Innovative samarbejder

Transkript

1 Innovative samarbejder

2 1 Indledning 2

3 Afsluttende undersøgelse i Innogate-projektet Denne undersøgelse er lavet som en afslutning på Innogateprojektet, der er medfinasieret af RTI s Åbne midler. De præsenterede resultater er produktet af en lille interviewundersøgelse med fem teknologiske virksomheder, der arbejder med innovationsprocesser. Formålet med undersøgelsen har været at udfolde og beskrive, hvad man kunne kalde kritiske succesfaktorer for innovationsprocesser, som projektet Innogate har vist er betydningsfulde for innovation i den danske kontekst. Det vil sige en udfoldelse af de temaer i innovationsprocesserne, der er svære, men som samtidig helst skal lykkes. Undersøgelsens temaer Indledningsvis afklares, hvad innovation er i praksis for de deltagende virksomheder, og hvad virksomhederne forventer at få ud af en innovationsproces. Herefter er temaerne: det forretningsmæssige perspektiv på innovationsprocesserne håndtering af partnerskaber i åbne innovationsprocesser 1 mekanismer som partnerne i en innovationsproces kan trække på for at sikre succes, f.eks. den afgørende balancering af tillid og kontrakter i samarbejdet, og hvad det betyder for innovationsprocessen, at store og små virksomheder arbejder sammen. Det er vigtigt at pointere, at de valgte temaer i undersøgelsen er genereret af erfaringerne med de konkrete innovationsprocesser i Innogate-projektet, og dermed er temaerne praksisdrevne. 1 Det er ikke i denne forbindelse en diskussion, hvad der er åben innovation eller ikke. Termen åbne innovationsprocesser dækker her processer, hvor flere virksomheder arbejder sammen om en innovation, og hver især bidrager med unikke kompetencer og viden til processen. 3

4 Fremgangsmåde Analysen af interviewene skal læses som en systematisering af erfaringer med innovationsprocesser fra kompetente og erfarne praktikere, hvor der ikke er fokuseret på, hvem der har sagt hvad, men hvad der er det generelle mønster i udmeldingerne. Analysen er struktureret omkring centrale citater inden for de nævnte temaer (citater er skrevet med kursiv og renset for talesprog), der løbende uddybes og sammenflettes med den øvrige viden fra interviewene. Innovationsproces og innovationsprojekt bruges synonymt. Følgende virksomheder og personer har beredvilligt deltaget i undersøgelsen: 1. IBM Nordic, IBM-SAP Alliance Manager Nils Ole Klejnstrup 2. SIEMENS Healthcare, Divisionsdirektør Bjarne Roed og Projektchef Kresten Givskov 3. Edutasia, Direktør Jacob Fuglsang Larsen 4. Serious Games Interactive, Kommerciel Direktør Mikkel Lucas Overby, samt 5. Develco Products, Marketing Manager Dorthe Gårdbo-Pedersen Undersøgelsen er udført af F&I chef Camilla Kølsen, Alexandra Instituttet i samarbejde med projektleder Birthe Ritter, DI ITEK, projektleder af Innogate projektet. Februar 2011 Birthe Ritter Projektleder, DI ITEK Camilla Kølsen F&I chef, Alexandra Instituttet 4

5 5

6 2 Innovation i praksis

7 Kreativitet og prioritering Innovation er ikke en pølsemaskine men en proces, der er defineret af sine kreative ressourcer. Dette skaber fokus på og klare fordringer til projektledelsen af innovative projekter, fordi de kreative ressourcer er svære at styre. De kreative mennesker er ikke optaget af resultaterne af processen, men er fuldt og helt optagede af idéen. Det vil sige, at en innovationsproces ikke kan deles op i afgrænsede enheder af input, der så automatisk genererer et output. Derfor modvejes den kreative hvirvelvind af en væsentlig opgave med at prioritere idéerne gennem en forretningsanalyse, hvor det afklares, om der er finansiering, afsætning og marked. Prisen på og kvaliteten i det, der innoveres på, skal ligeledes afklares. Hvad driver innovation? Al innovation er drevet af profit, som det udtales i et interview, og der er væsentlige forskelle på, hvad der driver de forskellige markeder, der skal modtage innovationerne. Innovation omtales også som en form for forretningsudvikling, hvor man laver nye systemer til erkendte behov. En lille virksomhed i undersøgelsen fortæller, at innovationen ofte sker på kerneprodukterne, så de bevarer deres aktualitet i markedet i længere tid. Det kan godt være, at det er forretningen, der er den væsentligste faktor, men det er ildsjælene, der drives af interesse og lyst, der er den grundlæggende mekanisme i innovationen. Kundernes behov i fokus Fra en af de store virksomheder siges det, at innovation også handler om at samle eksisterende komponenter i nye løsninger rettet mod kundernes behov. På denne baggrund kan der så skabes en 7

8 fornuftig forretning for kunderne. Det vil sige, at innovationsprocessen angår både produktudviklingen og forretningsudviklingen. Innovation kræver teknologisk forståelse og forståelse for behovene: hvad er det for gab mellem nuværende løsning og behov, der opleves, og hvilken rolle spiller teknologien? Dette understreger den forretningsmæssige forankring i innovationsopfattelsen, og for de store virksomheder kigges der på verdensmarkedet. Der skal være et potentiale for verdensmarkedet eller et potentiale for mersalg i det kendte marked. Endelig fortælles det fra en mindre virksomhed, at brugerdreven innovation bliver central. Som underleverandør er det vigtigt at kende slutbrugernes behov for at kunne formidle potentielle nye løsninger til de virksomheder, der anvender vores teknologier i deres slutbrugerprodukter. Samarbejde mellem små og store virksomheder Det afgørende er, at man som lille virksomhed er klar over, hvad det er man bringer ind i innovationsprocessen. Så behøver det ikke være et tema, at man er en lille virksomhed, der arbejder sammen med en stor virksomhed. I det hele taget pointeres vigtigheden af, at man som partner i et innovationsprojekt tager stilling til værdien af innovationsprojektet for ens virksomhed og melder det klart ud, så de andre partnere kan forstå, hvorfor man er med, og hvad ens interesser er og på dét grundlag beslutte sig for deltagelse eller ej. En sådan interessentanalyse er en fundamental mekanisme for at opbygge tillid i partnerskaberne. Som en kommentar til dette siges det, at det er vigtigt, at de små virksomheder ikke er for ydmyge over for de store, fordi det gør de små virksomheder defensive, så de ikke kan melde klart ud, hvad de vil, og hvad deres mål er med innovationsprojektet. 8

9 Forsknings- og udviklingsprojekter Disse meget klare kommercielle innovationsprocesser adskiller sig fra de innovationsprocesser, der er finansieret af offentlige midler som f.eks. EU s forsknings- og innovationsmidler. Det der udvikles for sådanne forskningsmidler er ofte meget cutting-edge teknologier. Disse teknologier er dyre at få ud til markedet med det samme, fordi de virksomheder der skal stå for kommercialiseringen i forsknings- og udviklingsprojekterne ikke altid med det samme kan bære omkostningerne ved at integrere den innovative teknologi i deres eksisterende produkter. Forsknings- og udviklingsprojekterne giver en idé om, i hvilken retning tingene bevæger sig, så man bedre kan være på forkant. Det beskrives som uklart for virksomhederne, når forsknings- og udviklingsprojektet starter, hvad der om 3-5 år ved projektets slutning kan kommercialiseres fra projektet. Usikkerheden hænger også sammen med, at det kan være svært at lave en forretningsplan (til f.eks. en fond, red.), når man ikke kender de andre partnere, det er ikke til at sige, hvad man kan opnå sammen. Netværk mellem virksomheder og forskningsmiljøer Pointen med at deltage i forsknings- og udviklingsprojekter er, at virksomhederne får netværk til hinanden og til forskningsmiljøerne og får prøvet nye teknologier af ikke så meget at budgettere med stigende salg. Alligevel kan projekterne nemt føre til salg, idet virksomhederne i projekterne bliver hinandens kunder, fordi de kommer til at kende hinanden gennem projektet. Situationen i et projekt er, at købsparaderne er meget nede ( ) Vi får mulighed for at fortælle om vores produkt og afprøve samarbejdet det giver en anden troværdighed 9

10 Hvad starter en innovationsproces? Hvad sætter innovationsprocesserne i gang? Det er en erkendelse af, at der er forandringer på vej eller i spil det er forstyrrelser i markedet, strukturerne, behovene, teknologierne eller partnerskaberne, som kalder på nytænkning af forretningen. 10

11 Der skal skabes forståelse af, at tingene kan gøres på en anden måde. Hvis man vil være med, så skal man ikke blot efterligne. Hvis ikke man driver innovationen, så bliver overhead ved innovationsprocessen for stort, afslutter en stor virksomhed på spørgsmålet om, hvad innovation er.

12 3Forretningsmæssigt perspektiv på innovationsprocessen 12

13 Forankring af innovationsprocesserne Virksomhedernes evne til at værdisætte innovationsprocessen og gøre den oplevede værdi klar for partnerne er med til at definere innovationen og den skabende innovationsproces. I undersøgelsens interviews er der ikke tvivl om den nødvendige forretningsmæssige forankring af innovationsprocesserne fra alle sider. Man kan ikke kun så og så på markerne, man bliver nødt til at høste. En måde at komme til at høste på er ved at orientere innovationsprocesserne efter fødekanalerne, dvs. den udvikling, man skaber ét sted, fremmer kerneprodukterne et andet sted. Et forlag kan gå ind i en innovationsproces med at udvikle læse-software, fordi brugere med bedre læsefærdigheder kan bruge computeren bedre, og gennem brug af computeren øver de endnu mere læsefærdigheden, indtil de til sidst køber en bog fra forlaget. En anden måde at kommercialisere på er konstant at forholde sig til de nye teknologier og samtidig arbejde med at kombinere eksisterende elementer af teknologi, som virksomheden allerede har udviklet og tilpasse den i nye løsninger til kunderne. Her bliver det afgørende, at man ved projektopstarten af kundeprojekter sammen med kunden kan vurdere og definere indholdet af det nuværende projekt med henblik på at inddrage indhold fra et tidligere projekt og gensælge det. Små og store virksomheder tjener penge sammen Det er forkert at tro, at de store virksomheder forretningsmæssigt vil snyde de små virksomheder i innovationsprocesserne eller stjæle deres kildekode. Når faktum er, at de store virksomheder har masser af kapacitet, så kunne de formentlig selv skrive den kode, som de små virksomheder er bange for, de store vil stjæle. Det handler 13

14 snarere om, at de (MMV'er red. 1 ) er følelsesmæssigt engageret fremfor at gøre sig klart, hvad forretningsmulighederne er. De store virksomheder vælger at lave innovationsprocesser med de små virksomheder, når vi tror på at de kan gennemføre de løsninger, de er i gang med, eller det er meget smart, hvad de har, så vil vi gerne videreudvikle på det. Det er et spørgsmål om at tjene penge sammen, og hvis det går godt, så kan en stor og en lille virksomhed blive ved med at arbejde sammen. Sagen er, at en innovationsproces ofte udføres for en bestemt partner, der har brug for leverancer fra en lille virksomhed eller arbejder videre med en opfindelse fra en lille virksomhed. Præmissen er, at denne partner vil eje/tjene xx kr. på innovationen, og det er denne udmelding, som den lille virksomhed må prioritere sin deltagelse efter på sin egen bundlinje og i forhold til synergi med andre mål for produkter og teknologier. Denne indsigt er reflekteret af både de store og de små virksomheder i undersøgelsen. Det siges et sted, at hvis der ikke kommer noget ud af innovationen, så er det fordi der pusles for meget med idéerne. Idéerne bliver pudset og pudset, uden at kommercialiseringen går i gang. Der efterlyses konkret forretningsmæssig sans, som virksomhedsledelsen skal sørge for. Ledelsen skal gøre det klart for de deltagende medarbejdere, hvorfor de er inddraget i en innovationsproces, også når det ikke lykkes, og produktet afvises. De små skal ud over disken, de skal gøre idéen færdig og få den solgt. Det har de svært ved. 1 MMV er - Mindre og Mellemstore Virksomheder 14

15 Opdyrkning af innovationsmiljøer Sameksisterende med dette klare forretningsmæssige perspektiv, så er der i virksomhederne et ønske om at udvikle og dyrke innovationsmiljøer, som ikke er profitable mens de opbygges, men som alligevel bliver accepteret og prioriteret meget af de forretningsorienterede virksomheder. Her er det sværeste forudsætningerne. Når der er klarhed over mennesker, netværk og behov, så begynder idéerne at flyde, og så skal man kunne gribe idéen. Når forudsætningerne er til stede, så begynder innovationsprocessen at vokse, men det kan tage lang tid, for det er en opbyggelsesproces. Det fordrer miljø, mennesker og en ledelse, der kan vente, mens marken sås. Det er jo at skabe et innovativt miljø i en meget forretningsorienteret virksomhed, og at skabe forståelse for, at det er noget værd. De sikre investeringer, fx deltagelse på messer, det kan man ikke klandre en salgsafdeling for, men man kan klandre den for, at den kører en innovationsproces, der ikke lykkes. Og i forhold til de små virksomheder, så har de ikke råd til at investere på ubestemt tid i væksten af et potentielt givtigt innovationsmiljø. Der skal være et formål for dem, som peger direkte på et behov: en teknologi, man vil lave, et marked der skal forstås, mere effektiv pakketering af ydelser. 15

16 4 Håndtering af partnerskaber i åbne innovationsprocesser 16

17 Netværk og partnerskaber Alliancer, personlige netværk og partnerskaber er afgørende, særligt for de små, men også for de store er det vigtigt. Der er en række forhold, som det er nødvendigt at håndtere i partnerskaber og åbne innovationsprocesser, hvor der samarbejdes om innovation på tværs af juridiske virksomhedsgrænser. Disse forhold kobler sig ofte til forretningen i innovationen, fordi forretningen driver innovationerne, men de handler også om at kunne vælge de rigtige partnere, herunder samarbejde med videnmiljøerne og universiteterne, lave klare aftaler, og eksekvering af innovationsprocessen i sig selv. Aftalegrundlaget skal være i orden I de store totalløsninger, som de store virksomheder laver, er det afgørende, at der laves juridiske konsortier; man går ikke bare i gang med løsningen uden videre. Underleverandørerne skal udvælges på deres domæneviden, deres teknologiske viden, deres kapacitet. Nogen kender virksomhederne på forhånd, andre gange spørger de rundt i deres netværk efter de ydelser, de ikke selv kan levere. Det understreges, at aftalegrundlaget er meget vigtigt, herunder aftaler om ejerskab og rettigheder, som beskytter alle og definerer forretningsmulighederne for parterne. Aftalegrundlaget bliver til skarpheden i egen formåen og værdien af egen formåen. Det siges fra en lille virksomhed, at det er vigtigt ikke at give afkald på sine værdier ud af respekt for, at de store virksomheder ved og kan meget mere end de små. Forventningsafstemning er grundlaget for alliancer Dette er kædet sammen med afsættet for innovationsprocessen, som beskrevet tidligere: at virksomhederne skal vide, hvad de brin- 17

18 ger ind i innovationsprocessen, og hvad de forventer at få med sig ud af den igen. Ærligheden og åbenheden i forventningsafstemningen og aftalerne, der formaliserer samarbejdet, giver samlet set beskyttelse mod grådighed og rovdrift. Endelig giver det også klare roller i samarbejdet. Hvis ikke man kender sit eget bidrag, og dermed sin egen rolle, så kan man ikke etablere det innovationssamarbejde, som man har brug for. Som direktøren for en lille virksomhed siger: Vi kan lave koncepterne og kan stå for organiseringen, men der skal en del muskelmasse til at realisere produkterne. Denne rolle har virksomheden erkendt, og erkendelsen bruges som afsæt for at indgå alliancer med de rigtige personer og virksomheder. Når denne erkendelse er opnået kommer selve kontaktskabelsen og matchmakingen mellem de store og små virksomheder. Det kan være utroligt svært for den lille virksomhed at ramme den rigtige mand for et innovationsprojekt i en stor virksomhed, ligesom det kan være svært for den store virksomhed at rekruttere den rigtige underleverandør, hvilket knytter an til vigtigheden af de personlige netværk og deltagelse på arrangementer og møder, f.eks. i regi af brancheforeninger. Balanceret dialog mellem små og store Muskelmassen er dog også en del af værdien i aftalegrundlaget for de store virksomheder. Det formuleres på denne måde i et af interviewene med en repræsentant fra en stor virksomhed: De store firmaer er garanter for, at tingene bliver gennemført ( ) kunderne har et andet forhold til at lave en aftale med en stor 18

19 leverandør. Endnu et relevant aspekt set fra de store virksomheders synspunkt er håndteringen af partnernes markeder. Hvis en stor og en lille virksomhed indgår som ligeværdige partnere i en innovationsproces, hvordan opgør man så den værdi, der tilfalder den lille virksomhed ved at den får adgang til hele den store virksomheds netværk og marked, men at den store virksomhed ikke opnår tilsvarende store nye markeder og netværk gennem den lille virksomhed? Igen er konklusionen, at de små virksomheders udbytte skal stå i forhold til, hvad de kommer ind med. Samlet set kan man sige, at virksomhederne i undersøgelsen kalder på balance i dialogen mellem parterne. Hvis man skal kunne komme til bordet med ideer, så er man nødt til at have balancerede aftaler, så konditionerne står klart og ingen føler sig snydt, hvilket ikke er befordrende. En indsigt, der tilbydes fra en af de store virksomheder er, at hvis de store virksomheder udelukkende så på det forretningsmæssige, så ville de vilkår, de små virksomheder kunne blive tilbudt, formentlig ikke være interessante nok for de små virksomheder. Derfor skal den store også være en ildsjæl, for at man kan få det til at lykkes. Hvis det kun er det forretningsmæssige, så kan det aldrig blive en balanceret dialog for den lille virksomhed, og så er det måske slet ikke interessant. Derfor skal der være ildsjæle. Samarbejde mellem virksomheder og videninstitutioner Samarbejdet mellem virksomhederne og videnmiljøerne og universiteterne opleves meget svingende, hvilket hænger sammen med, hvilken baggrund parterne kommer fra. Der er enighed om, at jo flere gange man har arbejdet sammen, jo nemmere bliver det, for man skal være enige om en fælles agenda. En af virksomhederne nævner, at det kan være svært at vide, hvad forskerne egentligt kan, 19

20 ligesom det synes svært for forskerne at forstå de hensyn, virksomhederne har over for deres image, kunder og marked. Forskerne har svært ved at forstå, at vi faktisk har nogle kunder og et ry og omdømme, vi er nødt til at tage vare på. Som nævnt tidligere er samarbejdet med universiteterne i forsknings- og udviklingsprojekter ofte finansieret af offentlige midler, hvor man er på forkant med teknologier og muligheder. Det er innovationsprojekter, hvor man ikke ved, om tingene kan lade sig gøre. Det er tidligere beskrevet, at der kan være langt til marked for disse teknologier, og det betones desuden, at for de store virksomheder handler samarbejdet med universiteterne også om uddannelsesressourcer og rekruttering. Som det formuleres: hvis forventningen (for samarbejde med universiteterne, red.) er at lave omsætning, så er det svært at samarbejde derfor betones kontakter, netværk, viden om hvad der rører sig samt kompetenceopbygning i højere grad end konkret return on investment. Fra videninstitutionerne kan virksomhederne få viden og bruge tid på processer, der ikke er del af det daglige arbejde, hvilket ikke er muligt uden støtte til omkostningerne. Viden om nye metoder og innovationsformer skal efterfølgende flyttes fra forskningsprojekterne til virksomhedernes praksis, hvilket kan være svært. Flytning af viden fra innovationsprocessen til virksomhederne En anden faktor i partnerskabets succes, der også handler om at flytte viden og forretning fra projekterne til virksomhederne, er beslutningskompetence. Samarbejdet kan besværliggøres af, at projektpartnerne ikke selv kan træffe beslutninger i projektet men skal have dem igennem deres organisation. 20

21 Jo flere led et koncept skal formidles igennem for at nå beslutningstagerne, jo mere mistes der også af et koncept. Chefen til ham der forhandles med i partnerskabet forstår ikke teknologien i innovationsprojektet eller potentialet, men han sætter det i gang, fordi det virker interessant. Men fordi han ikke forstår det, så skaber det spørgsmålstegn ved de initiale præmisser længere henne i processen. Dette ses nogle gange i projekter, der er strategisk interessante for virksomhederne på grund af de generelle teknologiske platforme, der inddrages, projekter som fremmer virksomhedens image, eller på anden måde er relevante ud over deres umiddelbare indhold. Ud over at besværliggøre dialogen mellem partnerne i projektet, så kan vanskelig flytning af viden fra innovationsprojektet til virksomhedens forretningsmodeller også hæmme de kommercialiseringsmuligheder, der kan opstå i projektet. Det kan blandt andet skyldes, at de mennesker, der skal bruge viden fra innovationsprocessen til at lave forretninger og nye produkter med, ikke direkte selv kan absorbere denne viden. Det er muligt, at hele spørgsmålet om hvilke evner og mekanismer partnerne i et innovationsprojekt har til absorbere og nyttigøre viden fra innovationsprocesser er underprioriteret i den gængse opfattelse af innovationsprocesser. Det handler det sidste afsnit om. 21

22 5Understøttende mekanismer for partnerne i en innovationsproces 22

23 Tillid i innovationsprocessen Tillid er navnet på den mekanisme, der dels holder sammen på innovationsprocessen, dels gør det muligt for parterne at absorbere hinandens viden og nyttiggøre den i en innovationsproces. Tillid er flankeret af behovet for kontrakter og aftaler, som beskrevet ovenfor. En erkendelse kan være, at de balancerede og klare kontrakter og aftaler kun kan skrives, fordi der er tillid, hvilket er i modsætning til den gængse erkendelse af, at kontrakterne og aftalerne skal generere denne tillid og tryghed. Dette lille studie viser værdien af at vide og fortælle til partnerne, hvad man kommer ind i en innovationsproces med, og hvad man derfor kan forvente at få med sig ud af den igen. Det står også klart, at denne værdi er tillidsopbyggende for partnerskabet, og at kontrakter og aftaler ikke kan skrives retfærdigt og balancerede uden denne klarhed for alle parter. Dermed er tillid og kontrakter ikke i modsætningsforhold a la uformelt over for formelt, men derimod gensidigt afhængige og i stand til at gøre hinanden bedre i en innovationsproces. Det åbner relationen at have lavet en kontrakt med dem i innovationsprocessen. Tilliden skabes gennem åbenheden om egen agenda og mål og villigheden til at spille sin egen viden åbent ind i innovationsprocessen. Hvis man snyder, så ødelægger man sine innovationsmuligheder. Man skal give det, der er brug for Dette formuleres meget præcist af en af interviewpersonerne: Hvordan får man tillid? Det får man ved at give og tage. Man mærker hurtigt, hvis man giver for meget. (..) Kommer de (parterne, red.) med de kompetencer de har, eller sidder de og gemmer på dem? Det er ikke alle, der skal give det samme, men man skal give det, der er brug for. Det fortælles videre, at når man selv giver mere end 23

24 den anden part, så mindskes tilliden til den anden part. Det handler præcist om at klargøre interesserne, så der ikke dukker konflikter op undervejs, man skal være ærlig om, hvad man gør, og hvornår man skal have penge. Så kan samarbejdet i innovationsprocessen bygges rigtigt op, hvor der kan skabes synlighed på fordelene for alle parter i forhold til de udmeldinger, der er kommet. Hvis interesserne er lagt på bordet og formålet med innovationsprojektet står klart, så skulle det gerne være sådan, at det er fordelagtigt for alle at komme med deres relevante viden i forhold til projektet. I de konkrete leverandørprojekter er der enighed om, at det er konkret og til at håndtere. Men i de lange forskningsbaserede innovationsprocesser, hvor det er svært for de små virksomheder at se, hvad de skal have ud af det, så kan de ikke finde ud af, hvor meget viden de skal give, eller hvilken viden der er brug for, og så blokeres der for opbygningen af tilliden mellem parterne. God etik I de rigtige alliancer er der tillid til, at varen kan leveres. Tillid beskrives her også som holdningen til ledelse og høj etik og moral i den måde, folk opfører sig på, hvilket betyder, at der leveres produkter med høj kvalitet, man er troværdig, man bagtaler ikke, man overholder aftaler og overholder aftalt fortrolighed. Kompetencer, 24

25 netværk og navn, det kan ikke sættes på spil sammen med alliancepartnere, der ikke har en høj etik. Når dette er sagt, så siger direktøren for en lille virksomhed i undersøgelsen, at man som lille virksomhed kan blive afhængig af den store virksomhed i samarbejdet, hvis man laver for meget for den samme store virksomhed. Det beskrives her som god etik, hvis den store virksomhed selv sørger for, at hvert enkelt innovationsprojekt ikke overstiger f.eks. 20% af den lille virksomheds omsætning. Klare spilleregler fremmer tillid Når der er tillid mellem partnerne i en innovationsproces, så bliver det legalt at sige til og fra og komme med forslag, hvilket i sidste ende også kan forbedre produktets kvalitet. Tilliden kan også fremme, at det er opgaven, der fokuseres på, og ikke et spørgsmål om dem eller os, men om at noget skal løses hurtigst muligt. Endelig beskriver en af interviewpersonerne, at det er afgørende, at der er fælles spilleregler og klare forventninger. Særligt i innovationsprocesser, hvor det kan være svært at afstemme forventninger, fordi det er usikkert, hvad man egentligt skal levere. Men når alle kender deres roller, så kan det afhjælpe usikkerheden. Det lykkes altså, når man forstår, hvad der er din opgave, hvad der er min opgave, og hvad det er for en afgrænsning, der ligger i det. 25

26 6 Hvorhen herfra? 26

27 Undersøgelsens pointer kan opsummeres i fem uprioriterede indsatser, der kan fremme innovationsprocesser, hvor flere virksomheder arbejder sammen: 1. Der er brug for bedre adgang til forprojekter for potentielle partnere i innovationsprocesser. Partnerne skal have tid og rum til at afprøve projektidéerne og mulighed for at sammensætte det optimale konsortium, før man laver den endelige projektbeskrivelse. Dette hænger sammen med opbygningen af tillid gennem at forstå sit eget bidrag til innovationsprocessen og forståelsen af eget bidrag i kombination med de andre partneres bidrag. Man kunne antage, at forprojekterne ville være en investering i at få forsknings- og udviklingsprojekterne til at føre til resultater og produkter. 2. Man kunne lave en indsats for at formulere redskaber til modellering af interesser og værdier for deltagerne i en innovationsproces med fokus på MMVerne. Analysen af, hvad en given innovationsproces er værd for det enkelte firma, og hvad der derfor skal investeres af viden og kompetencer i innovationsprocessen, er afgørende for tillidsopbygningen i partnerskabet og for resultatet af virksomhedens deltagelse i innovationsprocessen. Der er noget, der tyder på, at det er en vanskelig analyse. Måske hænger det også sammen med evnen til at løfte idéerne til kommercialisering. 27

28 3. Det er en erkendelse, at den teknologi der udvikles i forsknings- og udviklingsprojekter ikke umiddelbart kan integreres i MMVernes eksisterende produkter, fordi den ofte er cuttingedge. Dette peger på, at MMVerne bør have deres projektdeltagelse medfinansieret. Argumentet om, at de skal være med uden betaling, fordi de kan bruge resultaterne i deres virksomheder, holder ikke i denne sammenhæng. 4. Partnere der har arbejdet sammen før kan nemmere arbejde sammen igen, interessentanalysen er mere klar, og man ved, hvad der kan lade sig gøre. Det kunne være værdifuldt at støtte de samme konsortier omkring innovationsprocesserne mere end én gang. Der kan også tænkes i klyngedannelse, hvilket allerede er en accepteret støttemekanisme. Dette fordrer videreudvikling af kriterier ved bedømmelse af projektansøgninger, så kriterierne også bliver orienteret efter innovationsprocesser i praksis. 5. Der er brug for at udvikle modeller for, hvordan virksomheder kan absorbere viden, der udvikles i innovationsprojekter- og processer. Dette arbejde hænger sammen med en udviklet forståelse af, hvordan viden må flyttes rundt mellem projekter og virksomheder for at fremme kommercialisering, og med hvordan denne viden kan anvendes (se pkt. 2). 28

29 29

30

31

32 32