kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence

Transkript

1 baseret på caf 2006 kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence

2 KVIK Vejledning 2. udgave 2. oplag 2008 baseret på CAF 2006 ISBN: Foto: Nana Reimers Illustrationer: Phillip Ytournel Design og tryk: STORMTRYK Oplag: 5000 Bestil og download udgivelsen på

3 Indhold 5 Indledning 6 Kort om KVIK 8 KVIK som spørgeramme til selvevaluering 12 Selvevaluering i praksis 14 Selvevaluering af indsatser 16 Tema 1 Lederskab 22 Tema 2 Strategi og planlægning 28 Tema 3 Medarbejdere 32 Tema 4 Partnerskaber og ressourcer 40 Tema 5 Processer 44 Selvevaluering af resultater 46 Tema 6 Bruger- og borgerresultater 50 Tema 7 Medarbejderresultater 54 Tema 8 Samfundsresultater 58 Tema 9 Nøgleresultater 62 Kom godt i gang med KVIK 64 Ordforklaring

4 »Vi havde brug for noget, der bandt vores visioner sammen med dagligdagen. KVIK selvevalueringen hjalp os til en afklaring«(medarbejder)»jeg har lyst til at køre fuldstændigt samme proces igen. Jeg synes det er en stor fordel, at samtlige medarbejdere er med til det her, så man simpelthen følger op på de forbedringsforslag, der allerede har været. Der er blevet væsentlig synlighed omkring de prioriteringer, der er lavet, og det er en forskel fra før vi brugte KVIK«(Leder) 4

5 indledning Parterne på det statslige overenskomstområde, Finansministeriet og CFU, udviklede i 2004 i samarbejde med Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og en række offentlige arbejdspladser KVIK - KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence. En vigtig målsætning i samarbejdet var at inspirere endnu flere offentlige arbejdspladser til at komme i gang med helhedsorienteret kvalitetsudvikling*. KVIK bygger i særlig grad på værktøjet CAF, Common Assessment Framework. CAF er udviklet i europæisk regi og er et kvalitetsudviklingsværktøj til offentlige institutioner, der ønsker at bruge en selvevaluering til at sammenligne kvalitet på tværs af arbejdspladser i de europæiske lande. KVIK trækker derudover på erfaringer fra en række kvalitetsudviklingsinitiativer på danske arbejdspladser i den offentlige sektor gennem de senere år. Formålet med initiativerne er, at offentlige arbejdspladser i højere grad bliver opmærksomme på, hvordan de løser deres opgaver til gavn for brugere og borgere, samtidig med at arbejdspladsen er attraktiv og udvikler medarbejderne. Den reviderede version af KVIK vil virke velkendt for dem, der har anvendt KVIK Der er foretaget ændringer som konsekvens af revisionen af CAF i sommeren Den nye version har fx mere fokus på modernisering og innovation, som er mere eksplicit til stede i temaerne om ledelse og strategi, og i tema 5 præsenteres behovet for at gøre processerne mere innovative. Disse og andre ændringer i CAF er medtaget i KVIK SCKK har derudover benyttet lejligheden til at opdatere eksempler, rette mindre uoverensstemmelser og inddrage opnåede erfaringer fra de forløbne år. Målgruppen for KVIK er såvel små som store institutioner. KVIK har relevans for dem, der allerede kender lidt til det at arbejde med en helhedsorienteret kvalitetsmodel og til dem, der gerne vil i gang. KVIK kan være starten på et længere kvalitetsudviklingsforløb, som kan føre til at søge om priser og anerkendelser fx inden for Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Der er mere information om de muligheder, som KVIK giver, på For institutioner, der ønsker at få et mere helhedsorienteret billede af deres indsats og synliggøre resultater for dem selv og omverdenen, er KVIK derfor et oplagt selvevalueringsværktøj. 5

6 Kort om KVIK KVIK er et selvevaluerings værktøj til offentlige arbejdspladser, som vil have et samlet overblik over alle indsatser og resultater. Overblikket skal bruges til at forbedre egen praksis. Dialog på tværs af organisationen En KVIK-selvevaluering indebærer, at både ledelse og med arbejdere deltager i at gennemføre selvevaluering. Den arbejdsform handler både om at forene alle kræfter i at få et fælles billede af styrker og udfordringer, og om at skabe engagement i de forbedringer, som skal gennemføres i forlængelse af selvevalueringen. Selvevaluering hele vejen rundt KVIK (KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation* og Kompetence) tilbyder offentlige arbejdspladser en forholdsvis enkel og pædagogisk ramme til at gennem føre en selv evaluering. Selvevaluering er en kritisk evaluering* af indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår), sådan at der opnås et samlet og afstemt billede af arbejdspladsens styrker (hvor vi præsterer godt) og forbedringsområder (hvor vi kan blive bedre). Fokus på løbende forbedringer KVIK-selvevaluering sætter fokus på, hvor stærk arbejdspladsen er i arbejdet med løbende forbedringer, fx til at bruge målinger af brugertilfredshed, til at forbedre arbejdsgange* eller til kompetenceudvikling*. Fokus på innovation KVIK indeholder en række spørgsmål til arbejdspladsens arbejde med innovation og fornyelse. Disse spørgsmål er flettet ind under de relevante emner, sådan at eksempelvis selvevaluering af, hvordan institutionen fornyr sine arbejdsgange og ydelser foregår under Tema 5: Processer*. 6

7 En del af en opdateret familie KVIK er den danske version af CAF (Common Assessment Framework), som er et frivilligt EU-værktøj til selvevaluering af offentlige arbejdspladser. De praktiske erfaringer med at bruge CAF i de forskellige medlemslande samles og bruges til at gøre CAF bedre. Denne version af KVIK er en oversættelse og dansk tilpasning af CAF Læs mere om CAF og CAF-aktiviteter, blandt andet benchmarking* og international tovholderuddannelse på Tilpasset en dansk virkelighed KVIK er i meget vidt omfang loyal over for CAF, fordi det er meningsfuldt i regi af EU at have én fælles ramme for at tale om udvikling af den offentlig sektor. Dog er der enkelte områder, hvor vi i Danmark har en praksis, som afspejler sig i KVIK fx vores tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i samarbejdsudvalg. Mulighed for ekstern anerkendelse Selvevaluering med KVIK Modellen giver mulighed for at søge anerkendelser for institutionens arbejde med kvalitetsudvikling og forbedringer i regi af»kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor«. Læs mere om anerkendelserne på Mere viden om KVIK På kan du få mere viden om KVIK og hente/ bestille støttemateriale, eksempelvis filmen»selvevaluering i levende billeder«og hæftet»selvevalueringsguide projektlederens håndbog i et KVIK selvevalueringsprojekt«. Ordforklaring Vejledningen indeholder bagerst en ordliste med ord, der kan være nyttige at kende til. Første gang de forekommer i teksten er de fremhævet med en rød stjerne*. 7

8 KVIK som spørgeramme til selvevaluering Selvevaluering foregår ved at samle gode kræfter kvik modellen til en kritisk evaluering af hverdagens praksis. Målet er at få et fælles billede af de mange INDSATSER RESULTATER forbedringsmuligheder. TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- RESULTATER TEMA 1 TEMA 2 TEMA 5 TEMA 6 TEMA 9 LEDERSKAB STRATEGI OG PROCESSER BRUGER- OG Nøgleresultater PLANLÆGNING BORGERRESULTATER En helhedsorienteret spørgeramme KVIK Modellen er en spørgeramme, der kan bruges til at selvevaluere en arbejdsplads»hele vejen rundt«. Spørgsmålene i KVIK omfatter hele arbejdspladsens praksis og således både drifts- og udviklingsopgaver. TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER INNOVATION OG LÆRING TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER KVIK Modellen rummer i alt 28 emner, som falder inden for 9 temaer. Temaerne dækker både indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår). Bemærk at KVIK Modellen spørger ind til resultater i fire forskellige dimensioner, nemlig medarbejderresultater, bruger-/borgerresultater, samfundsresultater og»bund linien«i form af nøgleresultater*. Tanken er, at inspiration til forbedringer kan findes i mange former for resultater og ikke alene i fx økonomiske nøgleresultater. 8

9 5.3 Inddrage brugere og borgere i at forny processer Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Efterspørge viden om og lære af andre organisationers innovationer Fx ved at udpege de nationale og internationale organisationer (offentlige såvel som private), som det vil være interessant at lære af og etablere adgang til viden om disse organisationer. Fx opsøge og etablere kontakt til nationale og internationale organisationer, som ligner egen praksis for at lære af hinandens arbejdsgange. Fx gennemsøge relevant faglig litteratur og overvåge relevante hjemmesider som fx er innovative i forhold til digital forvaltning. B Inddrage interessenter i arbejdet med at forny processer Fx ved at bruge medarbejdere, brugere og borgere til at komme med idéer til at løse institutionens opgaver på helt nye måder. Fx ved at lade brugere og borgere teste og afprøve nye tilbud og ydelser for at justere arbejdsgangene inden de indføres i organisationen. C Prioritere nødvendige ressourcer til at gennemføre procesinnovationer Fx ved at prioritere medarbejdere med de rette kompetenceprofiler og tilstrækkelige ressourcer til at gennemføre besluttede procesinnovationer. D Planlægge og styre innovationsprojekter effektivt Fx ved at gennemføre god projektpraksis* såsom at bruge kreative metoder til at generere idéer, at bruge projektbeskrivelser og projektstyring, brugerafprøvning, planer for implementering af nye processer i organisationen og rutiner for ledelsesmæssig overvågning af status og fremdrift. E Afdække, forstå og overvinde barrierer for at gennemføre innovationer Fx ved at skabe rum til at gennemføre innovationer i form af fx pilotprojekter, der giver indblik i mulige barrierer for innovationer. Fx ved at belønne og anerkende innovative medarbejdere og ledere. Fx ved at håndtere den offentlige institutions dilemma mellem risikovillighed og nulfejlskultur. TEMA Hvorfor selvevaluere? Selvevaluering giver en fælles diagnose af, hvor arbejdspladsen står, hvad der er styrker og for bedringsområder og hvor de vigtigste udfordringer er lige nu. Selvevaluering giver et fælles sprog til at drøfte udfordringerne på tværs af fagligheder og roller. Selvevaluering giver indsigt i hele arbejdspladsen og et unikt grundlag for at prioritere forbedringer set ud fra et helhedsperspektiv. Selvevaluering giver overblik over alle aktuelle projekter/ forbedringer, hvordan de spiller sammen og om de er tilstrækkelige i forhold til udfordringerne. En spørgeramme tilpasset dansk praksis For hvert af de 28 emner er der en række spørgsmål og eksempler, der er tænkt som inspiration til at vurdere arbejdspladsens indsatser og resultater. Erfaringerne viser, at netop de praktiske eksempler betyder, at alle medarbejdere uanset uddannelse eller arbejdsområde kan være med til at gennemføre en selvevaluering. Teksten i venstre kollonne viser de spørgsmål, som man tager stilling til i selvevalueringen. Eksempel vis styrker og forbedringsområder i arbejdet med at forny processer i forhold til at»inddrage og lære af andre, efterspørge viden, prioritere ressourcer, samt planlægge og styre innovationsprojekter effektivt«. Eksemplerne til højre viser, hvordan man kan inddrage brugere og borgere i at forny processer. Erfaringer med at bruge KVIK til selvevaluering er her brugt til at sikre, at eksemplerne er forståelige, relevante og rimelige i forhold til daglig praksis på en offentlig arbejdsplads. 9

10 Inspiration fra PDCA-cirklen PDCA-cirklen* (også kaldet kvalitetshjulet eller kvalitetscirklen) er kendt som et klassisk værktøj til at arbejde systematisk med forbedringer. PDCA-cirklen handler om at indarbejde rutiner for, hvordan opgaver plan lægges, gennemføres, måles og evalueres. Når det lykkes at bruge denne systematik, vil en ny indsats altid bygge videre på den seneste erfaring og dermed have et bedre udgangspunkt, som måske kan føre til et bedre resultat. s PDCA-cirklens logik kan genfindes flere steder i KVIK, fx direkte i indsats- og resultatcirklerne, som bruges til at give point. En selvevaluering er i sig selv en samlet evaluering af institutionens praksis i forhold til PDCA-cirklen. På den måde er en selvevaluering starten på en kvalitetsrejse, hvor institu tionen med jævne mellemrum (fx hvert andet år) gør samlet status over indsatser og resultater. PDCA-cirklen Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? act s Planlægge tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Plan s Check s Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som planlagt? Do Udføre handle Udføre arbejdet Gennemføre målinger 10

11 Selvevaluering kan bruges til at påbegynde en kvalitetsrejse, hvor arbejdspladsen løbende lærer af sine erfaringer og resultater læring læring læring Med eller uden point KVIK Modellen tilbyder et enkelt pointsystem, som kan bruges til at vurdere»tilstanden«inden for et emne (fx»vi har planlagt en fremgangsmåde«eller»vi har gennemført den fremgangsmåde, som vi planlagde«). Det er muligt at give fra 0 til 5 point. Idéen med at give point er at få en kontant vurdering af, hvor langt det systematiske arbejde med kvalitetsudvikling er nået inden for et konkret emne. Det giver også inspiration til, hvad der kunne være af forbedringer. Har vi fx planlagt en brugermåling, men ikke gennemført den, kan forbedringsforslaget være at gennemføre brugermålingen. Typiske forbedringsprojekter efter første selvevaluering Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at der er nogle forbedringsområder, som er typiske for den første selvevaluering med KVIK, nemlig: at skabe et sammenhængende strategisk fundament, dvs. mission*, vision*, værdier* og strategier* for arbejdspladsen, at indføre systematiske målinger af brugertilfredshed og medarbejder tilfredshed, at kortlægge daglige arbejdsgange og etablere rutiner for at måle, forbedre og innovere arbejdsgange. 11

12 Selvevaluering i praksis De følgende sider beskriver de faser, som arbejdet med en selvevaluering typisk gennemgår fra beslutning og planlægning til arbejdet med at gennemføre forbedringsprojekterne. Inspiration til tilrettelæggelsen af arbejdet i de enkelte faser af en selvevalueringsproces findes i udgivelsen»selvevalueringsguide«, der kan bestilles og downloades på Fase 1: Beslutning og planlægning Før den egentlige selvevaluering går i gang har der været en drøftelse i ledelsen og i SU/MED/MIO* om formålet med at gennemføre en selvevaluering, og hvorfor selvevaluering er relevant for arbejdspladsen lige nu. Det er vigtigt, at der i forbindelse med beslutningen prioriteres ressourcer og er vilje til at ville både processen, resultatet og opfølgningen. I beslutningsprocessen skal der udpeges en tovholder, som tilrettelægger arbejdet med selvevalueringen og instruerer den enkelte deltager. Fase 2 og 3: Selvevaluering individuelt og på konsensusmøde Selvevaluering begynder med, at hver enkelt deltager foretager sin egen vurdering af institutionens styrker og forbedringsområder samt eventuelt tildeler point for de 28 emner i KVIK Modellen. Vurderingen skrives ind i det elektroniske værktøj kvikselv, som findes på hvor tovholderen opretter hver deltager som bruger. På hjemmesiden findes der informationer om, hvordan du bruger kvikselv. Der bør afsættes 1-2 arbejdsdage til den individuelle selvevaluering. Det er vigtigt, at selvevalueringen er et udtryk for den enkeltes vurdering af styrker og forbedringsområder samt at man har formuleret sig så andre kan forstå det. Der er primært tale om at pege på nogle tendenser og man skal derfor ikke bruge for meget tid på at give point. Det er også i orden at springe emner over, som man ikke har viden om. Efter den individuelle selvevaluering mødes gruppen til et konsensusmøde. Mødet handler om at drøfte og nå frem til en fælles vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Det elektroniske værktøj giver mulighed for at få en bruttoliste med deltagernes individuelle selvevalueringer. Det gør det muligt for alle at forberede sig inden konsensusmødet, hvilket kvalificerer drøftelserne på selve mødet. 12

13 Efter konsensusmødet samles gruppens vurderinger i et doku ment, en konsensusrapport*, som viser gruppens fælles vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Styrken ved en konsensusrapport er, at det er et statusdokument over, hvor arbejdspladsen er rigtig god og hvor den kan blive endnu bedre. Dokumentet er blevet til i en konsensusdiskussion, dvs. det er udtryk for en generel enighed blandt en repræsentativ gruppe af medarbejdere. Formålet med den fælles vurdering er: at alle synspunkter og oplevelser bliver brugt til at skabe konsensus om institutionens styrker og forbedringsområder inden for hvert emne, at have et fælles grundlag for at vurdere, hvor der er størst behov for forbedringer, at gruppen opnår enighed om antallet af point for hvert af de 28 emner. Fase 4 og 5: Prioritering af forbedringsområder og gennemførte forbedringsprojekter En selvevaluering resulterer ofte i rigtig mange forbedringsområder, som det er nødvendigt at prioritere imellem. En selvevaluering udmøntes først i konkrete ændringer, når ledelsen prioriterer mellem de mange forbedringsområder og vedtager en handleplan for at gennemføre de aftalte forbedringsprojekter. Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at der er nogle forbedringsområder, særligt i den første selvevaluering, som ofte går igen på tværs af relativt forskellige arbejdspladser: Etablering af et sammenhængende strategisk fundament, dvs. mission, vision, værdier og strategier for arbejdspladsen. Etablering af systematiske målinger af bruger- og medarbejdertilfredshed. Kortlægning af daglige arbejdsgange og etablering af en systematik, hvor der er fokus på at måle og udvikle arbejdsgange. 13

14 Selvevaluering af indsatser De første fem temaer i KVIK Modellen sætter fokus på institutionens indsatser (det vi gør), fx indsatser for medarbejderudvikling, indsatser for at få kortere sagsbehandlingstid og indsatser for udvikling af kvalitet i ydelserne. kvik Modellen INDSATSER RESULTATER Vurdering af styrker og forbedringsområder Under indsatstemaerne er der 20 emner, der skal vurderes. De 20 emner har en række spørgsmål, der er navngivet med et bogstav. Til hvert spørgsmål er der givet eksempler. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration. Det er en god idé at læse spørgsmål og eksempler igennem inden det enkelte emne vurderes. TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 PROCESSER TEMA 7 MEDARBEJDE R- RESULTATER TEMA 6 BRUGER- OG BORGERRESULTATER TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER TEMA 9 NøgleresulTater I det elektroniske værktøj på skrives den enkelte deltagers vurdering af styrker og forbedringsområder inden for det enkelte emne. INNOVATION OG LÆRING 14

15 indsatscirkel 5 POINT 0 POINT 4 POINT INDSATSCIRKEL 1 POINT 3 POINT 2 POINT Indsatscirklens point Point 0 Fase i PDCA-cirklen 1 Planlægge tænke (Plan) 2 Udføre handle (Do) 3 Checke resultater (Check) 4 Erfare og tilpasse (Act) 5 Systematisk kvalitetsudvikling PDCA Beskrivelse Her har vi ikke planlagt eller gennemført en fremgangsmåde. Vi har planlagt en fremgangsmåde. Vi har gennemført den fremgangsmåde, som vi planlagde. Vi har målt og evalueret den planlagte og gennemførte fremgangsmåde. Vi har målt og evalueret vores fremgangsmåde og bruger erfaringerne i den videre indsats. Alt hvad vi gør inden for dette emne planlægges, gennemføres, evalueres og justeres systematisk, og vi lærer af andres praksis. Vi arbejder hele tiden med løbende forbedringer inden for dette emne. Vurdering af point Når styrker og forbedringsområder er beskrevet bruges indsats cirklen til at give point. Der kan gives fra 0-5 point. Pointet angiver, hvor langt institutionen er nået med den generelle indsats inden for det enkelte emne i forhold til PDCA-cirklen. Den enkelte deltager krydser sin vurdering af i det elektroniske værktøj på Det er også muligt at svare»ved ikke nok om emnet til at kunne give point«. 15

16 Lederskab Tema 1 Tema 1 vurderer, hvordan ledelsen omsætter de politiske rammer for institutionen i en mission (hvorfor er vi her?) og en vision (hvor skal vi hen?), og hvordan mission og vision omsættes til egentlige strategier med konkrete resultatmål. Ledelsens evne til at formidle institutionens formål og omsætte det til konkrete mål, meningsfyldte arbejdsopgaver og et godt arbejdsklima med plads til kreative løsninger og forbedringer, er afgørende for medarbejdernes muligheder for at have indflydelse på deres hverdag. Selvevaluering af institutionens lederskab er således et tema, som indeholder en række vigtige emner, der er afgørende for institutionens indsatser og resultater samlet set. I temaet vurderes arbejdet med værdier (hvordan gør vi hos os?), som sætter ord på den daglige praksis og adfærd, der gør, at institutionen kan leve op til sin mission og vision. Indragelse af medarbejdere er en vigtig forudsætning for, at arbejdet med mission, vision og værdier forankres og i praksis er meningsfulde. Temaet sætter fokus på den administrative ledelse af organisationen ikke den politiske. Det er ikke kvaliteten af de politiske mål og rammer som vurderes, men evnen til at gennemføre disse i praksis. Det handler fx om, hvordan ledelsen understøtter udvikling af organisationen med nogle hensigtsmæssige arbejdsgange, der sikrer prioritering af opgaver, styring af økonomi og budgetter, måling af resultater og mekanismer til løbende forandring og tilpasning af institutionen. Det kan også handle om at indgå i strategiske samarbejder og partnerskaber*, som gør det muligt for institutionen at nå endnu flere eller bedre resultater. Temaet indeholder også spørgsmål, som vurderer ledelsens evne til at formidle information og beslutninger, evnen til at motivere og støtte den enkelte med arbejder i sit arbejde, evnen til at skabe rammer for forslag til forbedringer samt ledelsens evne til at belønne og anerkende den særlige indsats. Endelig vurderes det, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt om de er aktive i at udbrede kendskabet til institutionen. Temaet Lederskab indeholder selvevaluering af, hvad institutionens ledelse gør for at: 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende systemer til at organisere, målstyre og forandre 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter* for at sikre fælles ansvarlighed og ejerskab MISSION Hvorfor er vi her? VISION Hvor skal vi hen? tema 1 16

17 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Inddrage interessenter og medarbejdere i at udvikle og omsætte institutionens mission og vision Fx ved at brugere, medarbejdere og andre interessenter deltager i seminarer eller workshops, hvor institutionens mission og vision drøftes og formuleres. Fx ved at ledelsen opdaterer institutionens mission, vision i forhold til forandringer i form af fx ændret organisationsstruktur*, udlicitering, digitalisering eller ved ny lovgivning. B Inddrage medarbejdere og eventuelt brugere i at udvikle og anvende et fælles værdigrundlag Fx ved at medarbejderne arbejder med metoder til afklaring af værdier, herunder værdikort*, storytelling* eller værdispil*. Fx ved at ledelsen gør værdierne synlige ved klart at anvende dem som grundlag for beslutninger og i ledelsen af medarbejderne. C Anvende mission og vision i institutionens strategiske udvikling ved at inddrage medarbejdere og andre vigtige interes senter i at udvikle strategiske mål Fx ved at ledelsen sikrer, at medarbejdere og vigtige interessenter (fx politikere eller brugerbestyrelser) inddrages i arbejdet med at prioritere og formulere strategiske mål ud fra mission og vision. D Formulere institutionens normer for godt lederskab Fx ved at ledelsen drøfter, hvad ledelsesrollen i praksis indebærer i forlængelse af institutionens mission, vision, værdier og strategier. E Kommunikere mission, vision og værdigrundlag samt strategiske mål til vigtige interessenter, herunder medarbejdere Ved at ledelsen løbende kommunikerer og informerer, fx på institutionens hjemme side, i trykte medier, på medarbejdermøder og møder med politikere og brugere. Tema

18 1.2 Udvikle og anvende systemer til at organisere, målstyre og forandre Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle organisationsstrukturer og arbejdsgange, der understøtter institutionens mål Fx ved at ledelsen designer organisationens struktur, så den hænger sammen med den overordnede vision og strategi. B Sikre forståelse for resultatmål og succeskriterier* i hele institutionen Fx ved at ledelsen prioriterer den interne kommunikation om, hvorfor resultatmålene ser ud som de gør, og løbende er i dialog med medarbejderne om, hvordan målene kan nås. Fx ved at sikre, at der formuleres målbare mål, at resultaterne måles, at der arbejdes med at indføre forbedringer på baggrund heraf, fx ved brug af KVIK, Excellence Modellen* eller Balanced Scorecard*. Fx ved at tænke PDCA-cirklens logik ind i alle daglige rutiner. C Sikre klar opgave- og ansvarsfordeling og samtidig skabe forudsætninger for tværgående samarbejde Fx ved at ledelsen sikrer, at hver enkelt enhed og medarbejder kender sine arbejdsopgaver og ansvar, dvs. at opgave- og ansvarsfordelingen i organisationen er klar og gennemskuelig for alle medarbejdere. Fx ved at ledelsen udvikler institutionens opgaveløsning gennem tværgående projektarbejde*. Fx ved at skabe rammer for og anerkende tværgående ledelse og samarbejde. D Sikre effektiv daglig drift gennem prioritering af opgaver og res - sourcer Fx ved at ledelsen tager ansvar for prioritering af opgaver og sørger for en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer. Fx ved at ledelsen løbende formidler prioritering af arbejdsopgaver til medarbejderne. E Identificere og gennemføre nødvendige forandringer og tilpasninger af organisering og ydelser Fx ved at ledelsen på baggrund af dialog med brugere og medarbejdere overvejer og tilpasser den interne organisering og ydelser i forhold til at nå strategiske mål. Fx ved at ledelsen kommunikerer om tilpasninger og forandringer internt og eksternt. F Sikre at ledere og medarbejderne får den information, der er relevant for udførelsen af det daglige arbejde Fx gennem rutiner for løbende ledelsesinformation om budgetter, nøgletal og effektivitet*. Fx ved at ledelsen jævnligt deltager i medarbejdermøder. Fx ved at der løbende er dialog mellem leder og den enkelte medarbejder. Tema

19 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Være rollemodel for medarbejderne og handle i overensstemmelse med institutionens værdigrundlag Fx ved at ledelsen i sin adfærd er opmærksom på at efterleve værdierne. Fx ved at ledelsen anerkender eller sanktionerer medarbejdernes adfærd, når det er nødvendigt. B Udvikle egen lederrolle ved at invitere til feedback på lederadfærd Fx ved at gennemføre lederudviklingssamtaler (LUS)*, ledervurderinger og systematisk lederudvikling. Fx ved at ledelsen i den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS)* spørger ind til medarbejderens oplevelse af lederens rolle og adfærd. C Give medarbejderne støtte og feedback i deres arbejde med at udvikle sig og nå aftalte resultater Fx ved at coache* medarbejderne i forhold til at nå faglige og personlige mål og ved at sikre, at medarbejdernes planer for kompetenceudvikling efterleves. Fx ved i ord og handling at arbejde på at uddelegere ansvar og opgaver og bidrage til, at medarbejderne løbende udvikler deres job og ansvars områder. D Understøtte en lærings- og innovationskultur* gennem konkrete forbedringsaktiviteter Fx ved at ledelsen anerkender og støtter medarbejdere, der kommer med idéer til forbedring og fornyelse. Fx ved at ledelsen støtter anvendelse af coaching, feedback og videndeling*. Fx ved at ledelsen aktivt støtter og anerkender de medarbejdere, der vælger at være med i tværgående udviklings- og forbedringsprojekter. Fx ved at ledelsen er opmærksom på barrierer for innovation og på at nedbryde dem. E Anerkende og belønne både den enkeltes og gruppers indsats Fx ved at den enkeltes og gruppers indsats bemærkes og roses offentligt af ledelsen, men også ved at anvende formelle belønningsmuligheder. F Tage hensyn til den enkelte med - arbejders samlede situation og behov Fx ved at ledelsen aktivt arbejder på at forstå den enkelte medarbejders livs situation, og lader den forståelse indgå i beslutninger om bl.a. opgaver, ansvar og arbejdstid. Tema

20 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter for at sikre fælles ansvarlighed og ejerskab Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Afdække, forstå og bidrage til politiske beslutningsprocesser, der har konsekvens for institutionen Fx ved at ledelsen formidler politiske beslutninger til organisa tionen og omsætter beslutningerne til konkrete handlinger. Fx ved at ledelsen opretholder en regelmæssig og proaktiv dialog med politiske beslutningstagere på alle relevante niveauer. Fx ved at ledelsen formidler institutionens erfaringer fra den daglige opgaveløsning og brugerkontakt til politiske beslutningstagere. B Udvikle partnerskaber og netværk med vigtige interessenter Fx ved at ledelsen bevidst og med et klart formål udvikler samarbejdet med de vigtigste af institutionens interessenter (fx brugere/borgere, andre offentlige institutioner, interesse grupper og virksomheder). C Understøtte arbejdet i institutionens brugerbestyrelse Fx ved at ledelsen videregiver oplysninger og analyser til brugerbestyrelsen, tilrettelægger og leder møder, samt er loyal over for brugerbestyrelsens beslutninger. D Udbrede kendskabet til institutionen og derigennem bidrage til dens positive omdømme Fx ved at holde oplæg om institutionens arbejde på konferencer og seminarer eller afvikle»åbent hus«-arrangementer for lokalsamfundet. E Deltage i relevante aktiviteter i faglige foreninger, ledernetværk og interessegrupper Fx ved at ledelsen prioriterer at deltage i ledernetværk, hvor beslutningstagere fra andre institutioner er repræsenteret. Tema

21 21

22 Tema 2 strategi og planlægning Tema 2 handler om at vurdere de processer, hvor institutionen omsætter sin mission og vision til strategier og handlingsplaner*. Her er det vigtigt at lægge ud med at få en fælles opfattelse af, hvem der er de vigtigste interessenter (fx brugere, politikere, medarbejdere, samarbejdspartnere), hvad de kaldes (fx elever, indsatte, brugere, kunder), og hvad der er deres behov og forventninger. Kernen i temaet er at vurdere, hvordan institutionen får omsat mission og vision til strategier og mål for, hvordan den i praksis vil tilfredsstille behov og ønsker hos de vigtigste interessenter. På den ene side skal de strategiske valg afspejle interessenternes ønsker, og på den anden side skal institutionen også vurdere i hvilket omfang brugernes behov kan opfyldes i praksis. Her er det vigtigt at kunne argumentere både internt og eksternt om både strategiske tilvalg og fravalg. Kunsten er således at få strategier og mål rullet ud i organisationen ved hjælp af kon krete handlingsplaner, der indeholder mål for, hvordan den enkelte enhed eller gruppe i institutionen skal bidrage. Og ikke mindst få formidlet til den enkelte medarbejder, hvordan han eller hun kan være med til at nå de fastsatte mål. Temaet Strategi og planlægning inde holder selvevaluering af, hvad institu tionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag Handlingsplanerne skal også indeholde aftaler for, hvornår der måles resultater, og hvordan disse resultater drøftes på fx ledelses- og medarbejdermøder. Det er gennem arbejdet med strategier og handlingsplaner, at der skabes rammer for, hvordan institutionen måler de resultater, som vurderes i tema 6, 7, 8 og 9. Er der eksempelvis fokus på samfundsresultater indebærer det, at der allerede i strategiarbejdet formuleres mål for eksempelvis samfundets opfattelse af institutionens image, og hvordan det måles i praksis. Tema 2 afsluttes med en vurdering af, hvordan institutionen formår at planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag. Det handler bl.a. om at udvikle ydelser og tilbud i takt med ændringer i brugernes behov og de politiske forventninger. tema 2 22

23 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Skabe et fælles billede af institutionens vigtigste interessenter Fx ved at gennemføre en interessentanalyse*, hvor hver enkelt interessents behov og forventninger vurderes i forhold til deres betydning for institutionen. Relevante interessenter kan fx være politikere, brugere, borgere, medarbejdere, pressen og interesseorganisationer. B Løbende indsamle aktuel information om interessenternes behov og forventninger Fx ved at gennemføre møder mellem institutionens ledere, brugere og politikere eller mindre spørgeskemaundersøgelser/evalueringer. Fx ved at indsamle relevante analyser og undersøgelser, som er gennemført af andre. C Indsamle aktuel information om vigtige faktorer for institutionens arbejde Fx ved at følge udviklingen i demografiske*, sociale, miljømæssige, økonomiske, konkurrencemæssige og lovmæssige forhold. tema

24 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategier og mål ud fra politiske og økonomiske rammer Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Inddrage interessenter i arbejdet med at formulere og revidere institutionens strategier og mål på baggrund af mission og vision Fx ved at drøfte strategier og årlige mål i brugerbestyrelser, på temamøder med brugerne og på medarbejdermøder. Fx ved at medarbejdere og politikere inddrages i arbejdet med at revidere strategier og mål eksempelvis på strategiseminarer*. B Analysere institutionens interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og risici Fx ved at ledelse og medarbejdere gennemfører en SWOT analyse* enten for hele institutionen, på hver af institutionens kerneprocesser* eller nye arbejdsopgaver. C Udvikle og anvende metoder til at måle resultater af valgte strategier og formulerede mål Fx ved at der for hvert mål i strategien findes en eller flere målemetoder*, fx spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterview* af brugere. Her etableres grundlaget for at måle de resultater, som beskrives under temaerne 6, 7, 8 og 9. D Løbende overvåge og evaluere om institutionen har opnået sine fastlagte mål og om nødvendigt justeret strategier og mål Fx ved jævnligt at evaluere resultater og vurdere, om det ud fra de hidtidige erfaringer er nødvendigt at justere på de formulerede mål. Fx ved at vurdere behovet for forbedring og fornyelse af organiseringen og arbejdsmetoder i lyset af de resultater, som opnås. tema

25 2.3 Gennemføre strategier og handlingsplaner i hele organisationen Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Omsætte strategier og konkrete mål til operationelle handlingsplaner Fx ved at ledelsen og medarbejderne omsætter strategier og konkrete mål til operationelle handlingsplaner for den enkelte gruppe/enhed, og at planerne kobles til relevante arbejdsgange. B Informere alle medarbejdere om strategier, handlingsplaner og mål Fx ved at inddrage SU/MED/MIO i at informere på personaleseminarer, på medarbejdermøder og i faglige klubber. C Opnå fælles forståelse for institutionens strategier og måden, de udmøntes på Fx ved at ledelsen løbende gør sig umage med at forklare institutionens strategier og begrunde de strategiske til- og fravalg, når arbejdsopgaver planlægges og udvikles. D Formulere mål for medarbejdere og arbejdsopgaver ud fra handlingsplaner Fx ved at ledelsen og medarbejderne sammen formulerer mål for relevante arbejdsopgaver, og at disse mål tilpasses og indgår i den enkelte medarbejders medarbejderudviklingssamtale (MUS). TEMA

26 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle en innovationskultur som skaber nye og bedre ydelser til brugere og borgere Fx ved at udvikle medarbejdernes kreative kompetencer (fx De Bonos tænke hatte* og idéværksted*) og deres kompetencer til at gennemføre projekter. Fx ved at lære af andre institutioners eller virksomheders praksis, nationalt såvel som internationalt. Fx ved at skabe rum for eksperimenter og pilotprojekter* og være risikovillig. B Systematisk overvåge og forstå, hvad der internt og eksternt kan fremme og forhindre modernisering og innovation Fx ved at fortolke politiske tendenser som globalisering eller digitalisering i forhold til institutionens egne udfordringer. Fx ved at bruge ændringer i brugernes behov som inspiration til udvikling af ydelser og tilbud. Fx ved at få større indblik i barrierer for fornyelse ved at gennemføre og evaluere pilotprojekter. C Planlægge og gennemføre ønskede moderniseringer og innovationer på baggrund af interessenternes behov Fx ved at inddrage brugerne i at identificere områder, hvor der er behov for innovation. Fx ved at arbejde systematisk med at indføre digital forvaltning eller Lean*-administration. D Sikre de relevante ressourcer til modernisering og innovation Fx ved at have en»buffer«i form af penge og menneskelige ressourcer til innovation og modernisering. Fx ved at have rutiner for, hvordan forskellige idéer og behov indgår i en samlet prioritering i forhold til at vælge de projekter, som kan gennemføres inden for de givne ressourcer. tema

27

28 Medarbejdere Tema 3 Tema 3 sætter fokus på, hvordan institutionen lykkes med at tiltrække og fastholde medarbejdere, som kan producere og levere ydelser og service i forhold til de mål, der er fastlagt i strategier og handlingsplaner. Det handler om at rekruttere nye medarbejdere med de rette profiler, om at bemande i forhold til opgavens indhold og medarbejdernes kompetencer, om at skabe balance mellem arbejdspladsens behov og den enkelte medarbejders ønsker, og om at sikre et godt arbejdsmiljø. Et vigtigt element i tema 3 er vurderingen af, hvordan institutionen afdækker, udvikler og vedligeholder medarbejdernes kompetencer. I praksis kan den indsats samles i en kompetencestrategi*, som beskriver behovet for at udvikle medarbejdernes kompetencer og de metoder, der skal anvendes (fx sidemandsoplæring, jobbytte, efteruddannelse eller praktik). Afdækningen af den enkelte medarbejders profil og behovet for kompetenceudvikling kan med fordel forankres i den årlige medarbejder udviklingssamtale, som er et væsentligt forum for gensidig feedback og afstemning af forventninger. Temaet Medarbejdere indeholder selvevaluering af institutionens evne til at: 3.1 Planlægge og udvikle medarbejderressourcer på åben vis i forhold til den valgte strategi 3.2 Afdække, udvikle og vedligeholde medarbejdernes kompetencer og balancere medarbejdernes og arbejdspladsens mål 3.3 Inddrage medarbejderne gennem dialog og medindflydelse Tema 3 indeholder også spørgsmål til, hvordan medarbejderne inddrages og engageres gennem både formelle fora som SU/MED/MIO og gennem den daglige dialog om eksempelvis idéer til forbedringer. Det vigtige er at skabe en kultur, som understøtter institutionens mission, vision og værdier i praksis, fx ved at anerkende og belønne kreativitet, gode idéer og den særlige indsats. Det er også god praksis at gennemføre tilfredshedsmålinger og lederevalueringer for at få mere kontante vurderinger af trivsel og bruge resultaterne til forbedringer. TEMA 3 28

29 3.1 Planlægge og udvikle medarbejderressourcer på åben vis i forhold til valgte strategier Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle og anvende klare og objektive personale- og lønpolitikker, der understøtter mission, vision, værdier og strategier Fx ved at medarbejderne inddrages i at udforme løn- og personalepolitikker via SU/MED/MIO. Fx ved at ledelse og medarbejdere anvender værktøjer til at udvikle personalepolitikker (fx dialogspil). Fx ved at det klart fremgår, hvorfor medarbejdere forfremmes eller modtager resultatløn. B Skabe systemer, som sikrer bedst mulig udnyttelse af medarbejdernes ressourcer Fx ved at tilpasse bemandingen af opgaver med udfordringer og strategiske mål. Fx ved løbende at overveje og tilpasse sammensætningen af teams og grupper ud fra kompetenceprofiler*. Fx ved at etablere tidsregistreringssystemer eller andre rutiner til at måle den enkelte medarbejders belastning på forskellige opgaver. C Være opmærksom på ændringer i omgivelserne, der påvirker institutionens mulighed for at tiltrække og fastholde nødvendige medarbejder ressourcer Fx demografiske ændringer som påvirker muligheden for at rekruttere fx yngre medarbejdere, eller ændringer i arbejdsmarkedet generelt. Fx at der opstår behov for rekruttering af medarbejdere eller udvikling af nuværende medarbejderes kompetencer på grund af ændringer i arbejdsopgavernes indhold og karakter. D Rekruttere og fastholde medarbejdere i forhold til institutionens behov Fx ved at der i personalepolitikken er formuleret rammer for rekruttering af nye medarbejdere. Fx ved at fastholde medarbejdere med strategiske kompetencer. Fx ved at personalepolitikken er udformet med respekt for forskellighed og mang foldighed i rekruttering og karriereudvikling i forhold til køn, alder, etnisk herkomst, religion og handicap. E Sikre en hensigtsmæssig bemand - ing af opgaverne i forhold til ressourcer og kompetencer, og skabe sammenhæng mellem opgaver og ansvar Fx ved at det åbent fremgår, hvordan og hvorfor opgaver fordeles mellem medarbejderne. Fx ved en fleksibel organisering, hvor mere end én medarbejder er i stand til at løse den enkelte opgave. Fx ved at opgaver og ansvar er et fast punkt under medarbejderudviklingssamtalen. F Sikre trivsel, udvikle et godt arbejdsmiljø og understøtte en fornuftig sammenhæng mellem arbejds- og familieliv tema Fx ved regelmæssigt at måle medarbejdernes tilfredshed med arbejdsmiljøet gennem APV* og/eller tilfredshedsmålinger. Fx ved at udvikle metoder til at håndtere stress og konflikter på en god måde. Fx ved en hensigtsmæssig indretning af arbejdspladsen. Fx ved at medarbejderne har mulighed for at tilrettelægge egen arbejdstid.

30 3.2 Afdække, udvikle og vedligeholde medarbejdernes kompetencer og balancere medarbejdernes og arbejdspladsens mål Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle og anvende en kompetencestrategi, der understøtter institutionens fremtidige udviklingsbehov Fx ved at inddrage SU/MED/MIO i at udarbejde en kompetencestrategi, hvor kompetenceudvikling tager udgangspunkt i institutionens overordnede strategi. Fx ved at omsætte strategien til en handlingsplan for kompetence udvikling. Fx ved at evaluere institutionens hidtidige arbejde med kompetence udvikling. Fx ved hjælp af systemer, som dokumenterer medarbejdernes kompetencer, og gør det muligt at overvåge de samlede kompetencer i forhold til behovet. B Afholde medarbejderudviklingssamtaler, afdække kompetencer og udarbejde udviklingsplaner for den enkelte medarbejder Fx ved at fastlægge rammer for og indhold i institutionens medarbejderudviklingssamtaler. Fx ved at bruge medarbejderudviklingssamtalerne som ramme for at drøfte samspil mellem den enkelte medarbejders livssituation og jobsituation. Fx ved at den enkelte medarbejder har en udviklingsplan med mål for udvikling, aftalte aktiviteter og datoer for opfølgning på aftalerne. Fx ved at der ved medarbejderudviklingssamtalen laves en opdateret kompetenceprofil for den enkelte medarbejder. Fx gennem opfølgningssamtaler og løbende feedback. C Anvende en bred vifte af metoder til kompetenceudvikling internt og eksternt, der skaber balance mellem strategiske behov og medarbejdernes ønsker Fx ved at anvende forskellige metoder til kompetenceudvikling på jobbet, eksempelvis jobudvikling, projektarbejde, læring på jobbet, e-læring, sidemandsoplæring, coaching, feedback, reflekterende teams* og supervision*. Fx ved at anvende ekstern kompetenceudvikling som eksempelvis efteruddannelse, jobbytte, udlån, projektansættelser og praktikordninger. Fx ved at skabe rammer for et godt læringsmiljø* på arbejdspladsen. D Udvikle ledelseskompetencer og evner til konflikthåndtering i hele organisationen Fx gennem udviklingsforløb for den enkelte medarbejder i form af masteruddannelser, diplomuddannelser eller grundlæggende leder uddannelse i AMU-regi. Fx udvikling på arbejdspladsen gennem deltagelse i projektarbejde, selvstyrende grupper* og delegering af ansvar. Fx ved at skabe/understøtte rammer for selvledelse på arbejdspladsen. tema

31 3.3 Inddrage medarbejdere gennem dialog og medindflydelse Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Engagere medarbejderne i at udvikle strategier, mål, handlingsplaner, processer og proces - forbedringer Fx ved at ledelsen synliggør og anerkender medarbejdernes bidrag til organisationens mål. Fx ved at ledelsen inspirerer medarbejderne til at reflektere over, hvordan opgaverne løses med henblik på at udvikle nye metoder og arbejdsgange. Fx ved at inddrage medarbejderne i at afdække behov for og gennemføre procesforbedringer fx gennem lean-projekter. B Inddrage SU/MED/MIO eller andre relevante samarbejdsorganer i at udvikle institutionen Fx ved at SU/MED/MIO drøfter institutionens strategier, handlings planer og mål. Fx ved at måle graden af den oplevede medarbejderindflydelse i institutionen, fx på C Skabe en kultur, der fremmer en åben og ligeværdig dialog mellem ledelse og medarbejdere Fx ved at ledere og medarbejdere sætter fokus på»den gode dialog«, og løbende følger op med uddannelse i fx coaching eller feedback. D Efterspørge og anvende medarbejdernes erfaringer og idéer til forbedringer og innovation Fx ved at anvende metoder, der fremmer kreativitet og innovation, herunder brainstorm eller fremtidsværksted. Fx ved at anerkende og belønne de gode idéer og føre dem ud i livet. E Gennemføre og følge op på regelmæssige trivsels- og tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne Fx ved at skabe rammer for, hvordan der kan måles systematisk på medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Fx ved at etablere en gruppe, der har ansvar for at gennemføre forbedringer ud fra resultater af trivsels- og tilfredshedsundersøgelser. Fx ved at inddrage SU/MED/MIO i at drøfte og følge op på resultater af undersøgelser. F Gennemføre og følge op på regelmæssige lederevalueringer Fx ved at skabe rammer for, hvordan ledelsen regelmæssigt evalueres. Fx ved at ledelsen diskuterer resultater af lederevalueringer med medarbejderne og med hinanden, og udarbejder personlige udviklingsplaner. tema

32 Tema 4 Partnerskaber og ressourcer Tema 4 fokuserer på, hvordan institutionen udvikler og anvender ressourcer i bred forstand. Temaet rummer både vurdering af videnressourcer og af mere traditionelle ressourcer som økonomi, teknologier og fysiske faciliteter. Videnressourcer omfatter viden og erfaringer hos institutionens medarbejdere, hos strategiske partnere samt hos brugere og borgere. I forhold til partnerskaber stilles der spørgsmål til, hvordan institutionen vælger, formaliserer og udvikler strategiske partnerskaber for at levere ydelserne bedst og billigst til brugere og borgere. De strategiske partnerskaber omfatter både partnerskaber med andre offentlige institutioner, med virksomheder samt med brugere og borgere. Brugernes og borgernes engagement i institutionens virke, og deres feedback i form af klager, idéer og forslag ses her som vigtige input til at forbedre ydelser og service. Vurdering af institutionens egen viden handler om at sikre, at med arbejderne har adgang til den viden og information, der skal til for at løse opgaverne her og nu. Og at institutionen har tilstrækkelig viden om eksempelvis brugernes behov og forventninger til at træffe de strategiske beslutninger. Vurdering af økonomi, teknologi og fysiske faciliteter fokuserer på, hvordan institutionen anvender og udvikler disse ressourcer, så de understøtter de strategiske mål og institutionens processer. Temaet Partnerskaber og ressourcer indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 4.1 Etablere og løbende udvikle partnerskabs- og samarbejdsrelationer 4.2 Udvikle og understøtte samarbejdet med brugere/borgere 4.3 Gennemføre økonomisk styring 4.4 Håndtere information og viden 4.5 Håndtere teknologisk udvikling 4.6 Håndtere og vedligeholde bygninger, materiel og udstyr tema 4 32

33 4.1 Etablere og løbende udvikle partnerskabs- og samarbejdsrelationer Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Afdække mulige strategiske samarbejdspartnere og perspektiver i samarbejdet Fx undersøge muligheder for at arbejde sammen med andre myndigheder, institu tioner og virksomheder i forskellige typer af partnerskabs-/samarbejdsforhold (fx kunde/leverandør-forhold, partnerskab om fælles produktion, licitation af kerneopgaver, bestiller/udfører-model). B Indgå hensigtsmæssige partnerskabsaftaler som definerer samarbejdets karakter og indhold Fx ved at etablere aftaler som præciserer: roller, opgaver og ansvar, måling af effektivitet og kvalitet i leverancer, regelmæssige evalueringer af samarbejde og resultater, udveksling af viden og medarbejdere, miljømæssige og sociale aspekter i samarbejdet. C Evaluere samarbejdet og følge op på resultater af samarbejdet Fx på regelmæssige møder, hvor samarbejdet og fremtidige muligheder for samarbejdet drøftes. Fx ved at måle effektivitet og kvalitet i fælles ydelser og partneres leverancer. Fx ved at overveje om samarbejdet skal være tættere i form af et strategisk partnerskab. D Gennemføre projektorienterede partnerskaber med andre offentlige institutioner Fx ved at gennemføre fælles udviklingsprojekter, som er relevante for flere parter (fx regionale samarbejder om miljø, fælles bruger grænseflader som E Anvende viden og ressourcer hos samarbejdspartnere til innovation Fx ved at invitere strategiske partnere til at give deres forslag til forbedringer ud fra deres viden om markedet, kendskab til eksempelvis nye teknologier eller analyser af brugerbehov. tema

34 4.2 Udvikle og understøtte samarbejdet med brugere/borgere Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Opmuntre brugere og borgere til at involvere sig i institutionen og i politiske beslutningsprocesser Fx ved at benytte sig af brugerbestyrelser, brugerråd, fokusgrupper, meningsmålinger. B Være åben over for, og systematisk opsamle idéer, forslag og klager fra brugere Fx ved at benytte sig af spørgeskemaundersøgelser, menings målinger, fokusgrupper, klage- og forslagsmulig heder (fx forslagskasser) eller på anden vis opsamle brugernes feedback systematisk. C Sikre åbenhed og gennemsigtighed i institutionens virke Fx ved at offentliggøre resultatkontrakter*, årsberetninger, generel information om arbejdsgange og lovgrundlag på institutionens hjemmeside. D Opmuntre brugere og borgere til at organisere sig og give udtryk for deres behov og forventninger Fx ved at opfordre til at etablere borger- og brugergrupper. tema

35 4.3 Gennemføre økonomisk styring Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Skabe den bedst mulige udnyttelse af de økonomiske ressourcer i forhold til institutionens strategiske mål Fx ved at sikre at de besluttede strategiske mål kan gennemføres med de tildelte ressourcer. Fx ved at anvende aktivitetsbaseret økonomistyring. Fx ved løbende at vurdere om ressourcefordelingen skaber den størst mulige værdi for brugere og borgere. B Sikre gennemsigtighed i økonomi og budgetter Fx ved regelmæssig budgetopfølgning på interne møder og ved at synliggøre sammenhænge mellem opgaver, mål og budgetter. Fx ved at budgetter og regnskaber er tilgængelige for med arbejdere, politikere og brugere/borgere. C Sikre omkostningseffektiv økonomi styring Fx ved at sikre enkle arbejdsgange i økonomistyringen og eventuelt indgå i administrative fællesskaber. D Introducere innovative systemer til budgetlægning og omkostningsstyring Fx ved at anvende omkostningsbaserede budget- og regnskabsprincipper. Fx ved at prisfastsætte interne ydelser (IT-service, personale administration). Fx ved at bruge sammenlignende analyser (såsom benchmarking) på tværs i organisationen og mellem institutionen og andre. E Overvåge udviklingen i omkostninger til institutionens standardydelser* Fx ved at måle regelmæssigt på omkostninger i form af tids- og pengeforbrug i hele organisationen til produktion af ydelser og service. Fx ved at sammenligne omkostninger til standardydelser på tværs i organisationen og mellem institutionen og andre. F Skabe en passende balance mellem decentralisering og centralisering af økonomisk ansvar og kontrol Fx ved at sikre overensstemmelse mellem fagligt ansvar og økonomisk dispositionsret. Fx ved at udarbejde økonomiinstrukser og sikre, at de bliver overholdt. G Basere investeringsbeslutninger og økonomistyring på analyser af økonomiske fordele og ulemper Fx ved at beregne konsekvenser af faldende efterspørgsel, ændringer i brugernes behov, ændringer i demografiske forhold (flere ældre, færre unge). tema

36 4.4 Håndtere information og viden Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle systemer til at styre og fastholde strategisk vigtig information og viden Fx ved at dokumentere og løbende opdatere arbejdsgange, administrativ praksis, FAQ-lister* og teknisk/faglige databaser. Fx ved at sikre, at strategisk vigtig viden fastholdes i organisationen, når medarbejdere forlader arbejdspladsen. B Sikre at institutionen har relevant information og viden, som er målrettet interessenternes behov Fx ved at have arbejdsgange som sikrer, at institutionens information og viden opdateres og er relevant. C Indsamle relevant information om andres praksis og anvende denne viden effektivt Fx ved at samle information om andre institutioners og virksomheders praksis og bruge denne viden til at udvikle eller forbedre egne idéer, metoder eller ydelser. D Give alle medarbejdere adgang til nødvendig information og viden i forhold til deres arbejdsopgaver og mål Fx gennem intranet, nyhedsbreve, videndatabaser, faglige databaser, referater og opslagstavler. E Sikre interessenter adgang til pålidelig, relevant og brugervenlig information Fx gennem hjemmeside, elektronisk nyhedsbrev og skriftlig information. TEMA

37 4.5 Håndtere teknologisk udvikling Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle retningslinier og principper for anvendelse af ny teknologi ud fra institutionens strategiske mål Fx ved løbende at overvåge teknologisk udvikling inden for institutionens arbejdsområder. Fx ved at der løbende investeres i at vedligeholde og erhverve teknologier, som gør det muligt at forenkle arbejdsgange eller øge kvalitet og sikkerhed. Fx ved at investere i digitale løsninger* til selvbetjening med henblik på at effektivisere sags behandlingen. B Anvende og vedligeholde teknologiske løsninger som: understøtter opgaveløsningen understøtter videndeling understøtter lærings- og forbedringsaktiviteter understøtter samarbejdet med interessenter og partnere udvikler og vedligeholder interne og eksterne IT-netværk Fx ved at anvende intranet, internet, mailsystemer, elektronisk sagsstyring, e-learning, fjernundervisning og andre teknologiske muligheder inden for institutionens arbejdsområde. tema

38 4.6 Håndtere og vedligeholde bygninger, materiel og udstyr Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Sikre brugerne og medarbejderne fysisk adgang til institutionen Fx sikre optimale parkeringsforhold, adgang til offentlig transport, handicapvenlige forhold og skiltning. B Indrette fysiske faciliteter i overensstemmelse med institutionens opgaveløsning, samt medarbejdernes og brugernes behov Fx indretning af arbejdspladsen (storrum, projektrum, medarbejderrum, mindre kontorer, hjemmearbejdspladser), samt sikre adgang til servicerum (kopirum, toiletter, køkken). Fx indretning af brugerrettede områder (ventearealer, møde- og samtalerum). C Tilrettelægge indkøb af relevant materiel og udstyr Fx udvise god økonomisk adfærd i forbindelse med anskaffelse af materiel og udstyr (bedst og billigst). Fx gennem udbudsforretninger/licitation, forhandlinger med leverandører, indkøbsaftaler og sammenligning af priser og tilbud med andre leverandører. D Sikre effektiv og omkostningsbevidst anvendelse og vedligeholdelse af bygninger og materiel Fx ved at overvåge anvendelsen af bygninger og om nødvendigt gennemføre tilpasninger. Fx ved at formulere politikker for vedligeholdelse, rengøring og sikkerhed. E Sikre effektiv og omkostningsbevidst anvendelse af transport og energiressourcer Fx ved at formulere miljøpolitikker som omfatter måling af forbrug. tema

39

40 Processer Tema 5 Tema 5 handler om at kende og udvikle de processer, som udruller institutionens strategier i praksis. En proces er en serie af sammen hængende arbejdsopgaver i form af arbejdsgange, som fører til produktion af en konkret ydelse. Eksempelvis er sagsbehandling en typisk proces i en offentlig institution. Vurdering af processer fokuserer på, om der er styr på processerne, at processernes indhold er kortlagt og dokumenteret, at der sættes mål for processerne og måles på resultater i flere dimensioner (fx kvalitet, effektivitet og brugertilfredshed), at der er udnævnt procesejere* med ansvar for at forbedre processerne, og at brugere/borgere og med arbejdere involveres aktivt i procesforbedringer. Særligt vigtigt er det, at institutionen er i stand til at levere ydelser og service, som er tilpasset brugernes og borgernes behov og forventninger inden for de muligheder som en offentlig institution har. I forhold til dagligdagens kontakt sætter selvevalueringen fokus på institutionens åbningstider, adgangen til relevant information, kommunikation i et letforståeligt sprog og om nødvendigt på andre sprog end dansk. I forhold til den strategiske kontakt spørger selvevalueringen ind til, hvordan brugere og borgere bruges til at forbedre institutionens ydelser fx gennem fokusgruppe interviews og klagehåndtering. Temaet Processer indeholder selvevaluering af institutionens evne til at: 5.1 Kortlægge, designe, styre og løbende forbedre processer 5.2 Udvikle og levere ydelser og service baseret på brugernes behov 5.3 Inddrage brugere og borgere i at forny processer Endelig spørger vurderingen ind til, hvordan institutionen arbejder med at forny sine processer på innovativ vis med inspiration fra praksis i andre organisationer eller med ideer fra medarbejdere og brugere. Her er der også fokus på god projektskik, dvs. hvordan idéer til procesinnovationer omsættes og indføres i praksis med brug af værktøjer til at gennemføre projekter. tema 5 40

41 5.1 Kortlægge, designe, styre og løbende forbedre processer Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Kortlægge og beskrive institutionens nøgleprocesser Fx ved at beskrive indholdet i de processer, som er vigtige i forhold til at udrulle institutionens strategier i praksis. Fx ved at skabe et overblik over alle institutionens processer og skelne mellem kerne-, støtte-, ledelses- og nøgleprocesser*. B Delegere ansvar for at styre, måle, dokumentere og forbedre nøgleprocesser til procesejere Fx ved at der for alle arbejdsgange er en procesejer, som har ansvar for at måle resultater og igangsætte forbedringsaktiviteter ud fra eksempelvis resultater og brugertilfredshed. Fx ved at delegere ansvaret for at koordinere og synkronisere processer til procesejere. Fx ved at procesejerne løbende følger op på om besluttede servicemål overholdes (fx sagsbehandlingstid, ventetider og spildtid). Fx ved at forankre styring, måling og forbedring af processer i et system til kvalitets styring*. C Forbedre og tilpasse nøgleprocesser med udgangspunkt i resultatmålinger og benchmarking Fx ved at sætte mål for og måle resultater i forhold til brugertilfredshed, kvalitet og effektivitet i institutionens arbejdsgange. Fx ved at gennemføre forbedringer når resultaterne viser et stigende antal klager, negativ medieomtale, øget ressourceforbrug, faldende tilfredshed i medarbejder- og brugermålinger og øget sygefravær. Fx ved at benchmarke og benchlearne* med andre offentlige institutioner eller virksomheder og bruge læringen til at forbedre egne arbejdsgange. Fx ved at målinger af medarbejdernes tidsanvendelse bruges til at omprioritere deres arbejdsopgaver. D Overvåge og evaluere behov for ændringer i nøgleprocesser i forhold til ændringer i institutionens vilkår Fx ved at overvåge ændringer i lovgrundlag og planlægge at tilpasse arbejdsgange i forhold til ændringer. Fx ved at overvåge ændringer i omgivelserne (demografi, ændringer i behov og forventninger, ændringer i markedet i forhold til fx anvendelse af IT og internet) og tilpasse eller om nødvendigt innovere de vigtigste arbejdsgange i forhold til disse ændringer. Fx ved at overvåge konsekvenser af at tilbyde digital selvbetjening eller andre former for digitalisering af arbejdsgange. E Inddrage medarbejdere og relevante interessenter i at designe og forbedre nøgleprocesser Tema Fx ved at inddrage medarbejdere, brugere og andre relevante interessenter i systematisk at designe og forbedre nøgleprocesserne ud fra målinger af fx kvalitet, effektivitet og effekt. Fx ved at inddrage medarbejderne systematisk i at forbedre arbejdsgange ved brug af metoder som fx Lean.

42 5.2 Udvikle og levere ydelser og service baseret på brugernes behov Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Afstemme brugernes forventninger til ydelserne og imødekomme den enkelte brugers behov inden for de givne rammer Fx ved klar information om niveauet for den enkelte ydelse på hjemme siden, i pjecer eller i direkte dialog med brugerne. Fx ved at knytte brugerne til den samme medarbejder og ved, at med arbejderne spørger ind til brugernes behov og sørger for at imødekomme disse så vidt muligt. B Inddrage brugere, borgere og andre interessenter i at formulere standarder for institutionens eksisterende ydelser og service Fx ved at bruge fokusgrupper, brugerbestyrelser eller brugerorganisationer til at definere kvalitetsstandarder* (fx svartid eller ventetid). Fx ved at inddrage brugere og borgere i at definere behovet for information og anvendelse af forskellige kanaler til information (fx hjemmeside, husstands omdelinger, nyhedsmails). C Inddrage brugere og borgere i at udvikle og forbedre institutionens eksisterende ydelser og service Fx ved at gennemføre udvikling af nye ydelser og service baseret på idéer og input fra brugere og andre interessenter. Fx ved at gennemføre brugerundersøgelser eller ved at invitere brugere og borgere til fokusgruppeinterview om forventninger til opgaveløsningen. Fx ved at udvikle systemer til at håndtere og svare på klager, og ved at bruge klager og påtaler til at forbedre ydelser og service. D Anvende let forståeligt sprog i kommunikationen med brugere og borgere Fx ved at udvikle guidelines for al kommunikation (skriftlig, , hjemmeside, mundtlig) og træne medarbejderne i at kommunikere. Fx ved at overveje behovet for kommunikation på andre sprog end dansk. E Støtte brugere og borgere ved at give adgang til relevant og troværdig information Fx ved at informere om klagemuligheder, give mulighed for at få indsigt i egen sag og udvikle enkle arbejdsgange til at håndtere klager og svar. F Gøre det let at komme i kontakt med institutionen Fx ved at have fleksible åbningstider, effektiv telefonbetjening i dag timerne og muligheder for kontakt via fx hjemmeside og uden for åbnings tider. Fx ved at informere om, hvem der aktuelt har ansvar for hvilke sags-/arbejdsområder (fx i al skriftlig, mundtlig og elektronisk information). Fx ved at benytte brugeradgang til elektroniske sager, s, information om ventelister på hjemmeside, eller selvbetjening via internet. tema

43 5.3 Inddrage brugere og borgere i at forny processer Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Efterspørge viden om og lære af andre organisationers innovationer Fx ved at udpege de nationale og internationale organisationer (offentlige såvel som private), som det vil være interessant at lære af og etablere adgang til viden om disse organisationer. Fx opsøge og etablere kontakt til nationale og internationale organisationer, som ligner egen praksis for at lære af hinandens arbejdsgange. Fx søge relevant faglig litteratur og overvåge relevante hjemmesider som eksempelvis er innovative i forhold til digital forvaltning. B Inddrage interessenter i arbejdet med at forny processer Fx ved at bruge medarbejdere, brugere og borgere til at komme med idéer til at løse institutionens opgaver på helt nye måder. Fx ved at lade brugere og borgere teste og afprøve nye tilbud og ydelser med henblik på at justere arbejdsgangene inden de indføres i organisationen. C Prioritere nødvendige ressourcer til at gennemføre procesinnovationer Fx ved at prioritere medarbejdere med de rette kompetence profiler og tilstrækkelige ressourcer til at gennemføre besluttede procesinnovationer. D Planlægge og styre innovationsprojekter effektivt Fx ved at gennemføre god projektpraksis* såsom at bruge kreative metoder til at generere idéer, at bruge projekt beskrivelser og projektstyring, bruger afprøvning, planer for implementering af nye processer i organisationen og rutiner for ledelses mæssig overvågning af status og fremdrift. E Afdække, forstå og overvinde barrierer for at gennemføre innovationer Fx ved at skabe rum til at gennemføre innovationer i form af fx pilotprojekter, der giver indblik i mulige barrierer for innovationer. Fx ved at belønne og anerkende innovative medarbejdere og ledere. Fx ved at håndtere den offentlige institutions dilemma mellem risikovillighed og nulfejlskultur. tema

44 Selvevaluering af resultater De fire sidste temaer i KVIK Modellen sætter fokus på, hvilke resultater institutionen har opnået med sine indsatser (selvevaluering af det vi når). Resultaterne kan enten være direkte målinger af fx brugernes tilfredshed eller målinger af indikatorer* som fx brugernes klager og medarbejdernes sygefravær. kvik modellen INDSATSER TEMA 3 MEDARBEJDERE RESULTATER TEMA 7 MEDARBEJDE R- RESULTATER Vurdering af styrker og forbedringsområder Under resultattemaerne er der 8 emner, der skal vurderes. De 8 emner har en række spørgsmål, der er navngivet med et bogstav. Til hvert spørgsmål er der givet eksempler, som viser hvordan en måling kan gribes an. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration. Det er en god idé at læse spørgsmål og eksempler igennem, inden det enkelte emne vurderes. TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 PROCESSER OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGERRESULTATER TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER TEMA 9 NøgleresulTater Det er også en god idé at have adgang til de forskellige former for resultater (eksempelvis medarbejdertilfredshedsmålinger, brugertilfredshedsmålinger*, imagemålinger, økonomiske resultater), som vurderes. INNOVATION OG LÆRING I skrives den enkelte deltagers vurdering af styrker og forbedringsområder inden for det enkelte emne. 44

45 resultatcirkel 5 POINT 0 POINT 4 POINT 1 POINT 3 POINT 2 POINT Resultatcirklens point Point Beskrivelse 0 Vi har ikke dokumentation for vores resultater. 1 Vi har en første dokumentation for vores resultater. Vurdering af point Når styrker og forbedringsområder er beskrevet, bruges resultat cirklen til at give point. Der kan gives fra 0-5 point. Pointet angiver, hvor langt institutionen er nået med at måle resultater, formulere mål for resultater, lære af egen praksis og sammenligne resultater med andre. Den enkelte deltager krydser sin vurdering af i det elektroniske værktøj på Det er også muligt at svare»ved ikke nok om emnet til at kunne give point«. 2 Vores resultater viser mindre fremgang. 3 Vores resultater viser væsentlig fremgang. 4 Vores resultater lever op til vores mål og viser væsentlig fremgang. 5 Vores resultater lever op til vores mål, viser væsentlig fremgang og er bedre end andres. 45

46 Tema 6 Bruger- og borgerresultater Tema 6 har fokus på, om institutionen når de ønskede resultater i forhold til dens brugere og borgere. Brugerne og borgerne forstås som de personer (fx klienter, elever, patienter), virksomheder, andre institu tioner eller foreninger, der modtager en ydelse direkte fra institutionen. Temaet Bruger- og borger resultater indeholder selve valuering af institutionens evne til at skabe: 6.1 Resultater af tilfredshedsmålinger blandt brugere og borgere 6.2 Indikatorer på bruger- og borgertilfredshed Vurderingen sætter fokus på to former for resultater. Resultater, hvor brugere og borgere er spurgt direkte fx via spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterview (emne 6.1) og andre resultater, der indirekte viser brugernes og borgernes tilfredshed (emne 6.2). Emne 6.1 kan derfor kun besvares, hvis institutionen har gennemført egentlige målinger af brugeres eller borgeres tilfredshed. I målinger af bruger- og borgertilfredshed er det væsentligt at undersøge den generelle tilfredshed med institutionen som helhed, herunder brugerinddragelsen, til gængelighed og tilfredshed med de enkelte tilbud i institutionen. En anden måde at opgøre tilfredsheden på, er at vurdere andre resultater som fx antal klager. Her giver det også mening at finde andre måder, hvor den oplevede kvalitet i de enkelte tilbud kommer til udtryk fx i form af ventetid ved behandling eller brugernes vilje til at involvere sig i udviklingen af institutionens ydelser. tema 6 46

47 6.1 Resultater af tilfredshedsmålinger blandt brugere og borgere Er der ikke gennemført konkrete må l- inger af bruger- og borgertilfredsheden, så gå direkte til 6.2 Hvor tilfredse er brugere og borgere fx med: Eksempler på konkrete spørgsmål i en måling af bruger- og borgertilfredshed: A Institutionen alt i alt Er brugerne og borgerne alt i alt tilfredse med institutionen? B Institutionens ydelser og service Er brugerne og borgerne tilfredse med kvaliteten i institutionens tilbud? Lever institutionens tilbud op til det niveau, der er besluttet i fx resultatkontrakter, servicedeklarationer*, bestemmelser i brugerbestyrelser og årsplaner? Oplever brugerne og borgerne, at institutionens tilbud er relevante og øger livskvali teten for den enkelte? Er ventetider på ydelser og besvarelser tilfredsstillende? C Kontakt mellem institutionen samt brugerne og borgerne Er brugerne og borgerne tilfredse med institutionens åbningstider? Er brugerne og borgerne tilfredse med mulighederne for selvbetjening fx via nettet? Er det nemt at komme i kontakt med institutionen? Oplever brugerne og borgerne, at medarbejderne er imødekommende? Hvordan oplever brugerne og borgerne den daglige personlige dialog? Er medarbejderne i stand til at håndtere svære situationer i forhold til brugerne og borgerne? Oplever brugerne og borgerne, at institutionen og dens medarbejdere overholder aftaler? Oplever brugerne og borgerne, at institutionen er lydhør over for deres forslag om forandringer? Er brugerne og borgerne tilfredse med måden, hvorpå de involveres i udviklingen af institutionens tilbud og arbejdsgange fx afholdelse af fokusgruppeinterview, kommunikation på hjemmesiden og brugertilfredshedsmålinger? fortsættes tema

48 6.1 fortsat fra side 47 Resultater af tilfredshedsmålinger blandt brugere og borgere Hvor tilfredse er brugere og borgere fx med: Eksempler på konkrete spørgsmål i en måling af bruger- og borgertilfredshed: D Institutionens information og vejledning Oplever brugerne og borgerne, at de er informeret om, hvad institutionen be skæftiger sig med? Er brugerne og borgerne tilfredse med information om institutionens tilbud? Er brugerne og borgerne tilfredse med information om sagsforløb i institutionen? Kender brugerne og borgerne målene for sagsbehandlingstiden? Er målene for sagsbehandlingstiden offentliggjort? Forstår brugerne og borgerne institutionens afgørelser? Føler brugerne og borgerne sig oplyst og vejledt i forhold til klagemuligheder? E Institutionens evne til at forny og forandre sig Oplever brugerne og borgerne, at institutionen har indsigt i den nyeste udvikling inden for fagområdet? Oplever brugerne og borgerne, at institutionen fornyr sig og løbende gennemfører forandringer? Oplever brugerne og borgerne, at institutionen henter inspiration og viden fra omverdenen fx gennem efteruddannelse, netværk eller institutionsbesøg? tema

49 6.2 Indikatorer på bruger- og borgertilfredshed Hvilke resultater opnår institutionen fx i forhold til: Eksempler på resultater: A Klager og klagehåndtering Antal klager. Klagernes alvor. Antal fejl og erstatningssager. B Påtaler fra overordnet instans Fx fra Ombudsmanden eller retssystemet. C Ventetid Ventelister. Svartid ved henvendelser. Sagsbehandlingstid. D Brugernes og borgernes involvering i beslutningsprocesserne og udviklingen af institutionens tilbud og arbejdsgange Antal møder i brugerbestyrelser. Antal brugermøder (fx antal forældremøder). Antal modtage forbedringsforslag fra brugerne og borgerne. Besvarelsesprocenter på bruger- og borgertilfredshedsmålinger. Antal fokusgruppeinterviews. E Overholdelse af offentlige standarder Overholdelse af servicedeklarationer inden for eget arbejdsområde. F Adgang til information Antal aktindsigtssager. Hits på hjemmeside(r). Ekstern bedømmelse af institutionens hjemmeside (fx»bedst på Nettet«). tema

50 I tema 7 vurderes det, om medarbejderne oplever institutionen som en attraktiv arbejdsplads, og om de i det daglige arbejde motiveres til at yde deres bedste. Der skelnes mellem to former for medarbejderresultater, nemlig resultater, hvor medarbejderne er spurgt direkte fx via spørgeskemaundersøgelser (emne 7.1) og andre resultater, som viser medarbejdernes tilfredshed og motivation (emne 7.2). Emne 7.1 kan derfor kun besvares, hvis institutionen har gennemført deciderede målinger af medarbejdernes tilfredshed. Resultater af medarbejdertilfredshedsmålinger, ledervurderinger og trivselsmålinger er en direkte måling af, om medarbejderne er tilfredse med det, der foregår inden for indsatstemaerne 1-5. Spørgsmålene til medarbejderne formuleres i praksis ofte ud fra institutionens personalepolitik og centrale begivenheder i årets gang (fx medarbejderudviklingssamtaler, personaleseminar og strategiarbejde). Ud over spørgeskemaer kan andre metoder såsom fokusgruppeinterviews også anvendes. Institutionen kan også måle medarbejderresultater uden at spørge medarbejderne. Sådanne resultater omfatter typisk målinger af den adfærd, som medarbejderne udviser i praksis eksempelvis sygefravær, deltagelse i interne møder, antal opsigelser mv. Temaet Medarbejderresultater indeholder selvevaluering af institutionens evne til at skabe: Medarbejderresultater Tema Resultater af målinger af med arbejdertilfredshed og motivation 7.2 Indikatorer på medarbejdertilfredshed og motivation tema 7 50

51 7.1 Resultater af målinger af medarbejdertilfredshed og motivation Er der ikke gennemført målinger af medarbejder tilfredsheden så gå direkte til emne 7.2 Hvor tilfredse er medarbejderne fx med: Eksempler på spørgsmål i en medarbejdertilfredshedsmåling/lederevaluering: A Arbejdspladsen alt i alt Hvor tilfredse er medarbejderne alt i alt med at arbejde på institutionen? Er der hos medarbejderne en oplevelse af, at arbejdspladsen når sine målsætninger? B Motivation og involvering Oplever medarbejderne, at de bidrager til at nå institutionens mål? Tager medarbejderne ansvar for egen udvikling og læring? Arbejder medarbejderne aktivt på at skabe et godt kollegialt miljø? Er medarbejderne tilfredse med inddragelsen i arbejdet med at udvikle mission, vision og mål? Er medarbejderne tilfredse med inddragelsen i at formulere mål for egen indsats? C Institutionens lederskab Er ledelsen god til at sætte mål for indsatsen? Er ledelsen god til at give feedback? Er ledelsen god til at prioritere, når der er knappe ressourcer? Oplever medarbejderne at ledelsen er i stand til at skabe retning og fælles identitet?. Skaber ledelsen opmærksomhed omkring den gode indsats? D Arbejdsmiljø Skaber ledelsen plads til dialog? Imødekommer de fysiske rammer medarbejdernes muligheder for at forebygge arbejdsskader? Oplever medarbejderne at konflikter og stress håndteres på en fornuftig måde? Oplever medarbejderne, at der tages hensyn til familiære og personlige forhold i arbejdstilrettelæggelsen? Imødekommer ledelsen medarbejderes forskellige behov for udvikling i lyset af opgaveløsningen? E Kompetenceudvikling Hvordan er medarbejdernes tilfredshed med medarbejderudviklingssamtalen? Oplever medarbejderne, at ledelsen løbende er opmærksom på at udvikle den enkeltes talent gennem opgaveløsningen? Oplever medarbejderne, at der er sammenhæng mellem den enkelte medarbejders udviklingsplaner, karriereønsker og arbejdspladsens strategiske mål? Følges der op på målene i udviklingsplanerne for den enkelte medarbejder? tema

52 7.2 Indikatorer på medarbejdertilfredshed og motivation Hvilke resultater opnår institutionen fx i forhold til: Eksempler på resultater: A Generel tilfredshed Måling af sygefravær. Måling af langtidssygdom. Måling af personaleomsætning. Antal sager på det aftalte kvalitetsniveau. Udvikling i gennemsnitlig produktivitet*. B Motivation og involvering Antal forslag til forbedringsaktiviteter fra medarbejderne. Måling af fremmødet ved interne møder, diskussionsfora, møder med ledelsen og hele arbejdspladsen. Fremmødeprocent ved udviklingsaktiviteter. Anvendelsen af midler til belønning af en særlig indsats. C Kompetenceudvikling Antal udviklingsprojekter med elementer af kompetenceudvikling for deltagerne. Måling af ressourcer anvendt til kompetenceudvikling pr. medarbejder. Evaluering af forbedringer i medarbejdernes kompetenceprofiler. D Resultater af undersøgelser og/eller evalueringer Resultat af APV (arbejdspladsvurdering). Tilkendegivelser ved evalueringer af fx projektarbejde. Svarprocenter på medarbejdertilfredshedsmålinger og ledervurderinger. Analyser af årsager til personaleomsætning fx gennem fratrædelsessamtaler. E Mobilitet, herunder jobrotation, turnusordninger m.v. Antal medarbejdere, der deltager i turnusordninger eller jobbytte. Antal medarbejdere, der får et karriereløft, når de forlader arbejdspladsen. tema

53

54 SamfundSresultater Tema 8 I tema 8 sættes der fokus på institutionens betydning for det omgivende samfund ud over den betydning, der skabes gennem institutionens kerneydelser (som de er defineret i mission og vision). Vurdering af institutionens resultater i forhold til dens kerneydelser foretages under tema 6»Bruger- og borger resultater«og tema 9»Nøgleresultater«. Temaet Samfundsresultater indeholder selvevaluering af institutiones evne til at skabe: 8.1 Samfundsmæssige resultater som de opfattes af interessenterne 8.2 Indikatorer for samfundsmæssige resultater formuleret af institutionen Centralt i tema 8 er altså vurderingen af de resultater, der kan henføres til, at institutionen optræder som ansvarlig i samfundet, fx ved at formidle sin viden til andre end brugerne, ved at engagere sig i lokalsamfundet, ved at være omstillings parat, ved at undgå nedslidning og arbejdsskader eller ved støtte til personer med særlige behov fx gennem integration og jobtræningsordninger. Et andet perspektiv i tema 8 er selvevaluering af de resultater, der handler om institu tionens miljøindsats (fx resultater vedrørende reduktion af affald, el- og vandforbrug, samt støjgener). Endelig vil en institutions tilstedeværelse i et lokalsamfund også kunne have en vigtig økonomisk dimension, hvis der fx er tale om en stor arbejds giver. tema 8 54

55 8.1 Samfundsmæssige resultater som de opfattes af interessenterne Hvilke samfundsmæssige resultater opnår institutionen fx i forhold til: Eksempler på resultater: A Institutionens generelle omdømme Presseomtale. Borgernes/interessenternes kendskab til institutionen og vurdering af institutionens generelle omdømme. B Institutionens generelle bidrag til samfundet herunder det lokale samfund Borgernes/interessenternes vurdering af om institutionen positivt bidrager til udviklingen af det lokale samfund gennem sine handlinger fx som arbejdsgiver. C Miljømæssig påvirkning Borgenes/interessenternes vurdering af institutionens miljømæssige adfærd. D Institutionens omdømme i forhold til åbenhed og gennemsigtighed i forvaltningen Pressens og øvrige eksterne interessenters vurdering af, om institutionen i sine handlinger er åben overfor det omgivende samfund, herunder også institutionens etiske adfærd. E Social ansvarlighed Eksterne interessenters opfattelse af, om institutionen i sine handlinger som arbejdsgiver og i andre sammenhænge udviser social ansvarlighed*. tema

56 8.2 Indikatorer på samfundsmæssige resultater formuleret af institutionen Hvilke resultater opnår institutionen i forhold til: Eksempler på resultater: A Institutionens generelle omdømme Anerkendelser fra institutioner der beskæftiger sig med det samme område. Anerkendelser fra interesseorganisationer. B Institutionens involvering i det omgivende samfund og økonomiske betydning for samfundet herunder lokalsamfundet Langsigtede effekter af institutionens virke, fx positive bidrag til regional udvikling og uddannelsesniveau. Økonomisk støtte (fx via indsamlinger) og sponsorering af lokale aktiviteter. C Institutionens støtte til borgeres og medarbejderes engagement i samfundsmæssige forhold Antal medarbejdere som støttes i at engagere sig i samfundsmæssige forhold, fx gennem nedsat arbejdstid til fordel for frivilligt socialt arbejde, politisk arbejde mv. Antal interesserede borgere ved valg til brugerbestyrelser. Borgernes opbakning og interesse for institutionens»åbent hus«-arrangementer. D Institutionens formidling af viden til gavn for andre Antal studerende i praktikophold på institutionen. Antal medarbejdere i jobtræning. Antal indlæg/oplæg på seminarer/workshops/konferencer, hvor institutionens erfaringer og viden præsenteres. E Miljømæssig påvirkning Måling af affaldsmængder. Måling af forbrug af papir og emballage. Eksempler på og resultater af besparende foranstaltninger i en miljømæssig henseende. Måling af institutionens støjniveau både internt og eksternt. F Institutionens indsats for at undgå nedslidning og arbejdsskader Opfølgning på politikker for arbejdsmiljø og sikkerhed, fx APV (arbejdspladsvurdering) Antal eksempler på nedslidning og arbejdsskader. G Institutionens evne til at støtte personer med særlige behov Antal ansatte med særlige behov i almindeligt arbejde. Antal personer med særlige behov i jobtræning, fx personer med anden baggrund end dansk. Antal personer med særlige behov i flexjobs. tema

57

58 Nøgleresultater Temaet Nøgleresultater indeholder selvevaluering af institutionens evne til at skabe: Tema Eksterne resultater Tema 9 sætter fokus på at vurdere institutionens evner til at nå de vigtigste resultater set i forhold til institutionens strategier og mål (her kaldet nøgleresultater). 9.2 Interne resultater Temaet indeholder to perspektiver på institutionens resultater, nemlig vurdering af evnen til at nå de eksterne resultater (fx i forhold til kvalitet og produktivitet) og vurdering af evnen til at nå interne resultater (fx i forhold til økonomi og processer). De eksterne resultatmål er ofte aftalt med den politiske ledelse (brugerbestyrelse, politisk udvalg eller overordnet instans) og skrevet ind i en resultatkontrakt, virksomhedsplan eller et lignende dokument. I selvevalueringen er det vigtigt at undersøge, om der er en tæt sammenhæng mellem institutionens mission og vision (tema 1), de deraf formulerede strategier og mål (tema 2), de vigtigste processer, som skal opfylde målene (tema 5), og endelig de nøgle resultater, som opgøres her i tema 9. I den anden del af temaet vurderes det, hvilke resultater institutionen opnår på de indre linier. Der er tale om resultater af den indsats, som foregår i forhold til økonomistyring, processer, partnerskaber og teknologi (tema 4 og 5). tema 9 58

59 9.1 Eksterne resultater Eksempler på eksterne resultater Eksempler på, hvordan det kan måles i praksis: A Institutionens evne til at nå aftalte produktionsmål Antal ydelser i forhold til aftaler i fx resultatkontrakt/virksomhedsplan eller andre lignende dokumenter. Antal brugere/borgere fx børn, elever eller beboere i forhold til fastsatte mål. B Kvalitet og innovation af ydelser Evne til at overholde egne eller eksterne standarder for kvalitet formuleret i fx servicedeklarationer eller resultatkontrakt. Overholdelse af lovgrundlag og forvaltningspraksis. Brugernes søgning til institutionen. Aktiviteten på institutionens hjemmeside. Antal fejl der har ført til bedre praksis. Antal og rækkevidde af nye ydelser og service. C Effektivitet Tid anvendt til løsning af opgaver (fx tid anvendt til sagsbehandling). Ventetid, fx ventelister og svartid. Kapacitetsudnyttelse (fx antal brugere i forhold til kapacitet). Anvendelse af selvbetjening (fx digital forvaltning). D Resultater af inspektion og revision* Resultater af eksterne evalueringer af institutionens faglige virke. Resultater af interne kvalitetsmålinger, fx stikprøvevurderinger af sagsbehandling eller sidemandsvurderinger. E Modtaget anerkendelser for bedste praksis Modtagne priser/anerkendelser, fx fra interesseorganisationer. Fremhævelse af institutionens metoder og resultater. F Resultater fra sammenligning med andre institutioner Sammenligning af resultater med andre institutioner fx inden for emne 9.1. Sammenligning af fx brugertilfredshed og medarbejdertilfredshed (tema 6 og 7) med andre institutioner. Sektorsammenligninger. tema

60 9.2 Interne resultater Eksempler på interne resultater: Eksempler på, hvordan det kan måles i praksis: A Budgetoverholdelse og opfyldelse af finansielle mål Overholdelse af budgetter og evt. budgetafvigelser på konti vedrørende bevillinger og forbrug for såvel centrale som decentrale enheder. Anvendelse af bevillinger, hvor det i sig selv er et defineret politisk mål, fx puljer til særlige formål. Institutionens opsparing. Opfyldelse af mål for alternativ finansiering, fx støtte fra fonde eller offentlige puljer. Forbrug på centrale poster i forhold til antal ansatte, fx kompetenceudvikling og IT). Tilbagebetaling af lån. B Resultat og omfang af finansiel revision og inspektioner (interne og eksterne) Omfang af intern og ekstern revision/kontrol af institutionens finansielle virke. Kritiske bemærkninger og områder godkendt i forbindelse med finansiel revision. C Resultater af partnerskaber Besparelser opnået gennem aftaler med samarbejdspartnere, partnerskaber, leverandører eller indkøbssamarbejder. Muligheder for fritvalgsordninger etableret gennem partnerskaber. Nye ydelses- eller produkttyper tilvejebragt gennem partnerskaber. Besparelser opnået gennem udbud af opgaver. D Gennemførelse af forbedringer og innovation Besparelser opnået gennem forbedringer, fx arbejdstidsplanlægning eller fornyelse af arbejdsgange. Besparelser opnået gennem anvendelse af teknologier, fx digitale løsninger. Overholdelse af milepæle og mål for interne forbedringer og fornyelser. Ressourcer anvendt på interne forbedringer. E Kompetencer og viden Udvikling i medarbejdernes kompetenceprofiler. Tilstedeværelse af strategisk vigtige kompetencer, fx evnen til at kunne rekruttere bestemte medarbejdergrupper. Udvikling i institutionens dokumenterede viden gennem fx et videnregnskab. tema

61

62 Kom godt i gang med KVIK SCKK har en række tilbud til at støtte arbejdet med kvalitetsudvikling og selvevaluering med KVIK. Rådgivning og temamøder om KVIK SCKK indbyder løbende til temamøder og inspirationsdage om kvalitetsudvikling. Her er målsætningen at skabe et forum for videndeling og erfaringsudveksling og bringe arbejdspladser sammen på tværs af sektorer og institutionelle og faglige grænser! Tjek kalenderen på ww.sckk.dk. Til at støtte arbejdet med KVIK afholder SCKK løbende to typer arrangementer: Introduktion til KVIK: Et temamøde, hvor man får en grundlæggende præsentation af kvalitetsudviklings værktøjet KVIK og hvordan man gennemfører en selv evaluering. KVIK tovholderuddannelsesdag: En dag, hvor deltagerne bliver klædt på til at være tovholdere eller projektledere på en KVIK selvevaluering på deres egen arbejdsplads. SCKKs konsulenter kan herudover også introducere KVIK på din arbejdsplads. Et KVIK-inspirationsoplæg er gratis og gennemføres, hvis du er interesseret i at samle ledere og medarbejdere på din arbejdsplads inden KVIK-processen sættes i gang. Selvevalueringsguide Selvevalueringsguiden er skrevet til den eller de personer, der som tovholder eller projektleder skal gennemføre en selvevaluering på egen arbejdsplads. Guiden er delt op i en række afsnit, som følger faserne i arbejdet med selvevaluering. Fra selvevalueringen forberedes, gennemføres og afsluttes til selvevalueringen følges op af konkrete forbedringsprojekter. Erfaringerne og de gode råd i guiden stammer fra en række offentlige arbejdspladser, som har været med til at udvikle og anvende KVIK. Faserne i forløbet og de gode råd kan imidlertid også anvendes af den tovholder, som skal gennemføre en selvevaluering med Excellence Modellen. 62

63 SELVEVALUERINGSGUIDE PROJEKTLEDERENS HÅNDBOG I ET KVIK SELVEVALUERINGSPROJEKT 3 Inspirationsvideo om KVIK-selvevalueringsprocessen SCKK har lavet en film, der handler om selvevaluering og de forskellige overvejelser og problemstillinger man ofte støder på, når man begynder en selvevalueringsproces. Filmen kan være en god optakt til dialog om selvevaluering på arbejdspladsen og kan rekvireres gratis hos SCKK. Excellence Modellen SCKK markedsfører udover KVIK også EFQM Excellence Modellen som selvevalueringsredskab. Begge modeller er helhedsorienterede, dvs. at de arbejder med alle aspekter af organisationens virke; den brugeroplevede kvalitet, kvaliteten i ydelser og service, samt kvaliteten i organisationen. Hvor KVIK er tilpasset vilkårene og sprogbrug i den offentlige sektor og er forholdsvis enkel at anvende, er Excellence Modellen en internationalt anerkendt model, som anvendes både i privat og offentlig sektor. KVIK kan på den måde ses som et redskab til at starte på arbejdet med kvalitetsudvikling for senere at skifte til den mere komplekse og ambitiøse Excellence Model. Anerkendelser for arbejdet med KVIK og Excellence Selvevaluering med KVIK og Excellence Modellen giver mulig hed for at søge anerkendelser for institutionens arbejde med kvalitets udvikling og forbedringer i regi af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Læs mere om anerkendelserne på Excellence Modellen er»storebror«og inspirationskilden til KVIK Modellen, både når det gælder struktur og tænkning. KVIK og Excellence Modellen arbejder med de samme 9 overordnede temaer (i Excellence Modellen kaldet kriterier) og begge anvendes til at udarbejde en selvevaluering, der belyser organisationens styrker og forbedringsområder. En viden der kan anvendes til at forbedre indsatser og resultater. 63

64 Ordforklaring Arbejdsgang En række sammenhængende arbejdsopgaver, som fører til, at institutionen leverer en ydelse. Fx forskellige opgaver i forbindelse med behandling af en sag, forskellige opgaver i forbindelse med levering af hjemmeservice eller forskellige opgaver i forbindelse med lønudbetaling. Arbejdspladsvurdering (APV) En arbejdspladsvurdering er en systematisk vurdering og kortlægning af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, som følges op af en beskrivelse af potentielle problemer og en handlingsplan med opfølgning på problemerne. Arbejdspladsvurderingen er lovpligtig og skal revideres mindst hvert 3. år. Balanced Scorecard Balanced Scorecard er en teknik til at vurdere en organisation fra flere strategiske vinkler ved en række udvalgte indikatorer. Modellen balancerer de fire dimensioner: Kort- og langsigtede mål, stabilitet og forandring, interne processer samt relationer til eksterne interessenter. Balanced Scorecard modellen indeholder især tre elementer: Et strategisk kort der viser og kombinerer organisationens strategier og definerer strategiske kerneområder. Strategiske indikatorer der viser udviklingen i relation til kerneområderne. Strategiske indsatser prioriteret i forhold til at kunne nå de ønskede resultater. Benchmarke/Benchlearne Benchmarke betyder at sammenligne sammenlignelige processer eller arbejdsgange fx på tværs af institutioner, som laver den samme ydelse (domstole, fængsler, skatteforvaltninger), eller på tværs af institutioner, som gennemfører samme processer, fx telefonbetjening, rekruttering eller lønadministration. Det interessante er at lære af de andres praksis og bruge den læring til at forbedre egen praksis (benchlearne). Brugertilfredshedsmåling En måling af brugernes tilfredshed med institutionens tilbud og service, fx ved brug af spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterviews. Coaching En metode, der hjælper mennesker til at lære og til at finde deres egne svar, frem for at andre fortæller dem, hvad de skal gøre. Coaching er hverken undervisning, instruktion eller rådgivning. De Bonos tænkehatte De Bonos tænkehatte består af 6 forskellige hatte, som hver repræsenterer forskellige måder at tænke på. Tænkehattene er en metode, som fokuserer på at udnytte hele spektret af intellektuelle færdigheder, når man arbejder med idéudvikling, fx til at vurdere idéer fra flere forskellige sider samt til at skabe sig overblik. ordforklaring 64

65 Demografi Beskrivelse af en befolknings størrelse og dens sammensætning efter fx køn, alder, ægteskabelig stilling eller fordeling inden for et bestemt geografisk område. For en offentlig institution vil det især være markante ændringer i den demografiske sammensætning, fx flere ældre eller færre børn i skolealderen, som det er vigtigt at følge med i. Digitale løsninger Arbejdsgange, som fx foregår ved at brugere benytter internettet til hel eller delvis selvbetjening eller elektroniske systemer til interne arbejdsgange, fx sagsbehandling, journalisering, lønadministration. Effektivitet Institutionens evne til at leve op til aftalte mål for fx gennemsnitlig sagsbehandlingstid, gennemsnitlig ventetid eller gennemsnitlige omkostninger ved at producere en bestemt ydelse. Evaluering Indsamling af viden og erfaringer med henblik på at drøfte og vurdere, om fx en opgave løses optimalt med de anvendte metoder og ressourcer i forhold til det ønskede mål med opgaveløsningen. Excellence Modellen En model, der vurderer excellent organisationsledelse og resultatopnåelse ved en række principper fra Total Quality Management formuleret af EFQM: Resultatorientering, kundefokus, lederskab og fastholdelse af formålet, ledelse gennem processer og fakta, medarbejderudvikling og involvering, løbende forbedringer og innovation, partnerskab til gensidig fordel og organisationens sociale ansvar. FAQ-Lister FAQ er en forkortelse for Frequently Asked Questions og FAQ-lister indeholder således svarene på de typiske spørgsmål. FAQ-lister bruges ofte på hjemmesider, hvor de indeholder svar på brugernes typiske spørgsmål. FAQ-lister kan også anvendes til svar på de typiske spørgsmål til fx en sagsbehandling, altså henvendt til kollegerne og i stedet for eller som supplement til instrukser, sagsgangsbeskrivelser eller procedurer. Feedback Aftalt ramme for tilbagemeldinger mellem ledelse og medarbejdere, samt medarbejdere imellem, hvor fx arbejdsopgaver, samarbejdsrelationer og lederadfærd drøftes. Fokusgruppeinterview Fokusgruppeinterview minder om en almindelig samtale mellem en række personer, blot er der kun én, der stiller spørgsmål. Metoden lægger op til, at de deltagende personer inspirerer og supplerer hinanden undervejs i samtalen. En fokusgruppe består typisk af 4-5 personer, hvoraf den ene fungerer som interviewer. Det kan være krævende at holde styr på alle i gruppen, og det kan derfor være en hjælp at lave en interviewguide, som lister de emner/spørgsmål, man ønsker at få belyst. Handlingsplan Et dokument, som er en plan over opgaver, ansvarsfordeling, mål for opgavernes gennemførelse (fx deadlines) og ressourceforbrug (timer, kroner). Idèværksted Et idéværksted kan fx bestå i at arbejde med at udvikle idéer i fysiske rammer, som rummer andre muligheder for samvær og kreativ inspiration, fx at man kan hænge ting på væggene eller tegne på væggene. I et idéværksted kan der fx arbejdes med kreative metoder som maling og collager, der åbner op for deltagernes inspiration. Indikator En indikator er en indirekte måling af et resultat, og en indikator siger noget om tendenser og retninger uden at give et fuldt billede. Fx kan sygefravær være en god indikator på medarbejdernes tilfredshed men sygefravær siger kun noget om en tendens og ikke hele sandheden om, hvordan medarbejderne er tilfredse med arbejdspladsen. ordforklaring 65

66 Innovation Innovation er at omsætte gode idéer til nye ydelser, processer, hjælpeværktøjer, systemer og samspil mellem mennesker. En institution er fx innovativ når en arbejdsopgave løses på en for arbejdspladsen helt ny måde, eller når institutionen tilbyder brugerne en ny ydelse som fx selvbetjening på internettet. Innovationskultur En innovationskultur er en kultur, som har plads til kreativitet og nytænkning, hvor gode idéer anerkendes og belønnes, og hvor der er en vis risikovillighed. Interessentanalyse En analyse af forskellige interessenters interesser i institutionen, deres ønsker/mål og måder de fremmer deres ønsker/mål på i praksis, samt institutionens mulighed for at påvirke og gå i dialog med interessenterne. Interessenter Fælles betegnelse for personer eller grupper, som har interesse i institutionen eller dens arbejdsgange. Interessenter kan fx være brugere, borgere, politikere, interesseorganisationer, andre offentlige institutioner og pressen. Kerneprocesser Processer der producerer en ydelse eller service, der er rettet direkte til brugeren af organisationen. Kompetenceudvikling Udvikling af den enkelte medarbejders, gruppers eller hele arbejdspladsens viden, færdigheder, holdninger og adfærd. Kompetenceudvikling er langt fra alene efteruddannelse, faglig opdatering eller almen uddannelse. Kompetence udvikling handler i høj grad også om udfordringer i arbejdssituationen og om, at muligheden for at handle udvides fx gennem sidemandsoplæring, jobbytte eller coaching. Relevante værktøjer kan fx være Kompetence barometret og Kompetencespillet se: Kompetenceprofil Et dokument, som tegner en profil af den enkelte medarbejders kompetencer og eventuelt også på hvilket niveau medarbejderen ligger. En kompetenceprofil indeholder typisk både teknisk/faglige kompetencer, personlige/sociale kompetencer og almene kompetencer (dansk, regning, IT, sprog). Kompetenceprofilen skal opdateres løbende, fx på medarbejderudviklingssamtalen, og kan gemmes i forskellige IT-baserede systemer som fx VEPS se: Kompetencestrategi En kompetencestrategi udmønter den overordnede strategi i forhold til arbejdet med kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Kompetencestrategier peger på, hvilke centrale kompetencer, der skal udvikles for at institutionen kan nå sine mål nu og fremover og den fastlægger også de metoder, der skal bruges til kompetenceudvikling i praksis (fx coaching, sidemandsoplæring og efteruddannelse). Læs mere om kompetencestrategier på dk. Konsensusrapport En rapport, der beskriver resultaterne af en selvevaluering, dvs. gruppens samlede vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Kvalitetsstandarder Kvalitetsstandarder er normer for, hvad man i fællesskab har besluttet, er god kvalitet i en given opgaveløsning. Standarden kan fx være dokumenteret i form af arbejdsgangsbeskrivelser, procedurer eller instrukser. I praksis kan kvalitetsstandarder fx sætte normer for svartid på henvendelser, om der må være stave/slåfejl i udgående post/ s, hvilke parter der skal høres og høringssvar. Kvalitetsstyring Systematisk styring af institutionens evne til at skabe faglig kvalitet i dens tilbud og service. Det systematiske indebærer, at resultaterne kommer af en planlagt og besluttet indsats. Nogle institutioner vælger at have et system til at styre kvaliteten i form af fx en kvalitetshåndbog eller manualer over arbejdsgange. Kvalitets styringssystemer indeholder typisk en samling af retningslinier for, hvordan kvalitetsstyringen gennemføres i praksis, og hvordan kvaliteten måles og forbedres. ordforklaring 66

67 Kvalitetsudvikling Kvalitetsudvikling er at arbejde med at udvikle og forbedre kvalitet. I praksis tales der ofte om systematisk, målrettet og strategisk kvalitetsudvikling: Kvalitetsudvikling er systematisk, når der arbejdes regelmæssigt og efter faste rutiner med at kvalitetsudvikle. Kvalitetsudvikling er målrettet, når der arbejdes med udvikling og forbedring af kvalitet i forhold til formulerede mål. Kvalitetsudvikling er strategisk, når der er en direkte sammenhæng mellem institutionens strategi og dens arbejde med kvalitetsudvikling. Lean Lean er et koncept udviklet af Toyota. Ideen er i korthed at sikre, at alle gøremål i dagligdagen tilfører værdi til brugerne ved at minimere»organisatorisk«spild af institutionens ressourcer og samtidigt sikre et bevidst og optimalt flow i arbejdsgangene. Lean gennemføres typisk med en høj grad af involvering og inddragelse af medarbejderne og deres idéer til forbedringer. Lederudviklingssamtale (LUS) En samtale mellem lederen og hans/hendes leder om det forløbne år og forventninger til det kommende. Lederudviklingssamtalen sætter fokus på lederens faglige, personlige og ledelsesmæssige udvikling, samt drøfter kompetenceudviklingsbehov i tilknytning til ledelsesopgaverne. Samtalen kan kobles til fx arbejdspladsens resultatkontrakt, virksomhedsplan og lederevalueringer. Lederudviklingssamtalen afsluttes med, at der formuleres en gensidig aftale om mål, resultater og kompetenceudvikling for det kommende år. Læringsmiljø Et miljø inden for fx et arbejdsfællesskab, hvor der foregår læring i form af videndeling, udveksling af erfaringer og dialog om bedste praksis. Mission En mission beskriver institutionens eksistensberettigelse og er svaret på spørgsmålet»hvorfor er vi her?«. Medarbejderudviklingssamtale (MUS) En samtale mellem medarbejderen og hans/hendes chef om det forløbne år, forventninger til det kommende og gensidig feedback. Medarbejdersamtalen kan indeholde opdatering af medarbejderens kompetenceprofil. Medarbejdersamtalen afsluttes med, at der formuleres en gensidig aftale om mål, resultater og kompetence udvikling i det kommende år. Målemetoder En metode, som anvendes til at måle resultatet af en indsats. Ønsker man at få klarlagt niveauet af brugertilfredshed kan målemetoden fx være spørgeskemaundersøgelse, fokusgruppeinterviews eller måling af klager. Nøgleprocesser Nøgleprocesser er de processer, som institutionen definerer som nødvendige for at udbrede dens strategier. Brugervendte processer er typisk nøgleprocesser. Nøgleprocesser kan ændre sig over tid i takt med, at institutionens strategiske udfordringer ændrer sig. Se også forklaring af processer. Nøgleresultater De vigtigste resultater set i forhold til institutions strategier og mål. Organisationsstruktur Måden en arbejdsplads er struktureret på, dvs. opdeling i arbejdsområder eller funktioner, formelle kommunikationsveje mellem ledelse og medarbejdere samt opgaveog ansvarsfordeling i hele organisationen. Partnerskab Et tæt samarbejde mellem den offentlige institution og andre virksomheder eller offentlige institutioner om at realisere fælles mål. Partnerskaber er noget andet end andre samarbejdsforhold som fx forhold til leverandører eller lovpligtige samarbejder mellem fx embedslæge og politi. Ved partnerskab er der tale om langvarige, gensidigt forpligtende relationer, hvor begge parter støtter hinanden i at nå det fælles mål (fx strategiske samarbejder mellem uddannelsesinstitutioner inden for samme geografiske område). ordforklaring 67

68 PDCA-cirklen PDCA-cirklen, også kaldet kvalitetshjulet eller kvalitetscirklen, er kendt som et klassisk værktøj til systematisk at arbejde med forbedringer. PDCA-cirklen handler om at indarbejde rutiner for, hvordan opgaver planlægges, gennemføres, måles og evalueres. Når det lykkes at bruge denne systematik, vil en ny indsats altid bygge videre på den seneste erfaring og dermed have et bedre udgangspunkt, som måske kan føre til et bedre resultat. Se også illustration af PDCA-cirklen på side 10. Pilotprojekt Et mindre projekt, der igangsættes forud for et større projekt for at høste erfaringer fx med barrierer i organisationen i forhold til at gennemføre forandringer. Pilotprojekter er en god metode, når der skal arbejdes med innovative tiltag i form af fx organisationsændringer, afprøvning af metoder som lean og projektarbejde eller indførelsen af nye arbejdsgange. Procesejere En procesejer er en person, som er udpeget af ledelsen og har ansvar for en proces. Ejerskabet omfatter typisk at måle resultater og starte forbedringsaktiviteter ud fra eksempelvis resultater og brugertilfredshed, at koordinere og synkronisere processer med andre procesejere i organisationen og løbende at følge op på om besluttede servicemål overholdes (fx sagsbehandlingstid, ventetider og spildtid). Processer En proces består af en kæde af sammenhængende aktiviteter, som hver især bidrager med værdi og samlet set fører til produktion af en ydelse. En proces er i daglig tale en arbejdsgang, som typisk består af en række forskellige arbejdsopgaver, der (måske) løses på tværs af flere funktionsområder. Det er ofte relevant at skelne mellem forskellige typer af processer i den offentlige institution, nemlig: Brugervendte processer (også kaldet kerneprocesser), som handler om at frembringe og udvikle indholdet i institutionens ydelser og service, fx sagsbehandling, pleje eller undervisning. Ledelsesprocesser, fx strategiudvikling. Støtteprocesser, fx personaleadministration, kompetenceudvikling, økonomistyring, IT-udvikling og videndeling. Produktivitet Forholdet mellem resultater og ressourceforbrug fx gennemsnitligt tidsforbrug til behandling af en bestemt type sager, omkostninger pr. elev/indsat/beboer/patient eller gennemførte kontroller pr. medarbejder. Projektarbejde Et projekt er en opgave, som skal løses på tværs af arbejdspladsens sædvanlige faggrænser og arbejdsdeling, og som kan være en opgave, der handler om at udvikle og gennemføre noget nyt. Eksempler på opgaver, som kan løses af projektgrupper, er forbedring af arbejdsgange, indførelse af ny teknologi, samt gennemførelse af medarbejdertilfredshedsmålinger og ledervurderinger. Projektpraksis Projektpraksis dækker over arbejdspladsens forskellige metoder til at arbejde med projekter, såsom kreative metoder til at generere idéer, projektbeskrivelser, metoder til projektstyring, brugerafprøvning, planer for implementering af nye processer i organisationen og rutiner for ledelsesmæssig overvågning af status og fremdrift. Reflekterende team Gruppesamtale, hvor deltagerne tænker højt om et fagligt spørgsmål, en samarbejdsrelation eller en afgrænset problemstilling. Metoden er god til at give arbejdspladsen et fælles billede af en faglig problemstilling på baggrund af forskellige synspunkter. Metoden fordrer en observatør, der fastholder fokus. Resultatkontrakt En resultatkontrakt er en skriftlig aftale mellem en over- og underordnet myndighed fx et departement og en styrelse eller en kommunalbestyrelse og en forvaltning, om hvilke mål og resultater den underordnede myndighed skal opnå inden for en given periode. Typisk vil kontrakten indeholde mål for både økonomi og effektivitet og mål for fx planlagte udviklingsaktiviteter, brugertilfredshed mv. ordforklaring 68

69 Revision En metode til vurdering af en institutions opgaveløsning og resultater. Revision kan gennemføres som intern revision (af ledelse, medarbejdere eller overliggende myndigheder) eller som ekstern revision gennemført af eksterne og uafhængige parter uden for institutionen (fx revisorer, advokater eller andre eksperter). Selvstyrende gruppe En gruppe medarbejdere, som inden for aftalte rammer og mål løser en række arbejdsopgaver selvstændigt. Rammerne for gruppens arbejde kan fx være en resultatkontrakt med tilhørende resultatløn. Servicedeklarationer En offentliggjort fælles standard for, hvilken service borgeren kan forvente inden for et område, fx ventetid på børnepasning, ventetid på rådgivning, eller rammer for udbetaling af støtte. Social ansvarlighed Social ansvarlighed omtales ofte som Corporate Social Responsibility (CSR). Social ansvarlighed handler om, at private og offentlige organisationer udviser socialt ansvar i forhold til deres medarbejdere, brugere, samarbejdspartnere, lokalsamfund og det omgivende samfund i øvrigt. Social ansvarlighed kan omfatte arbejde med både etiske, sociale og miljømæssige aspekter. Standardydelser En standardydelse er en ydelse eller service, som er typisk inden for institutionens arbejdsområde, fx ambulant behandling på et hospital, hjemmeservice, rådgivning, sagsbehandling, undervisning eller udøvelse af myndighedsopgaver som fx kontrol. Storytelling Metode, der anvender billeder fra hverdagen til at fortælle historier, der kan være med til at påvirke arbejdspladsens kultur. Strategi Et skriftligt dokument, som er resultatet af en proces, hvor institutionen har beskrevet sine udfordringer de kommende år, og hvordan disse udfordringer omsættes til arbejdsopgaver, der har strategisk betydning. I strategiarbejdet skal der også foretages et aktivt valg af, hvad institutionen ser som sine vigtigste mål og opgaver de kommende år, og hvordan institutionen skaber balance mellem forskellige interessenters behov og forventninger. En strategi dækker typisk en periode på 1-3 år. Strategiseminar Et dagsmøde, hvor kommende udfordringer vurderes og institutionen foretager en række valg, der har betydning for institutionens fremtid. Succeskriterier Succeskriterier er en beskrivelse af, hvad der skal til for, at institutionen opnår succes, fx i form af at nå sine mål. SU/MED/MIO Samarbejdsudvalg, medarbejderudvalg og medarbejderindflydelsesorgan. Formelle samarbejdsorganer for ledere og medarbejdere på offentlige arbejdspladser. Supervision Supervision er en samtale, tilrettelagt og styret på en bestemt måde, hvor man får hjælp til at blive klogere og bedre til sit arbejde. Samtalen har ofte den faglige udvikling som mål, og grænserne for og formålet med supervisionen er kontraktmæssigt afgrænset. Samtalen er støttende og udviklende, og inddrager de faglige såvel som de personlige ressourcer. Supervisionen er altid tidsbegrænset, og supervision kræver en supervisor. SWOT analyse (Analysis of the strengths, weakness, opportunities and threats) En analyse af institutionens styrker og svagheder set fra et internt perspektiv og af institutionens muligheder og trusler set fra et eksternt perspektiv. Analysen kan gennemføres som et led i institutionens strategiarbejde, eller når der opstår behov for at analysere forskellige valgmuligheder i forbindelse med én konkret udfordring. ordforklaring 69

70 Videndeling Deling af viden, der sker i dialog mellem leder og medarbejder eller medarbejdere imellem. Videndeling kan øges gennem systematisk jobsparring, netværksdannelse, coaching, nye fysiske rammer eller via arbejdspladsens intranet. Vision En vision beskriver, hvordan institutionen ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Visionen inde holder svaret på spørgsmålet»hvor vil vi hen?«. Værdier En fælles forståelse af, hvad institutionens medarbejdere forventer af hinandens adfærd og holdninger, både internt og i forhold til omverden og interessenter. Værdikort En række kort med forskellige værdiudsagn, der kan være med til at inspirere en institution i arbejdet med at formulere egne værdier. Værdispil Et værktøj, der er udarbejdet som et brætspil, der kan bruges til at skabe dialog om arbejdspladsens værdier. ordforklaring 70

71 indsatser resultater Tema 1 Lederskab 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende systemer til at organisere, målstyre og forandre 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter for at sikre fælles ansvarlighed og ejerskab Tema 4 Partnerskaber og ressourcer 4.1 Etablere og løbende udvikle partnerskabsog samarbejdsrelationer 4.2 Udvikle og understøtte samarbejdet med brugere/borgere 4.3 Gennemføre økonomisk styring 4.4 Håndtere information og viden 4.5 Håndtere teknologisk udvikling 4.6 Håndtere og vedligeholde bygninger, materiel og udstyr Tema 6 Bruger- og borgerresultater 6.1 Resultater af tilfredshedsmålinger blandt brugere og borgere 6.2 Indikatorer på bruger- og borger tilfredshed Tema 7 Medarbejderresultater 7.1 Resultater af målinger af medarbejdertilfredshed og motivation 7.2 Indikatorer på medarbejdertilfredshed og motivation Tema 2 Strategi og planlægning 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag Tema 5 Processer 5.1 Kortlægge, designe, styre og løbende forbedre processer 5.2 Udvikle og levere ydelser og service baseret på brugernes behov 5.3 Inddrage brugere og borgere i at forny processer Tema 8 Samfundsresultater 8.1 Samfundsmæssige resultater som de opfattes af interessenterne 8.2 Indikatorer for samfundsmæssige resultater formuleret af institutionen Tema 3 medarbejdere 3.1 Planlægge og udvikle medarbejder - ressourcer på åben vis i forhold til den valgte strategi 3.2 Afdække, udvikle og vedligeholde medarbejdernes kompetencer og balancere medarbejdernes og arbejdspladsens mål 3.3 Inddrage medarbejderne gennem dialog og medindflydelse Tema 9 Nøgleresultater 9.1 Eksterne resultater 9.2 Interne resultater

72 kvik modellen INDSATSER RESULTATER TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- RESULTATER TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 PROCESSER TEMA 6 BRUGER- OG BORGERRESULTATER TEMA 9 Nøgleresultater TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER s INNOVATION OG LÆRING

73 Indsatscirklens point Selvevaluering af indsatser Point 0 Fase i PDCA-cirklen Beskrivelse Her har vi ikke planlagt eller gennemført en fremgangsmåde. 5 POINT 1 Planlægge tænke (Plan) Vi har planlagt en fremgangsmåde. 0 POINT 4 POINT 2 Udføre handle (Do) Vi har gennemført den fremgangsmåde, som vi planlagde. INDSATSCIRKEL 1 POINT 3 Checke resultater (Check) Vi har målt og evalueret den planlagte og gennemførte fremgangsmåde. 3 POINT 2 POINT 4 Erfare og tilpasse (Act) Vi har målt og evalueret vores fremgangsmåde og bruger erfaringerne i den videre indsats. indsatscirkel 5 Systematisk kvalitetsudvikling PDCA Alt hvad vi gør inden for dette emne planlægges, gennemføres, evalueres og justeres systematisk, og vi lærer af andres praksis. Vi arbejder hele tiden med løbende forbedringer inden for dette emne. Resultatcirklens point Selvevaluering af resultater Point Beskrivelse 0 Vi har ikke dokumentation for vores resultater. 1 Vi har en første dokumentation for vores resultater. 5 POINT 0 POINT 4 POINT 2 Vores resultater viser mindre fremgang. 3 Vores resultater viser væsentlig fremgang. 1 POINT 3 POINT 2 POINT 4 Vores resultater lever op til vores mål og viser væsentlig fremgang. resultatcirkel 5 Vores resultater lever op til vores mål, viser væsentlig fremgang og er bedre end andres.

74