Personlig udvikling i ledelse version 2 Mellemlederseminar Efterskoleforeningen

Transkript

1 Personlig udvikling i ledelse version 2 Mellemlederseminar Efterskoleforeningen

2

3 Program dag 1 Præsentationer og opstartsøvelse Pause Oplæg om paradoksledelse Frokost Læsning af MPI rapport og interviews Opsamling og sparring i lederfacetter

4 Program dag 2 Opsamling og refleksioner Narrativ interviewøvelse: mig som leder Opsamlinger Frokost Forankringer

5 Paradoksledelse

6 Entydighed Organisationers manglende evne til at tolerere flertydige processer kan meget vel være årsagen til at de har problemer. Det er uvilligheden til at møde flertydigheden med flertydighed, som skaber mislykkede, ikke tilpassede, autistiske og isolerede organisationer. Det er uvilligheden til at forstyrre orden, som ironisk nok gør det umuligt for organisationen at skabe orden Weick 1969

7 Fra Management teori til kompleksitetsteori Verden er kompleks. Du kan ikke afdække den og fa kontrol, men du kan tillægge den mening, der giver dig sikker-nok handlegrund! Weicks begreb: Workable certainty

8 Flydende modernitet Den flydende organisation er en organisation i hvilke betingelserne under hvilke dets medarbejdere agerer forandrer sig hurtigere end man kan nå at konsolidere sig i vaner og rutiner Zygmund Bauman

9 Ledelse bedrives ikke i et ideologisk tomrum at være leder ud af en bestemt kursusrække.!

10 Ledelse bedrives ikke i et ideologisk tomrum Svaret på spørgsmålet om, hvad ledelse er, afhænger af hvilken diskurs, der styrer vores forståelse af ledelse! Ledelsesdiskurser influerer på: - Ledelsesideal; Hvad er god ledelse? - Idealer om leder-medarbejderrelationer - Ledelsesredskaber/ ledelsespraksis

11 Den moderne Den postmoderne Baggrundsantagelser Univers, dvs. én sandhed Realisme Tro på multivers dvs. lokale og subjektive sandheder. Relativisme. Ledelsesideal Lederen som direktiv. Lederen som konsulent. Leder-medarbejder-relation Asymmetri; lederen som ekspert; rationel udveksling. Symmetri; ledelse blandt ligemænd; følelsesmæssig udveksling. Ledelsesredskaber Magtrelationer Kontrol; dirigering/instruktion; personlighedstests; korrigerende feedback dvs. ris/ros. Traditionel magt dvs.: Ydre, hvor nogen har magt over nogen andre Medinddragelse; coaching; anerkendelse; følelser. Moderne magt dvs.: Norm-magt, hvor magten er internaliseret i den enkelte som normer, engagement osv.

12 Lederen er spændt ud mellem Moderne ledelse Jeg skal være synlig Jeg skal træffe beslutningerne Jeg skal gå forrest Jeg skal vise retningen Jeg skal tage ansvaret Jeg skal mene, vide og handle Postmoderne ledelse Jeg skal engagere Jeg skal motivere Jeg skal bakke op Jeg skal medinddrage Jeg skal give ansvaret Jeg skal anerkende, spørge og lytte

13 Eksempelvis Stramme budgetter Helhedsindsats Hensynet til sikker drift Kortsigtede præstationsbehov Inklusion Central styring = stordrift Faglig udvikling Faglige spydspidser Innovation og nytænkning Langsigtede udviklingsmål Specialtilbud Decentral autonomi og mangfoldighed

14 Stabilitetsdiskursen - maskinrummet Nøglebegreber: Kontinuitet, standardisering, sikker drift, leveringssikkerhed, specialisering, systematisering, ansvar og kompetencefordeling, informationer, kontrol, rationalitet, funktionalitet, analyse, detaljer Organisationsteorier/-forståelse: Organisationen som maskine Klassisk OT (Taylor, Weber, Fayol) Organisations design, struktur, regelstyring Tilgang til forandringer: Teknisk/rationel: eksperter, topdown beslutninger, afprøvede koncepter, små løbende forbedringer Standarder, ISO-certificeringer etc. Kvalitetsstyring, nul fejl, dokumentation fokus på facts Klassisk projektledelse, projektplaner, risikoanalyse

15 Fornyelsesdiskursen - Yes we can Nøglebegreber: Visioner, interaktion med omgivelserne, læring, netværk, interessenter, optimisme, samskabelse, innovationsledelse, fleksibilitet, helhed, fremtid, nysgerrighed, udforskning, kreativitet Organisationsteorier: Den lærende organisation, løst koblede systemer, selvledelse Appreciative Inquiry, systemisk teori Vision Management, strategisk ledelse, kernekompetenceteori, Blue ocean strategy Tilgang til forandringer: Eksplorativ: samskabende (topdown & bottumup), aktører/netværk, udforskning, fremtidsscenarier/visioner Projektledelse i løst koblede systemer scrum projektledelse Fra bedste praksis til næste praksis Kontekstafhængigt ingen eller få færdige koncepter

16 Resultatdiskursen - konkurrencen Nøglebegreber: Effektivitet (efficiens), produktivitet, spild, kundeværdi, handling, initiativ, mål og midler, strategier, handling/hurtige beslutninger, milepæle, resultatopfølgning, incitamenter, vinderkultur, styring, resultatkontrakter, ROI, marked Organisationsteorier: Management By Objectives (mål- og rammestyring, resultatkontrakter) Strategisk planlægning, konkurrencestrategier ( contingency theory ) Effektivisering, lean, BPR, sig sigma Tilgang til forandringer: Teknisk/rationel: eksperter, topdown beslutninger, afprøvede koncepter, løbende eller radikale forbedringer, belønning Styring, mål, milepæle og opfølgning Værdiskabelse, styring, værdikæder

17 Nøglebegreber: Relationsdiskursen - It s all about people Mennesker, potentialer, motivation, synergi, kommunikation, værdsætte, udvikle, samarbejde, kultur, det ubevidste og irrationelle, adfærd, personlighed, involvering, dialog, uddannelse og træning, værdier, team, organisationsudvikling, konsensus, konflikthåndtering Organisationsteorier: Human Relation skolen (Hawthorne, Herzberg, Maslow m.fl.), OU Værdibaseret ledelse Gruppedynamik Tilgang til forandringer: Humanistisk: dialogbaseret, involverende, konsensussøgende, uddannelse og træning af team og individer, proceskonsulenter Kurt Lewin: optø => ændre => fastfryse Kultur og værdier bringes i spil Teambuilding, personanalyser, kommunikationstræning, coaching

18 Kroppen som diskursernes kampplads!

19 3 typer af paradokser Rolleparadokset Tilhørsparadokset Systemparadokset

20 Rolleparadokset: - gå foran/gå bagest Medarbejdere i dag vil ikke hundses rundt med. Det skal være den rigtige slags ledelse og ikke gammeldags hospitalsledelse. De vil have nærvær og fravær, men de vil også have en leder, der kan være stærk og blød på de rette tidspunkter. Det er i stigende grad et både- og Professor Flemming Poulfelt, CBS i Jyllandsposten 12/

21 Tilhørsparadokset ambivalensen 1. Repræsentere politiske/ledelsesmæssige beslutninger dvs. sikre, at medarbejderne har ejerskab OG Være autentisk og anerkendende tilstede for medarbejderne lytte og involvere 2. Lykkes med egen afdeling først og fremmest OG repræsentere helheden

22 Organiseringsparadokset Stabilitet og Fornyelse Resultater og Relationer Besparelser høj faglighed Centralisering decentralisering Tillid kontrol Råderum dokumentation Osv. ( Den ene hånd ved ikke hvad den anden laver sagt om topledelsen 2000)

23 Paradoksernes forbundethed Rolle- paradokset Modsatte krav: gør ét gør det modsatte! Tilhørsparadokset Dobbelte bindinger: Vær loyal overfor det nære vær loyal overfor helheden! Det organisatoriske paradoks Organisationens liv: Resultater relationer Stabilitet - forandring

24 De 11 ledelsesparadokser (Per Sørensen, tidl. personaledirektør i LEGO) 1. Etablere et nært forhold til medarbejderne og holde en passende afstand 2. Kunne gå foran og holde sig i baggrunden 3. Vise medarbejderne tillid og følge med i, hvad de foretager sig 4. Være tolerante og vide hvordan de vil have tingene til at fungere 5. Tænke på deres afdelings mål og være loyale over for helheden 6. Kunne planlægge deres tid ordentligt og være fleksibel over for deres planlægning 7. Give udtryk for hvad de mener og være diplomatiske 8. Være visionære og holde benene på jorden 9. Tilstræbe konsensus og være i stand til at skære igennem 10. Være dynamiske og eftertænksomme 11. Være selvsikre og ydmyge

25 Et eksempel Før jeg kom her, var jeg ret god til at træffe beslutninger og handle på tingene. Det gik godt nok tit for stærkt, og det gav en masse ballade. Men nu er jeg røget helt over i den anden grøft. Hmmm. Jeg ved ikke, hvordan jeg skal forklare det men nu er det ligesom, det føles forkert, at jeg træffer beslutninger eller tager fat på, hvad vi skal gøre ved en problemstilling i afdelingen. Jeg synes bestemt, at det virker godt at reflektere over tingene sammen med personalet og høre dem. Men altså, jeg er jo også leder. Butikken skal jo fungere. Vi har jo en opgave, vi skal løse og nogle beslutninger, der skal træffes. Vi er jo nødt til at gøre noget. (kursist midt i en lederuddannelse)

26 Et enten-eller i et både-og

27 Min tendens som leder? 1. Hvilke positioner indtager jeg som leder særlig let, og med hvilke ledelsesredskaber? 2. Hvilke positioner er mig mere fremmed, og hvilke redskaber tænker jeg kunne være brugbare for mig her? Er der evt. lederkolleger, egen leder eller tidligere ledere, hvor jeg kan hente inspiration?

28 Bevægelsen hen mod paradokset - øvelse Indsæt her en positiv lederegenskab ved dig selv (Involverende) Indsæt her, benævnelsen på samme lederegenskab når det er for meget af det gode (Ubeslutsom/usynlig) Indsæt her benævnelsen på samme lederegenskab når det er for meget af det gode Indsæt her det positivt modsatte af ovenstående negative egenskab (Diktatorisk) (Beslutsom/styrende)

29 FALDGRUBE involverende Ubeslutsom/usynlig FRYGT diktatorisk direktiv

30 Et ledelsesbegreb på tværs af diskurser? En mulig vej for lederen?

31 Paradoksledelse som et ledelsesbegreb, der rummer begge diskurser Den moderne ledelsesform: - kan sikre mål, rammer og retning (drive organisationen) Den postmoderne ledelsesform: - kan varetage medarbejdernes perspektiv - kan skabe commitment, ejerskab og trivsel

32 Viden om paradoksledelse kan muliggøre... En accept af kompleksiteten i ledelse som disciplin En refleksiv distance at forsta og forholde sig til de modsatrettede krav i konkrete situationer At lederen bevidstgøres om egen foretrukne lederstil du vender altid ryggen til noget. At lederen bevidst kan arbejde med de anbefalinger til lederadfærd, der knytter sig til organisationens behov, og At lederen sikrer, at venstre benet bliver varetaget af en anden i lederteamet.

33 Kognitiv kompleksitet i organisationslitteraturen - tænkning og adfærdsmønstre Kognitiv kompleksitet som en nødvendig betingelse for effektiv udøvelse af ledelsesopgaven men forståelse er ikke nok Lederens adfærd skal også bygge på en bred vifte af ledelsesmæssige positioner i organisationen

34 Baggrund for MPI Tager udgangspunkt i empiriske studier som argumenterer for at ledelse beriges i organisationer, hvor ledere formår at arbejde med den kompleksitet, de møder. Adfærdsmæssig kompleksitet som grundlag for effektiv ledelse.

35 MPI vs. personlighedstests I arbejdet med MPI en er der tale om ledelse som positionering, der kalder på hvad der skal siges og gøres fra en given position. MPI en siger ikke noget om individuelle/ personlighedsmæssige træk/ præferencer. Hvilke positioner er der os mere hhv. mindre fremmede at indtage

36 Virksomhedens 4 fokusretninger Indadvendt - Udadvendt, Fleksibel - Fokuseret De 4 virksomhedsopgaver og 2 virksomhedsparadokser Relationer Resultater Udvikle Stabilitet De 8 lederadfærd og 4 ledelsesparadokser Støttende Udfordrende Involverende Delegerende Praktisk Visionær Vedholdende Udforskende

37 Organisationens paradoksale opgaver Fleksibel Commitment, trivsel Stærk værdibaseret virksomhedskultur Læring, videndeling Styrke team Følge med markedet kunder/brugeren/borgerens behov Forudse tendenser Nye >lbud/produkter krea>vitet. Brud med ru>ner At gøre det sammen At gøre det som de første Indadvendt Stabilitet i måden >ngene bliver gjort Op>mering af arbejdsgange Administra>on Profit for kunden Målfokuseret og ambi>øse - progressiv Strategier for målopnåelse Udadvendt Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol Resultatorienteret belønning. At gøre det rig1gt At gøre det hur1gt Fokuseret * CVF modellen LoQe Lüscher eter Quinn, Cameron et al.

38 Ledelsesparadokser Visionær: At kunne se nye muligheder og skabe de tiltag der skal til for at gå efter dem. Komme med konstruktive forslag og lytte til medarbejdernes nye ideer. At gå efter de uprøvede ideer, og få medarbejderne med til at se visionen for sig. Praktisk: At kunne prioritere, planlægge. Håndtere opgaver trods pres. Analysere gennemtænke, velovervejet.

39 Ledelsesparadokser Udforskende: Vise ydmyghed, åbenhed og være modtagelig for andres ideer. I stand til at tilsidesætte egne ideer for at lytte til en bedre. En udforskende, lærende og undersøgende leder. Vedholdende Stå fast trods kritik, udvise mod, tro på en plan, holde fast, optimist, bevidst kompetent.

40 Ledelsesparadokser Støttende: At sikre, at medarbejderne bidrager til fællesskabet, at vise forståelse for den enkelte, følge med i, hvordan det går og sikre, at medarbejderne føler sig bakket op og støttet af lederen i opgaveløsningen såvel som personligt. Udfordrende: Stille klare krav til medarbejderne, opsætte mål, som de kan nå, drive og udvise vedholdenhed frem mod at nå målene.

41 Ledelsesparadokser Involverende: At have et overblik over medarbejdernes styrker, interesser og personlige mål mhp. at udnytte disse mest muligt. Støtte samarbejdet mellem medarbejderne og sikre at det foregår optimalt. Sætte det gode samarbejde på dagsordenen og udvikle teams trivsel. Fokus på det fælles. At kunne fremme anerkendende og meningsfuld dialog der skaber tilslutning. Delegerende: gøre kravene klare, udvise tillid, belønne særlige indsatser, fremhæve den gode præstation, anerkende individuelle bidrag. At kunne tro på medarbejdernes egen vej. Selvom den ikke er helt slagen.

42 Management of Paradox Indicator

43 Sikker nok - handlegrund Integrativ tænkning Konfrontation Accept

44 Hvor blev ledelsesrummet af?

45 Evnen til at indtage nyttige positioner i organistaionen Ledelse af paradokser kræver, at man som leder kan navigere fleksibelt afhængigt af situationen og organisationens behov. Ledelse af paradokser handler om refleksivt at indtage en bestemt position i forhold til sine medarbejdere og sin organisation.

46 Organisatorisk fokus fremadrettet 1. Hvilken forandring/ væsentlige opgave(r), skal du/i lykkes med i jeres organisation den kommende tid? 2. Hvilket organisatorisk fokus (jf. organisationshjulet), skal vi have for at lykkes med vores forandringsprojekt i den kommende tid? 3. Hvordan kommunikere vi ovenstående ud til medarbejderne?

47 MPI på opdagelse i egen test. Parvis: Hjælp hinanden med at skabe mening i resultaterne. Interview hinanden på skift: 1. Hvad hæfter du dig ved i din egen profil? 2. Hvordan forklarer du, at netop dette billede kommer frem? 3. Hvordan harmonerer det med den ledelsesstil, du gerne vil bedrive? 4. Hvad er det du har tendens til at have mest i fokus? 5. I hvilke situationer oplever du, at dette fokus er særligt brugbar for dig og din organisation. 6. Hvad vender du ryggen til for tiden? 7. Hvilke resultater skaber du ved at gøre det? 8. I hvilke situationer kunne det være en fordel, at du rettede fokus mod denne side af paradokset. 9. Er der nogle steder, du kunne gøre mere for at udvikle dig? 10. Hvad kunne være interessant at gøre dér? 11. Hvilke ledelseskolleger har du evt. set gøre det og med hvilken effekt? 12. Hvad inspirerer det dig til at afprøve?

48 Kontaktinfo