Indledning. Kapitel maj 2004 Gr.A Indledning

Transkript

1 3. maj 2004 Gr.A Indledning Kapitel 1 Indledning I forbindelse med kurset "Projektledelse" på byggesektorens 6. semester på Aalborg Universitet er udarbejdet dette miniprojekt. Det er valgt, at projektet er omhandlende organiseringen samt samarbejdet mellem de forskellige parter i et byggeprojekt. De 3 mest anvendte organisationsformer vil først blive klarlagt, hvorefter en af formerne vil blive nærmere behandlet i forbindelse med et konkret projekt. Den konkrete byggesag er opførelsen af "Brohuset", som er beliggende i Aalborg midtby og som i dag er udnyttet til administration og beboelse. Yderligere er det valgt at arbejde med emnet omkring optimering af byggeprocessen, da der i de senere år har været meget negativ fokus på produktiviteten. En måde at forbedre dette er ved anvendelse af Lean-Construction, hvorfor principperne bag konceptet fremføres. Slutteligt vurderes de problematikker der vil opstå ved indførelsen af nye måder at håndtere byggeprocessen på. Projektet er aeveret d. 18. maj Heidi Rams Olesen Simon Kamper Ulla Maria Vachek Mikkel Lyng Hyldig 1

2

3 3. maj 2004 Gr.A Organisationsformer Kapitel 2 Organisationsformer Inden byggeprojekt påbegyndes er der en række juridiske samt koordineringsmæssige forhold, som først skal afklares. Dette er fordi, det er vigtig, at de involverede parter er klar over, hvem de skal stå til ansvar for så den organiseringsmæssige del ikke forårsager komplikationer. I et traditionelt dansk byggeri er de involverede typisk udgjort af en bygherre, arkitekt, rådgivende ingeniør samt diverse entreprenører fra forskellige fag. Organiseringen af parterne sker normalt efter én af de tre entrepriseformer henholdsvis hoved-, fag- og totalentreprise, som beskrives i det følgende. Hovedentreprise I tilfældet, hvor bygherren besidder et konkret, færdigprojekteret projekt, tilbyder nogle entreprenørrmaer at udføre alle arbejdsområder vedrørende udførelsen, en såkaldt hovedentreprenør. Entreprenørens sene indragelse i byggeprojektet kaldes også for sen udbud, da entreprenøreren overtager et færdigprojekteret projekt. Som oftest har virksomheden en egenproduktion, som den udnytter til de gængse opgaver, mens den hyrer specialrmaer til de øvrige opgaver. Nogle hovedentreprenører tilbyder dog at udføre opgaven uden egenproduktion, men varetager alene styringen i udførelsesfasen over de hyrede fagentreprenører. Kontraktmæssigt kan denne organisationsform ses på gur

4 2. Organisationsformer Gr.A maj 2004 Figur 2.1 Opbygnigen af kontraktorganisationen ved hovedentreprise. Fagentreprise Ved fagentreprise varetager bygherren selv den koordinerende rolle, ved selv at hyre samt styre de nødvendige fagentreprenører. Denne entrepriseform kræver at bygherren har den nødvendige kendskab til byggebranchen samt tid til rådighed. Tilsvarende hovedentreprisen overtager fagentreprise også et færdigprojekteret projekt fra bygherren, hvorved der ligeledes er tale om sen udbud. På gur 2.2 er fagentreprises kontraktorganisation vist. Figur 2.2 Opbygnigen af kontraktorganisationen ved fagentreprise. Totalentreprise Til forskel fra de to andre entrepriseformer inddrages entreprenørrmaet tidligt i projekteringsfasen, hvorfor dette kaldes totalentreprise. Dette betyder, at totalentreprenøren tilbyder at udføre såvel projekteringen som hele det udførende arbejde. Nogle totalentrreprenører kan vælge at uddelegere en del af opgaven som for eksempel den arketiktmæssige del, og således mere eller mindre koncentrere sig om styringen. Som udgangspunkt i en totalentreprise opstiller bygherren i den tidlige fase en række krav om hvilke ønsker og egenskaber, 4

5 3. maj 2004 Gr.A Organisationsformer der skal efterstræbes ved byggeriet. På nedenstående gur 2.3 ses opbygningen af totalentreprisen kontraktmæssigt. Figur 2.3 Opbygnigen af kontraktorganisationen ved totalentreprise. Hvilken entrepriseform der ndes mest optimal afhænger af bygherrens ønske om inddragelse samt faglig kunnen. Det er derfor ikke entydigt hvilken entrepriseform der er hensigsmæssig for én type byggerier, men der er dog nogle fordele samt ulemper ved hver. For at give overblik over de tre entrepriseformer er deres forskelle opstillet i tabel 2.1. Hovedent. Totalent. Fagent. Udbud sen tidlig sen Entreprenørens indydelsesgrad lille stor lille Projekterende Nej Ja Nej Udførende Ja/Nej Ja/Nej Ja Tabel 2.1 De væsentligste forskelle mellem de tre organisationsformer. I det efterfølgende vælges at arbejde videre med organisationsformen totalentreprise, som var den benyttede entrepriseform ved opførelsen af Brohuset. 2.1 Totalentreprise I forbindelsen med opførelsen af Brohuset var det boligselskabet Fjordblink der var bygherre. Til udførelse af byggeriet ønskede Fjordblink en totalentreprenør til varetagelsen af projektet. Ved licentationen af byggeriet kunne bygherrens krav til udførelsen eksempelvis være følgende: Bygningens placering Adgangs- og forsyningsforhold Æstetiske forhold, både for selve bygningen og for dens sammenspil med de omkringliggende bygninger 5

6 2. Organisationsformer Gr.A maj 2004 Bygningens funktion og rummenes anvendelsesmuligheder Tekniske foranstaltninger mht. materialevalg, styring af anlæg m.v. Miljøkrav Bygningens indeklimatiske forhold Omkostningernes omfang Byggeriets tidshorisont Nogle af overstående krav kan være ufravigelige mens andre blot kan være et ønske fra bygherre. Ofte er det en maksimal anlægspris der er en fast ramme som de bydende totalentreprenører skal overholde. På baggrund af kravene og ønskerne udarbejder de interesserede virksomheder et forslag til det givende projekt. Forslaget indeholder såvel den arkitektoniske udformning, som materialevalg samt en opslagsmæssig beregning af byggeriets totalpris. Som totalentreprenør påtager virksomheden sig at varetage alle byggeriet faser fra projekteringsarbejdet til udførelsen af byggeriet. Entreprenøren kan derfor påbegynde udførelsen af byggeriet inden, projekteringen er helt færdig. I de este tilfælde har totalentreprenøren ikke kompetencen til at varetage alle fagentrepriserne, hvorved de udlicenteres til andre rmaer. Ved større byggesager, hvor der er mange involverede parter, kan det være særdeles svært at få et samarbejde til at fungere optimalt, så alle parter altid er vidende om de seneste ændringer. Det er vigtig i forbindelse med organiseringen af en byggeproces, at alle parter er informerede om, hvem der er koordinator for hvilke områder, og hvordan sammenspillet mellem disse er planlagt. På gur 2.4 ses den principielle styringsorganisering ved totalentreprisen for Brohuset. Figur 2.4 Organisationsplan for Brohuset. 6

7 3. maj 2004 Gr.A Organisationsformer 2.2 Lean Construction Der har i de seneste 10 år været en stadig stigende interesse for at eektivisere organiseringen af byggeprocessen. Interessen opstod som følge af den skarpe kritik af lav produktivitet, byggeprocessen, organiseringen af byggeparterne samt kvaliteten af det udførte arbejde. Nogle efterfølgende undersøgelser viste, at der sandsynligvis var hold i kritikken. Ved en sammenligning med andre branchers produktivitetsudvikling viste byggeområdet ingen tegn på stigende tendenser i produktiviteten i modsætning til de este andre brancher. Det større fokus på problemet har resulteret i ere løsningstrategier, hvor en del af strategien har været at denere årsagerne præcist. Èn af disse løsningsmodeller er Lean Construction, som oprindeligt opstod i forbindelse med kortlægning af en virksomheds produktionseektivitet, Lean Production. Nogle af principperne bag Lean Production er tilpasset og overført til byggeriet, hvor de især har berørt planlægningen og styringen af et byggeprojekt. Denne nye tankegang har vist sig at virke gunstigt på byggeprocessen, således at det har medført gode resultater på de kritiske punkter. Da Lean Construction vinder stadig mere indpas i byggeprojekter vælges det i det følgende at beskrive principperne bag konceptet og hvorledes det anvendes i det konkrete tilfælde Principperne Lean Construction Lean Construction, som også er kaldet trimmet byggeri, bygger på begrebet Lean Thinking, hvis fem principper er følgende: "Stop the line". Hele produktionslinien stoppes indtil fejlen er identiceret og rettet, således at antallet af produkter med samme fejl minimeres. Fastlæg værdier ud fra kundens behov og identicer værdikæden. Aktiviteter, som er nødvendige for kundens produkt, er af værdi og den samlede værdistrøm for hvert produkt skal klarlægges, hvor både leverandør og kunde er inddraget. Fokuser på det jævne ow. Aktiviteter, som virker forstyrrende på processens forløb, skal eliminires. Pull i stedet for Push. Kunden skal "trække" produktet fra produktionen frem for at "skubbe" det ud på markedet. Ideen med dette er at minimere produktets tid på store lagre. Tilstræb perfektion. Perfektion kan blandt andet opnås ved hjælp af løbende forandringer, hvilket implemteres hurtigt ved anvendelse af Lean. Lean Construction er en ny måde at planlægge og gennemføre et byggeprojekt på, idet den følger selve Lean-idealet, som pålyder, at der under gennemførelsen af et projekt for kunden tilstræbes især to grundideer. Disse er, at værdien for 7

8 2. Organisationsformer Gr.A maj 2004 kundes så vidt muligt maksimeres samtidigt med at "spild" minimeres. Med betegnelsen "spild" menes aktiviteter, som er ressourcekrævende, men som ikke er af værdi for kunden. Eksempler på sådanne aktiviteter kan nævnes varer og ydelser, som ikke imødekommer kundens behov, unødvendig ytning af varer og medarbejdere, arbejdernes ventetid på maskinel eller foregående aktiviteter samt misforståelser, der kræver tilretninger. Konceptets formål er således at afhjælpe disse ikke-værdiskabende aktiviteter, og på den måde frembringe resultater i form af en øget konkurrenceevne samt hjælpe byggermaer til prot. Lean Construction har vist sig også at være et virksomt værktøj ved implementeringen af forandringer. Hvis en byggeproces på traditionel vis skulle forbedres, gennemførtes forandringerne ofte uden samspil inden for de enkelte fagområder. I modsætning hertil optimerer Lean Construction byggeprocessen ved at styrke og styre samarbejdet mellem byggeparterne ved at fokusere på processen som en helhed. Som udtryk for, hvilke processer der fremmer en eektiv byggeproces opstiller Lean Construction følgende syv forudsætninger: Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet samt arbejdspladsen skal være ryddelig De forudgående aktiviteter skal være afsluttet De ydre omstændigheder som for eksempel myndighedsgodkendelser mv. skal være i orden Det nødvendige materiel skal være tilgængeligt Materialerne skal være bragt frem Mandskab med de rette kvalikationer skal være til stede Informationerne i form af tegninger, beskrivelser mv. skal foreligge Er de ovenstående forudsætninger opfyldt for en given aktivitet, betegnes denne som værende "sund". Proceslederen Til at sikre at disse syv forudsætninger er tilstede, indføres en ny aktør i byggeprocessen nemlig en procesleder. Denne har til formål at støtte projektlederen og få byggeprojektet til at forløbe mest hensigtsmæssigt. Proceslederen har også til opgave at fremme og sørge for koordineringen på tværs af de forskellige fagområder, hvilket var et af de store problemer ved den traditionelle byggeproces. Det er kun ved rigtig store projekter, at der er tilstrækkelig med opgaver til, at der kan ansættes en fuldtids procesleder. Derfor varetager proceslederen ofte også andre opgaver, som f.eks. fagentrepriseleder. Det er proceslederen, der er 8

9 3. maj 2004 Gr.A Organisationsformer ansvarlig for, at de ugentlige møder afholdes og at der ligges planer for det kommende arbejde. Udover proceslederen er der dog stadig den traditionelle projektleder, der varetager den mere praktiske del af byggeprocessen, såsom kontrakter fra såvel myndighederne som fagentreprenørerne Last Planner System LPS Til styringen af byggeprocessen efter Lean konceptet er "LPS" udviklet. Denne styringsform tager udgangspunkt i, at byggeprocessen er uforudsigelig og dermed umulig at planlægge detaljeret for hele projektperioden. Det er dog nødvendigt med en form for tidsplanlægning, hvorfor tidsplanen ved Lean-begrebet er opdelt i tre, som opererer på forskellige detaljeringsniveauer. Procesplan/masterplan Som det første ved et nyt byggeprojekt nder en grundig undersøgelse af byggeriets mange aktiviter sted. Dette gøres ved et samarbejde mellem fagentreprenøerne, proces- og projektlederen, hvor ud fra en overordnet tidsplanlægning udarbejdes. Det er ud fra denne plan, at aktiviteternes rækkefølge fastsættes og materiale- samt materielleverancerne bliver planlagt og bestilt. Procesplanen fremsætter således de aktiviteter, der i byggeprojektet skal udføres samt hvilket ressourcer udførelsen kræver. Produktionsforberedelsesmøder Ved ugentlige møder mellem proceslederen og konduktøreren fra alle fagområderen bestemmes, hvilke aktiviteter indtil 6 uger frem på procesplanen vil være sunde aktiviteter. Hvis nogle opgaver ikke lever op til udførelsesforudsætningerne sættes de på en såkaldt "forhindringsliste", hvis formål er at rydde fremtidige forhindringer. Dette gøres ved at analysere grundigt, hvad det skyldes, at opgaven ikke kan udføres. Opfylder opgaven derimod de syv forudsætninger, er den klar til at blive udført. Opgaven "yttes" herefter over i en opgavebuer, som bruges af deltagerne på det næste planlægningsniveau. Dette betyder, at opgaverne der er placeret i opgavebueren kan udføres når det rette mandskab har tid til rådighed. Arbejdsplanlægningsmøder Produktionsforberedelsesmøderne suppleres med de såkaldte arbejdsplanlægningsmøder, som afholdes mellem proceslederen og formænd for hvert fag. Ved disse møder udarbejdes den mest detaljede tidsplan i Lean-konceptet, og planen er kun gældende en uge frem. På denne tidsplan fremgår kun aktiviteter, som ved produktionsforberedelsesmødet kunne betegnes som "sunde". Denne planlægningsform, som kaldes for rullende planlægning, har vist sig at 9

10 2. Organisationsformer Gr.A maj 2004 fungere særdeles eektiv, idet de ajourføres løbende og tilpasser arbejdsforløbet i forhold til kapaciteten. Herved bliver tidsplanen meget eksibel og der kan hurtigt sættes ind i tilfælde af afvigelser. Processen for denne planlægning fremgår af gur 2.5. Figur 2.5 Oversigt over Lean-konceptets planlægningsproces [Anlæg2, 2003]. Som indikator for, hvorvidt byggepladsen fungerer som ønsket, bruges PPUmålingerne ofte. PPU, som er en forkortelse af Procent Planlagt Udført, angiver hvor mange procent af de planlagte opgaver, der rent faktisk blev udført. Hvis en opgave ikke er helt afsluttet bidrager den ikke i optællingen. Det er dog vigtigt at fremhæve, at PPU-målingen ikke afslører, hvorfor byggepladsen fungerer eller ikke fungerer. Dette kræver en udbyggende analyse, som viser hvorfor der er afvigelser mellem det planlagte og udførte arbejde Lean Construction i praksis MT Højgaard anses for at være en af de førende virksomheder med henblik på udvikling og brugen af metoderne bag Lean Construction, hvor de har udviklet deres eget koncept, der betegnes TrimByg. Ved hjælp af dette koncept har MT Højgaard efterhånden opført mange byggerier heriblandt Brohuset. Når et byggeri som Brohuset vælges at organiseres efter principperne bag Lean Construction, er det vigtigt, at alle parter er indforståede med principperne bag teorien, så de i samarbejde kan bestræbe sig på at opnå et fælles godt resultat. For at sikre at forståelsen af ideerne bag Lean Construction er til stede ved alle parter, afholder MT Højgaard informerende formøder. Yderligere har formøderne til formål allerede inden byggeriet påbegyndes at skabe en dialog mellem de involverede parter, da en god kommunikation er altafgørende for gode resultater ved hjælp af teorierne. Normalt involveres MT Højgaards kunder ikke i planlægningen af produktionen. Det er også på formøderne at parterne introduceres for proceslederen som skal fungere som koordinator for hele projektet. 10

11 3. maj 2004 Gr.A Organisationsformer 2.3 Afsluttende bemærkning Inden for byggebranchen er det erkendt, at der forekommer problemer, der skal gøres en indsats for at minimere i de kommende år. Processen med indførelse af nye arbejdsmetoder har dog vist sig at være længere og mere besværlig end først antaget. Dette skyldes specielt at branchen i høj grad er præget af erfaring og gentagende arbejdsrytmer, som kan være svære at ændre. Yderligere er der en general holdning til, at de enkelte arbejdsgrupper kun er fokuseret på deres egen arbejdsopgave og derfor ikke sammenarbejder med andre grupper. Opgaven i denne forbindelse er at få de enkelte faggrupper til at se deres opgave som en vigtig del af en større helhed, og sammen arbejde frem imod opnåelse af denne helhed. 11