E-materiale fra FIF projektet

Transkript

1 E-materiale fra FIF projektet Organisationsudvikling & Ledelse Formiddag den 1. dec v/ Arendse M. Lillesø & Peter Jespersen

2 Hvem er vi? Peter Jespersen mobil: Arendse M. Lillesø mobil:

3 Formiddagens AGENDA 9.00 Velkommen E-materialet om ORGANISATIONSUDVIKLING Mål med materialet & opbygning af materiale (4mat procesmetode) Hvorfor sætte fokus på organisationsudvikling & hvordan? Neddyk i materialet (Tema 1: Helheder & sammenhænge) Lille pause E-materialet om LEDELSE Mål med materialet & opbygning af materiale (4mat procesmetode) Hvorfor sætte fokus på ledelse & hvordan? Neddyk i materialet Plenumsnak & erfaringsudveksling Frokost & networking

4 Ovalen

5 Mål med materiale om emnet ORGANISATIONSUDVIKLING Hvad er det så tænkt som? Hjælp til at få øje på tematikker til vejlednings situationen Inspiration til at få øje på mulige hovedpiner, sammen med virksomhederne Guide indenfor udvalgte nedslag PIXI udgaver af udvalgte analyseværktøjer til initierende diagnoser Hjælp til at motivere virksomhederne til at se mening i at arbejde videre ud af konkret spor indenfor emnet organisationsudvikling Hvad er det IKKE? Ikke diplom modul i OU Ikke undervisning i dybde Ikke udtømmende Værktøjsorienteret Anvendelsesorienteret

6 Overblik over materialet til emnet organisationsudvikling

7 Metode / struktur til at folde nedslag ud Procesmetode & typologi i samme værktøj HVAD NU NEXT STEP HVORFOR HVORDAN HVAD

8

9 Åbning af emnet: HVORFOR sætte fokus på OU? Håndværksrådets analyser viser, at ledere i små og mellemstore virksomheder bruger for meget tid på den daglige drift. Det er dog afgørende, at lederen også prioriterer at udvikle virksomheden, hvis den skal realisere sit fulde vækstpotentiale. Nina Lave, Erhvervspolitisk konsulent, Håndværksrådet; fra PLUSS Leadership folder, Vækst via Ledelse

10 HVORFOR sætte fokus på OU? Med fokus på VÆKST er det afgørende at forholde sig aktivt til forretningen, der skal udvikles, og til hvordan ORGANISATIONEN skal se ud, for bedst muligt at understøtte denne forretning Velkendt at dét at udvikle sin organisation bevidst ofte er en vanskelig proces, som dels rummer mange forskellige delelementer, dels mange uforudsete udfordringer at emnet organisationsudvikling kan synes stort og omfattende at kaste sig over, når opgaver vedr. daglig drift, personale, produkter, ydelser, kunder og samarbejdspartnere fylder her og nu Virkeligheden for mange vækstvirksomheder: Organisationsudvikling får ikke dét fokus, der rent faktisk ville kunne hjælpe forretningen fremad!!

11 HVORFOR sætte fokus på OU? To gode grunde til at gå i gang At organisationen generelt ikke fungerer rigtig godt i dag - symptomerne kan være ineffektivitet, langsommelighed, bureaukrati, mangel på fleksibilitet, stærke skel mellem enheder (afdelinger, kontorer), lukkethed, dårligt eller middelmådigt samarbejde, dårligt eller middelmådigt arbejdsklima mv. At organisationen, selv om den fungerer ganske godt, har brug for et løft til et nyt og højere niveau for at kunne møde fremtidige udfordringer.. (fra Væksthus for Ledelse / Lederweb; artikel )

12 HVORDAN tage hul på OU via e-materiale fra FIF projektet? KONTEXT 1. At forstå forretningen 2. At forstå (ejer)lederen, profil & rolle i forretningen/organisationen 3. At forstå organisationen omkring (ejer)lederen; Hvordan fungerer organisationen, såvel formelt (på papiret & det der siges om ) som i praksis (dét der gøres og sker, dét der kan observeres i adfærd; set gennem brillerne hos ledelse, medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere) 4. At kikke grundigt på matchet imellem forretningen & organisation; Med fokus på VÆKST, hvad er det så for en forretning, der skal udvikles? Og hvordan skal organisationen se ud for at understøtte denne forretning bedst muligt?

13 HVAD er OU? Organisationsudvikling i en nøddeskal 1. Organisationens nuværende tilstand? (virkeligheden / det reelle billede) 2. Organisationens ønske tilstand? (drømme, ambitioner, hvor vil organisationen gerne hen?) 2 års perspektiv 0-5 års perspektiv 10 års perspektiv 3. Gap analyse: hvad der skal til for at komme fra nuværende tilstand til ønske tilstand? Udarbejdelse af udviklingsplan

14 HVAD er OU? Begrebet organisationsudvikling opstod blandt forskere i USA i 1950 erne og 1960 erne som betegnelse for brede, gennemgribende forandringer af organisationer Organisationsudvikling en gennemgribende forbedring af samarbejds-, kommunikations- og ledelsesformer i en organisation, så organisationen, dens enheder og dens ansatte bliver bedre til at klare fremtidige udfordringer. Den iværksættes af topledelsen, gennemføres af alle lag i organisationen og kræver som regel konsulentbistand (fra Væksthus for Ledelse / Lederweb; artikel )

15 HVORDAN - organisationsudvikling i praksis? Organisationsudvikling og ledelsesudvikling hænger tæt sammen! Rent praktisk består organisationsudvikling for en stor del af interventioner, dvs. indgreb, hvorigennem bl.a. ledere, konsulenter og andre nøglepersoner påvirker opfattelser, samarbejdsmønstre og kommunikationsmåder i organisationen Lederweb/Væksthus for Ledelse; artikel

16 Nedslag organisationsudvikling Tema 1: Helheder & sammenhænge Leavitt s DIAMANT (indgang til at overskue org. & kompleksitet) Sinek s GOLDEN CIRCLE Tema 2: Kultur & værdier Leavitt s DIAMANT; version med værdi & kultur i midten Schein s ISBJERG(hjælp til at få øje på lagene i, hvad der tegner en organisationskultur) Quinn & Cameron s KLAN MODEL (hvad organisationen er lavet af / hvad bruge selvforståelse til)

17 Nedslag / Kikke nærmere på Tema 1: Helheder & sammenhænge

18 Hvorfor Helheder & sammenhænge Som mennesker har vi brug for at kunne se en mening med at gå i en given retning, og som organisationer har vi brug for, at meninger og retninger er præget af en høj grad af koordination og sammenhæng (Hornstrup & Johansen, Strategisk relationel ledelse, Dansk Psykologisk Forlag 2014) Lederskab er at interessere sig for kunder, medarbejdere og investorer i den nævnte rækkefølge indtil man opdager, at det hele hænger sammen. Man skal arbejde både med enkeltelementerne og med gensidige afhængigheder (Brandi & Hildebrandt; Ledelse, Børsens Forlag)

19 Hvorfor Helheder & sammenhænge I TAKT MED - at organisationer bliver større, mere komplekse, og vidensbaserede - og eksisterer i omgivelser, der bliver tilsvarende mere komplekse og foranderlige så stiger kompleksiteten i den ledelsesmæssige opgave! DERFOR har vi brug for værktøjer og arbejdsmodeller, der kan hjælpe os med at analysere og arbejde med at øge den organisatoriske koordination og sammenhængskraft Vi har brug for hjælp til at forstå helheder og sammenhænge for at kunne agere i dem i praksis og håndtere dem i dagligdagen, ét skridt ad gangen Inspiration fra Hornstrup & Johansen, Strategisk relationel ledelse, systemisk ledelse af forandringer, Dansk Psykologisk Forlag 2014

20 Hvorfor Helheder & sammenhænge Lederen skal kunne navigere i komplekse sammenhænge! Central ledelsesmæssig opgave = at kunne læse og forstå, analysere og vurdere, i helheder og sammenhænge, med henblik på at forbedre, styrke og optimere disse (i samspil med sparringspartnere og rådgivere - internt/eksternt i organisationen) Det handler om at kunne navigere i komplekse sammenhænge, som forandrer sig konstant Virksomhedernes ledelse skal derfor ikke udelukkende kunne agere i en kompleksitet af forandringer; de skal også være utrolig omstillingsparate både på den korte og den lange bane Virksomhedernes ledelse skal kunne påtage sin rollen som ændringsagent, hvor man står i centrum for at lede forandringen

21 Hvorfor Helheder & sammenhænge Det statiske samfund har aldrig eksisteret. Det har derimod det relativt stabile samfund, hvor kun ganske få elementer i vores omgivelser ændrede sig og havde direkte indvirkning på vort daglige virke. Dét, der er nyt i dag, er derfor ikke, at forhold ændrer sig, men den hastighed og den kompleksitet, som forandringerne fremkommer med. Brandi & Hildebrandt, Ledelse, Børsens Forlag

22 Inspiration / støtte at hente - værktøjer To modeller til at sætte fokus på helheder & sammenhænge 1. DIAMANT Model (Leavitt) 2. THE GOLDEN CIRCLE (Sinek) HVAD (baggrund, anvendelse, model/værktøj) Se video Download pixi HVORDAN Download arbejdsark HVAD NU/NEXT GROW model

23 Organisationsudvikling Tema 1 / HELHEDER & SAMMENHÆNGE Inspiration 1: DIAMANT Model (Leavitt) HVAD? (model/værktøj) HVORDAN? (arbejdsark)

24 Inspiration 1: DIAMANT Model (Leavitt) mulig indgang til at organisere data i en kompliceret virkelighed & se gensidige sammenhænge og afhængigheder; kultur som centralt element

25 Modellens vigtige pointer 4 x Enkeltelementer med en indbyrdes, dynamisk sammenhæng Gensidig afhængighed og påvirkning mellem delsystemerne / variablerne Alt afhænger af alt

26 Modellens anvendelse Bidrage til en systematisk analyse, hvor alle komponenter inddrages i vurderingen (enkeltvis OG samspil) Udgangspunkt for at planlægge opbygningen af nyetableret organisation (designaspektet) Vurdering af nye opgavers placering i en bestående organisation (og derved undgå knopskydning og kludetæppe-effekt ) Reference: Organisationsteori, s. 309

27 Videreudviklede udgaver af modellen

28 Hildebrandts udgave Reference: Hildebrandts blog med Hildebrandt s model Forandringer i den moderne innovations- og videnvirksomhed

29 Pas på! være varsom med at opfatte modellen som et rent teknokratisk udviklingsværktøj. Komponenterne er ikke trykknapper, der automatisk udløser bestemte reaktioner. Organisationsændringer vil ofte være komplicerede processer, hvor der sker en sammenblanding af menneskelige følelser og holdninger med økonomiske, tekniske og politiske forhold. Bl.a. derfor kan man aldrig præcist forudsige resultatet af en forandringsproces. Reference: Organisationsteori, s. 312

30 HVORDAN bruge i vækstvirksomheder? - arbejdsark med DIAMANT model i hånden Kan bruges som inspiration til mulige refleksioner & diskussionsemner, sammen med virksomheden. Til at se, forstå og reflektere over helheder og sammenhænge i organisationen, og derved måske få øje på mulige hovedpiner i organisationen med mulighed for udvikling HVORDAN (arbejdsark, til print) DIAMANTMODELLEN som værktøj til at forstå helheder & sammenhænge Til konsulenten sammen med virksomheden Fokus, sammenhængskraft & forandring Til konsulenten Til virksomheden HVAD NU/NEXT GROW model DIAMANTMODELLEN kultur & værdier i centrum Til konsulenten sammen med virksomheden

31 Arbejdsark til DIAMANTEN Se ud print på bordene

32 Organisationsudvikling Tema 1 / HELHEDER & SAMMENHÆNGE Inspiration 2: THE GOLDEN CIRCLE (Sinek) HVAD? (model/værktøj) HVORDAN? (arbejdsark)

33 Inspiration 2: THE GOLDEN CIRCLE (Sinek) et andet perspektiv på at se, forstå og reflektere over helheder og sammenhænge WHAT WHY HOW Kilde på model: People don t buy what you do, but why you do it (Simon Sinek, TED ) The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe (Simon Sinek, TED ) Kilde på citater:

34 Modellens vigtige pointe Sæt fokus på dét, som store inspirerende ledere og organisationer gør: TÆNKE, HANDLE og KOMMUNIKERE Indefra og ud i modellen Begynd med HVORFOR!! Kilde på model:

35 Modellens anvendelse Fokus på vigtigheden af at vide, HVORFOR man gør som man gør. HVORFOR tænker, handler og kommunikerer man på en bestemt måde I refleksionen over HVORFOR, man gør som man gør, ligger også potentialet til at få øje på, at en anden måde at gøre tingene på måske kunne være bedre

36 HVORDAN bruge i vækstvirksomheder? - arbejdsark med THE GOLDEN CIRCLE i hånden Kan bruges som inspiration til mulige refleksioner & diskussionsemner, sammen med virksomheden. Til at se, forstå og reflektere over helheder og sammenhænge i organisationen, og derved måske få øje på mulige hovedpiner i organisationen med mulighed for udvikling HVORDAN (arbejdsark, til print) HVAD NU/NEXT GROW model HVORFOR driver vi forretning som vi gør?

37 Arbejdsark til GOLDEN CIRCLE Se ud print på bordene

38 Ovalen fokus på LEDELSE

39 Ledelses positioner Team samarbejde Bevidsthed om ledelse Dialogbaseret ledelse Medarbejder udvikling

40 Metode / struktur til at folde nedslag ud Procesmetode & typologi i samme værktøj HVAD NU NEXT STEP HVORFOR HVORDAN HVAD

41 Bevidsthed om ledelse

42 DiSC-modellen De 4 adfærdsstile DOMINERENDE ADFÆRD Ser udfordringer og forhindringer, som skal overvindes Søger at ændre, klare, styre el. kontrollere tingene Har fokus på at skabe omgivelser, der D kan give de ønskede resultater Er typisk resultatorienterede, Konkurrerende, beslutsomme, direkte COMPETENCESØGENDE ADFÆRD Søger at skabe resultater indenfor etablerede regler og retningslinjer for at sikre kvalitet og nøjagtighed Har fokus på at arbejde under kendte vilkår med at forbedre kvaliteten af produkter eller serviceydelser. Er typisk analyserende, samvittighedsfulde systematiske C i S INFLUERENDE ADFÆRD Har fokus på at opnå resultater ved at samarbejde, inddrage og overtale andre Opnår indflydelse på omgivelserne ved at påvirke eller overtale andre Er typiske udadvendte og entusiastisk Udtrykker typisk gerne tanker, ideer, følelser og bruger mange ord STABILISERENDE ADFÆRD Har fokus på at udføre opgaver og skabe resultater sammen med andre Søger samarbejde, enighed og genkendelighed Ønsker at bevare status quo og ikke pludselige forandringer Et typisk loyale, tålmodige, forudsigelige

43 Ledelsespositioner

44

45 Per Sørensens 11 paradokser Hav et nært forhold til medarbejderne - og hold afstand. Gå foran (vær synlig) - og hold dig i baggrunden. Vis medarbejderne tillid - og følg med i, hvad de foretager sig. Vær tolerant - og vid, hvordan du vil have tingene til at fungere. Tænk på din egen afdelings mål - og vær loyal over for helheden. Planlæg din tid ordentlig - og vær fleksibel (hverken omverdenen eller kalenderen skal styre din prioritering).

46 Per Sørensens 11 Paradokser Giv udtryk for hvad du mener - og vær diplomatisk. Vær visionær - og hold benene på jorden. Tilstræb consensus - og vær i stand til at skære igennem. Vær dynamisk (så du kan træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag) - og eftertænksom. Vær selvsikker - og ydmyg.

47 Competing Values Framework KLAN ADHOCKRATI HIERARKI MARKED Quinn og Cameron

48 Plenum snak & erfaringsudveksling Refleksioner? Hvad er jeres behov? Hvad har I brug for, for at blive endnu bedre til at vejlede vækstvirksomhederne - i relation til organisationsudvikling & ledelse? Erfaringsudveksling / videndeling?

49 TAK for nu Tid til frokost & networking