kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence

Transkript

1 baseret på caf 2006 kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence

2 KVIK Vejledning 2. udgave 2. oplag 2008 baseret på CAF 2006 ISBN: Foto: Nana Reimers Illustrationer: Phillip Ytournel Design og tryk: STORMTRYK Oplag: 5000 Bestil og download udgivelsen på

3 Indhold 5 Indledning 6 Kort om KVIK 8 KVIK som spørgeramme til selvevaluering 12 Selvevaluering i praksis 14 Selvevaluering af indsatser 16 Tema 1 Lederskab 22 Tema 2 Strategi og planlægning 28 Tema 3 Medarbejdere 32 Tema 4 Partnerskaber og ressourcer 40 Tema 5 Processer 44 Selvevaluering af resultater 46 Tema 6 Bruger- og borgerresultater 50 Tema 7 Medarbejderresultater 54 Tema 8 Samfundsresultater 58 Tema 9 Nøgleresultater 62 Kom godt i gang med KVIK 64 Ordforklaring

4 »Vi havde brug for noget, der bandt vores visioner sammen med dagligdagen. KVIK selvevalueringen hjalp os til en afklaring«(medarbejder)»jeg har lyst til at køre fuldstændigt samme proces igen. Jeg synes det er en stor fordel, at samtlige medarbejdere er med til det her, så man simpelthen følger op på de forbedringsforslag, der allerede har været. Der er blevet væsentlig synlighed omkring de prioriteringer, der er lavet, og det er en forskel fra før vi brugte KVIK«(Leder) 4

5 indledning Parterne på det statslige overenskomstområde, Finansministeriet og CFU, udviklede i 2004 i samarbejde med Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og en række offentlige arbejdspladser KVIK - KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence. En vigtig målsætning i samarbejdet var at inspirere endnu flere offentlige arbejdspladser til at komme i gang med helhedsorienteret kvalitetsudvikling*. KVIK bygger i særlig grad på værktøjet CAF, Common Assessment Framework. CAF er udviklet i europæisk regi og er et kvalitetsudviklingsværktøj til offentlige institutioner, der ønsker at bruge en selvevaluering til at sammenligne kvalitet på tværs af arbejdspladser i de europæiske lande. KVIK trækker derudover på erfaringer fra en række kvalitetsudviklingsinitiativer på danske arbejdspladser i den offentlige sektor gennem de senere år. Formålet med initiativerne er, at offentlige arbejdspladser i højere grad bliver opmærksomme på, hvordan de løser deres opgaver til gavn for brugere og borgere, samtidig med at arbejdspladsen er attraktiv og udvikler medarbejderne. Den reviderede version af KVIK vil virke velkendt for dem, der har anvendt KVIK Der er foretaget ændringer som konsekvens af revisionen af CAF i sommeren Den nye version har fx mere fokus på modernisering og innovation, som er mere eksplicit til stede i temaerne om ledelse og strategi, og i tema 5 præsenteres behovet for at gøre processerne mere innovative. Disse og andre ændringer i CAF er medtaget i KVIK SCKK har derudover benyttet lejligheden til at opdatere eksempler, rette mindre uoverensstemmelser og inddrage opnåede erfaringer fra de forløbne år. Målgruppen for KVIK er såvel små som store institutioner. KVIK har relevans for dem, der allerede kender lidt til det at arbejde med en helhedsorienteret kvalitetsmodel og til dem, der gerne vil i gang. KVIK kan være starten på et længere kvalitetsudviklingsforløb, som kan føre til at søge om priser og anerkendelser fx inden for Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Der er mere information om de muligheder, som KVIK giver, på For institutioner, der ønsker at få et mere helhedsorienteret billede af deres indsats og synliggøre resultater for dem selv og omverdenen, er KVIK derfor et oplagt selvevalueringsværktøj. 5

6 Kort om KVIK KVIK er et selvevaluerings værktøj til offentlige arbejdspladser, som vil have et samlet overblik over alle indsatser og resultater. Overblikket skal bruges til at forbedre egen praksis. Dialog på tværs af organisationen En KVIK-selvevaluering indebærer, at både ledelse og med arbejdere deltager i at gennemføre selvevaluering. Den arbejdsform handler både om at forene alle kræfter i at få et fælles billede af styrker og udfordringer, og om at skabe engagement i de forbedringer, som skal gennemføres i forlængelse af selvevalueringen. Selvevaluering hele vejen rundt KVIK (KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation* og Kompetence) tilbyder offentlige arbejdspladser en forholdsvis enkel og pædagogisk ramme til at gennem føre en selv evaluering. Selvevaluering er en kritisk evaluering* af indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår), sådan at der opnås et samlet og afstemt billede af arbejdspladsens styrker (hvor vi præsterer godt) og forbedringsområder (hvor vi kan blive bedre). Fokus på løbende forbedringer KVIK-selvevaluering sætter fokus på, hvor stærk arbejdspladsen er i arbejdet med løbende forbedringer, fx til at bruge målinger af brugertilfredshed, til at forbedre arbejdsgange* eller til kompetenceudvikling*. Fokus på innovation KVIK indeholder en række spørgsmål til arbejdspladsens arbejde med innovation og fornyelse. Disse spørgsmål er flettet ind under de relevante emner, sådan at eksempelvis selvevaluering af, hvordan institutionen fornyr sine arbejdsgange og ydelser foregår under Tema 5: Processer*. 6

7 En del af en opdateret familie KVIK er den danske version af CAF (Common Assessment Framework), som er et frivilligt EU-værktøj til selvevaluering af offentlige arbejdspladser. De praktiske erfaringer med at bruge CAF i de forskellige medlemslande samles og bruges til at gøre CAF bedre. Denne version af KVIK er en oversættelse og dansk tilpasning af CAF Læs mere om CAF og CAF-aktiviteter, blandt andet benchmarking* og international tovholderuddannelse på Tilpasset en dansk virkelighed KVIK er i meget vidt omfang loyal over for CAF, fordi det er meningsfuldt i regi af EU at have én fælles ramme for at tale om udvikling af den offentlig sektor. Dog er der enkelte områder, hvor vi i Danmark har en praksis, som afspejler sig i KVIK fx vores tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i samarbejdsudvalg. Mulighed for ekstern anerkendelse Selvevaluering med KVIK Modellen giver mulighed for at søge anerkendelser for institutionens arbejde med kvalitetsudvikling og forbedringer i regi af»kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor«. Læs mere om anerkendelserne på Mere viden om KVIK På kan du få mere viden om KVIK og hente/ bestille støttemateriale, eksempelvis filmen»selvevaluering i levende billeder«og hæftet»selvevalueringsguide projektlederens håndbog i et KVIK selvevalueringsprojekt«. Ordforklaring Vejledningen indeholder bagerst en ordliste med ord, der kan være nyttige at kende til. Første gang de forekommer i teksten er de fremhævet med en rød stjerne*. 7

8 KVIK som spørgeramme til selvevaluering Selvevaluering foregår ved at samle gode kræfter kvik modellen til en kritisk evaluering af hverdagens praksis. Målet er at få et fælles billede af de mange INDSATSER RESULTATER forbedringsmuligheder. TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- RESULTATER TEMA 1 TEMA 2 TEMA 5 TEMA 6 TEMA 9 LEDERSKAB STRATEGI OG PROCESSER BRUGER- OG Nøgleresultater PLANLÆGNING BORGERRESULTATER En helhedsorienteret spørgeramme KVIK Modellen er en spørgeramme, der kan bruges til at selvevaluere en arbejdsplads»hele vejen rundt«. Spørgsmålene i KVIK omfatter hele arbejdspladsens praksis og således både drifts- og udviklingsopgaver. TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER INNOVATION OG LÆRING TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER KVIK Modellen rummer i alt 28 emner, som falder inden for 9 temaer. Temaerne dækker både indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår). Bemærk at KVIK Modellen spørger ind til resultater i fire forskellige dimensioner, nemlig medarbejderresultater, bruger-/borgerresultater, samfundsresultater og»bund linien«i form af nøgleresultater*. Tanken er, at inspiration til forbedringer kan findes i mange former for resultater og ikke alene i fx økonomiske nøgleresultater. 8

9 5.3 Inddrage brugere og borgere i at forny processer Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Efterspørge viden om og lære af andre organisationers innovationer Fx ved at udpege de nationale og internationale organisationer (offentlige såvel som private), som det vil være interessant at lære af og etablere adgang til viden om disse organisationer. Fx opsøge og etablere kontakt til nationale og internationale organisationer, som ligner egen praksis for at lære af hinandens arbejdsgange. Fx gennemsøge relevant faglig litteratur og overvåge relevante hjemmesider som fx er innovative i forhold til digital forvaltning. B Inddrage interessenter i arbejdet med at forny processer Fx ved at bruge medarbejdere, brugere og borgere til at komme med idéer til at løse institutionens opgaver på helt nye måder. Fx ved at lade brugere og borgere teste og afprøve nye tilbud og ydelser for at justere arbejdsgangene inden de indføres i organisationen. C Prioritere nødvendige ressourcer til at gennemføre procesinnovationer Fx ved at prioritere medarbejdere med de rette kompetenceprofiler og tilstrækkelige ressourcer til at gennemføre besluttede procesinnovationer. D Planlægge og styre innovationsprojekter effektivt Fx ved at gennemføre god projektpraksis* såsom at bruge kreative metoder til at generere idéer, at bruge projektbeskrivelser og projektstyring, brugerafprøvning, planer for implementering af nye processer i organisationen og rutiner for ledelsesmæssig overvågning af status og fremdrift. E Afdække, forstå og overvinde barrierer for at gennemføre innovationer Fx ved at skabe rum til at gennemføre innovationer i form af fx pilotprojekter, der giver indblik i mulige barrierer for innovationer. Fx ved at belønne og anerkende innovative medarbejdere og ledere. Fx ved at håndtere den offentlige institutions dilemma mellem risikovillighed og nulfejlskultur. TEMA Hvorfor selvevaluere? Selvevaluering giver en fælles diagnose af, hvor arbejdspladsen står, hvad der er styrker og for bedringsområder og hvor de vigtigste udfordringer er lige nu. Selvevaluering giver et fælles sprog til at drøfte udfordringerne på tværs af fagligheder og roller. Selvevaluering giver indsigt i hele arbejdspladsen og et unikt grundlag for at prioritere forbedringer set ud fra et helhedsperspektiv. Selvevaluering giver overblik over alle aktuelle projekter/ forbedringer, hvordan de spiller sammen og om de er tilstrækkelige i forhold til udfordringerne. En spørgeramme tilpasset dansk praksis For hvert af de 28 emner er der en række spørgsmål og eksempler, der er tænkt som inspiration til at vurdere arbejdspladsens indsatser og resultater. Erfaringerne viser, at netop de praktiske eksempler betyder, at alle medarbejdere uanset uddannelse eller arbejdsområde kan være med til at gennemføre en selvevaluering. Teksten i venstre kollonne viser de spørgsmål, som man tager stilling til i selvevalueringen. Eksempel vis styrker og forbedringsområder i arbejdet med at forny processer i forhold til at»inddrage og lære af andre, efterspørge viden, prioritere ressourcer, samt planlægge og styre innovationsprojekter effektivt«. Eksemplerne til højre viser, hvordan man kan inddrage brugere og borgere i at forny processer. Erfaringer med at bruge KVIK til selvevaluering er her brugt til at sikre, at eksemplerne er forståelige, relevante og rimelige i forhold til daglig praksis på en offentlig arbejdsplads. 9

10 Inspiration fra PDCA-cirklen PDCA-cirklen* (også kaldet kvalitetshjulet eller kvalitetscirklen) er kendt som et klassisk værktøj til at arbejde systematisk med forbedringer. PDCA-cirklen handler om at indarbejde rutiner for, hvordan opgaver plan lægges, gennemføres, måles og evalueres. Når det lykkes at bruge denne systematik, vil en ny indsats altid bygge videre på den seneste erfaring og dermed have et bedre udgangspunkt, som måske kan føre til et bedre resultat. s PDCA-cirklens logik kan genfindes flere steder i KVIK, fx direkte i indsats- og resultatcirklerne, som bruges til at give point. En selvevaluering er i sig selv en samlet evaluering af institutionens praksis i forhold til PDCA-cirklen. På den måde er en selvevaluering starten på en kvalitetsrejse, hvor institu tionen med jævne mellemrum (fx hvert andet år) gør samlet status over indsatser og resultater. PDCA-cirklen Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? act s Planlægge tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Plan s Check s Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som planlagt? Do Udføre handle Udføre arbejdet Gennemføre målinger 10

11 Selvevaluering kan bruges til at påbegynde en kvalitetsrejse, hvor arbejdspladsen løbende lærer af sine erfaringer og resultater læring læring læring Med eller uden point KVIK Modellen tilbyder et enkelt pointsystem, som kan bruges til at vurdere»tilstanden«inden for et emne (fx»vi har planlagt en fremgangsmåde«eller»vi har gennemført den fremgangsmåde, som vi planlagde«). Det er muligt at give fra 0 til 5 point. Idéen med at give point er at få en kontant vurdering af, hvor langt det systematiske arbejde med kvalitetsudvikling er nået inden for et konkret emne. Det giver også inspiration til, hvad der kunne være af forbedringer. Har vi fx planlagt en brugermåling, men ikke gennemført den, kan forbedringsforslaget være at gennemføre brugermålingen. Typiske forbedringsprojekter efter første selvevaluering Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at der er nogle forbedringsområder, som er typiske for den første selvevaluering med KVIK, nemlig: at skabe et sammenhængende strategisk fundament, dvs. mission*, vision*, værdier* og strategier* for arbejdspladsen, at indføre systematiske målinger af brugertilfredshed og medarbejder tilfredshed, at kortlægge daglige arbejdsgange og etablere rutiner for at måle, forbedre og innovere arbejdsgange. 11

12 Selvevaluering i praksis De følgende sider beskriver de faser, som arbejdet med en selvevaluering typisk gennemgår fra beslutning og planlægning til arbejdet med at gennemføre forbedringsprojekterne. Inspiration til tilrettelæggelsen af arbejdet i de enkelte faser af en selvevalueringsproces findes i udgivelsen»selvevalueringsguide«, der kan bestilles og downloades på Fase 1: Beslutning og planlægning Før den egentlige selvevaluering går i gang har der været en drøftelse i ledelsen og i SU/MED/MIO* om formålet med at gennemføre en selvevaluering, og hvorfor selvevaluering er relevant for arbejdspladsen lige nu. Det er vigtigt, at der i forbindelse med beslutningen prioriteres ressourcer og er vilje til at ville både processen, resultatet og opfølgningen. I beslutningsprocessen skal der udpeges en tovholder, som tilrettelægger arbejdet med selvevalueringen og instruerer den enkelte deltager. Fase 2 og 3: Selvevaluering individuelt og på konsensusmøde Selvevaluering begynder med, at hver enkelt deltager foretager sin egen vurdering af institutionens styrker og forbedringsområder samt eventuelt tildeler point for de 28 emner i KVIK Modellen. Vurderingen skrives ind i det elektroniske værktøj kvikselv, som findes på hvor tovholderen opretter hver deltager som bruger. På hjemmesiden findes der informationer om, hvordan du bruger kvikselv. Der bør afsættes 1-2 arbejdsdage til den individuelle selvevaluering. Det er vigtigt, at selvevalueringen er et udtryk for den enkeltes vurdering af styrker og forbedringsområder samt at man har formuleret sig så andre kan forstå det. Der er primært tale om at pege på nogle tendenser og man skal derfor ikke bruge for meget tid på at give point. Det er også i orden at springe emner over, som man ikke har viden om. Efter den individuelle selvevaluering mødes gruppen til et konsensusmøde. Mødet handler om at drøfte og nå frem til en fælles vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Det elektroniske værktøj giver mulighed for at få en bruttoliste med deltagernes individuelle selvevalueringer. Det gør det muligt for alle at forberede sig inden konsensusmødet, hvilket kvalificerer drøftelserne på selve mødet. 12

13 Efter konsensusmødet samles gruppens vurderinger i et doku ment, en konsensusrapport*, som viser gruppens fælles vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Styrken ved en konsensusrapport er, at det er et statusdokument over, hvor arbejdspladsen er rigtig god og hvor den kan blive endnu bedre. Dokumentet er blevet til i en konsensusdiskussion, dvs. det er udtryk for en generel enighed blandt en repræsentativ gruppe af medarbejdere. Formålet med den fælles vurdering er: at alle synspunkter og oplevelser bliver brugt til at skabe konsensus om institutionens styrker og forbedringsområder inden for hvert emne, at have et fælles grundlag for at vurdere, hvor der er størst behov for forbedringer, at gruppen opnår enighed om antallet af point for hvert af de 28 emner. Fase 4 og 5: Prioritering af forbedringsområder og gennemførte forbedringsprojekter En selvevaluering resulterer ofte i rigtig mange forbedringsområder, som det er nødvendigt at prioritere imellem. En selvevaluering udmøntes først i konkrete ændringer, når ledelsen prioriterer mellem de mange forbedringsområder og vedtager en handleplan for at gennemføre de aftalte forbedringsprojekter. Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at der er nogle forbedringsområder, særligt i den første selvevaluering, som ofte går igen på tværs af relativt forskellige arbejdspladser: Etablering af et sammenhængende strategisk fundament, dvs. mission, vision, værdier og strategier for arbejdspladsen. Etablering af systematiske målinger af bruger- og medarbejdertilfredshed. Kortlægning af daglige arbejdsgange og etablering af en systematik, hvor der er fokus på at måle og udvikle arbejdsgange. 13

14 Selvevaluering af indsatser De første fem temaer i KVIK Modellen sætter fokus på institutionens indsatser (det vi gør), fx indsatser for medarbejderudvikling, indsatser for at få kortere sagsbehandlingstid og indsatser for udvikling af kvalitet i ydelserne. kvik Modellen INDSATSER RESULTATER Vurdering af styrker og forbedringsområder Under indsatstemaerne er der 20 emner, der skal vurderes. De 20 emner har en række spørgsmål, der er navngivet med et bogstav. Til hvert spørgsmål er der givet eksempler. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration. Det er en god idé at læse spørgsmål og eksempler igennem inden det enkelte emne vurderes. TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 PROCESSER TEMA 7 MEDARBEJDE R- RESULTATER TEMA 6 BRUGER- OG BORGERRESULTATER TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER TEMA 9 NøgleresulTater I det elektroniske værktøj på skrives den enkelte deltagers vurdering af styrker og forbedringsområder inden for det enkelte emne. INNOVATION OG LÆRING 14

15 indsatscirkel 5 POINT 0 POINT 4 POINT INDSATSCIRKEL 1 POINT 3 POINT 2 POINT Indsatscirklens point Point 0 Fase i PDCA-cirklen 1 Planlægge tænke (Plan) 2 Udføre handle (Do) 3 Checke resultater (Check) 4 Erfare og tilpasse (Act) 5 Systematisk kvalitetsudvikling PDCA Beskrivelse Her har vi ikke planlagt eller gennemført en fremgangsmåde. Vi har planlagt en fremgangsmåde. Vi har gennemført den fremgangsmåde, som vi planlagde. Vi har målt og evalueret den planlagte og gennemførte fremgangsmåde. Vi har målt og evalueret vores fremgangsmåde og bruger erfaringerne i den videre indsats. Alt hvad vi gør inden for dette emne planlægges, gennemføres, evalueres og justeres systematisk, og vi lærer af andres praksis. Vi arbejder hele tiden med løbende forbedringer inden for dette emne. Vurdering af point Når styrker og forbedringsområder er beskrevet bruges indsats cirklen til at give point. Der kan gives fra 0-5 point. Pointet angiver, hvor langt institutionen er nået med den generelle indsats inden for det enkelte emne i forhold til PDCA-cirklen. Den enkelte deltager krydser sin vurdering af i det elektroniske værktøj på Det er også muligt at svare»ved ikke nok om emnet til at kunne give point«. 15

16 Lederskab Tema 1 Tema 1 vurderer, hvordan ledelsen omsætter de politiske rammer for institutionen i en mission (hvorfor er vi her?) og en vision (hvor skal vi hen?), og hvordan mission og vision omsættes til egentlige strategier med konkrete resultatmål. Ledelsens evne til at formidle institutionens formål og omsætte det til konkrete mål, meningsfyldte arbejdsopgaver og et godt arbejdsklima med plads til kreative løsninger og forbedringer, er afgørende for medarbejdernes muligheder for at have indflydelse på deres hverdag. Selvevaluering af institutionens lederskab er således et tema, som indeholder en række vigtige emner, der er afgørende for institutionens indsatser og resultater samlet set. I temaet vurderes arbejdet med værdier (hvordan gør vi hos os?), som sætter ord på den daglige praksis og adfærd, der gør, at institutionen kan leve op til sin mission og vision. Indragelse af medarbejdere er en vigtig forudsætning for, at arbejdet med mission, vision og værdier forankres og i praksis er meningsfulde. Temaet sætter fokus på den administrative ledelse af organisationen ikke den politiske. Det er ikke kvaliteten af de politiske mål og rammer som vurderes, men evnen til at gennemføre disse i praksis. Det handler fx om, hvordan ledelsen understøtter udvikling af organisationen med nogle hensigtsmæssige arbejdsgange, der sikrer prioritering af opgaver, styring af økonomi og budgetter, måling af resultater og mekanismer til løbende forandring og tilpasning af institutionen. Det kan også handle om at indgå i strategiske samarbejder og partnerskaber*, som gør det muligt for institutionen at nå endnu flere eller bedre resultater. Temaet indeholder også spørgsmål, som vurderer ledelsens evne til at formidle information og beslutninger, evnen til at motivere og støtte den enkelte med arbejder i sit arbejde, evnen til at skabe rammer for forslag til forbedringer samt ledelsens evne til at belønne og anerkende den særlige indsats. Endelig vurderes det, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt om de er aktive i at udbrede kendskabet til institutionen. Temaet Lederskab indeholder selvevaluering af, hvad institutionens ledelse gør for at: 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende systemer til at organisere, målstyre og forandre 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter* for at sikre fælles ansvarlighed og ejerskab MISSION Hvorfor er vi her? VISION Hvor skal vi hen? tema 1 16

17 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Inddrage interessenter og medarbejdere i at udvikle og omsætte institutionens mission og vision Fx ved at brugere, medarbejdere og andre interessenter deltager i seminarer eller workshops, hvor institutionens mission og vision drøftes og formuleres. Fx ved at ledelsen opdaterer institutionens mission, vision i forhold til forandringer i form af fx ændret organisationsstruktur*, udlicitering, digitalisering eller ved ny lovgivning. B Inddrage medarbejdere og eventuelt brugere i at udvikle og anvende et fælles værdigrundlag Fx ved at medarbejderne arbejder med metoder til afklaring af værdier, herunder værdikort*, storytelling* eller værdispil*. Fx ved at ledelsen gør værdierne synlige ved klart at anvende dem som grundlag for beslutninger og i ledelsen af medarbejderne. C Anvende mission og vision i institutionens strategiske udvikling ved at inddrage medarbejdere og andre vigtige interes senter i at udvikle strategiske mål Fx ved at ledelsen sikrer, at medarbejdere og vigtige interessenter (fx politikere eller brugerbestyrelser) inddrages i arbejdet med at prioritere og formulere strategiske mål ud fra mission og vision. D Formulere institutionens normer for godt lederskab Fx ved at ledelsen drøfter, hvad ledelsesrollen i praksis indebærer i forlængelse af institutionens mission, vision, værdier og strategier. E Kommunikere mission, vision og værdigrundlag samt strategiske mål til vigtige interessenter, herunder medarbejdere Ved at ledelsen løbende kommunikerer og informerer, fx på institutionens hjemme side, i trykte medier, på medarbejdermøder og møder med politikere og brugere. Tema

18 1.2 Udvikle og anvende systemer til at organisere, målstyre og forandre Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle organisationsstrukturer og arbejdsgange, der understøtter institutionens mål Fx ved at ledelsen designer organisationens struktur, så den hænger sammen med den overordnede vision og strategi. B Sikre forståelse for resultatmål og succeskriterier* i hele institutionen Fx ved at ledelsen prioriterer den interne kommunikation om, hvorfor resultatmålene ser ud som de gør, og løbende er i dialog med medarbejderne om, hvordan målene kan nås. Fx ved at sikre, at der formuleres målbare mål, at resultaterne måles, at der arbejdes med at indføre forbedringer på baggrund heraf, fx ved brug af KVIK, Excellence Modellen* eller Balanced Scorecard*. Fx ved at tænke PDCA-cirklens logik ind i alle daglige rutiner. C Sikre klar opgave- og ansvarsfordeling og samtidig skabe forudsætninger for tværgående samarbejde Fx ved at ledelsen sikrer, at hver enkelt enhed og medarbejder kender sine arbejdsopgaver og ansvar, dvs. at opgave- og ansvarsfordelingen i organisationen er klar og gennemskuelig for alle medarbejdere. Fx ved at ledelsen udvikler institutionens opgaveløsning gennem tværgående projektarbejde*. Fx ved at skabe rammer for og anerkende tværgående ledelse og samarbejde. D Sikre effektiv daglig drift gennem prioritering af opgaver og res - sourcer Fx ved at ledelsen tager ansvar for prioritering af opgaver og sørger for en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer. Fx ved at ledelsen løbende formidler prioritering af arbejdsopgaver til medarbejderne. E Identificere og gennemføre nødvendige forandringer og tilpasninger af organisering og ydelser Fx ved at ledelsen på baggrund af dialog med brugere og medarbejdere overvejer og tilpasser den interne organisering og ydelser i forhold til at nå strategiske mål. Fx ved at ledelsen kommunikerer om tilpasninger og forandringer internt og eksternt. F Sikre at ledere og medarbejderne får den information, der er relevant for udførelsen af det daglige arbejde Fx gennem rutiner for løbende ledelsesinformation om budgetter, nøgletal og effektivitet*. Fx ved at ledelsen jævnligt deltager i medarbejdermøder. Fx ved at der løbende er dialog mellem leder og den enkelte medarbejder. Tema

19 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Være rollemodel for medarbejderne og handle i overensstemmelse med institutionens værdigrundlag Fx ved at ledelsen i sin adfærd er opmærksom på at efterleve værdierne. Fx ved at ledelsen anerkender eller sanktionerer medarbejdernes adfærd, når det er nødvendigt. B Udvikle egen lederrolle ved at invitere til feedback på lederadfærd Fx ved at gennemføre lederudviklingssamtaler (LUS)*, ledervurderinger og systematisk lederudvikling. Fx ved at ledelsen i den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS)* spørger ind til medarbejderens oplevelse af lederens rolle og adfærd. C Give medarbejderne støtte og feedback i deres arbejde med at udvikle sig og nå aftalte resultater Fx ved at coache* medarbejderne i forhold til at nå faglige og personlige mål og ved at sikre, at medarbejdernes planer for kompetenceudvikling efterleves. Fx ved i ord og handling at arbejde på at uddelegere ansvar og opgaver og bidrage til, at medarbejderne løbende udvikler deres job og ansvars områder. D Understøtte en lærings- og innovationskultur* gennem konkrete forbedringsaktiviteter Fx ved at ledelsen anerkender og støtter medarbejdere, der kommer med idéer til forbedring og fornyelse. Fx ved at ledelsen støtter anvendelse af coaching, feedback og videndeling*. Fx ved at ledelsen aktivt støtter og anerkender de medarbejdere, der vælger at være med i tværgående udviklings- og forbedringsprojekter. Fx ved at ledelsen er opmærksom på barrierer for innovation og på at nedbryde dem. E Anerkende og belønne både den enkeltes og gruppers indsats Fx ved at den enkeltes og gruppers indsats bemærkes og roses offentligt af ledelsen, men også ved at anvende formelle belønningsmuligheder. F Tage hensyn til den enkelte med - arbejders samlede situation og behov Fx ved at ledelsen aktivt arbejder på at forstå den enkelte medarbejders livs situation, og lader den forståelse indgå i beslutninger om bl.a. opgaver, ansvar og arbejdstid. Tema

20 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter for at sikre fælles ansvarlighed og ejerskab Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Afdække, forstå og bidrage til politiske beslutningsprocesser, der har konsekvens for institutionen Fx ved at ledelsen formidler politiske beslutninger til organisa tionen og omsætter beslutningerne til konkrete handlinger. Fx ved at ledelsen opretholder en regelmæssig og proaktiv dialog med politiske beslutningstagere på alle relevante niveauer. Fx ved at ledelsen formidler institutionens erfaringer fra den daglige opgaveløsning og brugerkontakt til politiske beslutningstagere. B Udvikle partnerskaber og netværk med vigtige interessenter Fx ved at ledelsen bevidst og med et klart formål udvikler samarbejdet med de vigtigste af institutionens interessenter (fx brugere/borgere, andre offentlige institutioner, interesse grupper og virksomheder). C Understøtte arbejdet i institutionens brugerbestyrelse Fx ved at ledelsen videregiver oplysninger og analyser til brugerbestyrelsen, tilrettelægger og leder møder, samt er loyal over for brugerbestyrelsens beslutninger. D Udbrede kendskabet til institutionen og derigennem bidrage til dens positive omdømme Fx ved at holde oplæg om institutionens arbejde på konferencer og seminarer eller afvikle»åbent hus«-arrangementer for lokalsamfundet. E Deltage i relevante aktiviteter i faglige foreninger, ledernetværk og interessegrupper Fx ved at ledelsen prioriterer at deltage i ledernetværk, hvor beslutningstagere fra andre institutioner er repræsenteret. Tema