Har produktion en fremtid i dagens Danmark betyder det noget?

Transkript

1 Har produktion en fremtid i dagens Danmark betyder det noget? Inputs fra projekter med forankring på CIP: GONE (global operations networks) Strategiske forskningsråd Produktion 2025 Globale værdikæder (regionalt projekt under Global programmet)

2 Vores udfordring: tabte job Fremstillingsindustrien står for 40% 45% af den samlede eksport. Og tegner sig for en samlet årlig efterspørgsel hos resten af det danske erhvervsliv på ca. 150 mia. kr.

3 Danske virksomheders offshorability In the ultimate analysis, any business process or task that can be (i) depersonalised (ii) decomposed, (iii) codified, and (iv) digitalized, is amenable to transfer to a different location. However, Danish companies rely largely on proprietary processes and unique products and, therefore, rely on long standing sourcing relationships. This may indicate that, although, Danish companies have come quite far in relocating most parts of their value chain, they do it at great initial cost and followed by intense coordination efforts. This makes it difficult to assess the cost of relocation let alone total cost of offshoring. This leaves the question how companies may produce or even reproduce appropriate organizational contexts to support transfer and assimilation at the new sites remains a key question. Robustness of processes and organizational infrastructure Transferability of these processes and infrastructures

4 Lad os sammen aflive nogle stærke myter om Produktion! Vi har ikke brug for produktion, vi skal leve af innovation og service! Udviklingsaktiviteter følger produktionsaktiviteterne med en tidsmæssig forsinkelse. I disse år oplever vi en anden generations udflytning som berører alle virksomhedens aktiviteter og ikke kun de produktionsrelaterede. Produktion er lig med fabrikation! Produktion er ikke blot et spørgsmål om at transformere råvarer til færdige produkter, moderne produktion bygger på et aktivt samspil med værdikædens øvrige aktiviteter. Produktion kan udskilles og lokaliseres uafhængigt af virksomhedens øvrige aktiviteter! Denne myte bygger på den grundlæggende antagelse at værditilvæksten fra produktion udelukkende ligger i outputtet fra produktionsaktiviteten. Denne input output indstilling til produktion er dominerende og gør at transformations processen betragtes som en black-box. Produktions kapabiliteter kan opbygges hurtigt og effektivt! Dermed siges det også at produktionsaktiviteter ikke kan udgøre en vedvarende konkurrencefordel da de hurtigt kan kopieres og/eller overføres. Vi kan ikke alene se på enkeltstående praksis, men snarere må se konkurrencefordelen gennem bundter af praksis som komplementere hinanden.

5 Hovedproblem 1: Den Globale Værdikæde Kæden splittes op i mindre dele som kan organiseres selvstændigt og i den øvelse standardiseres grænsefladen mellem de enkelte dele. Vestlige virksomheder orienterer sig i stigende grad mod de to ender af værdikæden hvor værditilvæksten potentielt er størst. Spørgsmålet er hvor længe denne nye position kan fastholdes, underleverandører/datterselskaber skubber op i kæden / vi mister selv evnen til at være relevante på aktiviteten.

6 Hovedproblem 2: Virksomhedens kapabilitet Marine Møbel Informations teknologi Tekstiler Ferdows (2008)

7 Produktions kapabilitet den udhulede produktionskapabilitet

8 Hovedproblem 3: Det uudnyttede netværkspotentiale Incremental, ad hoc decisions building a global network Market growth - add new site New market - add new site Start Up Network Optimisation site 1 add site 2 add sites o,p,q,r Acquire competitor add site 3 Emergent Network add sites 4..m close sites 6,9 & n add 3 rd party a,b,c More growth - Collaborate with supply partners Outsource or offshore

9 Netværks kapabiliteter: 360 o vurdering Why these four interrelated areas? These four areas highlight competitive advantages/disadvantages that result from network configuration and co-ordination

10 Kapabiliteter i det globale produktionsmiljø 14 variables where gap between current situation and desired future vision 0,5 1. Access to Strategic Markets 2. Access to Managerial Skills 3. Exploiting Network Potential 4. Network Awareness 5. Manufacturing Transferability 6. Network Flexibility 7. National Initiatives Integration 8. Global Initiatives Integration 9. Price/Cost 10. Variety Flexibility 11. Design Flexibility 12. Delivery Flexibility 13. Product Quality 14. Innovation Capability 3 variables where gap between current situation and desired future vision 0,6 1. Access to Managerial skills 2. Product quality 3. National initiatives integration 5 variables where gap between current situation and desired future vision 0,7-0,9 1. Access to Strategic Markets 2. Network Awareness 3. Price/Cost 4. Variety Flexibility 5. Delivery Flexibility 6 variables where gap between current situation and desired future vision Exploiting network potential 2. Manufacturing transferability 3. Network flexibility 4. Global Initiatives integration 5. Design Flexibility 6. Innovation Capability

11 Hovedproblem 4: den svære omstilling til service drevet produktion

12 Hovedproblem 5: SMV erne i en ekstra svær situation Vi presses væk fra rolle som strategisk- til kapacitets leverandør i forbindelse med vores kunders internationalisering Vores internationale aktiviteter trække os i mange retninger, vi oplever problemer med styrbarheden Vores værdikæde styres med hård hånd af stærke købere eller system integratorer Vores kunder konsoliderer leverandørbasen det er både en trussel og mulighed Værdikæden standardiseres og vi presses ind i en rolle vi har svært ved at håndtere Konsolidering i kæden presser de små spillere ud Behov for at arbejde med positionering og kvalificering af virksomheden i den globale værdikæde!

13 Analyser og detaljering Seminarer Globale værdikæder - Projektets fremgangsmåde Forberedelse af projektforløb Situationsbeskrivelse samt formulering af fremtidige strategiske udfordringer, vision og målsætning Udarbejdelse af idekatalog og konkurrerende koncepter for fremtiden Detaljering i delkoncepter Udarbejdelse af endelig konceptbeskrivelse samt handlingsplan A. Deltagere B. Organisering C. Ressourcer D. Tidsplan A. Fokusområder B. Grovanalyse C. Situationsbeskrivelse A. 2 3 konkurrende løsningskoncepter B. Idekatalog A. Konsekvensvurdering af løsningskoncept B. Valgt løsningskoncept A. Detaljering B. Bestyrelsesoplæg C. Implementeringsplan Præsentation af vision og handlingsplan Opstartsmøde Kickoff Medarb. Int. interes. Udf. sem. Visionsseminar Konceptseminar Præs. af totalkonc/ handl. plan ID af løsningsideer Ledelsesseminar Medarb. info eks. interes. Forana-lyse Forbered udfordingsse minar Situations beskrivelse og strategiske udfordringer Situations beskrivelse og strategiske udfordringer Værdikæden Koncept 2 Koncept 1 Udarb. af totalkoncept og handlingsplan Understøttende undervisningsforløb Herefter følger understøttelse af implementering efter virksomhedens eget valg.

14 Produktion 2025 Fem fremtidsbilleder for danske produktionsvirksomheder

15 Rationaler og baggrund Produktion i Danmark er en vital forudsætning for fortsat udvikling af det danske velfærdssamfund Vi kan ikke skabe den nødvendige innovation i virksomhederne uden stærke produktionskompetencer Det er utænkeligt med en stærk teknisk ingeniør kultur i Danmark uden fysisk produktion i et vist omfang Vi kan ikke skabe det nødvendige brede arbejdsmarked i Danmark med plads til alle uden produktionsvirksomheder Globalisering betyder netop, at vi i Danmark skal beherske produktionskompetencer uanset om produktionen afvikles i større eller mindre grad udenfor landets grænser

16 Den højkompetente fabrik (proces innovation) Udgangspunkt: Der er fortsat meget uudnyttet potentiale i danske virksomheder, der kan udløses med kendt teknologi og viden Der er et tids-gab på mindst år mellem De bedste og hovedparten af danske virksomheder Bærende ide: At spotte, hjemtage og tilpasse ny teknologi til danske forhold At accelerere implementering og udnyttelsen af eksisterende viden Dansk industri skal være på forkant af Best Practice At sætte produktion på den politiske dagsorden!

17 Innovationsfabrikken Udgangspunkt: Danmark har lang tradition for eksport og godt købmandskab Danmark skal leve af innovation og viden, men i tæt samspil med produktionskompetence. Bærende ide: At dyrke samspillet mellem design- og produktionskompetencer så der fortsat kan udvikles intelligente produkter At accelerere Time-to-market avancerede produktionsmetoder så som Prototyping og Ramp-up. At fokusere på window of opportunities Fokus på nicheforretning med højt dækningsbidrag og slippe når cost bliver afgørende Dansk produktion skal fungere som en produktionsmæsssig affyringsrampe At organisere læringsloop så viden fra udflyttet produktion udnyttes

18 Udgangspunkt: Danske virksomheder har generelt vanskelige konkurrenceforhold Underlagt et højt omkostningsniveau, strenge miljøog energikrav, etc. Danske virksomheder er generelt for små til at være teknologiførende men til gengæld åbne og samarbejdsvillige, men hvor gode er vi til at udnytte dette netværkspotentiale? Det Industrielle Kraftcenter Bærende ide: Danmark som laboratorium - Samarbejde i klynger/brancher for at understøtte vidensvirksomheder, hvis opgave er at udvikle, og implementere teknologi i bred forstand To fokusområder: At sikre beskæftigelsesgrundlaget i eksisterende lavteknologiske virksomheder, e.g. fødevare At opbygger teknologisk eksportkompetence, e.g. automatisering, monitorering, materialer, styring Vanskelige vilkår omkring størrelse, høje miljøkrav, lønomkostninger mm. vendes til en styrkeposition på sigt

19 Den superfleksible fabrik Udgangspunkt Den danske industristruktur giver gode forudsætning for at søge nicher med høj specialisering Dansk industri består af mange mindre, fleksible og kompetente underleverandører Bærende ide: At opbygge et net af leverandører på ryggen af globale integratorer, der forstår forretnings- og leveringsmæssigt at integrere med internationale OEM ere At opbygge kompetence i at konfigurere byggeklodsen der er sammensat af en række mindre og meget fleksible leverandører og dermed trække mindre virksomheder ud på det globale marked

20 Den virtuelle netværksfabrik Udgangspunkt Danmark har et godt købmandskab, er en lille og åben nation - Derfor heller ikke farlige at sætte i spidsen Danmark har gode muligheder for at innovere nye forretningsmodeller Bærende ide: At forbinde de bedste globale KOMPETENCER i virtuelle netværk for at udnytte forretningsmuligheder At konfigurere nye virtuelle virksomheder på tværs af landegrænser, geografi og kulturer

21 Sammenfatning Behov for at styrke danske produktionsvirksomheders konkurrencekraft i de nærmeste årtier Behov for at facilitere samarbejde på tværs af traditionelle skel (store/små; industrier; sektorer ) Stort uudnyttet forbedrings- og innovationspotentiale i danske virksomheder og i deres globale værdikæder Danske virksomheder har et godt udgangspunkt Fleksibilitet, omstillingsevne, evnen til at håndtere kompleksitet og viden men der ligger en stor og væsentlig fremtidig fælles opgave for virksomheder, videninstitutioner, politikere og samfund