1. Beskæftigelsesministeriets kompetencestrategi
|
|
- Vibeke Østergaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Maj Beskæftigelsesministeriets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer, mål og opgaver, og systematisk ved at arbejdet med kompetenceudvikling tilrettelægges i en systematisk proces med henblik på at få identificeret behovene for kompetenceudvikling og sikre, at de bliver dækket, så det understøtter opgaveløsningen og medvirker til at gøre ministeriet til en attraktiv arbejdsplads. Behovene identificeres og opsamles på forskellige organisatoriske niveauer. Neden for beskrives de forskellige elementer i dette arbejde: Kompetencestrategi for koncernen Der udarbejdes en fælles kompetencestrategi for hele koncernen. Dette dokument udgør den fælles kompetencestrategi og er fastlagt af Koncernledelsen efter oplæg fra Beskæftigelsesministeriets Kompetence- og Uddannelsesenhed (BKU). Formålet med den fælles kompetencestrategi er 1) at identificere kompetenceudviklingsbehov, der med fordel kan dækkes via fælles initiativer på tværs af enhederne 2) at være et afsæt for udarbejdelse af kompetencestrategier i de enkelte enheder (styrelserne, departementet etc.) og 3) at medvirke til at synkronisere processen med strategisk kompetenceudvikling på de forskellige dele af ministerområdet. Den fælles kompetencestrategi har afsæt i ministerområdets strategiske grundlag (koncernkontrakt, effektiviseringsstrategi mv.), og bygger endvidere på bidrag fra og dialog med de enkelte enheder. Kompetencestrategi for de enkelte enheder De enkelte enheder (styrelser mv.) udarbejder egen kompetencestrategi, hvori der peges på indsatsområder for kompetenceudvikling specifikt i den pågældende enhed dvs. områder hvor medarbejdernes evner og kunnen bør udvikles fremover set i forhold til enhedens udfordringer, mål og opgaver. I enhedens kompetencestrategi tages der også stilling til, hvilke af indsatsområderne i den koncernfælles strategi, der er relevante for enheden og på hvilken måde. Kompetenceprofiler Mens kompetencestrategien har fokus på hele organisationen (koncernen som helhed og den enkelte styrelse mv.) er der i kompetenceprofilerne fokus på det enkelte center eller team. En kompetenceprofil er en oversigt over de kompetencer, der er behov for i et center/team for at kunne løse centrets/teamet arbejdsopgaver nu og i fremtiden. Beskæftigelsesministeriets styrelser og Beskæftigelsesministeriets AdministrationsCenter (BAC) har i et par år arbejdet med kompetenceprofiler med udgangspunkt i en model, hvor der identificeres fællesnævnere for, hvilke kompetencer medarbejderne i et bestemt center etc. skal have. Denne metode fungerer godt i enheder med mange ensartede opgaver. BKU har netop udarbejdet en anden model, hvor princippet er, at kompetenceprofilen er et udtryk for de ønskede samlede kompetencer i det pågældende center etc. nu og i fremtiden. Denne metode
2 tilgodeser enheder med mange forskelligartede opgaver og vil bl.a. blive anvendt i departementet, som i 2006 udarbejder kompetenceprofiler for de enkelte centre. Kompetenceprofilerne medvirker til at skabe koblingen mellem kompetencestrategien og den konkrete kompetenceudvikling for den enkelte medarbejder. MUS-samtaler I MUS-samtalerne er der fokus på den enkelte medarbejders kompetenceudvikling - set i forhold til behovene i centret eller teamet og i forhold til medarbejderens individuelle karriereplaner. Centrets eller teamets kompetenceprofil anvendes som dialogværktøj i MUS-samtalen. Samtalen munder ud i en konklusion og en udviklingsplan for medarbejderens udviklingsbehov. I løbet af 2006 udarbejdes der fælles minimumskrav for MUS-samtalerne i Beskæftigelsesministeriets centrale enheder med henblik på at sikre øget fokus på den strategiske kompetenceudvikling og på udviklingsplanerne for den enkelte medarbejder, herunder såvel efteruddannelse som læring i praksis. I forbindelse med kompetenceudvikling må det ikke glemmes, at langt den største del af medarbejdernes læring foregår i praksis i forbindelse med opgaveløsningen i den organisatoriske sammenhæng, de indgår i til daglig. Det er her, medarbejderen bliver udfordret, tackler svære problemstillinger, lærer af kolleger, får feedback og opbygger kompetencer, som kan anvendes i den konkrete kontekst såvel som i forbindelse med løsning af andre opgaver og i andre organisatoriske sammenhænge. En passende vekselvirkning mellem kursusaktiviteter mv. og den daglige læring på jobbet, giver til sammen det største kompetenceløft. I den forbindelse er det også vigtigt, at sikre at de kompetencer, der opnås via kurser/undervisningsforløb bliver anvendt i praksis. Opsamling af kompetenceudviklingsbehov Opsamlingen af kompetenceudviklingsbehov foretages på tre niveauer, nemlig i de enkelte centre eller teams, i den enkelte enhed (styrelse, departement etc.) og i koncernen som helhed. Opsamlingen af kompetenceudviklingsbehovene starter i de enkelte centre/teams med udgangspunkt i kompetencestrategi, kompetenceprofiler og MUS-samtaler. Behovene indmeldes til personaleafdelingen i enheden i et skema, som er udarbejdet til brug herfor. Nogle af de opsamlede behov dækkes via kompetenceudviklingsaktiviteter, som de enkelte enheder iværksætter, mens andre videreformidles til BKU. Handlingsplaner og iværksættelse af kompetenceudviklingsinitiativer De enkelte enheder udarbejder handlingsplaner for og iværksætter initiativer med henblik på udvikling af kompetencer. Der foretages eksempelvis en prioritering af ressourcerne til efteruddannelse, der iværksættes on-the-job-training-forløb, identificeres områder for sidemandsoplæring, og indgås aftaler med andre centre og enheder om videndeling, sparring mv. Der skal også sikres sammenhæng til den del af organisationen, der står for rekruttering af arbejdskraft, idet det vil være naturligt at søge at få dækket nogle af kompetenceudviklingsbehovene i forbindelse med rekruttering af medarbejdere. 2
3 Der afsættes hvert år koncernmidler til kompetenceudviklingsinitiativer, som udbydes til medarbejderne i alle koncernens enheder via Beskæftigelsesministeriets Medarbejderuddannelse. Koncernintranettet På koncernintranettet findes materiale om kompetenceudvikling i Beskæftigelsesministeriet på følgende adresse: Personale/Koncernkompetenceudvikling (BKU). 2. Beskæftigelsesministeriets opgaver, mål og udfordringer Mission Beskæftigelsesministeriet skaber rammerne for et moderne fleksibelt arbejdsmarked, hvor flest mulige arbejder, og hvor et godt arbejdsliv og resultater går hånd i hånd. Værdimæssig hovedsætning Altid offensiv og fagligt velfunderet. Beskæftigelsesministeriet udvikler, implementerer og administrerer beskæftigelsespolitikken inden for de politiske rammer, som udstikkes af minister, regering og folketing. Beskæftigelsesministeriet har dermed ansvaret for en række driftsopgaver som behandling af arbejdsskadesager og sager om arbejdsmarkedspolitiske forsørgelsesydelser, tilsyn med virksomhedernes arbejdsmiljø, jobformidling og aktivering af ledige. Beskæftigelsesministeriet skal til stadighed videreudvikle, forny og forbedre opgavevaretagelsen og arbejde offensivt i forhold til at tilvejebringe et højt kvalificeret grundlag for de politiske beslutninger. Nogle af de udfordringer Beskæftigelsesministeriet står over for, deles med andre offentlige (og private) organisationer. F.eks. kan nævnes udfordringer som følge af udviklingen i IT-teknologien, den øgede internationalisering og internationale konkurrence, krav om øget produktivitet og øgede forventninger til den offentlige sektor fra borgere og virksomheder, herunder om åbenhed, hurtig respons og en mere sammenhængende og samarbejdende offentlig sektor. Det stiller krav til Beskæftigelsesministeriet om fleksibilitet, produktivitet, innovation, dynamik og løsninger på tværs af organisatoriske grænser. Desuden er stadige forandringer blevet et grundvilkår, som i sig selv stiller krav til medarbejdernes og ledernes kompetencer. Dertil kommer udfordringerne, som er mere specifikt relaterede til beskæftigelsespolitikken og til Beskæftigelsesministeriets kerneopgaver. Aktuelt kan nævnes udarbejdelse af lovforslag i forlængelse af regeringens velfærdsudspil, forberedelse af Kommunalreformen, herunder etablering af ca. 100 jobcentre for den kommunale og statslige beskæftigelsesindsats og koordinering af arbejdet vedrørende arbejdskraftens fri bevægelighed i forbindelse med EU-udvidelsen mv. Ministerområdet har fra 2002 og i årene frem gennemgået en større organisatorisk ændring og er karakteriseret ved 1) et lille departement med et udvidet ministersekretariat og en række koncernstyringsfunktioner, 2) store styrelser, der har ansvaret for såvel policyudvikling, ministerbetjening, 3
4 implementering og drift inden for deres respektive områder, 3) servicefællesskaber vedrørende IT og administration mv. samt 4) team- og projektorganisering af udviklingsopgaver. Formålet med organisationsomlægningen har været at skabe større effektivitet ved at undgå dobbeltarbejde, anvende fælles koncernløsninger hvor det giver gevinster for kvaliteten og/eller økonomien og endvidere skabe øget sammenhæng mellem policyudvikling og drift for derved at forbedre ministerområdets evne til at tage bestik af og agere i forhold til udfordringerne fra omgivelserne. Med organisationsændringen er der sket forskydninger i, hvilke kompetencer der er behov for på de forskellige dele af ministerområdet. Som eksempel kan nævnes, at de opgaver styrelserne har fået tilført vedrørende ministerbetjening og policyudvikling stiller øgede krav til kompetencer i relation til udarbejdelse af beslutningsoplæg, taleskrivning, faglig formidling - og endvidere til en bred og velfunderet viden om reforminitiativer mv., da styrelserne i højere grad end tidligere skal være i stand til at tænke og samarbejde på tværs af ministerområdet. 3. Fælles indsatsområder for kompetenceudvikling i koncernen På baggrund af ovenstående og på baggrund af bidrag fra og dialog med de enkelte styrelser mv. kan der peges på følgende fælles indsatsområder for kompetenceudvikling i koncernen (dvs. indsatsområder som gælder for mere end én af ministerområdets enheder): Politik, økonomi, statistik mv. Love og regler Det kommunale område Internationale regler og aktører Bred og velfunderet viden om aktuelle emner Få det faglige budskab frem til beslutningstagerne Ministerbetjening, taleskrivning og pressehåndtering Innovation og styring af forandringsprocesser Kommunikation og samarbejde IT-projektledelse IT-support Talent- og karriereudvikling Kompetenceudviklingsinitiativer for ledere Det er ikke hensigten, at alle medarbejderne skal kunne det hele. F.eks. er indsatsområderne om ITprojektledelse og ministerbetjening primært relevante for medarbejdere, der har eller skal have denne type opgaver, og tilsvarende gælder for flere af de øvrige indsatsområder. De enkelte enheder har desuden egne indsatsområder for kompetenceudvikling, som fremgår af de enhedsspecifikke kompetencestrategier. Politik, økonomi, statistik mv. Den danske arbejdsmarkedsmodel har stor interesse og bevågenhed internationalt. I de seneste år har der især været fokus på, at modellen medvirker til at sikre såvel konkurrenceevne, velfærd og et dynamisk arbejdsmarked. Denne model, som er blevet benævnt Flexicurity, er grundlæggende for 4
5 de initiativer, der udarbejdes af Beskæftigelsesministeriet. Kendskab til og forståelse for denne model er derfor afgørende i opgavevaretagelsen. Beskæftigelsesministeriet administrerer meget store offentlige udgiftsposter i form af overførselsindkomster og tilskud. Dette område har især i de senere år været meget dynamisk, hvilket betyder, at der hele tiden skal administreres nye regler. Desuden har ministerområdet fået en række nye opgaver i forhold til kommunernes administration af ydelser og aktiviteter. Dette er alt sammen medvirkende til, at der skal være særligt fokus på korrekt administration. Omkostningsreformen vil i de kommende år indebære nye udfordringer bl.a. i forhold til at få gjort sammenhængen mellem mål, resultater, opgaver og udgifter gennemsigtig og få tilpasset udgiftsstyringen hertil. Disse sammenhænge vil endvidere skulle fremgå af resultatkontrakterne, som er et vigtigt styringsinstrument inden for Beskæftigelsesministeriets område. Kendskab til styringstankegangen, systematikken og retningslinierne for omkostningsbaserede budgetter og regnskaber er således et fokusområde for kompetenceudvikling. I forbindelse med kontraktstyring er det endvidere vigtigt med en professionel tilgang til prioriterings- og evalueringsredskaber, og dette er ligeledes et fokusområde for kompetenceudvikling. Både i departementet og i styrelserne er statistik og analyse et vigtigt fagområde i forbindelse med såvel overvågning, styring som policyudvikling og dette er et fagområde, hvor der til stadighed er behov for at vedligeholde og udbygge kompetencerne. Love og regler Arbejde i relation til love og regler er helt centralt i centraladministrationen og dermed også i Beskæftigelsesministeriet. Det gælder i forbindelse med deltagelsen i hele lovgivningsprocessen og ved udarbejdelse af lovforslag og administrative forskrifter såvel som i forbindelse med konkret sagsbehandling. Der er behov for at vedligeholde og udbygge kompetencerne inden for traditionelle juridiske kompetenceområder som forvaltningsret, lovteknik, retssikkerhedslov, persondatalov god sagsbehandlingsskik mv. Dertil kommer kompetencer, der tager sigte på at kunne imødekomme de mange nye krav til love og regler. Der er eksempelvis stor opmærksomhed på, at love og regler ikke må medføre flere byrder end højst nødvendigt for borgere og virksomheder. Desuden skal de være e- administrerbare, de skal ligestillingsvurderes og der skal udarbejdes kommunikationsplaner i forbindelse med væsentlige lovforslag. For at være i stand til at imødekomme alle disse nye krav, skal det sikres, at medarbejdere, som har opgaver med lov- og regelarbejde, får et mere indgående kendskab til de nye krav og til de redskaber, der kan anvendes med henblik på at indfri dem. Det kommunale område Ved regeringsskiftet i 2001 blev den kommunale beskæftigelsesindsats flyttet fra Socialministeriet til Beskæftigelsesministeriet, og dermed er hele beskæftigelsesindsatsen nu samlet under Beskæftigelsesministeriets område. Det har været og er fortsat en udfordring for ministerområdets centrale enheder at styre den kommunale del af indsatsen på grund af kommunernes politiske og administrative selvstyre. Generelt kendskab til kommunale forhold, herunder kommunal forvaltning og organisation og de særlige 5
6 styringsforhold, der gør sig gældende på det kommunale område, er derfor et vigtigt kompetenceområde. Internationale regler og aktører Den øgede regulering via EU og den generelle øgede internationalisering indebærer, at man i forbindelse med udformning af nationale regler i dag i langt større omfang skal sikre, at det sker i overensstemmelse med internationale regler. Det er derfor nødvendigt at have kendskab til de forskellige internationale aktører, som har en rolle inden for det beskæftigelsespolitiske område. EU er i den sammenhæng den væsentligste aktør, og det er derfor afgørende at have særlig indsigt i EU-beslutningsprocedurer, EU-retten og centrale regelsæt for Beskæftigelsesministeriets område, herunder f.eks. statsstøttereglerne. Bred og velfunderet viden om aktuelle emner mv. Organisationsændringen med udlægning af policyudvikling fra departementet til styrelserne indebærer, at styrelserne i højere grad skal samarbejde og tænke på tværs af ministerområdet, da de samfundsmæssige udfordringer, der skal håndteres, ofte vil kræve løsninger på tværs af styrelsernes ressortområder. En bred og velfunderet viden om aktuelle emner og reforminitiativer såvel som kendskab til de organisatoriske og opgavemæssige forhold i ministerområdets forskellige enheder er hermed aktualiseret som kompetenceområde. Få det faglige budskab frem til beslutningstagerne Opmærksomhed på sprog og kommunikation er en forudsætning for at trænge igennem med de faglige budskaber. Det gælder ikke mindst ved fagligt komplicerede problemstillinger, som skal præsenteres for politikere og andre beslutningstagere. Her er det afgørende, at budskabet kommer tydeligt frem, så beslutningstageren har mulighed for at sætte sig ind i et omfattende materiale på kort tid. Ministerbetjening, taleskrivning og pressehåndtering Hvilke krav til form og indhold gælder der for leveringer til ministeren og Folketinget? Hvordan skriver man et effektivt og velklingende talemanuskript? Hvad skal man være særligt opmærksom på, når man har kontakt med pressen? Med flytning af opgaver, fra departementet til styrelserne ligger der en udfordring i at sikre, at der til stadighed er tilstrækkelig ekspertise inden for disse kompetenceområder i de enheder, der beskæftiger sig med ministerbetjening. Innovation og styring af forandringsprocesser Ministeriet skal selv initiere forandringer og desuden reagere på udviklingen på arbejdsmarkedet og i samfundet. Det stiller krav til medarbejderne og lederne om kreativitet, fleksibilitet og dynamik, evne til at operationalisere de gode ideer og til at styre og implementere forandringsprocesserne. Kommunikation og samarbejde Mindre hierarkiske arbejdsformer, team- og projektorganisering af udviklingsopgaver mv., arbejde med løsninger, der går på tværs af organisatoriske grænser etc. stiller øgede krav til medarbejdernes evner til at samarbejde og kommunikere. 6
7 IT-projektledelse For at udnytte mulighederne i udviklingen inden for IT-teknologien iværksættes løbende en række digitaliseringsprojekter af større og mindre omfang. Disse projekter stiller særlige krav til projektledernes og deltagernes kompetencer. Der er ofte er tale om omkostningstunge projekter, mange interessenter og komplicerede kravspecifikationer, der kræver omfattende koordinering og styring, udbygget kendskab til business case, risikoanalyse og til de særlige procedurer, der gælder for samarbejdet mellem enhederne i forbindelse med IT-projekter. IT-support Ud fra tankegangen om at etablere fælles koncernløsninger, hvor dette er hensigtsmæssigt i forhold til kvalitet og/eller økonomi etableres der en fælles superbrugeruddannelse i koncernen i Hensigten er at sikre et kompetencemæssigt minimumsniveau blandt superbrugerne, så medarbejderne i Beskæftigelsesministeriets enheder får en bedre IT-support. Det skal bl.a. ske ved at kompetenceudvikle superbrugerne mht. forretningsforståelse, IT-fundament og god service. Talent- og karriereudvikling Rekruttering og fastholdelse af engagerede medarbejdere stiller store krav om at kunne tilbyde interessante og udviklende job samt skabe målrettede karriereforløb for medarbejderne. Beskæftigelsesministeriet har i de senere år taget en række initiativer hertil. Som et yderligere initiativ i denne sammenhæng vil der i 2006 blive iværksat pilotforsøg med talent- og karriereudvikling. Talentudviklingsforløbene kan medvirke til at udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere i Beskæftigelsesministeriet, men bidrager samtidig til udvikling af den samlede talentmasse i staten og på det øvrige arbejdsmarked. Udbredelsen af kendskabet til sådanne initiativer i Beskæftigelsesministeriet kan samtidig gøre det lettere også fremover at rekruttere talentfulde medarbejdere. Der udarbejdes status på pilotprojektet inden udgangen af Kompetenceudviklingsinitiativer for ledere Ultimo 2005 er der gennemført en ledelsesevaluering i hele Beskæftigelsesministeriet efter et fælles koncept. I 1. kvartal 2006 er der gennemført en opfølgning på resultaterne ved dialogmøder mellem ledere og medarbejdere og i LUS-samtalerne. I forlængelse heraf er der ved at blive identificeret fælles fokuspunkter for ledelsesudvikling i koncernen. 7
8 Bilag 1. Kompetencehjulet og milepæle i årets gang med kompetenceudvikling 2. Kompetenceprofiler 3. MUS-samtaler 1. Kompetence strategi + vurdering af forudgående år 4. Opsamling af kompetenceudviklingsbehov 6. Kompetenceudviklingsinitiativer 5. Handlingsplan for udvikling og tilførsel af kompetencer Milepæle i årets gang med kompetenceudvikling januar-juni MUS-samtaler Juni august BKU indkalder bidrag fra enhederne om: - kompetenceudviklingsbehov - evaluering af de forudgående 12 måneders arbejde med kompetenceudvikling - eventuelle justeringer til kompetencestrategi Bidrag fra enhederne foreligger december - Kompetencestrategi (koncernfælles og enhedsspecifikke) ligger færdig - Kursusplan for Beskæftigelsesministeriets Medarbejderuddannelse ligger færdig. 8
9 Bilag 2. Kursusoversigt Beskæftigelsesministeriets Medarbejderuddannelse I. FAGKENDSKAB Beskæftigelsesministeriet - politik og organisation 1. Arbejdsmarkeds- og beskæftigelsespolitik 2. Den danske flexicurity-model 3. Arbejdsmiljøsystemet i Danmark 4. EU statsstøtte - Grundlæggende statsstøtteregler og særligt om beskæftigelsesområdet - NYHED Temamøder og temadage om aktuelle emner Juridiske emner 5. Arbejdsret 6. Forvaltningsret i praksis 7. Lovteknik 8. Administrative forskrifter 9. Persondataloven 10. Brug af tvangsindgreb og oplysningspligter 11. Sagsbehandlingsreglerne og ankesystemet indenfor kommunernes beskæftigelsesmæssige område - NYHED 12. Personalejura 13. God sagsbehandlingsskik særligt for ikke-akademikere 14. Ligestilling og mainstreaming - NYHED Økonomi og forvaltning 15. Statens styring af kommunerne, kommunernes selvstyre og kommunernes økonomi 16. Statens budget- og bevillingssystem for akademikere 17. Samfundsøkonomi og statistik for ikke-økonomer 18. Praktisk økonomistyring - FORNYET 19. Bevillingsstyring efter omkostningsprincipperne - NYHED 20. Budget- og regnskabsreformens nye administrative arbejdsgange - NYHED 21. Mål- og resultatstyring i den offentlige sektor og i Beskæftigelsesministeriet - NYHED 22. Evaluering - NYHED Temamøder og temadage om aktuelle/udvalgte emner på personaleområdet Temadag om barselsregler II. IT-REDSKABER MV. 23. Excel grundlæggende 24. Excel brush-up 25. Excel plus - NYHED 26. Effektiv brug af Outlook - NYHED III. PROJEKTARBEJDE, PROJEKTLEDELSE OG STYRING AF FORANDRINGSPRO- CESSER 27. Projektarbejde bliv bedre til det 28. Projektlederuddannelsen 29. IT-projektledelse - NYHED 9
10 30. Proceskonsulentuddannelse 31. Innovation - NYHED IV. FORMIDLING Skriftlig 32. Taleskrivning 33. Ministerbetjening 34. Få budskabet frem til beslutningstagerne skriv klart bliv forstået! 35. Grundkursus i skriftlig kommunikation 36. Introduktion til pressekontakt Udarbejdelse af pressemeddelelser og artikler Mundtlig 37. Præsentationsteknik 38. Undervisning i praksis V. KOMMUNIKATION, SAMARBEJDE OG KONFLIKTHÅNDTERING 39. Praktisk konflikthåndtering 40. Effektiv kommunikation med NLP I 41. Effektiv kommunikation med NLP II 42. Uformel ledelse 43. Grundlæggende færdigheder i coaching - NYHED 44. Udbyggede færdigheder i coaching - NYHED 45. Effektive møder 46. Mundtlig kommunikation for administrative medarbejdere 47. Den professionelle servicemedarbejder 48. Professionel brugerkontakt VI. SPROG OG INTERNATIONALT 49. Engelsk 50. International forhandling og lobbyisme - NYHED VII. LÆSE- OG SKRIVEFÆRDIGHEDER 51. Skriv korrekt dansk og sikker kommatering finger blindskrift 53. Hurtig og effektiv læsning VIII. KARRIEREUDVIKLING Talent- og karriereudviklingsforløb 54. Karriereafklaring - NYHED 55. Ledervejen noget for dig? IX. SUNDHEDSFREMME M.V. 56. Positiv stresshåndtering, personlige ressourcer og effektiv planlægning 57. Grundkursus i førstehjælp 58. Repetitionskursus i førstehjælp 59. Rygestop 10
1. Departementets kompetencestrategi
Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereKOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI
KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereOversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor
Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereKompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015
Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.
Læs mereSkatteministeriets kompetencestrategi
Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereKompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek
Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.
Læs mereKompetenceudviklingspolitik
Ministeriets kompetenceudviklingspolitik skal skabe klarhed over og sætte rammerne for koncernens samlede indsats for kompetenceudvikling og dermed definere retningen for koncernens arbejde med kompetenceudvikling.
Læs mereAt være medarbejder i Serviceafdelingen
At være medarbejder i Serviceafdelingen Indholdsfortegnelse Forord... 3 Serviceafdelingens strategi 2020... 4 Kompetencestrategi for Serviceafdelingen på Aarhus HF og VUC... 5 Konkrete initiativer og projekter
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereIndhold. Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration
Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration 3 6 6 8 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Kvartalsvis opfølgning
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereEUC Nord Kompetencestrategi
HVAD ER VORES MÅL? HVORDAN VIL VI EVALUERE DET? HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE? HVORDAN VIL VI GENNEMFØRE DET? HVILKE METODER VIL VI BRUGE? EUC Nord Kompetencestrategi Hvad er vores mål? Mål: Målet
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 5 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Side 3 af 9 Strategisk målbillede Moderniseringsstyrelsen arbejder
Læs mereKompetencestrategi for Lægemiddelstyrelsen
låst DECEMBER 2016 Kompetencestrategi for Lægemiddelstyrelsen 2017 2021 Lægemiddelstyrelsen, 2016 Du kan frit referere teksten i publikationen, hvis du tydeligt gør opmærksom på, at teksten kommer fra
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereDepartementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet
DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereKompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.
HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og
Læs mereEt stærkt og effektivt tilsyn. Strategi for Forsyningstilsynet
Et stærkt og effektivt tilsyn Strategi for Forsyningstilsynet 2019-2021 MISSION Med love og regler som baggrund for vores tilsyn med energiforsyningerne, skaber vi rammer, der tilskynder forsyningsvirksomhederne
Læs mereKOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål
KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mereMetropols personalepolitik. Metropols personalepolitik
Metropols personalepolitik Metropols personalepolitik Forord 02 Forord Pagineringstekst Kære alle i Metropol Så er den her Metropols Personalepolitik! Vi er stolte af, at vi nu har en personalepolitik,
Læs mereMUS og kompetenceudviklingsplaner
MUS og kompetenceudviklingsplaner Hvorfor dette tema? Et krav i rammeaftale om kompetenceudvikling De faglige organisationer påpeger, at vi ikke lever op til kravene = overenskomstbrud Stikprøver viser,
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereDUBU digitalisering af udsatte børn og unge
R E SULTATKONTRAKT DUBU digitalisering af udsatte børn og unge Projekt 3.6 i handlingsplanen for den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Fra den 19. december 2011 har første fase af DUBU kunne tages
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereVejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)
Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereResultatlønskontrakt for direktør Anne Lind Madsen for 2005
Resultatlønskontrakt for direktør Anne Lind Madsen for 2005 1. Kontraktens status og grundlag Mellem departementschef Bo Smith og direktør Anne Lind Madsen indgås følgende resultatlønskontrakt. Kontrakten
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereDEPARTEMENTET OG OMVERDENEN
STRATEGI FOR KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT 2013-2016 S I D E 2 Departementets strategi udstikker en retning for udvikling af departementets arbejdsmetoder, organisering og samarbejde i perioden 2013 2016.
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereARBEJDSFORM: Dialog, samarbejde på tværs og partnerskaber
2019 COI S STRATEGI FORMÅL Center for Offentlig Innovation (COI) er et nationalt center, der arbejder for øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor gennem innovation. COI samarbejder med innovations
Læs mereSCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereØkonomistyring i staten
Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i
Læs mereSTRATEGIPLAN Specialfunktionen Job og Handicap
STRATEGIPLAN 2016 Specialfunktionen Job og Handicap Indhold Indledning... 2 Fokusområde 1: Samarbejde... 3 Fokusområde 2: Viden... 4 Fokusområde 3: Kurser... 5 Fokusområde 4: Virksomhedsindsats... 6 1
Læs mereOplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation
FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om viden om effekter af de sociale indsatser. Juni 2013
Notat til Statsrevisorerne om beretning om viden om effekter af de sociale indsatser Juni 2013 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om viden om effekter af de sociale indsatser (beretning
Læs mereStrateginotat for Personaleafdelingen 2014/15
Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer
Læs mereKarriereudviklingssamtalen
Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens
Læs mereEffektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
Læs mereØkonomistyring i staten - et strategisk perspektiv. v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen
Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen Udfordringer og styring i den offentlige sektor Ansvar for styring en ny formel styringsudmelding Tænketanken
Læs mereMasterplan Horisont 2018
Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereKompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet
Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Denne kompetencestrategi dækker alle ansatte på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet. Målene for kompetencestrategien Aalborg Universitet
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereKompetencestrategi 2012 for Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet
Vedtaget på møde i SU, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet den 14. december 2011. Det Sundhedsvidenskabelige Fakultets samarbejdsudvalg har den 21. november 2014 besluttet at afvente revisionen af denne
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereMål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976
Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner
Læs mereFødevareministeriets personalepolitiske paraply
Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om viden om effekter af de sociale indsatser. Januar 2012
Notat til Statsrevisorerne om beretning om viden om effekter af de sociale indsatser Januar 2012 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om viden om effekter af de sociale
Læs mereStrategi for samarbejde med virksomheder
Strategi for samarbejde med virksomheder Assens Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen et stærkt partnerskab. Et stærkt partnerskab skaber fordel for alle parter Jobcenter
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2018 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereSammen skaber vi fremtidens arbejdsmarked
Strategi for STAR 2018-2021: Sammen skaber vi fremtidens arbejdsmarked Mission og vision Missionen beskriver formålet med STAR og svarer på, hvorfor vi er sat i verden. STARs mission er: STAR fremmer en
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereMiljøministeriets HR-strategi
Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereRapport om Ligestillingsredegørelse
Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Forsvarsministeriets Regnskabstyrelse Lovgrundlag Alle departementer samt statslige virksomheder, styrelser, institutioner mv. med mere end 50 ansatte skal efter
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Skatteministeriets økonomistyring. September 2014
Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Skatteministeriets økonomistyring September 2014 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs merePrioriteringer af beskæftigelsesindsatsen
NOTAT Jobcenter Prioriteringer af beskæftigelsesindsatsen 4. marts 2015 Beskæftigelsesområdet er genstand for mange reformer og ændring af tankesæt senest med beskæftigelsesreformen. Som et led i denne
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om kommunernes beskæftigelsesindsats over for kontanthjælpsmodtagere. Oktober 2009
Notat til Statsrevisorerne om beretning om kommunernes beskæftigelsesindsats over for kontanthjælpsmodtagere Oktober 2009 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK.
Læs mere2017 STRATEGISK RAMME
2017 STRATEGISK RAMME FORMÅL Center for Offentlig Innovation (COI) er et nationalt center, der arbejder for øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor gennem innovation. COI samarbejder med
Læs mereSTYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015
STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om forvaltningen af statslige tilskud. August 2013
Notat til Statsrevisorerne om beretning om forvaltningen af statslige tilskud August 2013 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 6/2012 om forvaltningen af statslige
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereMobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)
VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II
Læs mereTRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING
BILAG TIL FORHANDLINGSPROTOKOL 1 TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING Parternes fælles arbejde med kompetenceudvikling i staten Den økonomiske krise og behovet for løbende opgavemæssige og organisatoriske forandrings-
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereAfsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.
Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.
Læs mereStrategiplan Specialfunktionen Job & Handicap
Strategiplan 2014 Specialfunktionen Job & Handicap Indholdsfortegnelse Forord Side 2 Baggrund for de valgte strategiske fokuspunkter Side 3 Strategiske fokuspunkter 2014: - Temadage for nøglepersoner -
Læs mereKommunale midler Varige 25,2 22,4* 20,3* Kommunale midler Tidsbegrænsede 15,4 7,8 3,1. Statslige midler Tidsbegrænsede** 18,5 8,6 8,6
KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Fagligt Center NOTAT Til Børne- og Ungdomsudvalget 21. marts 2018 ag 1: BUU temadrøftelse om kompetenceudvikling den 4. april 2018 1. Baggrund Med henblik
Læs mereSelvevaluering. Selvevalueringen er et led i Task Forcens screening og analyse af kommunens organisering og sagsbehandling på børne- og ungeområdet.
Selvevaluering Som grundlag for samarbejdet mellem kommunen og Social- og Integrationsministeriets Task Force på børne- og ungeområdet, vil vi bede jer beskrive og vurdere jeres praksis på børne- og ungeområdet
Læs mere