samfundet i forhold til deres forudsætninger. Børn er forældrenes børn vi samarbejder med forældrene. 7

8 //Holdninger til medarbejderne: Medarbejdernes er organisationens vigtigste ressource medarbejderne er medarbejdere fordi de gerne vil gøre deres arbejde godt. Alle medarbejdere har et potentiale og ansvar for at gøre en forskel for organisationen. Medarbejderne er en del af et gensidigt forpligtende fællesskabet hvor individerne skal behandles forskelligt, men hvor individuelle ønsker og behov er underlagt organisationens kerneopgave. Arbejdspladsen er en professionel platform hvor medarbejderne har en forpligtigelse til at være fagligt opdateret. Vi forventer at medarbejderne uddanner og udvikler sig målrettet organisationens kerneopgave. 8

9 //Holdninger til faglig kvalitet: Der skal være personale med den fornødne uddannelse og de relevante faglige og menneskelige kompetencer i forhold til kerneopgaven. Samarbejde om den faglige opgave er en forudsætning for den faglige kvalitet, med loyalitet overfor kerneopgaven, dokumentationen, pædagogikken, den sundhedsfaglige opgave og aftaler der foreligger på området. Den faglige kvalitet skal være dokumenteret i forhold til kerneopgaven og skal være genkendelig for forældre og samarbejdspartnere. Den faglige kvalitet skal på baggrund af faglig indsigt og erfaring, bero på systematisk og metodisk tilgang til udførelsen af kerneopgaven. Den faglige kvalitet beror på at der, med udgangspunkt i handleplanen, sættes specifikke mål og delmål og løbende foretages opfølgning, evaluering og dokumentation, hvor ansvaret ligger hos det faglærte personale 9

10 //Hensigtserklæring vedrørende solidaritet: Med solidaritet som værdi er det vigtigt at vi bestræber os på følgende: Medinddragelse af medarbejderne indhente de gode forslag hos medarbejderne, inddrage dem i prioriteringer. Medindflydelse hos medarbejderne Fremmer medansvar med ansvar for helheden. Giver oplysning og skaber gennemskuelighed i økonomiske prioriteringer på afdelingsplan og UFH plan. Finder og giver meningsgivende forklaringer i forhold til hvordan kronerne bliver brugt følge kronen. At solidariteten giver flere jobmuligheder. Etablering af en ny kulturforståelse i ansættelsesforholdene ikke længere livtidsstillinger, hvor man skal være omstillingsparat i forhold til arbejdsopgaver. Skaber forståelse for ansvarlig organisering hurtig reaktionstid i forhold til omlægning af arbejdsplaner. Vedvarende drøfter hvor hurtig skal reaktionstiden være i forhold til at rette organisationen ind i forhold til besparelser. Fastholder at det pædagogiske/sundhedsfaglige personale skal tage ansvar for at forholde sig til organisatoriske forhold, men først og fremmest skal de lave pædagogisk arbejde med børnene. 10

11 //De tre etiske teorier //Pligtetik For pligtetikken er den etisk forsvarlige handling den, som er fornuftig, følger almengyldige regler eller love, og som respekterer det enkelte menneske. Pligtetikken lægger derfor vægt på, at vi overholder principper eller regler for deres egen skyld. Dvs. vi skal gøre vores pligt. Resultater og konsekvenser er ikke væsentlige for pligtetikken, og vores følelser må ikke forstyrre vores etiske dømmekraft. //Konsekvensetik For konsekvensetikken er den etisk forsvarlige handling den, som skaber de bedste konsekvenser eller resultater for flest mulige. Konsekvensetikken er derfor nytteorienteret og lægger vægt på, at vores handlinger skaber gode resultater, ofte økonomiske. Her er det ikke individet der er i centrum, men fællesskabet eller samfundet. Målet kan ofte hellige midlet, hvis målet er godt for flertallet. Regler og principper er ikke i sig selv væsentlige for konsekvensetikken. //Nærhedsetik For nærhedsetikken er den etisk forsvarlige handling den, som vores intuition og mavefornemmelse fortæller os er den rigtige, i det konkrete møde med et andet menneske. Her står vi altid med et stykke af det andet menneskes liv i vores hænder. Nærhedsetikken siger, at vi skal bruge vores empati, til at sætte os i den andens sted, og vise tillid og omsorg. For nærhedsetikken er principper eller regler ikke væsentlige, og heller ikke de langsigtede konsekvenser for det store flertal. 11

12 Bilag 1 Implementering Udfordring: Hvordan får vi medarbejderne med i den organisatoriske tænkning? Skal alle medarbejderne i UFH samles på en gang, stort arrangement som anerkendelse og bevidstheds skabende i forhold til at se med egne øjne hvor stor organisationen er blevet? Socialt arrangement. Kunne overvejes hvis der er penge til rådighed til det. Det kunne være næste forår/sommer. ELLER: Skal de først forholde sig til sig selv lokalt i organisationen? Bruge pengene på afdelingen. Kendskabet til den store organisation kan også ske gennem det lokale arbejde. Benytte det informationsmateriale der ligger om de andre. ELLER: At alle dem der har snitflader med hinanden mødes. Der kan dannes faglige netværk imellem afdelingerne. Netværksbaseret udviklingssamarbejde. LMU Er i gang med uddannelsespulje/fond. Kendskab til Tove og Erik er vigtigt de skal ses, der skal sættes ansigt på. Opfordring til at de forlægger møder lokalt. Regelmæssige nyhedsskrivelser med nyheder fra afdelingerne. 12

13 Idekatalog til at forandre også medarbejdernes mind-set Open space proces Udfordringer vi vil møde i implementeringen Medarbejdere vil ikke føle sig involveret Ejerskab Fastholdelse af grundlaget De tre kategorier af forandringsparathed Frontløberne, dem der løber med De neutrale, dem der bare går på arbejde og har det fint med det De tilbageholdende, dem der forholder sig skeptisk og kritisk Hvordan skabes der tid til det Usikkerhed over hvilken rolle medarbejderne spiller Fordele vi skal opnå ved implementeringen Gennemsigtighed Tværfaglig kompetence udveksling Mulighed for bevidst kompetence forståelse Kundetilfredshed Bevidsthed om ressourceudnyttelse Afdelingsvis På tværs i regionen Politisk Bevare og udvikle et specialiseret tilbud Fastholde et godt arbejdsmiljø 13

14 Indsatser konkrete ideer til handling Skriftlighed Information med udgangspunkt i den gruppe man står med Dialog Plads til undren og spørgsmål Lederen skal stille sig til rådighed for dialog Udviklingssamtaler ud fra ledelsesgrundlaget, stadard skabelon med plads til lokalt indhold. Tydelig ledelse Rammen sættes Retningen udpeges Fagledelse og ledelse som selvstændige disciplin Mini Logos Ledelsesgrundlaget i mini folder/bog/kalender Overskuelighed Holdningen til børnene som et analyseredskab af praksis Indikatorer hvilke tegn vil vise sig Udviser ansvarlighed i det daglige arbejde Tydelig VI-Følelse Loyalitet i forhold til fællesskabet Godt psykisk arbejdsmiljø Udviklingslyst og risikovillighed Ejerskab og kreativitet Medarbejderne involverer sig Højnelse af faglig kvalitet Vedtagne værktøjer bliver brugt Færre eksempler på fritagelse for tjeneste Mere plads til den der vil udvikle sig Flere identificerer og intervenerer med udfordringer 14

15 Mellelederens rolle bliver tydeligere Kalendersammenhæng At de lokale kalendre hænger sammen fordi man har blik for helheden 15

16 Bilag 2 Hvordan skal det ledelsesmæssige samarbejde struktureres? MELLEM LEDERE Hvad skal vi bruge hinanden til? Ledelsesopdragelse Sparring/udveksling af ideer Fælles møder skal der afholdes fælles møder? Er kun nødvendigt hvis der er en mødestyrer udefra, der sætter, definerer et tema og styrer dialogen og sikrer et resultat af mødet. Det skal ikke være konkret driftsmæssige spørgsmål der skal diskuteres. Møderne skal skabe sammenhæng i ledergruppen. I fald, hvilket indhold skal disse møder have? Der er ikke et driftsmæssigt behov ikke sparring omkring driftsmæssige Strategiske temaer forandringsledelse, implementering, lederdannelse, ledelsesdisciplinen. Udvikling i ledergruppen som samlet UFH ledergruppen. Melleledergruppen skal klædes på. Uddannes/udvikles. Hvor ofte? Møderne kunne foregå engang i kvartalet, hvor der er fastsat et bestemt tema. Der skal være en ekstern mødeleder der styrer dagen. Der skal være et konkret output af mødet. 16

17 Henstilling til Tove og Erik om at det kunne være en mulighed for at afholde fælles møder til ledelsesudvikling. Opfølgning på implementeringen af ledelsesgrundlaget. Opmærksomhed på ressourceforbruget. Hvordan bruger vi top - ledelsen bedst? Hvad skal de inddrages i? Der er ikke defineret noget i forhold til hvornår de skal inddrages eller hvad de skal inddrages i. Hvad vil de gerne vide fra de lokale afdelinger? Hvad vil de gerne gøres bekendte med? Hvilke økonomiske prioriteringer skal de inddrages i? Hvad skal de informeres om? Hvornår kaldes de ind i damage control? Hvor højt skal informationsniveauet være til topledelsen? Sekretariatsdelen skal defineres yderligere. Hvad er den koordinerende afdelingsleders funktion. beskrivelse af beføjelser. Stillingsbeskrivelser. Hvilke forhåbninger har vi til samarbejdet? At de inddrager afdelingsledelsen i den organisatoriske udvikling og viden. At de tegner organisationen udadtil overfor kommunerne. De Sælger organisationen på chef niveau, afdelingslederne tager den daglige kontakt. At de er med til at sikre at vi stadig er special-afdelinger fastholde specialiseringen. At de varetager samarbejdet med regionen 17

18 At de afstemmer forventningerne med hver enkelt afdelingsleder, i forhold til hvilke opgaver der skal løses og hvor langt beslutningskompetencen går. At de vil klæde afdelingslederne på til at udføre opgaven med høj faglig standard. At de er strategisk funderede med tydelig udmelding af retning. At værdierne er gensidige. At de udviser dristighed. 18