Mellemmenneskelige konflikter på arbejde

Transkript

1 Mellemmenneskelige konflikter på arbejde En konfliktkonsulents betragtninger med forslag 8l foregribelse og et par gode redskaber

2 Al den snak om konflikt Hvorfor al den snak om konflikt? Nogle typiske konflikeælder som kan foregribes på organisa8onsniveau Overblik Hvor højt niveau Sagens kerner Hjælpe- muligheder, fx Konfliktmægling Links og lineratur

3 Hvad er der sket med vores arbejdsliv? - En grov- oversigt Tidligere LønARBEJDERE, ansane. Brikker i et stort maskineri. Detaljerede anvisninger. Tydelige autoritetsforhold og klar ansvarsfordeling Hard- core kvalifika8oner Kontant afregning awalt via organisa8oner Forudsigelighed, fx avancement pba. anciennitet Konflikter typisk om løn, arbejdsforhold Modsætningsforhold mellem rollerne ansane (som kollek8v) vs. arbejdsgiver, leder

4 Siden 80 erne: MEDarbejdere Personlige kompetencer og egenskaber værdsænes på arbejdet Individuelle løn- mm- forhandlinger. Uforudsigelighed, fx avancementsmuligheder svæver i det frem8dige ukendte Konflikter om muligheder for behovsopfyldelse og selvudvikling Om autoritetsforhold, ansvarsfordeling Udspilles som modsætningsforhold mellem enkeltpersoner

5 Det hele menneskes arbejdsliv Forsiden af medaljen: Personlig udfoldelse og udvikling, ansvar Bagsiden af medaljen: Personlige konflikter. Man kæmper (for og om opgaver, posi8oner og privilegier) owe alene, individuelt Og: Arbejdslivet flyder ind over privatlivet.

6 Høje forventninger Når det hele menneske, medarbejderen, er på arbejde forventer hun/han - og s8ller måske endda ligefrem krav 8l arbejdsplads & kolleger om mulighed for selv- udvikling, selv- udfoldelse og udlevelse af privatlivslignende ønsker og behov.

7 Arbejdslivets konflikter er blevet mere individ- orienterede, personlige og mellem- menneskelige Vi er mere i spil som os selv i arbejdslivet og har derfor mere på spil Vi søger anerkendelse for det vi er Der er ingen eller meget få svar og retningslinjer Forventninger er flydende og adandles undervejs Vi kan al8d gøre arbejdet bedre og kan derfor al8d udsænes for kri8k Kri8k opfanes (gives?) af vores væren og væsen

8 Grundlæggende trin i konfliktarbejdet Skelne mellem person og sag Arbejde med professionaliseringstema: at skelne og afalancere privatpersonlighed og fagpersonlighed

9 Organisa8onens konflikeælder 1? Selv- ledelse? Er det teamets eller ledelsens opgave at fx at give faglig feedback og at udpege og tage hånd om inkompetente kolleger/medarbejdere? at få rede på hvilken ledelseskompetence teamet har og hvem, der har hvilke striber på ærmet? hvilke standarder, normer og krav der er 8l fx 8dsbudgeNer og 8dsregistrering, fakturering, opgavefordeling, evaluering, flex8d og hjemmearbejde m.m.m? Hvis alt dene er teamets egne opgaver: Er de parat 8l det? Har lært det?

10 Foregrib Selvledelse og kollegial ledelse er sværere end ledelse af andre Hjælperens anbefalinger: Læg ledelsesbeslutninger i ledelsen Teamledelse skal læres, trænes og vedligeholdes Team er godt, synergi er vidunderlig, og kræver teambuilding og løbende opfølgning (fx GruppeUdviklingsSamtaler)

11 KonflikEælde 2 Uklare beslutningsprocesser Hvor kom den lige fra? Hvem har kompetence og indflydelse på hvilke trin i en beslutningsproces? Oplever man sig hørt og anerkendt eller overset og underkendt?

12 Foregrib Anbefaling: Hjælp organisa8onerne med at skabe klarhed, fx ved at indarbejde gennemskuelige beslutnings- procedurer udmelde begrundede beslutninger Man kan kapere meget, når man forstår begrundelsen give anvisning på, hvordan udførelse forventes skal teamet blive enige om hvordan eller er der en forventning om bestemt metode og norm?

13 KonflikEælde 3 Ukonstruk8ve møder Ubehandlede smertepunkter, der optræder på møde ewer møde Uklare awaler (der ikke overholdes) Konsensussøgen fx som følge af uklar formel kompetence, manglende indsigt i og mod 8l at træffe beslutninger i uenighed

14 Foregrib Lær og træn mødeledelse Indse perspek8vforskelle i praksis se senere slide om sagens aspekter for med det at skelne mellem sagers karakter og tyngdepunkter kommer vi 8l lidt senere

15 KonflikEælde 4 Organisa8onen har ikke indarbejdet et konfliktberedskab og er unødigt usikre på proces og muligheder, når konflikten rammer Foregrib: Udarbejd konfliktberedskab i freds8d, brug det ak8vt og tjek det op løbende De fleste anerkender, at et s8llads kan vælte, når mennesker arbejde på det. Man venter ikke med sikre s8lladset, 8l det er væltet med alle mand om bord.

16 Gribe an og gribe ind Interven8on i konflikter adænger af KonflikEorståelse grundlag > metode Konfliktens niveau Sagens karakter(- er) så det kommer vi ind på i det følgende

17 Grundlag: Hvad er konflikt?

18 KonflikEorståelse og håndterings metode hænger sammen Et problem, der skal løses, og så 8l handling! Problemløsning Forskellige interesser, noget der skal deles. Forhandling En rela8on i krise. Dialog En uoverensstemmelse (sag) der har skabt spændinger (følelser) mellem mennesker (rela8on). Dialog + forhandling + problemløsning

19 Konflikten i hårdknude - en indviklet sag har mange aspekter Nethe Plenge www. plengenet.dk

20 Anerkend flere aspekter i samme konflikt-emne STRUKTUR Find konfliktens tyngdepunkter Strukturelle og organisatoriske aspekter Om det jeg / vi KAN GØRE Diskussion Saglig, faglig argumentation Om det, jeg / vi VIL Dialog Undersøgende samtale Om det, vi/ jeg HAR Forhandling, giv & tag Om det, jeg / vi ER Dialog Undersøgende samtale

21 ET BILLEDE AF HVAD DER KAN SKE MED RELATIONER, NÅR KONFLIKTER UDVIKLER SIG DESTRUKTIVT Sprog, der kan afspænde og give indikation af konfliktens niveau FOREGRIB: SIG HVAD DU SER Jeg-sprog Om sagen Altid Aldrig Generaliseringer Uoverensstemmelse! Vær konkret Udtryk dit ønske Personliggørelse Lyt til ende Problemet vokser Forargelse Bebrejdelser Beskyldninger DU-sprog Tal sammen Undersøg Stil åbne spørgsmål Tal MED Samtale opgives Forsoning med det, der skete Polarisering Evindelig tilbagevenden Undlade at hjælpe Find på Åben Skadende handlinger, fjendtlighed handlinger der kan skabe Vold kontakt Fjendebilleder Afbryder Lytter ikke Undgår hinanden Fortolker, formoder Ledende spørgsmål Taler OM Sprog, der kan optrappe Når konfliktpersonen søger bekræftelse hos ligesindede er der risiko for at en større gruppe går med i konflikten konflikten går i selvsving og bliver svær at kontrollere

22 Interven8oner på personaleplan i mellemmenneskelige konflikter I hovedtræk: Vejledende og aolarende samtaler med enkeltpersoner Dialog runder i gruppe med mødeleder udefra Mægling Partssamtaler, mæglingssamtaler Afsked, overflytning, Ud over Jura og TR: afslunende samtaler (forsoning med det hændte)

23 I almindelighed er professionelle konfliktsamtaler omfattet af frotrolighed. Samtidig vil man gerne lære på organisationsplan. Er fuld fortrolighed en mulighed i de sammenhænge, I kommer? Hvordan kan I sikre og! rammesætte bedste mulighed for tillid mellem jer og de konfliktramte- samtidig med, at I vil sikre organisatorisk læring? Vejledning coaching Af- klarende samtaler Mæg- ling Samtale om erfaring? Forsoning?

24 Undervejs og ewer: Hvilke organisatoriske svagheder og styrker afdækkede de mellemmenneskelige konflikter? Hvad fik vi indblik i? Hvad kan vi styrke og hvordan?

25 Hvad er mægling? Èn af mange, mange andre midler 8l konfliktløsning Defini8on og metode adænger af konfliktsyn Ordet: Se 8dligere slide svensk: Medling engelsk: Media8on i slægt med både et middel - forstået som medie / for- midler og middel, forstået som midt imellem

26 CENTER FOR KONFLIKTLØSNINGS TILGANG Konfliktmægling er en frivillig konfliktløsningsmetode hvor en uvildig tredjepart (mægleren) gennem en struktureret proces støtter to eller flere parter i at nå frem til for dem tilfredsstillende løsninger på deres konflikt. Mægling retter sig mod at finde løsninger og mod at genetablere tilliden mellem de berørte parter. Mægleren optræder upartisk og respektfuldt og har tavshedspligt. Mægling er frivillig og fortrolig. Kilde: Center for Konfliktløsning: Konflikt og Kontakt, -om at forstå og håndtere konflikter, s 129

27 Intern mægler? Problema8sk, fak8sk ikke mulig ud fra defini8onen Men en mæglende 4lgang er mulig en mæglende metode er mere end teknik Kontrakt med dem, der skal mægles mellem og med ledelsen MagEorhold, budbringeri og konsekvenser fx af afrydelse skal være tydeliggjort Hvordan uddrages læring af konflikten?

28 En genkendelig sammenhæng? Sag Rela8on Enighed Uenighed Tillid Harmoni og s8lstand Konstruk8ve konflikter og udvikling Mis4llid Væbnet neutralitet og faserysning Konflikt, kaos, 8lbagegang

29 Sag Rela8on Læring gennem træning i fællesskab Enighed freds4d og erfaringsop- samling e@er konflikter Uenighed Tillid Harmoni og s8lstand Konstruk4ve konflikter og udvikling Mis4llid Væbnet neutralitet og faserysning Konflikt, kaos, 8lbagegang

30 LiNeratur & links Kirsten Frydensberg og Else Hammerich: Konflikt og kontakt (Hovedland, 3.udg.2012) Michael Højlund Larsen: Dialog en enkel vej 8l et godt samarbejde (L&R 2012) Højlund og Plenge: Samtalebogen om samtaler på arbejde (Gyldendal 2003, udsolgt fra forlag, findes på biblioteker) Nethe Plenge: Mød konflikten (Reitzel, 2008) Hent kapitel om konfliktberedskab her Socialt Udviklingscenter SUS: Konflikter og vold, en faglig udfordring (2013) Ar8kler mm. på Center for Konfliktløsings side, her