Forudsætninger for innovation i flyvevåbnet

Transkript

1 Forsvarsakademiet Institut for Ledelse og Organisation Stabskursus Kaptajn Kim Kinimond Jensen Forudsætninger for innovation i flyvevåbnet Vejleder: Karina Mayland Antal ord: 14996

2 Abstract This thesis analyzes the qualifications that personnel in a selected unit in the Air Force have and use in innovation projects as it often is up to the units themselves to carry innovation projects through. By interviewing personnel from the unit as empirical basis the thesis analyses the current perception of the background and qualifications for the unit s innovative processes. The analysis was done by using Ph.D. Lotte Darsø s theory and her Innovative Process Model (Innovationsdiamanten), the four affiliated leadership roles and the unit s organizational structure to reach an understanding of the qualifications the unit have in regard to innovative processes. The main findings were that the unit is not utilizing the dynamics in the Innovative Process Model enough and by not doing so restricting its potential outcome of the innovative processes. By paying more attention to the areas in the model which are not utilized very much and deliberately focus on the use of these will improve the dynamics of the model and thereby improve the innovative processes in the unit. The organizational structure restricts the unit s innovative processes by impeding the possibilities of creating a positive social network and safe learning environment.

3 Resume Specialets formål er at bidrage til forståelsen af de forudsætninger, som forsvarets personel besidder og anvender i forbindelse med gennemførelse af innovationsprojekter. Disse forudsætninger analyseres i samspil med de rammer, der er til stede for disse projekter. I dette speciale er udvalgt teoretiske lederroller og den organisatoriske struktur. Der er udvalgt en enhed i flyvevåbnet, Mission Support på Fighter Wing Skrydstrup, som gennemfører forskellige innovationsprojekter, som grundlag for empiriindhentning og følgende analyse. Specialets problemformulering lyder: Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i samspil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og enhedens organisation? På baggrund af interview af en udvalgt fokusgruppe, bestående af personel fra enheden, analyseres enhedens forudsætninger for innovation. For at foretage denne analyse anvendes Lotte Darsøs innovationsteori -og model. Denne analysemodel, innovationsdiamanten, fremhæver fire forskellige parametre, som skal være til stede for at opnå de mest kreative og innovative løsningsmuligheder, der kan arbejdes videre med i innovationsprojektet det der kaldes innovativ krystallisering. Innovationsdiamanten indeholder de fire parametre: Viden, ikke-viden, koncepter og relationer, som indbyrdes danner en vidensdynamik og en kommunikationsdynamik. Disse dynamikker er ifølge teorien forudsætninger for innovationsprocesserne, og der opstilles i den forbindelse nogle konkrete forskningsobservationer, som kan siges at fremme eller hæmme innovationsprocesserne. Dynamikkerne er indbyrdes afhængig, og dermed er det ifølge teorien nødvendigt at anvende alle fire parametre og kunne skifte imellem dem gennem innovationsprocessen.

4 Ligeledes er der tilknyttet fire lederroller til teorien som benævnes Vidensdetektiven, Hofnaren, Gartneren og Konceptudfolderen. Disse lederroller knytter sig til de fire parametre i innovationsdiamanten og understøtter således disse. Mission Supports organisatoriske struktur behandles, idet forsvarets hierarkiske organisation og en fysisk spredning af enhedens personel forventes at have en effekt på enhedens forudsætninger for innovation. Specialets analyse er opdelt i to dele. Del et indeholder fem delanalyser, og del to indeholder en diskussion af disse delanalyser for at bringe kompleksiteten i innovationsdiamanten frem. Analysens del et er opdelt i fem delanalyser, som behandler vidensdynamik, kommunikationsdynamik, innovationskompetence og rammebetingelserne lederroller og organisation. Specialets analyse behandler først vidensdynamikken, som findes mellem viden og ikkeviden. Her er konklusionen, at Mission Support udviser en præference for vidensfeltet og på den måde ikke udnytter ikke-vidensfeltet til at skabe en bedre vidensdynamik. Næste delanalyse behandler kommunikationsdynamikken, som findes mellem relationer og koncepter. Her er konklusionen, at enheden udviser en præference for konceptfeltet, men søger aktivt at anvende og have fokus på relationsfeltet. Tredje delanalyse behandler innovationskompetencer, som er en personlig kompetence. Konklusionen er, at personlige kompetencer i relation til ledelse og anvendelse af sociale teknologier anses at være knyttet til de enkelte personer rang. Delanalyse fire behandler lederrollerne tilknyttet innovationsdiamanten. Her er konklusionen, meget lig med analysen af de fire parametre, at Hofnaren, som knytter sig til ikkeviden ses som den mindst anvendte rolle. Derimod er det Gartneren, som knytter sig til realtioner, der søges anvendt og fremstår som enhedens præference. Delanalyse fem behandler den organisatoriske struktur og konklusionen er, at den fysiske spredning af personellet og den hierarkiske struktur kan have en negativ effekt på enhedens læringsrum og dermed forudsætningerne for innovation.

5 Del to af analysen er en diskussion af delkonklusioner fra del 1. Her fremstilles disse konklusioner sammen med Lotte Darsøs observationer om faktorer, som fremmer eller hæmmer innovationsprocessen. Specialets konklusion er, at Mission Support ikke udnytter dynamikkerne i innovationsdiamanten optimalt. Der er en præference for den højre halvdel af innovationsdiamanten både blandt deltagerne i innovationsprojekterne og i de lederroller, som skal understøtte processerne. Dog med et fokus på Gartneren som anvendt lederrolle. Endvidere er enhedens fysiske spredning og organisationsstruktur potentielt hæmmende for innovationsprocesserne. Et bevidst arbejde i Mission Support med at engagere den venstre halvdel ikke-viden i innovationsdiamanten vurderes at ville forbedre enhedens forudsætninger for både innovations-prejektet og det efterfølgende projekt.

6 Indholdsfortegnelse Abstract (1 side) Resumé (3 sider) INDHOLDSFORTEGNELSE... 1 INDLEDNING Introduktion Problemanalyse Problemformulering Anvendt teori Empiri Forudsætninger og afgrænsninger Metode og struktur TEORIKAPITEL Introduktion Innovationsdiamanten Viden Ikke-viden Relationer Koncepter Innovationskompetence Innovationsrammerne Lederens roller Organisationen som innovationsrum Oversættelse af teorien ANALYSE DEL I Introduktion Vidensdynamik Viden Ikke-Viden... 33

7 Delkonklusion vidensdynamik Kommunikationsdynamik Relationer Koncepter Delkonklusion kommunikationsdynamik Innovationskompetencer Delkonklusion innovationskompetence Innovationsrammerne Ledelsesroller Delkonklusion ledelsesroller Organisationen Delkonklusion organisation ANALYSE DEL II Introduktion Fokusområder som fremmer eller hæmmer innovation KONKLUSION Konklusion PERSPEKTIVERING Perspektivering BIBLIOGRAFI BILAG 1 - FIGHTER WING SKRYDSTRUP ORGANISATION... 1 BILAG 2- TRANSSKRIPTION FOKUSGRUPPEINTERVIEW 11. APRIL BILAG 3- INTERVIEW PRÆSENTATION... 1 BILAG 4- SPØRGERAMME TIL MISSION SUPPORT... 1 BILAG 5 - SVARSKEMAER FRA FOKUSGRUPPE INTERVIEW 11. APRIL

8 Figur 1, Innovationsdiamanten... 7 Figur 2, Fighter Wing organisation Figur 3, Specialets struktur Figur 4, Innovationsdiamanten (Darsø, 2011) Figur 5, Innovationsdiamanten vidensformer (Darsø, 2011) Figur 6, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011) Figur 7, Analysestruktur Figur 8, Delanalyse vidensdynamik Figur 9, Svarark Figur 10, Typisk projekt (Darsø, 2001, s. 339) Figur 11, Delanalyse kommunikationsdynamik Figur 12, Muddling in the Middle (Darsø, 2001, s. 339) Figur 13, Delanalyse innovationskompetence Figur 14, Delanalyse innovationsrammer Figur 15, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011)... 42

9 Indledning 1. Introduktion I dagens Danmark høres ordet innovation ofte i medierne. Der kommer innovationsfirmaer frem, og det fortælles, hvor vigtigt det er at være innovative, hvis man vil klare sig godt i konkurrencen om til stadighed at have et relevant produkt. Dette ses at gælde både i det private erhvervsliv såvel som i det offentlige system. Således blev Vidensministeriet i oktober 2011 omlagt og blev et nyt ministerium for forskning, innovation, og videregående uddannelser (Videnministeriets hjemmeside). Man kunne gå så langt som at påstå, at begrebet innovation er ved at blive en trend i samfundet og er det, som mange firmaer og offentlige institutioner fokuserer på. Men hvad er innovation egentlig? Begrebet innovation dækkes af mange forskellige teorier og diskurser og kan betegnes som en flydende betegner (Bendixen, 2012, s. 7), som der ikke findes en entydig definition på. Joseph A. Schumpeters, som mange anser som innovationens fader, definition fra 1934 er: En nyskabelse, der tilvejebringer økonomisk værdi (Darsø, 2011, s. 25). Det ses også, at Forsvaret har taget begrebet innovation til sig. Således bliver der i Forsvarskommandoens publikation Forsvaret mission og vision beskrevet følgende: Forsvaret skal være en åben og innovativ virksomhed i stadig udvikling. (Forsvarskommandoen, 2007, s. 10). Ligeledes skrives der i Forsvarets Ledelsesgrundlag, at en af de fire ledelsesfunktioner, som forsvarets ledere skal virke gennem er tilskyndelse til fornyelse (Forsvarskommandoen, 2008, s. 16). Begge disse publikationer er skrevet af forsvarets øverste ledelse og er således retningsgivende for den måde, som Forsvarets ledere skal udøve deres virke på. Som ansat i forsvaret er min interesse rettet mod dette. I forbindelse med de nedskæringer forsvaret har været og stadig er ramt af, er det interessant at se, om forsvaret nu også er i stand til at være innovative. Hvad kræver det? Har personellet nogen forudsætninger og hvordan anvendes de? 4

10 Således omhandler min undren, som officer i flyvevåbnet, hvilke forudsætninger personellet har for innovation og hvilke rammer, der eksisterer for innovationsprocesser Problemanalyse På baggrund af ovenstående undren vil dette afsnit indeholde en problemanalyse og yderligere fokusering i emnet, som dette speciale behandler. I mit arbejde som aktiv pilot i operative enheder, såvel som stabsofficer i flyvevåbnets hovedkvarter (Flyvertaktisk Kommando), har innovationsbegrebet meget sjældent været nævnt explicit eller været brugt bevidst, hvilket ikke hænger sammen med de førnævnte visioner og retningslinjer for forsvaret på tværs af værnene og de enkelte enheder. Grundet omfanget af dette speciale og den givne tidsramme vil en analyse af hele forsvaret ikke være mulig. Derfor vil dette speciale fokusere på innovation i flyvevåbnet. I flyvevåbnet er det generelt er op til de enkelte enheder at gennemføre innovation. Dermed ligger dette i realiteten hos de enkelte ansatte i enheden. Undersøges den tidligere fremførte definition af innovation, så har den ændret sig, idet tolkningen har ændret sig fra det rene økonomiske aspekt. Værdibegrebet er udvidet til at inkludere flere aspekter end kun det økonomiske for eksempel menneskelige værdier, sociale værdier eller andre værdier, som er relevante for den organisation, hvori innovationen gennemføres, hvilket også stiller nogle krav til deltagerne i innovationsprojekter. I denne definition ligger også, at innovation er intenderet, skal gennemføres i praksis og tages i brug (Darsø, 2011). Dette kan ses i relation til en udviklingsproces, hvor det ikke nødvendigvis er en bevidst proces, som skaber denne udvikling. Et resultat af en udviklingsproces behøver heller ikke at ende med en implementering og ibrugtagning, som tilfældet er med et innovationsprodukt det er dermed ikke sagt, at en udviklingsproces ikke kræver noget at deltage i. I flyvevåbnets militære grunduddannelser bliver der ikke undervist i at gennemføre innovation eller i de forudsætninger, der sikrer en effektiv deltagelse som medlem af en innovationsgruppe. Det er disse forudsætninger for innovation i enheden, som dette speciale vil fokusere på. Hvordan er de repræsenteret i enheden, og er personellet klar over de forudsætninger og kompetencer, som de selv besidder og samtidig indgår i? Da disse forudsætninger i høj grad også er betinget af de rammer, som enheden fungerer under, vil specialet også fokusere på de rammer, som ledelsen og de organisatoriske forhold stiller. 5

11 I flyvevåbnets flyoperative struktur er det primært Mission Support enheden, som gennemfører innovation for at skabe nye produkter og processer, der direkte understøtter flyoperationerne. Jeg har i dette speciale således valgt denne enhed som grundlag for empirien og den efterfølgende analyse, da jeg anser denne enhed, som værende førende i innovation inden for den flyoperative organisation. Mission Support enheden præsenteres yderligere i afsnit 1.4. Som en opsummering af ovenstående problemanalyse vil dette speciale analysere Mission Support i flyvevåbnet for at fastlægge mulige forudsætninger for innovation, som personellet har, herunder de rammer som ledelsen og organisationen sætter i relation til den udvalgte innovationsteori. På denne baggrund forventes det, at der kan fremdrages nogle fokuspunkter, som enten fremmer eller hæmmer personellets muligheder til at gennemføre innovation, således at enheden har mulighed for at indtænke disse i fremtidige innovationsprojekter Problemformulering Med udgangspunktet i problemanalysen opstilles følgende problemformulering: Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i samspil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og enhedens organisation? 1.3. Anvendt teori I forbindelse med udvælgelsen af det teoretiske grundlag for dette speciale er formålet at finde en teori, som tilbyder et begrebsapparat og en forklaringskraft, som dækker de forudsætninger for innovation og rammer, som personellet i Forsvaret er i besiddelse af og arbejder under. I dette afsnit introduceres den valgte teori samt argumentationen for valget af denne teori. I dette speciale er Lotte Darsøs innovationsdiamant (figur 1) valgt, da innovationsdiamanten er en teori- og referenceramme, som kan anvendes til at anskueliggøre forudsætninger og dynamikker, der skaber en god innovationsproces fra de første ideer til gennemførelsen 6

12 af et innovationsprojekt (Darsø, 2011). Endvidere opstiller den overordnede indsatsområder, hvor innovationskompetence 1 kan udvikles og kan bruges som analytisk redskab. Innovationsdiamanten kan ligeledes anvendes til at hjælpe med at indkredse og italesætte, hvilke rammer der henholdsvis fremmer eller hæmmer innovation (Darsø, 2011, s. 4). Endvidere er innovationsdiamanten ikke kun beregnet til at omfatte prejektet, som er den fase, hvor målet søges, udforskes og identificeres det, der ligger før det egentlige projekt. Den omfatter ligeledes faserne igennem hele innovationsprocessen og er en generisk model, som dækker innovationsprojektet bredt. Lotte Darsø skriver således: The innovative process model is holistic and its main purpose is analytical. At the same time it is a framework for innovative processes, as they can be mapped and discussed in relation to the dimensions of the model. The innovative process model is a cognitive model, representing the fuzzy, fluffy, diffuse, and chaotic innovative processes, which are entirely difficult to grasp and to talk about. (Darsø, 2001, s. 339). Figur 1, Innovationsdiamanten I modsætning til flere overordnede innovationsmodeller og teorier som for eksempel Stage-gate-modellen (Cooper, 1986) og Van de Vens innovationsprocesmodel (Van de Ven, 1999), så træder innovationsdiamanten ud og behandler forudsætningerne for innovationsprocesserne og ikke kun selve innovationsprocessen. Hermed sættes et fokus på del- 1 Innovationskompetence defineres som: Evnen til at skabe innovation ved at navigere effektivt i samspil med andre i komplekse sammenhænge. (Darsø, 2011, s. 13) Den opstilles som et fundament af generel viden og færdigheder sammen med to metakompetencer. Disse er benævnt socio-innovativ og intrainnovativ, som omhandler henholdsvis sociologiske færdigheder og bevidstliggørelse af gruppens præferencer. Innovationskompetence er således ikke et fast begreb, men fremkommer i forbindelse med den kontekst, som det indgår i. (Darsø, 2011). 7

13 tagerne i dette tilfælde personellet og deres forudsætninger for at indgå i og deltage i innovationen. Innovationsdiamanten behandler specielt det, som Lotte Darsø benævner prejekt, hvor mange teorier og behandler selve innovationsprojektet og processerne for gennemførelsen heraf. Da innovationsdiamanten er en generisk model, dækker den bredt over de forskellige innovationstyper og strategier som for eksempel samarbejdsdrevet innovation og værdiinnovation. Dette betyder, at innovationsdiamanten ikke er afhængig af den type innovation, som enheden gennemfører aktuelt, men kan anvendes tidsløst og i alle kontekster (Darsø, 2011). Lotte Darsø har i forbindelse med sin forskning opstillet en række konklusioner samt do s and don t s (Darsø, 2001, s. kap. 8-9), som giver eksempler på faktorer, som enten fremmer eller hæmmer innovationsprocesserne i relation til innovationsdiamantens dynamikker og ledelsesroller. Dette ses gældende både i prejektet og projektet, og de kan dermed danne et grundlag for analysen af fremmende og hæmmende faktorer i innovationsprocesser. Disse do s og don t s er ikke en udtømmende liste over faktorer, men kan i sammenhæng med innovationsdiamanten udpege potentielle fokusområder, som kan være interessante at arbejde videre med i enheden. På baggrund af ovenstående argumentation er innovationsdiamanten valgt som teoretisk analyseværktøj. Udviklingen af innovationsdiamanten er primært sket gennem forskning i en kommerciel virksomhed, som er afhængig af udvikling og innovation og har en dedikeret innovationsafdeling. Med dette i tankerne, så er der foretaget en generalisering af de fundne faktorer, så teorien kan bruges universelt uanset størrelse og type af organisation samt innovationssammenhæng. Dermed er teorien ikke den eneste måde at analysere innovationsprocesserne i en organisation på. Det betyder, at konklusionerne i specialet skal ses i lyset af, at der er anvendt denne ene teoretiske analysemodel, og det dermed ikke dækker emnet fuldkomment. Innovationsdiamanten som teoretisk model vil blive gennemgået i kapitel 2, som indeholder en yderligere beskrivelse af modellen og de teoretiske variabler samt en operationalisering af dem i forhold til dette speciale. 8

14 1.4. Empiri I det følgende præsenteres grundlaget for indsamlingen af empirien anvendt i dette speciale sammen med en begrundelse og diskussion af denne empiri. Afsnittet indeholder tillige en diskussion vedrørende indhentning og produktion af empirien, da denne er produceret på baggrund af interviews. Mission Support er en enhed på Flyvestation Skrydstrup 2, hvis opgave består i at støtte de flyoperative enheder og flyvestationens operationsafdeling. Enheden består af to afdelinger, som er ansvarlig for henholdsvis efterretningsvirksomhed og missionsplanlægning. Ledelsen er fysisk placeret centralt på flyvestationen i operationsafdeling sammen med et mindre antal medarbejdere, som primært er ansvarlig for støtte til operationsafdelingen. Derudover er der dedikeret personel i de flyoperative enheder, som fysisk ligger spredt forskellige steder på flyvestationen. Endvidere findes der underafdelinger af Mission Support, som har egne bygninger på flyvestationen. Dermed er enhedens personel spredt rent fysisk på flere lokaliteter. Endvidere har chefen ikke den daglige ledelsesret over Mission Supportpersonellet i de flyoperative enheder. Her er han således kun ansvarlig for deres faglige niveau og uddannelse. Bilag 1 illustrerer Mission Supports organisatoriske placering på Fighter Wing Skrydstrup. Begrundelsen for at anse Missions Support, som værende førende i innovation inden for den flyoperative organisation, som beskrevet i problemanalysen er, at de fleste af projekterne i enheden lever op til definitionen på innovation. Således er det intenderede nyskabende projekter, som skaber en værdi dette inkluderer både nye processer og regulære produkter, og de accepteres af brugerne. 3 Enhedens innovationsprojekter har oftest udgangspunkt i krav og ønsker fra eksterne flyoperative enheder, som Mission Support enten bliver pålagt at løse eller selv tager fat om på baggrund af enhedens daglige ansvarsområder. Mission Support er således ikke en dedikeret innovationsenhed, men en enhed, hvis primære arbejdsopgaver er støtte til det flyoperative virke i form af efterretningsvirksomhed og missionsplanlægning. 2 Flyvestation Skrydstrup kaldes internt i Forsvaret for Fighter Wing Skrydstrup, da det er her de danske F-16 er hjemmehørende. 3 Et eksempel på innovationsprojekter er RECCE-projektet, hvor der udvikles en ny metode at gennemføre rekognoscering med F-16 på. Herunder en ny taktisk anvendelse af flyets sensorer samt et nyudviklet softwaresystem til behandling af billedinformationer. Et andet eksempel er Operativ Controlling, som er en ny proces og et nyt redskab for registrering og måling af gennemførte aktiviteter i forhold til de planlagte aktiviteter på Fighter Wing Skrydstrup. 9

15 Empirien i dette speciale er indhentet gennem interview af en fokusgruppe bestående af personel fra Mission Support. Transskription af interviewet er vedlagt i bilag 2. 4 Denne kvalitative metode er velegnet til at få forståelse af et emne og den kontekst, det indgår i (Riis, 2005). Endvidere er der i en fokusgruppe muligheder for at udvikle deltagernes tankerækker under interviewet og på denne måde åbne op for flere informationer. I dette speciale passer det overens med formålet om at opnå et øjebliksbillede af enhedens forudsætninger for innovationsprocesser. En ulempe ved anvendelse af fokusgruppen kan være, at der findes et hurtigt fælles standpunkt, således dynamikken mellem deltagerne forsvinder. En anden risiko er, at enkelte deltagere ikke ytrer sig frit. For at få den største dynamik i gruppen sammensættes den derfor således, at der er repræsenteret personel fra begge afdelinger samt chefen. Dette i form af en triade, som giver mulighed for både dyberegående spørgsmål samtidig med at gruppedynamikken opretholdes (Jakobsen, 2011). Triaden består af chefen for Mission Support, daglig leder af Mission Planning og den daglige leder af efterretningssektionen. Alle tre personer har været og er stadig - involveret i innovationsprojekter både som deltagere og som ledere, og de anses som omdrejningspunktet for innovationsprocesserne i enheden. På denne baggrund vurderes de, at kunne repræsentere enheden bredt. I den forbindelse er det fravalgt, at interviewe de yngste medlemmer af enheden. Dette er gjort ud fra den betragtning om, at de primært er i gang med uddannelse og oplæring eller indgår i en operativ turnus. De er kun lejlighedsvis involveret i innovationsprojekter, og i disse tilfælde arbejder de sammen med en af de udvalgte personer. I relation til sammensætningen af deltagere i enhedens innovationsprojekter, så foretages denne af enhedens ledelse medmindre der anvendes eksternt personel, som tilknyttes fra højere myndigheder som for eksempel Flyvertaktisk Kommando. Innovation indeholder et begrebsapparat, som ofte ikke anvendes særlig tit i det daglige arbejde. Derfor er det ikke sikkert, at alle involverede i innovationsprocesser rent faktisk er bekendt med disse begreber. Dette er også gældende i Mission Support 5. Dermed kan det være svært at fastholde de faktiske oplevelser hos de interviewede, da der kan opleves en 4 Optagelsen af interviewet er vedlagt som separat lydfil. 5 Dette blev udgangspunktet efter den første telefonsamtale med chefen for Mission Support, da jeg ringede og spurgte om enhedens interesse i at deltage i et interview i forbindelse med udarbejdelsen af dette speciale. 10

16 mangel på begreber, som kan forklare tingene. Det betyder ikke nødvendigvis, at deltager ikke kan anvende dem. De anvendes bare ubevidst. For at imødekomme denne potentielle begrebsmangel og en medførende misforståelse eller fejltolkning af begreber gennem interviewet, er der valgt at gennemføre en kort præsentation af de anvendte innovations- og teoribegreber, som anvendes i dette speciale. Det er også valgt, da de interviewede ikke på forhånd har fået oplysninger om de specifikke områder, som ønskes dækket eller det præcise mål med interviewet. De er kun bekendt med det overordnede innovationstema. Ved gennemførelsen af interviewet blev der, ved hjælp af en kort power point briefing, som er vedlagt i bilag 3, præsenteret de parametre og begreber, som interviewet er fokuseret omkring. En ulempe ved denne fremgangsmåde er, at intervieweren uforvarende kan komme til at påvirke deltagerne i en bestemt retning set i relation til den efterfølgende diskussion. I den forbindelse er det derfor afgørende, at jeg er opmærksom på ikke at påvirke svarene, da jeg selv har virket både som leder og medarbejder i flyvevåbnet. Herunder skal den såkaldte interviewer-effekt undgås (Riis, 2005, s. 101). På den anden side vil det også give mulighed for, at intervieweren kan anvende disse begreber og dermed være med til at præcisere og uddybe de svar, som opstår gennem interviewet af fokusgruppen. For at minimere denne påvirkning fra interviewerens side indeholder præsentationen kun begreberne og deres betydning. Dermed søges at undgå en beskrivelse af, hvordan disse begreber er relateret til hinanden og hvilken betydning, de har i forhold til hinanden indbyrdes. Denne metode er valgt for at fremstille en så neutral beskrivelse af begreberne som muligt, således de ikke umiddelbart vægtes mod hinanden og der dannes præferencer, som ikke er oplevet aktuelt. Endvidere er der ved præsentationen af lederrollerne undladt at sætte navne på disse. De er benævnt A, B, C og D. Dette for at undgå, at deres navne tillægges en værdi og en deraf mulig ubevidst vægtning eller præference af deltagerne i fokusgruppen. Interviewet følger en fremstillet spørgeramme, som er vedlagt i bilag 4. Den behandler følgende tre hovedemner og er opbygget efter Mette Reinhard Jakobsens punkter for design af spørgeramme (Jakobsen, 2011): Innovation generelt 11

17 Forudsætninger for innovation jævnfør innovationsdiamanten o Fire variable i innovationsdiamanten o Personellets socio- og intra-innovative færdigheder generelt Innovationsrammerne o Ledelsens roller (innovationsdiamanten) o Organisation/struktur som innovationsfaktor En problemstilling i interviewet og den indhentede empiri er, at holde fokus på en deskriptiv gengivelse af oplevelser, forståelser og meninger, som deltagerne har. Dette for at fastholde fokus på deltagernes egne indtryk, så de således ikke giver udtryk for normative betragtninger om hvordan, de forestiller sig tingene skulle være. Dette for at understøtte validiteten af den empiri, som interviewet producerer. Validiteten dækker over begreberne gyldighed og relevans (Andersen, 2008, s. 83) og dækker over den sammenhæng, som er nødvendig mellem de teoretiske begreber og den empiri, som indhentes og anvendes samt, hvor vidt de empiriske data er relevante for problemformuleringen Som metode til at fastholde deltagernes egne initiale tanker og holdninger til innovationsprocesser i relation til de præsenterede begreber startes interviewdelen med et spørgeskema, som gruppen får udleveret umiddelbart efter præsentationen af begreber og rammerne for interviewet. Disse spørgsmål er valgt på baggrund af Darsøs arbejdsspørgsmål (Darsø, 2011, s. 78) 6 og tjener primært det formål, at fastholde deltagernes tanker således, at der gennem interviewet vil blive anvendt en deskriptiv tilgang til svarene og ikke en normativ diskussion på baggrund af deltagernes egne ønsker om, hvordan tingene godt kunne være. Ligeledes tjener de til at fastholde disse initiale tankeprocesser, således der i videst mulig udstrækning ikke senere i løbet af interviewet svares på baggrund af holdning til interviewer eller de andre deltagere i fokusgruppen. De udfyldte svarskemaer, som er vedlagt i bilag 5, vil ligeledes supplere den samlede empiri og vil blive benyttet i specialets analyse på lige fod med den mundtlige del af interviewet. Dette for at sammenligne empirien fra den mundtlige del af interviewet, således at en eventuel normativ fremstilling ikke bliver fortolket som en deskriptiv. Anvendelsen af 6 De syv spørgsmål fremgår ligeledes af bilag 3, som er den præsenterede power point briefing. 12

18 normative udtryk i analysen vil bidrage til et fordrejet indtryk at de aktuelle forhold i enheden. På den anden side, så kan denne skelen mellem normative og deskriptive udtryk være svær, da selve enhedens oprindelse er resultatet af et innovationsprojekt, som alle tre deltagere var medvirkende i. Derfor kan svarene i nogle passager i empirien tolkes som både normative og deskriptive. Hvor dette er tilfældet søges det klarlagt med eksempler fra det aktuelle projekt. Ligeledes er det i analysen essentielt, at det er empirien fra fokusgruppen, som bliver anvendt og ikke en fortolkning af den (Jakobsen, 2011). Reliabiliteten af empirien, som dækker over hvor præcist og sikker empirien er (Andersen, 2008), understøttes af ovenstående og eventuelle usikkerheder søges minimeret. På dette grundlag er også både optagelsen 7 af interviewet såvel som transskriptionen af det vedlagt som bilag. Enhedens organisation (figur 2), som også behandles i interviewet præsenteres i dette afsnit, da den danner baggrund for de rammer, som enheden arbejder under. En mere uddybende præsentation af denne ramme vil blive gennemgået i afsnit 2.3.2, som omhandler operationalisering af Darsøs innovationsdiamant og de anvendte teoretiske begreber, som denne omfatter. 7 Optagelsen er vedlagt som separat lydfil. 13

19 Figur 2 er ligeledes vedlagt som bilag 1. Figur 2, Fighter Wing organisation Empirien indhentet i forbindelse med fokusgruppeinterviewet er begrænset i omfang. Dette vil have indflydelse på analysen og de følgende konklusioner, som ikke vil beskrive det fulde billede af enhedens innovationsforudsætninger og de faktorer, som har indvirkning på disse. En udvidet empiriindsamling i form af større fokusgruppe eller individuelle interviews ville sandsynligvis præcisere og nuancere konklusionerne i specialet. Ligeledes ville en spørgeskemaundersøgelse vedrørende specifikke projekter have suppleret den kvalitative fremgangsmåde og på denne måde supplere både analysen og konklusionerne. Denne kvantitative fremgangsmåde, hvor de enkelte parametre kunne tildeles en værdi og på den måde supplere empirien fra interviewet ses dog stadig at have en kvalitativ værdi, da det ikke er sande målbare parametre. Derimod vil dette være velegnet til at følge en løbende udvikling i enheden. Dette er dog fravalgt grundet omfanget og tiden afsat til specialet. 14

20 På baggrund af dette er det heller ikke specialets formål at fremsætte en entydig løsning eller endegyldig analyse af forudsætningerne for innovation i enheden. Specialets formål er således at bidrage til et fokus på de forudsætninger, som enheden har for innovationsprocesser i relation til innovationsdiamanten samt belyse nogle potentielle udviklingsområder, hvor fremmende eller hæmmende faktorer for innovation i enheden er fundet. I dette afsnit er indsamlingen af empirien samt de processer og valg, som ligger til grund for den blevet fremstillet. Herunder en diskussion af empiriens validitet og repræsentation som, sammenholdt med den valgte teori beskrevet i afsnit 1.4, danner grundlaget for specialets validitet, reliabilitet og repræsentativitet Forudsætninger og afgrænsninger I det efterfølgende vil jeg fremhæve de forudsætninger og afgrænsninger, som er valgt i dette speciale. Det forudsættes, at projekter betegnes som innovationsprojekter, når de lever op til definitionen beskrevet i afsnit 1.4 som værende intenderede nyskabende projekter, som skaber en værdi. Endvidere skal resultaterne af projektet implementeres og accepteres af brugerne. Således vides det i realiteten ikke, om projektet kan leve op til dette, før det er gennemført (Christensen & Seneca, 2012). Henset til det formelle omfang og den afsatte tid til dette speciale, har jeg valgt at fokusere på en enkelt enhed i flyvevåbnet. Ud fra denne enhed vil jeg ikke kunne konkludere generelt i flyvevåbnet, men det vil give et øjebliksbillede af denne enheds forudsætninger for innovation i relation til lederens rolle og den organisatoriske struktur. Specialet fokuserer på de forudsætninger for innovation, som personellet har og udnytter som enhed. På denne måde, vil den praktiske gennemførelse af innovationsprojektet som helhed ikke blive behandlet, da den også er afhængig af andre faktorer, som ikke dækkes af innovationsdiamantens parametre såsom eksterne beslutninger uden for enhedens rammer og specificerede projektmetoder. På baggrund af denne anskuelse af enheden som en helhed analyseres specifikke individuelle kompetencer kun kort i det omfang, hvor de bidrager til svar på problemformulerin- 15

21 gen. I dette tilfælde tænkes specifikt på begrebet innovationskompetence, som bliver beskrevet i afsnit 2.2. Jeg har fravalgt at gennemføre en kulturanalyse af i enheden grundet omfanget af dette speciale, men vil forholde mig til de rammebetingelser, som ledere/chefer giver sammen med den organisatoriske struktur, da disse sætter de rammebetingelser, som direkte har indflydelse på de daglige forudsætninger for innovationsprocesserne. Ledelsen står indirekte også som eksponent for enhedens kultur og vil på denne måde bidrage til forståelsen af denne (Darsø, 2011). Empiriindhentning er afsluttet 19. april Metode og struktur I dette afsnit beskrives de metodiske overvejelser og den overordnede analyseramme, som ligger bag specialet. Disse skal sætte rammerne for de følgende kapitler om teorien og efterfølgende analyse af empiri gennem den valgte teori. Først beskrives hovedtrækkene i specialet og derefter uddybes de enkelte kapitler. Specialet er vidensteoretisk funderet i realismen. Dette afspejles i problemformuleringen, som søger efter fremmere og hæmmere. Dette kan findes ud fra den antagelse, at jeg gennem teorien kan fastlægge kausale sammenhæng mellem den analyserede empiri og enhedens forudsætninger for innovation. Da teorien anser begreberne i innovationsdiamanten som forudsætninger for innovationsprocesserne, kan der også findes faktorer, som enten fremmer eller hæmmer disse. Dermed vil en påvirkning af disse igen have en teoretisk forudsigelig effekt på innovationsprocesserne. I modsætning hertil er social konstruktivisme, hvis udgangspunkt er at alle sammenhæng er konstruerede af sociale sammenhæng og relationer, og der derfor ikke eksisterer nogen tydelige kausale sammenhæng. Specialets analyse er valgt gennemført på baggrund af interviews i en fokusgruppe. Denne kvalitative metode er anvendt i specialet, da en analyse og kvalififcering af eksisterende forudsætninger og dynamikker i relation til innovationsdiamanten er målet. Dette ses som en relativ faktor, som er afhængig af rammerne, personerne involveret, ressourcerne, opgaven mv. 16

22 Forudsætningerne for innovation i enheden samt de medfølgende dynamikker kan således ikke sættes på formel eller opgøres kvantitativt. På denne baggrund er en kvalificering og diskussion af forudsætningerne for innovationsprocesserne i Mission Support jævnfør innovationsdiamanten og udvalgte rammebetingelser fokusområdet for dette speciale. Interviewene af fokusgruppen analyseres i forhold til Lotte Darsøs innovationsdiamant. Dette gøres for at finde ud af hvordan forudsætninger for innovation eksisterer og anvendes i enheden i form af dynamikker og potentielle præferencer inden for innovationsdiamanten. Endvidere analyseres lederrollernes anvendelse i enheden for at udlede, hvordan de understøtter disse dynamikker. Dette gør sig ligeledes gældende for Missions Supports organisatoriske rammer. Specialet er opdelt i tre hoveddele. En indledende del, som er rammesættende for resten af specialet indeholdende dette kapitel 1 og kapitel 2. Del 2 indeholder kapitel 3 og 4, som er specialets analysekapitler, og del 3 indeholder i kapitel 5 specialets konklusioner, og kapitel 6 indeholder en perspektivering af specialet. I grafisk form ser specialets struktur således ud: Figur 3, Specialets struktur Kapitel 1 har, på baggrund af den fremførte problemanalyse og problemformulering, dannet rammen for den følgende gennemgang og tolkning af innovationsdiamanten som ana- 17

23 lysemodel. Empiri og den valgte teori er præsenteret og begrundet såvel som specialets overordnede afgrænsninger. Dette afsnit uddyber metodevalget og den analytiske struktur anvendt i kapitel 3. Kapitel 2 indeholder en beskrivelse af de parametre, som indgår i innovationsdiamanten og de lederroller, som knytter sig til den. Kun de begreber, som bliver anvendt i analysekapitlet bliver gennemgået og operationaliseret. Kapitel 3 indeholder fem delanalyser. Disse delanalyser vil behandle de dynamikker, som er en del af forudsætningerne for innovationsprocesser og præsenterer et billede af den aktuelle tilstand i Mission Support. De to overordnede delanalyser er vidensdynamikken og kommunikationsdynamikken. Derefter følger en kort analyse af innovationskompetence. De sidste to delanalyser omhandlende ledelsesrollerne og enhedens organisatoriske rammer vil danne et indtryk af de rammebetingelser, som enheden har og arbejder under. Alle delanalyserne afrundes med en delkonklusion, som anvendes i diskussionen i kapitel 4. Kapitel 4 indeholder en diskussion af delkonklusionerne fra kapitel 3. På baggrund af disse delkonklusioner diskuteres potentielle faktorer, som enten kan virke hæmmende eller fremmende på innovationsprocesserne i enheden. Hermed inddrages kompleksiteten i innovationsdiamanten i form af den indbyrdes påvirkning af dynamikkerne og de valgte rammer i form af lederroller og enhedens organisation. Kapitel 5 indeholder konklusionerne, som er udledt af diskussionen i kapitel 4. Kapitel 6 indeholder en perspektivering af indholdet i dette speciale. 18

24 Teorikapitel 2. Introduktion I dette kapitel redegøres for innovationsdiamanten samt den tolkning af modellen, der anvendes i analysen. Herunder opstilles innovationsdiamanten som et teoretisk analyseværktøj. På baggrund af gennemgangen af de variabler, som bliver præsenteret, operationaliseres innovationsdiamanten. Da innovationsdiamanten indeholder et pædagogisk aspekt argumenteres for en oversættelse af innovationsdiamanten og tilhørende innovationsbegreber, hvorledes Lotte Darsøs pædagogiske tilgang og fremstilling af teorien kan overføres til Mission Support, uden at enheden befinder sig i et målrettet innovationspædagogisk forløb Innovationsdiamanten Lotte Darsøs innovationsdiamant, og teorierne bag den, er fremkommet på baggrund af et forskningsprojekt. I denne forbindelse er teorien rettet mod dedikerede teams eller grupper. Disse er sammensat som en heterogen gruppe, hvis formål er at gennemføre innovation. Altså personer med diversitet 8, som har innovation som en grundlæggende del af deres arbejdsopgaver. Denne dedikation og prioritering af personel ses sjældent i flyvevåbnet generelt. I Mission Support, som på dette punkt ikke adskiller sig fra andre enheder i flyvevåbnet, er innovationen noget, som således foregår løbende i forbindelse med varetagelsen af de primære arbejdsopgaver. De fire centrale parametre (viden, ikke-viden, relationer og koncepter) er grundstenene for at innovationsprocesserne kan påbegyndes, understøttes og håndteres for at opnå innovativ krystallisering (Bendixen, 2012). Med krystallisering forstås det resultatet af en proces som involverer de fælles bearbejdede ideer til en ny ide, et nyt koncept eller prototype. 9 Dermed understøtter innovationsdiamanten det tidligere beskrevne prejekt og de interne innovationsprocesser i gruppen. Derimod tager den ikke højde for hvorvidt innovationen understøttes af de ydre forhold såsom enhedens faktiske nødvendighed for at bruge og udnytte innovation i dagligdagen. På denne måde tages der ikke højde for om innovation 8 Diversitet skal forstås som forskellighed. Dette kan være personlige egenskaber, stilling, rang, profession, viden, køn, alder mv.. Der er ikke nogen specifik regler for den anvendte diversitet. I dette speciale relateres til de reelle begreber i hvert tilfælde. Det er vigtigt, at gruppen forstår forskellighederne og dermed kan udnytte dem i dynamikkerne. 9 Definition er egen fri oversættelse af Lotte Darsøs engelske definition (Darsø, 2001, s. 173). 19

25 er nødvendigt i den specifikke enhed, men kun om betingelserne for et prejekt i form af de fire grundlæggende parametre i innovationsdiamanten er til stede. Lotte Darsø er optaget af den menneskelige dimension og de relationer, som der opstår mellem dem. Denne menneskelige dimension og relationerne er oftest de faktorer, som muliggør en succesfuld innovation (Darsø, 2011). På dette grundlag ses det også som afgørende for at prejektet kan krystallisere ideerne succesfuldt og føre disse videre til processerne i det egentlige innovationsprojekt. De fire parametre ekskluderer ikke hinanden. De er således ikke direkte modsatrettede og udelukker heller ikke hinanden (figur 4). Dette gælder både parvist såvel som indbyrdes mellem alle fire parametre. Dette betyder, at alle fire parametre kan/vil være til stede samtidig, men de vil være vægtet forskelligt hos de individuelle gruppemedlemmer og generelt set i forhold til de rammebetingelser, som der eksisterer for innovationsprojekter og innovationsprocesser. I dette speciale gælder det de ledelsesmæssige og organisatoriske rammebetingelser. Figur 4, Innovationsdiamanten (Darsø, 2011) Innovationsdiamantens fire parametre forbindes parvis for at anskueliggøre de to dynamikker, som er en del af forudsætningerne for et prejekt og efterfølgende projekt. Disse er vidensdynamikken, som opstår i feltet mellem viden og ikke-viden og kommunikationsdynamikken, som opstår i feltet mellem relationer og koncepter. Modellen påpeger, ifølge Lotte Darsø, at det er: disse tilsyneladende modsætninger som udgørende konstruktive innovationsdynamikker, der kan fremme innovationsprocessen. (Darsø, 2011, s. 68). 20

26 Dermed er det vigtigt at anvende størst mulig diversitet blandt personerne i projektgruppen for at opnå størst mulig dynamik (Darsø, 2001). En af de faktorer, som adskiller innovationsdiamanten fra andre teorier er, at gruppemedlemmerne ikke har eksterne konsulenter til at hjælpe sig gennem disse dynamikker, men det er gruppen selv, som skal bearbejde dette for at udnytte de individuelle forskelligheder og dermed opnå den innovative krystallisering (Bendixen, 2012). Innovationsdiamanten er således både en teori, en analysemodel og kan anvendes på tværs af både individer, grupper og hele organisationer, da fokus er på menneskers indvirkning på innovationsprocessen. I de følgende afsnit redegøres kort for de fire grundlæggende parametre i innovationsdiamanten. Derefter følger en gennemgang af de udvalgte rammebetingelser i form af ledelsen betydning for innovationsprocessen, herunder de fire lederroller, som knytter sig til innovationsdiamanten og de organisatoriske rammer, som dannes for innovationsprocessen Viden Viden er ifølge Darsøs teori en af forudsætningerne for innovation. Heri er både viden inden for innovationsprocesser såvel som viden inden for et fagligt område inkluderet. Dette betyder dog ikke, at viden i sig selv fremmer innovationsprocesserne. Baggrunden for dette er, at viden om et specielt felt kan resultere i en indsnævring af de kreative tanker til kun at omhandle løsningsforslag og ideer, som ligger inde for dette felt. Dette kan være godt i nogle tilfælde, men kan ligeledes også hæmme en innovationsproces (Darsø, 2011, s. 68). Lotte Darsø anvender flere teorier 10 i forbindelse med definering af vidensbegrebet. Disse teorier anvendes til at udbygge vidensbegrebet inden for den innovationspædagogiske ramme til at omfatte specifikke former for viden, som kan placeres i relation til innovationsdiamanten. Dette er illustreret i figur Lotte Darsø anvender blandt andet Nonaka & Takeuchi, Heron, Cook & Brown og Hargadon, som dækker et bredt spektrum af både lærings- og vidensteorier. 21

27 . Figur 5, Innovationsdiamanten vidensformer (Darsø, 2011) Jeg vil ikke i dette speciale gennemgå disse vidensformer individuelt 11, men illustrationen er nødvendig for at skabe det overordnede billede af sammenhængen. Hermed viser teorien også, at forskellige vidensformer lægger sig op af de fire parametre i innovationsdiamanten. Dette er vigtigt at holde sig for øje både i sammenhæng med empiriindhentningen såvel som gennem analysen, da vidensbegrebet ikke kan defineres til et fast og håndgribelig begreb. Derimod viser det også, at sammensætningen af forskellige personer, som enten selv bruger specielle vidensformer eller også har præference for en specifik vidensform, kan være medvirkende til at påvirke innovationsfeltet og dynamikkerne i innovationsdiamanten og dermed trække innovationsprocessen mod det ene eller andet felt inde i innovationsdiamanten. I dette speciale anvendes begrebet viden som den faglige viden, som personellet besidder og anvender. Ligeledes anses erfaring og uddannelse at tilhøre vidensbegrebet og vil således også være fænomener, som der søges efter i analysen. Dette skal sammenholdes med, at subjektive opfattelser og formodninger også kan fremføres som viden, da det gennem Darsøs forskning er vist, at specialisters udsagn ofte vægtes tung i en beslutningsproces, uanset om dette udsagn måtte være baseret på viden eller på antagelser og formodninger (Darsø, 2011). Ovenstående argumenterer for, at viden både kan virke fremmende og hæmmende på innovationsprocesserne og idekrystalliseringen. Sammensætningen af innovationsgruppen er dermed vigtig og kan designes efter de specifikke innovationsprojekter, som skal gennemføres. På denne måde kan en gruppe sammensættes med stor diversitet i viden for at 11 Disse fire vidensformer er baseret på Heron og Reasons vidensepistemologi (Heron & Reason, 2008). 22

28 åbne for at tænke ud af boksen, og modsat kan gruppen formes af rene specialister inden for et felt, som skal gennemføre innovation inden for deres speciale Ikke-viden Ikke-videns parameteren, som findes modsat viden i innovationsdiamanten indeholder alt det, som medlemmerne i gruppen ikke ved. Det er i dette felt, at de divergente spørgsmål og nytænkende ideer, skal findes. Disse findes primært ved at stille hv-spørgsmål, således at gruppemedlemmerne finder grænserne for deres egen viden og dermed også kan se, hvornår de begynder at bevæge sig ud over denne viden. Det er også i dette felt, at mennesker kan føle sig utrygge, da de fleste personer ikke føler sig komfortable i feltet, hvor de kan fremstå som uvidende og dermed ikke kan komme med relevante oplysninger i relation til de vidende (Darsø, 2011). Det er dog ifølge Lotte Darsøs forskning netop i dette felt at innovationsprocesserne kan finde sin grobund. Det er her de dumme spørgsmål (Lønstrup & Darsø, 2012) 12 bliver stillet og det er her, at gruppemedlemmerne kan få de gode ideer, da de ikke er bundet af rammerne fra vidensfeltet. På denne måde kan nye ideer erkendes og allerede eksisterende viden kan udfordres. For at finde denne ikke-viden i analysen anvendes begrebet som omfattende alt det, der ikke er fagligt kendskab til i forhold til Missions Supports arbejdsområde og projektopgaver. Hermed tolkes ikke-viden som en opfattelse af personers ikke tilstrækkelige kendskab til relevant faglig specialistviden, mangel på erfaring og et lavt uddannelsesniveau. Som tidligere skrevet, så er dynamikken mellem viden og ikke-viden, vigtig for at innovationsprocesserne kan initieres og gennemføres. Specielt i prejektet er dette vigtigt, da det er her ideudviklingen og de gode innovative ideer skabes og krystalliseringen opstår ifølge Darsøs forskning (Darsø, 2001) Relationer Relationer dækker over gruppemedlemmernes indbyrdes forhold og opfattelse af hinanden. Hvilken modtagelighed de har overfor ideer og vægtning af andre medlemmers betydning i gruppen. Det vil sige alle sociale relationer, som både indeholder positive og negative sider, der igen kan skabe åbenhed og tillid eller lukkethed og mistillid. Relationerne i 12 Disse spørgsmål beskrives også divergente spørgsmål, som er med til at åbne nye muligheder og udfordre den eksisterende tankegang og viden. (Darsø, 2011, s. 74). 23

29 gruppen er, ifølge Lotte Darsøs forskning, et vigtigt grundlag, da de kan skabe det tillidsrum, der skal til for at gruppen som helhed åbner sig op for ikke-videns feltet i innovationsdiamanten. Netop tilstedeværelsen af tillid og respekt har vist sig at være det vigtigste for at skabe positive relationer. Grunden til dette er, at innovativ krystallisering oftere forekommer i grupper, hvor disse er til stede end i grupper, hvor tillid og/eller respekt mangler internt (Darsø, 2001). Disse relationer er også påvirket af de eksterne rammer, som gruppen arbejder under. Specifikt nævnes magtfaktorer, positioner og virksomhedskultur som faktorer, der kan påvirke relationerne internt i gruppen (Darsø, 2011). Grundet afgrænsningerne i dette speciale fokuseres på ledelsesmæssige faktorer samt de organisatoriske faktorer Koncepter I koncepter skal findes flere betydninger, da det både kan være kilden til innovationsprojektet såvel som det endelige mål med projektet (Darsø, 2011). For at bruge det som et udgangspunkt kræver det en forståelse af konceptet i gruppen, der kan opnås gennem kommunikationsdynamikken. Derefter arbejdes der gennem vidensdynamikken for at gennemgå prejekt, men for at dette kan lykkedes succesfuldt, så er det nødvendigt at bevæge sig gennem innovationsdiamanten og udforske og udnytte de relationer, som gruppen indeholder. Hvis konceptet er målet med innovationsprojektet, så er det nødvendigt er der kontinuerligt bliver kommunikeret, hvilke ideer der arbejdes videre med og hvilke, som ikke skal anvendes. Her bliver prejektet videreført til projektet, men det kræver en bevægelse gennem innovationsdiamanten, som forudsætter kommunikation. Hvis denne kommunikationsdynamik ikke er til stede, så vil der opstå det, som Lotte Darsø beskriver som muddling-in-the-middle 13, hvor der ikke sker nogen udvikling i processerne, og innovationsprojektet dermed ikke udvikler sig. De fire parametre danner henholdsvis vidensdynamikken og kommunikationsdynamikken. Begge er afhængige af hinanden og håndteres simultant. Dette udelukker dog ikke, at der til tider kan prioriteres på enkelte felter i innovationsdiamanten og dermed også vægte prioriteringen af dynamikkerne. Det kræver også en form for ledelse, som skal sikre, at inno- 13 Muddling-in-the-Middle er et fænomen, der opstår når gruppen ikke har fremdrift og udvikling i innovationsprocessen ved at være i stand til at anvende de forskellige felter i innovationsdiamanten (Darsø, 2001, s. 339). 24

30 vationsprojektet holder sig inden for de givne rammer og mål. Samtidig med skal den understøtte innovationsprocesserne, og det kan ske gennem en stimulering af de fire parametre og derigennem indirekte understøtte dynamikkerne i innovationsdiamanten. Lotte Darsøs fire lederroller beskrives mere detaljeret i afsnit Innovationskompetence Innovationskompetence adskiller sig fra innovationsprocessen ved, at det er en mere individuel kompetence. Den kræver både viden om innovation såvel som aktuel erfaring fra innovationsprocesser og projekter (Darsø, 2011). Gennem denne erfaring opnås kompetencen, som er defineres som: Evnen til at skabe innovation ved at navigere effektivt i samspil med andre i komplekse sammenhænge. (Darsø, 2011, s. 13). Innovationskompetence opstår ved at udvikle henholdsvis socio-innovative og intrainnovative kompetencer. Begge vil jeg i det følgende beskrive kort. De socio-innovative kompetencer betyder, at personen kan skabe relationer med grundlag i respekt og tillid, som tidligere nævnt er vigtige elementer for at fremme idekrystalliseringen og de efterfølgende innovationsprocesser. Endvidere indeholder kompetencen også evnen til at lede innovationsprocesser ved hjælp af sociale teknologier (Darsø, 2011). Intra-innovative kompetencer betyder, at personen har øget indføling, empati og indsigt. Dette gælder både for egne og de andre gruppemedlemmers talenter og potentialer for at bidrage til innovationsprocesserne. Denne kompetence udvikler sig oftest fra kreative læreprocesser såvel som gennem læring og refleksion af teori (Darsø, 2011). Disse to metakompetencer udvikles altså løbende gennem arbejde med innovation og gennem viden og forståelse af de teorier og praksisser, som ligger bagved innovationsprocesserne. Kompetencerne er ikke noget, som dyrkes separat fra hinanden med hænger uadskilleligt sammen, samtidig med er innovationskompetence er et diffust begreb, som virker forskelligt afhængigt af konteksten, som personerne og enheden indgår i (Darsø, 2011). Endvidere betyder det individuelle aspekt, at det vurderes, at det kræver en længere observation i enheden for at indhente tilstrækkelig empiri. Derfor behandles dette kun kort i analysedelen på baggrund af den empiri, som kom frem under interviewet af fokusgruppen. 25

31 2.3. Innovationsrammerne I dette speciale har jeg afgrænset rammerne for innovationen i enheden til ledelsens roller og den organisatoriske struktur. De følgende to afsnit afdækker de faktorer, som dette speciale behandler Lederens roller Innovationsdiamanten omhandler foruden de fire grundlæggende parametre, som retter sig mod innovationsgruppens medlemmer og samspillet mellem dem også fire lederroller, som kan understøtte innovationsprocesserne. De benævnes Vidensdetektiv, Gartner, Hofnar og Konceptudfolder. 14 Disse lederroller lægger sig op af de fire grundparametre som Figur 6 illustrerer og kan således findes ved at analysere hvilken parameter, de understøtter. Figur 6, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011) Vidensdetektiven har kritisk sans og er god til at stille spørgsmål til viden og data. Rollen søger at udvide viden i gruppen samtidig med, at den skal forholde sig kritisk og nysgerrigt til den eksisterende viden og data. Dette kan gøres med hvorfor-spørgsmål de såkaldte frække spørgsmål (Darsø, 2011, s. 73), da de kan virke irriterende og nærgående. 14 Den efterfølgende beskrivelse af de fire lederroller er en redegørelse og tolkning af Lotte Darsøs beskrivelse af disse (Darsø, 2011, s ). 26

32 Hofnaren trækker gruppen mod ikke-viden. Rollen skal stimulere nysgerrigheden, lysten og modet til at tænke nyt og spørge til det ukendte. Dette kan blandt andet gøres gennem divergent tænkning og dumme spørgsmål, som tidligere er nævnt. Rollen kan anvende flere spørgeteknikker, men har også et ansvar for at tankerne og ideerne bliver behandlet i gruppen. Gartnerens rolle er at få opbygget relationer af gensidig tillid og respekt i gruppen. Dette kan for eksempel gøres ved at stille spørgsmål for at afdække ressourcer og kompetencer. Ligeledes er det gartnerens ansvar at sikre alles deltagelse i gruppen og dyrke det sociale aspekt. Konceptudfolderen er ansvarlig for konceptualisering. Dette kan være nedskrivning af tanker, brug af tavler, visuelle hjælpemidler mv. Formålet med dette er, at få afklaret spørgsmål og uenigheder i gruppen, således der også sker en udvikling gennem processen. I den forbindelse er konceptudfolderen ligeledes ansvarlig for fastholdelsen af de beslutninger og valg, som bliver taget gennem processen. Dette for at sikre ikke bare en udvikling i processen, men også en udvikling mod et resultat Organisationen som innovationsrum Forsvarets hierarkiske organisationsstruktur er også reflekteret i Mission Support. De to hovedsøjler med efterretning og mission planning befinder sig i to forskellige afdelinger, ligesom dele af enhedens personel er dedikeret til de operative enheder og således ikke fysisk opholder sig i enheden. Dette betyder, at en fælles ramme som enhed kan være svær at opnå og ses således primært holdt sammen af ledelsen. Læringsrummet, der defineres som Et relationsbåret sikkerhedsnet, der åbner for nysgerrighed og undren i et inkluderende og rummeligt fælleskab. (Darsø, 2011, s. 98) forventes at være direkte påvirket af denne struktur, da spredningen og rotationen af personellet kan have indvirkning på de faktorer, som kan understøtte dynamikkerne fra innovationsdiamanten i enheden og måden de bliver anvendt på. Forsvarets hierakiske struktur betyder, at det ikke kun er personlige evner og egenskaber, der tages hensyn til når for eksempel innovationsprojekter skal startes. Således udvælges personel til projekter ofte på grund af deres rang eller stillingsbetegnelser. Dette kan have en betydning i forhold til de forudsætninger for innovation, som enheden besidder og anvender, men dette aspekt beskrives ikke direkte i innovationsdiamanten og de tilhørende 27

33 teoribegreber. Det anses dog for en vigtig del af enheden i forbindelse med de dynamikker og rammebetingelser, som modellen indeholder, og er derfor valgt med som en delanalyse af de rammebetingelser for enhedens innovationsforudsætninger, som dette speciale behandler Oversættelse af teorien Teorien og modellen er fremkommet på baggrund af Lotte Darsøs forskning i aktuelle innovationsprojekter. Darsø har arbejdet videre med modellen og udviklet den i pædagogisk retning, men den danner grundlæggende en teori og ramme om generelle ting, som innovation er afhængig af (Darsø, 2001). 15 Således omhandler Lotte Darsøs innovationsdiamant og teoriapparat lærings- og uddannelsessituationer, hvor innovationsprocesserne er i fokus. På baggrund af teoriens oprindelse fra forskning i private firmaer, som anvender innovation på daglig basis og dermed ikke kun i en læringssituation, har jeg valgt at drage en parallel til flyvevåbnet og ned i Mission Support. Dermed er begreberne og dynamikkerne i innovationsdiamanten samt de pædagogiske ideer og rammer også anvendelige til at analysere, hvilke forudsætninger for innovation, som enheden besidder og udnytter såvel som faktorer, som fremmer eller hæmmer dem. For at drage parallellerne så har jeg valgt at se enheden som Lotte Darsøs innovationsteam/gruppe i den pædagogiske beskrivelse af teorien, og lederrollerne er de roller, som ledelsen/lederne påtager sig og udfører i innovationsprojekterne. Hermed anser jeg også ledelsen som læreren, der er ansvarlig for at både personellet såvel som innovationsprocesserne udvikler sig og understøttes gennem hele processen. Dette betyder ikke, at personellet ikke selv kan træde ind i de fire lederroller og dermed også udvikle deres individuelle innovationskompetencer, når de er ansvarlige for projektet. På baggrund af disse forståelser af enhedens præferencefelter i innovationsdiamanten og oplevede lederroller vil jeg gennem en diskussion fremstille potentielle fokuspunkter i rela- 15 Dette er tolkningen af Darsøs beskrivelse af modellen. The innovative process model is holistic and its main purpose is analytical. At the same time it is a framework for innovative processes, as they can be mapped and discussed in relation to the dimensions of the model. The innovative process model is a cognitive model, representing the fuzzy, fluffy, diffuse, and chaotic innovative processes, which are entirely difficult to grasp and to talk about. (Darsø, 2001, s. 339) 28

34 tion til Lotte Darsøs observationer 16 for faktorer, som fremmer eller hæmmer innovationskompetencerne i enheden. Disse faktorer repræsenterer således heller ikke den komplette sandhed, men er konklusioner i forbindelse med Darsøs forskning. Det er derfor valgt ikke at lave en liste over alle konklusioner for fremmende eller hæmmende faktorer men de, som berøres i forbindelse med analysen og delkonklusionerne tages frem gennem diskussionen i kapitel 4. Dette kapitel har fremhævet de teoretiske begreber i innovationsdiamanten, som anvendes i næste kapitel. Endvidere argumenteres for, hvordan disse begreber kan overføres fra det teoretiske apparat til en analysemetode for Mission Support. Hermed afsluttes del 1 af specialet og i det følgende kapitel startes del 2, som indeholder specialets analyse og diskussionskapitler. 16 Gennem kapitel 8 og 9 i Darsøs Innovation In The Making fra 2001, fremstilles en række observationer og konklusioner, som ses at fremme eller hæmme innovationsprocesser. 29

35 Analyse del I 3. Introduktion I dette kapitel gennemføres analysen af den indsamlede empiri. Dette gøres gennem innovationsdiamantens parametre for at finde potentielle fokusområder, som kan anvendes videre i diskussionskapitlet. Kapitlet indeholder fem delanalyser med efterfølgende delkonklusioner. Den overordnede sammenhæng mellem delanalyserne er grafisk præsenteret i Figur 7. Figur 7, Analysestruktur Analysen bygger på fire parametre (viden, ikke-viden, relationer, koncepter) fra innovationsdiamanten, som vil blive analyseret enkeltvis. Delkonklusionerne vil derefter indeholde konklusionerne for den dynamik, som de beskriver parvis jævnfør Figur 7. Efter disse analyser følger en kort analyse af innovationskompetencerne. De næste analyser vil have fokus på de udvalgte rammebetingelser i form af lederrollerne og organisationen Vidensdynamik I denne første delanalyse er formålet at analysere mulige præferencer for et særligt vidensfelt i innovationsdiamanten samt anvendelse af vidensdynamikken i enheden. 30

36 I relation til den overordnede analyse illustrerer Figur 8 denne delanalyse og dennes relation til enhedens forudsætninger for innovation. Figur 8, Delanalyse vidensdynamik Viden Med udgangspunkt i de svar, som er givet i svararkene 1-3 i bilag 5, så er tendensen, at innovationsprocesserne primært er drevet i det vidensmæssige felt. Dette indtryk forstærkes yderligere med et svar, som indikerer at feltet ikke-viden slet ikke blev anvendt i dette innovationsprojekt. Historisk set er det primært de processer og produkter, som enheden støtter andre enheder med, som er i fokus i innovationsprojekter. Der gives dog udtryk for, at det kan være udfordringer i implementeringen og accepten af produkterne. Det på baggrund af de rutiner og den viden, som eksisterer internt i enheden såvel som eksternt. En dagligdag i en militær operativ organisation, som for en stor del er præget af specialister og specialistviden kan betyde, at nye processer eller produkter kan have svært ved at finde opbakning. Således udtales, at Hvis man har gang i noget, som man synes er godt, der virker godt, som man gerne vil og kører i en god struktur, og pludselig kommer der noget med noget innovativt, som gør at der er nogle ting, som du ikke skal. Det er svært at følge. (MissionSupport, 2013, 28:02). Ligeledes svares : Kulturen er meget, at det bare kører der ud af og så er det det. (MissionSupport, 2013, s. 29:26). 31

37 Denne opfattelse af, at også Mission Support generelt er præget af rutiner og viden gengives ligeledes i en udtalelse, hvor der gives udtryk for, at enheden er funderet i specialistviden: Det er nok meget specialiseret. (MissionSupport, 2013, 29:12). Samtidig opfattes denne specialisering som en potentiel hæmsko for udvikling og innovation i enheden grundet den rutinemæssige kultur hvor det bare er det er vi bare vant til. (MissionSupport, 2013, s. 29:26). Innovationsprojekter i enheden ses at have tendens til at blive tildelt specialister med viden inden for det relevante felt. men når det er, at det skal føres ud i livet, så vi oplever vi i hvert fald tit, at så bliver det langt ned på fra studie/udvikling i niveau 2 ned på specialistområdet, fordi at I ikke ved nok om tingene deroppe. (MissionSupport, 2013, s. 34:05) Således bliver innovationsprojekter, når ideerne er opstået i eksterne enheder, i dette tilfælde i et højere hovedkvarter, ofte delegeret til specialisterne i enheden, som derefter er ansvarlige. I forbindelse med sammensætningen af personel til innovationsprojekter fremgår det, at erfaring samt faglig viden spiller en rolle. Dette valg ses gennemført på baggrund af effektiviteten af innovationsprojektet. I den forbindelse menes ikke et kreativt prejekt efterfulgt af en løbende udvikling og revurdering af ideer. I dette tilfælde hentydes til et specialist- og videnstungt innovationsprojekt, hvor rammerne for ideer og kreative løsningsforslag tilsyneladende ikke prioriteres særligt i forhold til det at opnå et endeligt resultat i projektet. Der er jo nogen begrænsninger nogen gange vi tager en lille skare. Vi tager dem, vi ved har forstand på det her, og det er måske nogen gange en fejl. Men det gør det nemmere og hurtigere. (MissionSupport, 2013, 42:21). Således kan det tolkes, at enheden ikke bevidst anvender en sammensætning af projektgrupper, som skaber vidensdynamik, men at den sammensættes efter praktiske foranstaltninger såsom erfaring og faglig viden. Denne præference for viden i sammensætningen af projektgrupper ses også at begrænse enhedens muligheder for at udvikle sig bredt, Det er jo de samme heste, der trækker, når det er. (MissionSupport, 2013, s. 42:55). Det kan også tolkes som, at enheden har fokus på effektiviteten af innovationsprojekterne i form af et endeligt produkt. Således gives udtryk for en opfattelse af, det er nødvendigt at have fokus på en resultatorienteret proces, da der ikke afsættes ressourcer til 32

38 gennemførelse af innovationsprojekter i enheden. Vi er jo klemt af økonomi og tid, så det er jo to store faktorer. Især tid efterhånden er også en del af økonomien. Nu har vi en 37 timers arbejdsuge, og der skal der nu altså nå nogen ting indenfor (MissionSupport, 2013, s. 26:42). Dette kan ligeledes give udtryk for, at innovationsprojekterne ikke prioriteres tilstrækkeligt i enheden, og de vil resultere i kvalitetsfald af det normale arbejde, hvis de skulle dedikeres personel, som ikke skulle lave andet. Dette kan medføre, at projektdeltagerne sammensættes efter blandt andet viden, så en målrettet proces kan gennemføres. Enheden er begyndt at uddanne personel efter en struktureret uddannelse (MissionSupport, 2013, s. 1:52:08), hvor den faglige viden således bliver udbygget. Alligevel opleves der på nuværende tidspunkt stadig en stor erfarings- og vidensmæssig differentiering blandt personellet. Denne vægtning af specialister og erfaring samt den tilhørende specialviden og kendskab til processerne, som knytter sig til dette kan betyde, at der ligeledes differencieres yderligere i sammensætning af deltagere til innovationsprojekter. Således udtales: når vi kikker på hele klumpen af dem, der er i efterretning. Der vi ved at have et så godt et billede af nu, så vi ved hvem, som kan tilføre noget og hvem der ikke kan tilføre noget. Så vi ved også godt hvem vi kan pege på ikke kan pege på. (MissionSupport, 2013, 42:55). Dette kan indikere, at der ikke ønskes deltagere, som ikke kan bidrage vidensmæssigt, da de ikke kan tilføre noget til innovationsprocessen Ikke-Viden Empirien fremstiller begrebet ikke-viden som en potentiel problematisk faktor, der ikke umiddelbart bidrager positivt til de innovationsprojekter, som enheden er eller har været involveret i. Nu er jeg ikke en af dem, som tier stiller, men hvor det så også har været hæmmende, hvis man ikke formår at håndtere det. Hvornår skal jeg stoppe med at stille spørgsmål, fordi nu ødelægger det? Det kan det også være. Jeg oplever ikke, at folk egentlig ikke tør at spørge, i hvert fald dem der har erfaring nok. De tør godt spørge, men der er også nogle ting, som de lige så godt kan lade være at spørge om. (MissionSupport, 2013, s. 36:37). Dette kan ligeledes tolkes som om, at det er erfaring, som der ligges vægt på og der er ting, som man ikke kan rokke ved. Dette kan indikere, at den eksisterende viden ikke kan eller bliver udfordret ved hjælp af ikke-vidensfeltet i innovationsdiamanten. 33

39 Der ses dog også en opmærksomhed på, at ikke-viden kan være med til at anspore til tankevirksomhed, der kan udfordre de specialiserede tankeprocesser, som eksisterer i enheden. Samtidig ses disse divergerende ikke-vidensspørgsmål ikke nødvendigvis at være en kilde til kreativitet og ideudfordringer, men ses derimod mere at være udfordrende på en måde, som giver specialisterne tanker om det, de tænker og foretager sig, gøres mest effektivt. På den måde virker de tilsyneladende mere som effektiviseringsspørgsmål i innovationsprocessen, end de virker inspirerende og kreative. Således udtales : Det afhænger lidt af hvad det er, men det kan da godt få en til lige stoppe en gang og bruge dette her til noget konstruktivt det kan det godt være at vi er så hjernevaskede efterhånden og systemskadet, hvad ved jeg, at vi egentlig står og forklarer tingene på en forkert måde eller en dårlig så det koster ekstra tid (MissionSupport, 2013, 38:25). Et svarskema fra de indledende spørgsmål peger på, at ikke-vidensfeltet slet ikke anvendes. Dette er illustreret i Figur 9, som også er vedlagt i bilag 5. Dette understøtter en opfattelse af, at enheden ikke udnytter ikke-vidensfeltet i særlig grad, men har en præference for at gennemføre innovationsprojekter på baggrund af en specialisttung vidensbaseret sammensætning af projektgrupperne. Ovenstående omhandlede en analyse af viden og ikke-viden i enheden. Det følgende afsnit vil samle disse analyser i en delkonklusion, som vil fremstille vidensdynamikken, der eksisterer mellem de to parametre. Markering af vidensfeltet, som anvendt felt. Ingen markering i ikke-viden. Figur 9, Svarark Delkonklusion vidensdynamik På baggrund i analysen fremtræder Mission Support med en præference for vidensfeltet i forhold til ikke-vidensfeltet. Dette baseres dels på den vægt, som erfaring tillægges og dels på det forhold, at enheden primært består af og anvender specialister i enhedens projekter. Dette kan betyde, at der i overvejende grad ikke bevidst anvendes personer, som trækker innovationsprojekterne over mod ikke-vidensfeltet. 34

40 Endvidere gives der i analysen udtryk for at ikke-viden opfattes som en delvis negativ faktor, der kan hæmme eller forstyrre den proces, hvor den indgår i. Dette forstås primært på grund af en forventning om effektivitet i processen hen mod et resultat frem for diversitet og ideudvikling gennem prejekt og efterfølgende innovationsproces. Analysen peger foruden på en potentiel mangel på diversitet i sammensætningen af deltagere og udnyttelsen af vidensdynamikken i projekterne også på, at det kan være svært at ændre de eksisterende rutiner og produkter. Baggrunden for dette kan være, at disse vil ændre de allerede etablerede og funktionelle arbejdsgange. Enheden kan således også på denne baggrund give et indtryk af at være præget af en præference for vidensfeltet og således ikke formår at undnytte det potentiale i prejektet, som ifølge Darsø, eksisterer ved at involvere og engagere ikke-vidensfeltet. Denne målrettede proces skærer innovationsdiamanten gennem ved midten i vidensdimensionen og begrænser måske således muligheder for at bringe de dumme spørgsmål i spil, som kan udfordre eksisterende viden og måske endda få specialisterne til at se alternative løsningsforslag i forhold til den eksisterende viden og data i forbindelse med den innovative krystallisering. Enheden ses som helhed at passe godt ind i Darsøs gengivelse af typisk innovationsprojekt (Figur 10), hvor netop vidensfeltet er det dominerende. 17 Denne model stemmer godt overens med Figur 9, som er enhedens egen opfattelse af dette. Her kan også udledes, at enheden til dels er klar over dette, når der spørges direkte til det. Figur 10, Typisk projekt (Darsø, 2001, s. 339) 3.2. Kommunikationsdynamik Denne delanalyse vil omhandle kommunikationsdynamikken i enheden. Det er dynamikken som opstår mellem relationer og koncepter i innovationsdiamanten og beskriver den vertikale akse i modellen. Formålet i analysen er, at identificere eventuelle præferencer for relationsfeltet eller konceptfeltet. 17 Modellen for Darsøs typiske projekt illustrerer, på baggrund af hendes forskning, at innovationsprojekter typisk anvender vidensfeltet i innovationsdiamanten og negligerer ikke-vidensfeltet. Processen bevæger sig mere og mere mod vidensfeltet efterhånden som projektet skrider frem og beslutninger tages. Dermed snævres brugen af ikke-viden yderligere ind efterhånden som projektet gennemføres. 35

41 Figur 10 illustrerer grafisk denne delanalyses relation til den overordnede analysestruktur og kommunikationsdynamikkens relation til enhedens forudsætninger for innovation. Figur 11, Delanalyse kommunikationsdynamik Relationer I form af de militære personelpolitikker og stillingsbesættelse, som ikke behandles i dette speciale, er enheden sammensat af personel, hvor der ikke tages hensyn til interne relationer. Det kan betyde, at processerne i enheden, herunder de innovative processer, ikke udnytter det fulde potentiale, som kunne ligge i en relationsmæssig optimalt fungerende enhed, hvor personellet er udvalgt i forhold til enheden. Der gives udtryk for dette ved: Det er jo netop det der med, at det er det system vi arbejder i. Vi har jo måtte tage dem, som kom. (MissionSupport, 2013, s. 44:51). Dette kan dog understøtte vidensdynamikken, hvis det udnyttes i sammensætningen af projektgruppen jævnfør afsnit 2.1. Dette søges der, som resultat af en innovationsproces, at ændre på således relationerne både internt i enheden og til eksterne enheder forbedres. Et samarbejde med Forsvarets Rekruttering skal på denne måde søge at udvælge personprofiler, som passer ind i enheden gennem en psykologisk profil og på den måde blandt andet forbedre interne relationer. En planner skal altså inden han starter uddannelse indeholde det og det og det i form af f. eks. Engelskkundskaber, i form af noget med psykologen (MissionSupport, 2013, s. 44:51). 36

42 Enheden giver udtryk for at anvende relationsfeltet i innovationsdiamanten aktivt for at skabe tillid og respekt. Dette gennem tiltag med målrettet rekruttering og udvælgelse af nyt personel til enheden, men også gennem en ny uddannelsesstruktur, som skal sikre de nødvendige faglige kompetencer i enheden. de gennemgår en screeningsproces for at se om de er gode nok til. De gennemgår et uddannelses- og udviklingsforløb inden de bliver sat ned i den stilling (MissionSupport, 2013, s. 47:58). Hvis disse ikke kan tilfredsstilles, kan personen ikke bestride stillingen i enheden og enheden har mulighed for at slå stillingen ledig igen Hvis han ikke består sit final check, jamen så sender vi opgaven tilbage til FTK. Vi står altså ikke lige pludselig med en norm, der er besat i x-antal år. (MissionSupport, 2013, s. 45:37). Dermed ses en sikring af respekt og tillid til personellet, da de anses for fagligt kompetente og kan indpasse sig socialt i enheden. Den tillid og respekt, som enheden besidder beskrives som voksende. Dette vurderes at være tilfældet dels på grund af en udvikling og målretning af personlige egenskaber hos personellet for eksempel gennem den strukturerede udvælgelse og efterfølgende uddannelse, men også gennem indførelse af de faglige krav i det daglige arbejde. Således er det nyt, at personellet vurderes løbende. Der sammenlignes med pilotgruppen, som kan komme til kommission og få frataget deres pilotvinge: så kommer man til kommission og i værste tilfælde, så ryger man ud fordi, man ikke er god nok. Det har ikke eksisteret i denne her gruppe af mennesker her, men det kommer nu. Lige så stille. Hvor det så er, at de finder ud af, at selv om man har siddet der et stykke tid, så ryger man altså ud, for det kan man ikke holde til. (MissionSupport, 2013, s. 1:41:15). Dette kan medvirke til et stigende sammenhold internt i enheden baseret på tillid og respekt for hinanden på baggrund af faglig viden og erfaring. Ligeledes er der viden om, at gode relationer internt i enheden er vigtige for at gennemføre arbejdsprocesser, herunder innovationsprocesser og innovativ krystallisering, som det er beskrevet i afsnit , men det er ikke altid muligt at sammensætte en gruppe, hvor der tages hensyn til dette. Derimod anerkendes det, at relationer udvikler sig løbende og tid er en faktor til dette: Selvfølgelig over tid, hvis man bliver sat sammen, så vil man få nogle relationer hinanden imellem, fordi man lærer hinanden, når man går op og ned ad hinanden men du kan ikke bare gøre sådan her (knipser). (MissionSupport, 2013, s. 52:17). En anden holdning til relationer er, at de til tider bliver undertrykt, hvis de har en negativ 37

43 effekt, fordi en opgave skal løses uanset personlige relationer. de her relationer, de udvikler sig i forhold til den opgave vi er i. Der er vi så professionelle, at vi sætter opgaven før personlige relationer og siger, at de her relationer, de skal bare virke, fordi at, hvis vi to arbejder sammen, så får vi slået fjenden meget hurtigere. (MissionSupport, 2013, s. 52:57). Dette kan også medvirke til at processen målrettes mod et resultat uden at udnytte de kommunikationsdynamikker, som udspringer i relationsfeltet, men også i relation til konceptfeltet, hvor løsningsmuligheder på denne baggrund muligvis udelades eller overses Koncepter Svararkene i bilag 5 reflekterer en bred fordeling mellem relationer og koncepter. Dette dog med en tendens mod koncepterne og det konceptuelle. I forbindelse med opbygningen af enheden, som et resultat af et innovationsprojekt, så er de tanker og erfaringer, som personellet har opbygget stadig præget af det, som fremstår som en primært konceptdrevet proces. 18 Dette også med baggrund i de projekter, som enheden beskriver i form af Operativ Controlling og RECCE, der har baggrund i ønskede koncepter. Her har enheden været en del af den konceptuelle udvikling og innovation, som følges videre i eksterne enheder. vi har været nede i det konceptionelle af, hvordan det her skulle udvikle sig og som skal have en afsmittende effekt på, hvordan vi driver det ude i fighter squadron 19. (MissionSupport, 2013, s. 55:20). Således beskrives både enhedens historiske oprindelse såvel som de nutidige innovationsprojekter, som havende udspring i konceptfeltet Delkonklusion kommunikationsdynamik Gennem analysen af svararkene og interviewet af fokusgruppen konkluderes, at enheden er bevidste om, og anvender både relations- og konceptfeltet i innovationsdiamanten. Umiddelbart kan tolkes en vægtning af felterne mod konceptfeltet i svararkene, men gennem interviewet synes fokus at være i relationsfeltet. Dette vurderes at have baggrund i rammerne, som enheden har eller har haft i projekter, hvor der er udspring i konceptfeltet og derefter bevægelse gennem modellen mod relationer og tilbage igen efterhånden, som projektet afsluttes. Det fokus, som i enheden opfattes på opgaveløsningen, kan betyde, at 18 Mission Support blev dannet efter et ønske fra de flyoperative enheder om en enhed, som kunne varetage de støttefunktioner som var nødvendige for operationerne. Herunder efterretning og missionsplanlægning. 19 Fighter Squadron er den flyoperative enhed med F-16 en kampflyeskadrille. 38

44 der ikke altid tages hensyn til relationerne mellem personellet i et projekt, da opgaveløsningen er prioriteret på bekostning af de sociale aspekter i processen. Dette kan medføre, at kommunikationsdynamikken ikke udnyttes optimalt, og det kan medføre et mindsket udbytte i ideudvikling og idekrystallisering i form af en begrænset kommunikation mellem medlemmerne i projektet (Darsø, 2001). Det vurderes dog generelt ikke, at enhedens projekter er muddling-in-the-middle 20 (Figur 12), men at den formår at bevæge sig vertikalt i felterne i innovationsdiamanten således, at der er løbende udvikling igennem projektet. Tilliden og respekten blandt personellet i Figur 12, Muddling in the Middle (Darsø, 2001, s. 339) enheden vurderes at være en faktor, der arbejdes aktivt med. Dette ses blandt andet gennem en ny struktureret uddannelse og udvælgelse, hvor det søges at finde personer, som passer ind i enheden i relation til både personlige egenskaber og faglig indstilling. Dette kan medfører en forbedring af relationerne, men kan skabe en ensretning i enheden i vidensfeltet. Dette vil blive diskuteret yderligere i kapitel 4. Enheden ses som helhed at have en bevidsthed om kommunikationsdynamikkerne i innovationsdiamanten. De initiale svarark peger på en præference for konceptfeltet, hvilket også understøttes af interviewet. Dette kan være på baggrund af de forventninger til opgaveløsning og de arbejdsrutiner, som enheden har. Til trods for dette, vurderes det, at enheden aktivt arbejder med at anvende relationsfeltet i modellen for at fremme arbejdsog innovationsprocesserne og således har fokus på dette Innovationskompetencer Dette afsnit vil indeholde en kort analyse af innovationskompetencen, som fremstilles som en individuel kompetence. Den består af de to meta-kompetencer benævnt socioinnovative kompetencer og intra-innovative kompetencer. 21 I relation til den overordnede analysestruktur anses innovationskompetencerne også at have indvirkning på enhedens 20 Muddling-in-the-Middle er et fænomen, der opstår når gruppen ikke har fremdrift og udvikling i innovationsprocessen ved at være i stand til at anvende de forskellige felter i innovationsdiamanten. 21 Disse kompetencer er tidligere beskrevet i afsnit

45 forudsætninger for innovation jævnfør Figur 13. Der mindes om afgrænsningerne beskrevet i afsnit 1.6. og 2.2. for denne delanalyse. Figur 13, Delanalyse innovationskompetence Gennem interviewet fremkommer ikke nogen indikationer på at personellet i enheden udvikles målrettet i forhold til innovationskompetencer. På de socio-innovative kompetencer ligges der i fokusgruppen vægt på de ledelsesmæssige erfaringer, som personellet har. Det ses ikke baseret så meget på alder og erfaring, som det ses baseret på rangstrukturen generelt i forsvaret. Opfattelsen i fokusgruppen er, at de sociale teknologier bliver udviklet i forbindelse med den rang, som den individuelle person har. så meget af det der, ligger jo gemt i vores gradsstruktur. Det kommer ind med ledelseskurser. (MissionSupport, 2013, s. 1:06:22). Endvidere fremhæves det ved: du skal faktisk være befalingsmand og have føringsret inden du begynder at af firmaet bliver sendt på ledelsesudviklingskurser, hvor du kan udvikle dig ikke bare som person men også dermed ift. relationer og processer (MissionSupport, 2013, s. 1:06:34). Denne uddannelse kan også være medvirkende til at øge tilliden og respekten for den individuelle person, som beskrevet under kommunikationsdynamikken. Gennem interviewet i fokusgruppen, og en efterfølgende telefonsamtale med chefen for Mission Support 22 er der ikke afdækket empiri til at gennemføre en analyse af de intra- 22 Denne telefonsamtale, som fandt sted d. 19. april 2013, blev ikke optaget grundet tekniske problemer. Den varede cirka 10 minutter og var koncentreret omkring innovationskompetencerne og udviklingen af dem i enheden generelt. 40

46 innovative kompetencer hos personellet i enheden. Denne del behandles derfor ikke yderligere Delkonklusion innovationskompetence Empirien dækker et meget begrænset område af begrebet innovationskompetence og derfor opstilles ikke en dækkende delkonklusion på dette i relation til enheden. De socioinnovative kompetencer opfattes dog, som værende afhængig af den rang, som personellet besidder, da en højere rang oftest involverer mere ledelsesmæssig uddannelse, som kan fremme tillid, respekt og evnen til at anvende sociale teknologier i enhedens innovationsprojekter Innovationsrammerne Dette afsnit indeholder to delanalyser, som hver omhandler en ramme, som forudsætningerne for innovation i enheden er påvirket af. Disse rammer er henholdsvis enhedens opfattelse og anvendelse af de fire ledelsesroller tilknyttet innovationsdiamanten og enhedens organisatoriske struktur. De to rammer er ligeledes indbyrdes påvirkelige. Sammenhængen til den overordnede analysestruktur og relationerne til enhedens forudsætninger for innovation illustreres i Figur 14. Figur 14, Delanalyse innovationsrammer Ledelsesroller De fire lederroller, som er illustreret i Figur 15, lægger sig til hver deres felt i innovationsdiamanten. Dermed repræsenterer de også en præference for måden, hvorpå projekter i enheden ledes og gennemføres. Dette afsnit vil analysere empirien for at se hvilke leder- 41

47 roller, der kan findes i enheden, og om der er en præference for specifikke lederroller. I analysen benævnes de fire ledelsesroller ved navn, som relateres til de anvendte bogstavkoder i empirien (A, B, C og D) jævnfør afsnit 1.5. og bilag 2. Figur 15, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011) Ifølge svarark 4-6 i bilag 5, så ses en entydig opfattelse af, at enheden rummer og anvender alle fire ledelsesroller i forbindelse med innovationsprojekter. Derimod kan der ud fra disse ikke umiddelbart identificeres én rolle, som er mere fremtrædende end andre. Svararkene identificerer Hofnaren, som den ledelsesrolle, der er mindst synlig i enhedens projekter. Dette kan give et indtryk af, at ikke-vidensfeltet ikke stimuleres af projektlederen, og der eksisterer en præference for de tre andre felter i innovationsdiamanten. Svararkene peger på, at ledelsesrollerne kan varetages både internt i innovationsgruppen og af eksterne såsom en højere ledelse uden for enheden, som kan have interesse i projektet. Det fremtræder ligeledes af svararkene, at ledelsen i dagligdagen anvender disse ledelsesroller. På denne baggrund er der mulighed for at prejektet stimuleres bredt, og den kreative proces understøttes, inden selve innovationsprojektet iværksættes i enheden. 23 Gennem interviewet bekræftes det, at enheden anvender alle fire lederroller. Samtidig gives der udtryk for, at de fire lederroller oftest ikke anvendes samtidigt, men at de anven- 23 Der kan gennem det empiriske grundlag stilles tvivl om enheden anvender prejekt som en bevidst proces/fase, men i dette tilfælde henvises til det teoretiske fundament jf. Darsø (Darsø, 2001). 42

48 des i forbindelse med den kontekst, som de indgår i og den fase, som projektet er i. Udsagnene Der er lidt af hvert, og man kan Jeg kan genkende alle fire i nogle forskellige sammenhænge. (MissionSupport, 2013, s. 1:17:17) og påtager ledelsen eller hvem vi nu skal sige det er tager sig af andre roller i den her diamant, fordi det nu passer bedre ind i forhold til hvor projektet er henne. (MissionSupport, 2013, s. 1:17:43) understreger denne fleksible anvendelse af rollerne efter behovet i projektet. Selv om der initialt i svararkene gives et indtryk af, alle roller bruges i enhedens projekter og der ikke er én dominerende rolle, så kommer der gennem interviewet flere eksempler på, at der er en dominerende rolle, som også bevidst søges som præference. Denne lederrolle er Gartneren, hvor chefen for enheden bliver beskrevet af de øvrige i fokusgruppen (han er ikke i lokalet på dette tidspunkt) ved: Ellers så bevæger han sig jo over i en C er (Gartneren) der med det sociale aspekt også, fordi han også prøvet at opbygge os som gruppe. (MissionSupport, 2013, s. 1:21:16). Dette stemmer overens med den opfattelse, som chefen har af sig selv og ledelsen i enheden ved følgende udtalelse: ellers så synes jeg, de overvejende er der alle fire den jeg mest selv har prøvet at føre ind, det er nok C eren. Ved et direkte spørgsmål om en præference for en lederrolle, så er fokusgruppen enig om, at enhedens præference er Gartneren (MissionSupport, 2013, s. 1:28:39 til 1:29:05). I den forbindelse fremføres også, at det ikke kun er selve chefen og ledelsen, som håndterer disse lederroller i enheden, da projekterne og den daglige ledelse af dem ofte bliver delegeret til den gruppe, som skal anvende resultatet af innovationsprojektet. Dette kan blandt andet udledes af chefens udtalelse: Min tilgang har jo været at sige, at dem som bliver ramt af det her, de skal også arbejde med det her. (MissionSupport, 2013, s. 1:48:50). Samtidig gives der udtryk for, at ledelsesrollerne fra ledelsens side negligeres i et vist omfang, så snart projektarbejdet delegeres videre i enheden. Jeg har en forventning om, at hvis jeg ikke hører noget, så er det fordi at det kører pissegodt. Så tager jeg mig ikke af det som sådan. Det kan kun betyde, at det går godt. (MissionSupport, 2013, s. 1:32:50). På denne baggrund vil varetagelsen af lederrollerne hvile hos de enkelte projektmedlemmer, som ikke nødvendigvis har nogen form for ledelsesuddannelse eller erfaring til dette. 43

49 Fokusgruppen ser selv en potentiel negativ side ved enhedens præference for Gartneren, det kan jo hurtig rende ud i sådan en kaffeklub (MissionSupport, 2013, s. 1:30:44) som kan tolkes till Darsøs fremstilling af muddling-in-the-middle. I den sammenhæng siges: men vi ved godt hvornår vi skal tage fat i nældens rod og sige: nu er det nu. (MissionSupport, 2013, s. 1:30:44), som giver udtryk for at enheden stadig er i stand til at skabe fremdrift og løbende udvikling i processerne og projekterne. En rolle, som ses tilhørende Konceptudfolderen Delkonklusion ledelsesroller Analysen peger på, at det er enhedens indtryk, at Hofnaren er den mindst synlige og anvendte lederrolle i enheden. Dette sammenholdt med det fokus, som enheden giver indtryk af at have på Gartneren og til dels Konceptudvikleren kan betyde, at lederrollerne i enheden primært bevæger sig i innovationsdiamantens vertikale akse. Det er også her, at kommunikationsdynamikken eksisterer. På dette grundlag giver enheden indtryk af at lederrollerne, som enheden anvender i det daglige arbejde og i forbindelse med innovationsprojekter, primært understøtter kommunikationsdynamikken i feltet mellem koncepter og relationer og dermed ikke i samme grad understøtter vidensdynamikken i feltet mellem viden og ikke-viden. Denne delkonklusion leder over i den sidste delanalyse, som omhandler den organisatoriske strukturs indvirkning på enhedens forudsætninger for innovation Organisationen Dette afsnit vil på baggrund af empirien analysere potentielle påvirkninger, som Mission Supports organisatoriske struktur har på enhedens forudsætninger for innovation. Et organisationsdiagram dækkende Fighterwing Skrydstrup, der inkluderer Mission Support er vedlagt i bilag 1. Mission Support er, som det også er berørt i delanalyserne af videns- og kommunikationsdynamikken, ikke altid frit stillet til at sammensætte projektgrupper, som enheden gerne så det. Forsvarets hierakiske organisationsstruktur medfører, at det ofte er stillingsbetegnelsen og rangen, der fokuseres på og ikke nødvendigvis de personlige egenskaber som beskrevet i afsnit Dette vurderes ikke bare at have påvirkning på relationerne internt i enheden jævnfør afsnit 3.2 men også enhedens daglige virke med eksterne enheder. Da 44

50 enheden har personel dedikeret til de operative enheder kan dette, på grund af den hierakiske organisation 24, medføre at personel, som ville være velegnet til at indgå i et innovationsprojekt måske ikke får muligheden for det, da det ikke kan prioriteres til dette. Samtidig er det chefen for Mission Support, som er ansvarlig for deres uddannelse og faglige færdigheder, som kan siges at være en af forudsætningerne, som der lægges vægt på ved dannelse af projektgrupper. Jeg har ansvaret for deres faglighed. Det er det der står i bestemmelsen. Jeg skal have ansvaret for, at de skal være gode nok, men jeg har jo ikke det daglige ledelsesansvar for dem, som står derude. Så jeg har jo sådan en tveægget ting, at køre med. Derfor kan det være hamrende svært, når det er, at det ikke fungerer. (MissionSupport, 2013, s. 1:58:25). Den fysiske spredning af personellet og chefens begrænsninger i at udøve sin ledelsesret over for den del af personellet, som er dedikeret de operative enheder kan tillige betyde, at enheden har svært ved at formidle den viden og de færdigheder, som noget personel besidder til det resterende personel. Vi er jo dybt afhængige af vidensdeling. Når vi er spredt ud på tre eller fire spots, så gør det bare vidensdeling sværere. (MissionSupport, 2013, s. 1:54:44). Denne udfordring i enheden vurderes at påvirke både vidensdynamikken og kommunikationsdynamikken i innovationsdiamanten, da det kan medføre begrænsninger i disse dynamikker blandt personellet. Denne fysiske spredning af enheden og den hierakiske struktur har også en mulig påvirkning af det læringsrum 25, som enheden tilbyder. Når det fremgår, at spredningen af personellet kan påvirke relationer og vidensdeling samtidig med, at den hierakiske struktur kan skabe restriktioner for sammensætning af projektgrupper, så kan dette have en negativ indvirkning på læringsrummet i enheden. Der gives samtidig udtryk for at sidemandsoplæring foregår i enheden der har allerede været sidemandsoplæring. Det er vores felt meget afhængig af (MissionSupport, 2013, s. 2:06:00), hvilket vurderes at være positivt for enhedens læringsrum. Endvidere bemærkes en potentiel udfordring for enheden i forbindelse med chefens begrænsede daglige ledelse af det personel, som er dedikeret de operative enheder. Dette kan medføre, at en inklusion og fælleskabsfølelse i enheden kan være svær at opnå, da 24 Fighter Wing Skrydstrups organisation, som inkluderer Mission Support viser, at enheden har personel dedikeret i stillinger, som ikke er direkte underlagt chefens daglige ledelse. Således er chefen ansvarlig for deres faglighed, men har ikke direkte ledelsesret over dem. 25 Definitionen af læringsrum er beskrevet i afsnit

51 det er muligt, at dette personel knytter tættere forbindelser til den operative enhed end til Mission Support, som i dette henseende kun er ansvarlig for det faglige og uddannelsesmæssige niveau. Jeg tror, enhedsspirit for at vende på den, så har eskadrillerne meget mere end vi har. Jeg føler ikke rigtig, at vi har noget heroppe. (MissionSupport, 2013, s. 59:09). Det eneste rigtige vil være, sådan som jeg ser det, er at vi kommer alle sammen i en stor enhed. (MissionSupport, 2013, s. 1:54:54). Hvis dette dedikerede operative personel anvendes i en projektgruppe sammen med personel, som er en fast del af Mission Support kan det betyde begrænsninger i læringsrummet på baggrund af et relationsforhold, som måske ikke er så udbygget og anvendt, som det kunne være i en samlet enhed. den skitse, der er nu som tankegrundlag, der ligger Mission Support inklusiv alt i en enhed nede den enhed (MissionSupport, 2013, s. 1:56:44). Det ovenstående citat giver udtryk for, at denne samling af enheden er en del af en mulig fremtidig organisering af Mission Support og kan potentielt forbedre læringsrummet ved at udvikle specielt relationer i internt i enheden. Der er ligeledes givet udtryk for, at når der oprettes innovationsgrupper, så er det ikke en gruppe, som dedikeres til dette formål. Innovationsprojekterne er arbejdsopgaver, som skal løses ved siden af de daglige opgaver, som det er nævnt tidligere i afsnit 3.1. Det vurderes på den baggrund, at organisationen sætter en begrænsning i udfoldelsen af dynamikkerne i innovationsdiamanten i gruppen. Argumentet for dette skal findes i, at innovaitonsgruppens deltagere ikke kan dedikere sig innovationsprocesserne, men at de til stadighed skal løse deres primære arbejdsopgaver. En samling af enheden vurderes at være en mulighed for at kunne fordele de daglige opgaver bedre og derigennem have mulighed for at prioritere innovationsarbejdet højere. Efter denne delanalyse af organisationen og de rammer, som den sætter for enhedens forudsætninger for innovation og innovationsprojekter fortsættes i næste afsnit med konklusionen på ovenstående analyse Delkonklusion organisation Organisationen og den hierakiske struktur i enheden kan betyde, at det ikke altid er muligt at sammensætte projektgrupper efter personegenskaber, men at det sker på baggrund af rang eller stillingsbetegnelse. Endvidere er der mulighed for at personellets fælleskab og 46

52 relationer påvirkes i negativ retning af den fysiske spredning, som der er af personellet i Mission Support. Dette vil ifølge analysen kunne påvirke det eksisterende læringsrum i Mission Support negativt i forhold til, at enheden var samlet og personellet også havde samme daglige ledelse, da relationer ikke vurderes at blive udviklet på samme måde, som de ville i en samlet enhed. Denne samling af enheden er også et ønske fra ledelsens side i forbindelse med en eventuel omorganisering af enheden. Dette læringsrum beskrives som et af fundamenterne for innovationsprocesserne, herunder prejektet (Bendixen, 2012, s. 32). En mere samlet enhed, både fysisk og relationsmæssigt vil muligvis også give større mulighed for at dedikere personel til innovationsprojekter, da mulighederne for at løse de daglige arbejdsopgaver sandsynligvis lettere kan deles på flere personer i enheden. Hvis innovationsprojektet dedikeres personel, hvis formål kun er dette, vil det fremme innovationsprocesserne (Darsø, 2001, s. 351). 47

53 Analyse del II 4. Introduktion Dette kapitel tager udgangspunkt i de fem delanalyser og delkonklusioner. De følgende argumenter og deres belæg er således videreført fra kapitel 3. Hermed bindes disse sammen og kompleksiteten i innovationsdiamanten kommer til udtryk, da alle parametrene således påvirker hinanden og samtidig er afhængig af de rammer, som der stilles for dem. Herved involveres både den vertikale og horisontale akse i innovationsdiamanten såvel som lederroller, som knytter sig til denne og indflydelsen af enhedens organisation. Formålet med dette kapitel er på denne baggrund at identificere potentielle fokusområder hvor faktorer, ifølge teorien, kan ses at fremme eller hæmme enhedens forudsætninger for innovation Fokusområder som fremmer eller hæmmer innovation Da enheden jævnfør analysen fremstår som en enhed, der har præference i vidensfeltet i forhold til ikke-vidensfeltet, kan dette betyde, at der heller ikke er en fri kommunikation i de projekter, som enheden er involveret i. Dette kan virke hæmmende på de kreative ideer og udfordringer af tanker og viden, som netop kan opstå, når ikke-vidensfeltet engageres. Darsø skriver: It is essential to understand that both knowledge and ignorance are needed for innovation (Darsø, 2001, s. 359). Denne forståelse har enheden i et vist omfang, da der i analysen gives eksempler på, at divergerende spørgsmål fra ikke-vidensfeltet kan anspore til eftertanke blandt personellet. På den anden side, så gives der samtidig udtryk for, at ikke-viden opfattes som noget delvist negativt og kan skabe flere problemer, end det rent faktisk gavner processen i form af kreative løsninger. Dette kan være henset til de begrænsede ressourcer i enheden i form af tid og prioritering af innovationsprojekter, hvor en anvendelse af ikke-vidensfeltet opfattes mere distraherende end udfordrende i forhold til det resultat, som projektet ender med. Det kan også have udspring i specialisternes vægtning af egen viden i forhold til ikke-viden og den komfort, som det giver at bevæge sig i et felt, hvor man besidder ekspertise. Begge disse faktorer: Lack of focus for innovation for management og experts who are know-alls (Darsø, 2001, s. 369) beskrives af Darsø som hæmmende for innovation. 48

54 Denne opfattede mangel på diversitet i sammensætningen af projektgrupper rent vidensmæssigt kan hæmme den fri kommunikation på den måde, at der ikke opnås en åben og ærlig kommunikation genuine communication is enabling for building a foundation from which innovative crystallization can imerge in heterogeneous groups (Darsø, 2001, s. 320), men at der derimod arbejdes hen mod en effektiv set ressourcemæssigt - vidensbaseret proces, som ikke nødvendigvis skaber fundamentet for et prejekt og en innovativ krystallisering, hvor de kreative processer kan udfolde sig. Dette kan betyde, at de innovationsprojekter, der gennemføres i enheden ikke udnytter de muligheder for nytænkning og alternative løsningsmuligheder, som potentielt ville være til stede, hvis dynamikken blev anvendt og udnyttet i højere grad. Imod dette taler, at enheden rent faktisk har succes med de innovationsprojekter, som er gennemført og de resultater, som er opnået. Hermed vises, at den inspiration og den udfordring for etablerede tankemønstre, som tilhører ikke-vidensfeltet, bliver anvendt i tilstrækkeligt omfang til at opnå tilfredsstillende resultater i enheden. Darsø ligger dog op til, at jo større diversiteten er, jo større er chancen for at en innovativ krystallisering finder sted med baggrund i de videst mulige løsningsmuligheder jævnfør afsnit 2.1. Dette kan rejse et spørgsmål om i hvor stor grad enheden rent faktisk har brug for at gennemføre innovationsprocesser, hvor alle felter i innovationsdiamanten anvendes og udnyttes. Dette skal samtidig ses i relation til initiering af projekterne, som fortrinsvis sker i konceptfeltet, hvor der efterfølgende ikke afsættes ressourcer til gennemførelse af innovationsprojekterne. Dette kan opleves som et ekstra pres på deltagerne om at gennemføre projektet, og ikke om at opnå en kreativ og innovativproces, og dette kan ligeledes være en baggrund for enhedens oplevede præference for højre halvdel af innovationsdiamanten i innovationsprojekter. Lige ledes vurderes det, at enheden ikke anvender prejektet eller det afkortes væsentlig grundet manglende ressourcer og krav om resultater. 26 Når relationer inkluderes i dette, er det muligt ikke kun at sammensætte projektgrupper, der relaterer til vidensdynamikken men også til kommunikationsdynamikken. I enheden fremtræder fokus at være i relationsfeltet til trods for, at der gives udtryk for en præference for konceptfeltet. 26 Igennem Darsøs forskning observerede hun, at projektgrupperne ofte ikke opnåede en innovativ krystallisering grundet en afkortet proces (Darsø, 2011, s. 60). 49

55 Dette fokus på relationer ses på baggrund af den måde, som projekterne typisk udfolder sig i enheden. Her startes i koncepter og gennem processen arbejdes med relationsfeltet. Det kan betyde, at det ikke kun er vidensdynamikken, som ikke udnyttes optimalt, men også at kommunikationsdynamikken bliver begrænset. Når enheden, jævnfør analysen, ikke selv har mulighed for i fuldt omfang at sammensætte projektgrupper, og samtidig sammensætter dem efter præferencer for viden, erfaring, rang og stillingsbetegnelser, er der ikke nødvendigvis hensyntagen til relationerne. Omvendt betyder denne form for sammensætning også, at der netop er behov for fokus på relationsfeltet for at bearbejde potentielle relationsbaserede problemer internt i gruppen. Et fokus, som enheden giver udtryk for at have og dermed arbejder bevidst på at udvikle og udnytte positivt og derigennem fremme innovationsprocesserne. Bagsiden af dette fokus kan være, at der sker en homogenisering af i enheden og derved mindskes potentialet for diversitet. Enhedens evne til at gennemføre projekter, til trods for en eventuel mindre end optimal sammensætning og udnyttelse af relationer, vurderes at mindske den potentielle negative effekt, der kan opstå ved ikke at udnytte relationsfeltet. Det skal sættes i relation til det krav, som gerne er til stede i forbindelse med projekterne om at nå til et resultat, og enhedens evne til at gennemføre projekter til trods for, at relationerne mellem deltagerne ikke altid er gode. Her noteres, at enheden giver udtryk for at være i stand til at nedprioritere relationsfeltet i forhol til en prioritering af en resultatorienteret proces. Dette kan medvirke til en hurtig beslutningsproces i projektet uden en egentlig innovativ krystallisering og hæmmer dermed processen. Dette er ifølge Darsø et generelt problem i innovationsprojekter, at deltagerne gerne er mere resultatorienterede og gerne vil have taget beslutninger, end de er søgende efter løsningsforslag og alternative metoder. Keeping open the decision making space (Darsø, 2001, s. 351) beskriver netop denne resultatorienterede arbejdsmetode i innovationsgruppen. Dette vurderes, at stemme overens med enhedens generelle indtryk af innovationsprocesserne jævnfør afsnit 3.1. Her har ledelsen og de lederroller, som enheden anvender også en stor rolle. Der gives udtryk for, at enheden primært anvender Gartneren, som lederrolle. Dette anses at hænge sammen med ovenstående betragtninger i form af enhedens fokus på relationsfeltet. Et velfungerende relationsfelt kan give gode forudsætninger for vidensdynamikken, da kommunikation ofte ses at være mere åben og ærlig, hvis der er tillid og respekt blandt personellet, som indgår i en innovationsproces. På den anden side er det også vigtigt for enhe- 50

56 den at være i stand til at udnytte alle felterne i innovationsdiamanten og skifte mellem dem i løbet af både prejekt og projekt. Hvis ikke dette sker, opstår risikoen for at der opstår muddling-in-the-middle. Denne opfattelse af, at lederrollerne bliver anvendt i innovationsprojekterne, når der er behov for dem, ses også at binde opfattelsen af at ikke-viden ikke udnyttes sammen med enhedens fremstilling af Hofnaren, som den mindst anvendte lederrolle. Dette opfattes som en bekræftelse på, at den venstre side af innovationsdiamanten ikke anvendes og udnyttes til at skabe nye ideer og udfordre eksisterende viden samt at enheden måske ikke er klar over nødvendigheden af dette felt. Til trods for enhedens præference for den højre halvdel af innovationsdiamanten (figur 9 og 10) gives der et indtryk af, at enheden er i stand til at anvende denne halvdel til at holde gang i processen og dermed anvende de forskellige felter på forskellige tidspunkter. Omvendt er resultatet ikke optimalt, da specielt vidensdynamikkerne ikke udnyttes optimalt. I den forbindelse er personellets innovationskompetencer en faktor, som spiller ind, da disse vil bidrage til en udnyttelse af alle parametrene i innovationsdiamanten. Personellets personlige kompetencer i form af de socio- og intra-innovative kompetencer noget, som der primært tillægges gradsstrukturen i forsvaret generelt, da det ledelses- og uddannelsesmæssige aspekt tillægges en stor rolle hermed. Enhedens præference for Gartneren som lederrolle sammenholdt med, at den opfattelse af, at det er Hofnaren, der anvendes mindst understøtter fremstillingen af, at venstre halvdel af innovationsdiamanten ikke udnyttes i særlig grad. Dette ses, som skrevet tidligere, at hæmme de kreative processer og den ideudvikling, som finder sted i prejektet. Til gengæld kan det på den anden side medføre, at innovationsprojekterne rent faktisk bliver gennemført i enheden om end det opleves drevet af specialister og viden. Der åbnes dog her en mulighed for at prioritere Hofnaren, således innovationsgruppen kan optimere løsningsmulighederne. Hvis ledelsen af innovationsgruppen, om det foregår internt i gruppen eller eksternt, sætter fokus på lederrollen, som understøtter en anvendelse af ikkevidensfeltet i højere grad, end der gives udtryk for på nuværende tidspunkt, så vil prejektet med større sandsynlighed resultere i flere og måske bedre løsningsmuligheder, som kan anvendes i projektet. Da enheden primært anvender viden som udgangspunkt for prejektet, og innovationsprojekterne er domineret af vidensfeltet, er det også essentielt at denne viden udbygges og er relevant. Hvis ikke dette er tilfældet, kan det virke hæmmende for prejektet. Her skal ikke-vidensfeltet bringes i spil jævnfør Darsø. Exploring and exploiting the area of ignorance is a crucial part of creating qualified knowledge (Darsø, 2001, s. 51

57 359), og hvis dette felt ikke understøttes af en lederrolle igennem innovationsprocesserne, vurderes det at have en potentiel negativ effekt på anvendelsen og relevansen af den eksisterende viden i gruppen. Organisationen af Mission Support ses at spille en rolle i forbindelse med både dynamikkerne i innovationsdiamanten og de lederroller, som anvendes i enhedens projekter og dagligdag. Grundet spredningen af personellet ses præferencen af Gartneren som lederrolle at falde naturligt, da relationsfeltet er forudsættende for vidensdynamikken (Darsø, 2011). Endvidere vil konceptfeltet blive svækket, hvis ikke der kan skabes relationer og vidensdynamikken udnyttes. Organisationen fremstår som en udfordring for enheden i forbindelse med innovationsprojekter. Rådigheden over den fulde personelgruppe er ikke til stede jævnfør afsnit og dermed sættes en begrænsning i anvendelsen af personer. Endvidere vurderes enhedens selektive udvælgelse af personel i form af hvem, som kan tilføre noget og hvem der ikke kan tilføre noget. 27 at give en ensretning og mulig homogenisering af deltagerne i projektet. Dette er hæmmende for prejektet og er en af de typiske udfordringer for innovationsprojekter lack of capacity for managing diversity (Darsø, 2001, s. 369). Samtidig kan denne anvendelse af viden og specialister dog betyde, at det giver den nødvendige opbakning fra højere ledelse i systemet og at resultatet af innovationsprojektet lettere accepteres til trods for eksisterende godt nok fungerende løsninger, da det jo er specialisterne og de fremtidige brugere selv, som har været en del af innovationsprojektet. Der er dog samtidig en oplevelse af, at det kan være svært at implementere innovative prejekter og projekter på baggrund af opståede ideer i det daglige arbejde. Her opleves det etablerede system og de allerede etablerede og fungerende processer, at være svære at udfordre. Dette er ligeledes en af de faktorer, som Darsø peger på som en generel udfordring i innovationsgrupper. Breaking routines of general practice (Darsø, 2001, s. 351) beskrives det som, og det kan være hæmmende i den udstrækning, det dæmper motivation og prioritering af innovation i enheden. Læringsrummet i enheden vurderes ikke at være understøttet tilstrækkeligt således en åbenhed, tillid og fri vidensdeling opbygges internt. Dette dels på baggrund af den fysiske 27 Kopi af citat fra afsnit 3.1 vidensdynamik. 52

58 spredning af personellet, men også de relationsmæssige udfordringer, som kan opstå på grund af vægtningen af viden i enheden. Hvis ikke uerfarent personel anvendes i innovationsprojekter, kan dette medføre begrænsninger i udnyttelsen af det læringsrum, som eksisterer. På den anden side så gennemføres der sidemandsoplæring, hvor erfaring og viden søges overført direkte til det yngre personel. Læringsrummet i enheden søges endvidere forbedret i fremtiden ved at arbejde med en fysisk og ledelsesmæssig sammenlægning af enheden. I dette kapitel gennemførtes en diskussion af analyserne og konklusionerne i kapitel 3. I denne forbindelse blev der sat fokus på nogle områder, hvor enhedens forudsætninger for innovation potentielt hæmmes eller fremmes. Dette leder hen til specialets konklusioner i næste kapitel. 53

59 Konklusion 5. KONKLUSION Dette kapitel vil indeholde de konklusioner, som er dannet gennem specialet. Hermed sættes fokus tilbage på specialets problemformulering: Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i samspil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og enhedens organisation? I relation til innovationsdiamanten, så udnytter Mission Support ikke vidensdynamikken på en måde, som fremmer innovationsprocesserne. Dette ses at være gældende både i prejekt og projekt. Der fremstår en stor vægtning af vidensfeltet gennem den specialistviden og erfaring, som enheden giver udtryk for er afgørende for at være en del af innovationsprojekterne. Ikke-viden udnyttes ikke bevidst i innovationsprojekterne til en udforskning af alternative løsninger og innovativ krystallisering, da sammensætning af deltagerne i projekterne udvælges efter viden og effektivitet i forhold til gennemførelse af projektet. Dette kan være på baggrund af oplevet manglende prioritering af innovationsprojekterne både opgave- og ressourcemæssigt sammenholdt med forventninger om et resultat. Kommunikationsdynamikken i Mission Supports innovationsprojekter giver udtryk for til tider at være hæmmet af den måde, hvorpå innovationsdeltagere sammensættes. Her tages ofte ikke hensyn til de interne relationer, og dermed hæmmes denne dynamik. Dette kan, ligesom det ses i vidensdynamikken, være på grundlag af den opfattede forventede effektivitet i projektet i form af en resultatorienteret proces. Der gives udtryk for at relationsfeltet til tider negligeres til fordel for opnåelse af et projektresultat, og dette vil ifølge Darsø hæmme innovationsprocesserne og en innovativ krystallisering. En mere fleksibel sammensætning af innovationsgrupper i relation til diversiteten i både videns- og kommunikationsdynamikken samt en bevidst udnyttelse ikke-viden og realtioner vurderes at ville fremme enhedens innovative krystallisering i prejektet i fremtidige projekter. 54

60 Gartneren, som ses at være den lederrolle, der bevidst arbejdes fokuseret med i Mission Support, understøtter netop relationsfeltet og dermed fremmes kommunikationsdynamikken, hvilket ifølge teorien vil fremme den tillid og respekt, som eksisterer internt i innovationsgruppen. Dette vil ifølge Darsø have en fremmende effekt på vidensdynamikken, da kommunikationsdynamikken er en forudsætning for denne. Der gives dog samtidig udtryk for en generel præference for den højre halvdel af innovationsdiamanten, hvilket hæmmer potentialet i prejektet. Grundet Mission Supports hierarkiske struktur, og den fysiske spredning af enheden, opfattes mulighederne for ledelsens sammensætning af innovationsgrupper at være begrænset. Hertil er oplevelsen af, at motivationen kan være begrænset for at gennemføre innovationsprocesser, da det kan være svært at implementere resultaterne. Begge disse faktorer kan ifølge teorien være hæmmende for innovationsprocesserne. Ligeledes kan organisationen i Mission Support påvirke læringsrummet negativt, da både det sociale netværk, vidensdeling og tilliden ikke understøttes grundet den fysiske opdeling af personellet. Dette ses ligeledes potentielt at hæmme innovationsprojekter, da dynamikkerne i innovationsdiamanten dermed ikke udnyttes fuldt ud. Der arbejdes dog på en sammenlægning af enheden i fremtiden, hvilket vurderes at ville fremme forudsætningerne for fremtidige projekter i relation til læringsrummet. Som opsummering på konklusionen, så udnytter Mission Support ikke dynamikkerne i innovationsdiamanten optimalt. Der er en præference for den højre halvdel af innovationsdiamanten både blandt deltagerne i innovationsprojekterne og i de lederroller, som skal understøtte processerne. Dog med et fokus på Gartneren, som anvendt lederrolle. Endvidere er enhedens fysiske spredning og organisationsstruktur potentielt hæmmende for innovationsprocesserne. Et bevidst arbejde i Mission Support med at engagere den venstre halvdel ikke-viden i innovationsdiamanten vurderes, at ville forbedre enhedens forudsætninger for både innovations-prejektet og det efterfølgende projekt. 55

61 Perspektivering 6. PERSPEKTIVERING Specialet danner på baggrund af fokusgruppen et billede af Mission Support, som er gældende i skrivende stund. Dette billede vil ændre sig i forbindelse med udviklingen af enheden både på den personelmæssige side og gennem den udvikling, som løbende foregår. Hermed vil dette speciale skulle opdateres, hvis der i fremtiden ønskes en analyse af enhedens forudsætninger for innovation. Ligeledes er det empiriske grundlag begrænset til et fokusgruppeinterview, hvilket betyder, at analysen og konklusionerne generaliseres til enheden. For at opnå et bedre indblik i enhedens forudsætninger og specielt personellets innovationskompetencer anses observationer i enheden gennem en periode, som en mere velegnet metode til indsamling af empiri. Gennem arbejdet med specialet opstod et spørgsmål, som kort nævnes i specialets tekst er det nødvendigt, at der gennemføres innovation i enheden? Hvis dette er tilfældet, så anses det for formålstjenesteligt at uddanne i det. På den anden side kunne det også være, at der kunne oprettes en dedikeret innovationsafdeling i flyvevåbnet. Uanset hvad svaret på dette spørgsmål er, så anser jeg det som essentielt at tage stilling til, om innovation skal være et håndværk eller håndgreb 28 i fremtiden. Denne stillingtagen vil klarlægge nogen retningslinjer for fremtidige innovationsprojekter, og på denne måde også muligt forbedre de forudsætninger personellet har for at gennemføre innovationsprocesserne succesfuldt. 28 Innovation som håndværk eller håndgreb er titlen på et kapitel i bogen Innovationspsykologi, En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation (Bendixen, 2012), som er skrevet af Charlotte Wegener og Lene Tanggaard. Her diskuteres om innovation skal være et håndværk, hvor det indgår som en del af personellets faglige uddannelse, eller om det skal være et håndgreb, som kan benyttes som et værktøj uden et ingående kendskab. 56

62 Bibliografi Bøger Andersen, I. (2008). Den skinbarlige sandhed. 4. udgave, Samfundslitteratur, Gylling. Bendixen, M. (2012). Innovationspsykologi, En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation. Dansk Psykologisk Forlag, Viborg. Christensen, M., & Seneca, A. (2012). Kend din kerneopgave - Innovation til hverdag. Gyldendal, Livonia. Cooper, R. G. (1986). Winning at New Product 1 st edition, Addison-Wesley, New York. Darsø, L. (2001). Innovation In The Making. Samfundslitteratur, Gylling. Darsø, L. (2011). Innovationspædagogik Kunsten at fremelske innovationskompetence. Samfundslitteratur, Gylling. Forsvarskommandoen. (2007). Forsvarets mission og vision. Forsvarskommandoen, København. Forsvarskommandoen. (2008). Forsvarets ledeslsesgrundlag. Forsvarskommandoen, København. Heron, J., & Reason, P. (2008). Extended Epistemologi within a Co-operative Inquiry: SAGE Publications, London. Irwing, J., & Mann, L. (1977). Decision making: a psychological analysis of conflict, choice, and commitment: Free Press, New York. Jakobsen, M. R. (2011). Fokusgrupper for begyndere - En praktisk håndbog. Frydenlund, København. Riis, O. (2005). Samfundsvidenskab i praksis, Introduktion til anvendt metode. Hans Reitzels forlag, Gylling. Van de Ven, A. (1999). The Innovation Journey. Oxford University Press, Oxford, New York Artikler Lønstrup, L., & Darsø, L. (Juli 2012). Dumme spørgsmål skaber innovation. djøfbladet, s

63 Internet Videnministeriets hjemmeside. (u.d.). Hentet 1. april 2013 fra Transskription MissionSupport. (11. april 2013). Transskription af fokusgruppeinterview. (K. K. Jensen, Interviewer) 58

64 Bilag 1 - Fighter Wing Skrydstrup Organisation FIGHTER WING SKRYDSTRUP SAFETY SECTION FS + KVAL + AR MILJØ FW-SAF001 + FW-SAF011 + FW- DEPLOYERBAR STAB WING GROUP FW-W001 OPERATIONS GROUP FW-O001 LOGISTICS GROUP FW-L001 WING RESERVE FW-RGI3014 DANISH F-16 HIGH READINESS FORCE PERSONNEL MANAGEMENT FW-PM001 RESSOURCE-SEKTION FW-RSEK001 GARRISON SUPPORT SECTION FW-GS001 LEDELSES- SEKRETARIAT FW-LSEK001 NK O FW-O004 AMS FW-AMS001 ADMIN FW-LADM001 EMS FW-EMS001 WMS FW-WMS001 TEKNISK TRÆNING FW-TT001 ALS FW-ALS001 C2 FW-C2001 POLICY- & PERSONALE FW-PMP001 ØKONOMI FW-OKO001 VME FW-GME001 FIGHTER SQUARDRON 727 FW FIGHTER SQUARDRON 730 FW COS FW-COS001 OTEC FW-OTEC001 MISSION SUPPORT FW-MS001 ADMIN FW-OADM001 WEAPONS, PLANS AND TACTICS AMCC FW-AMCC001 SUP FW-EMSSUP001 SUP FW-WMSSUP001 ALS SUP FW-ALSSUP001 C2 SUP FW-C2SUP001 ADMIN- OG REJSESTYRINGS- ELEMENT IDRÆTSELEMENT FW-FUT001 C2 C2 AIR TRAFFIC CONTROL FW-ATC001 WING INTELLIGENCE CELL SUP FW-AMCCSUP001 ELFI FW-ELFI001 SUN FW-SUN001 LAG FW-LAG001 DTS FW-DTS001 IT FW-IT001 BEVOGTNINGS- TJENESTEN FW-BEV001 A-FLIGHT A-FLIGHT BRAND- OG REDNINGSTJENESTEN FW-BOR001 WING MISSION PLANNING CELL FW-MPC001 MA QRA FW-MQRA001 TEST FW-TEST001 CAT FLS FW-FLS001 VKS FW-VKS001 INFRASTRUKTUR FW-IF001 MILITÆR SIKKERHED FW-GS004 B-FLIGHT B-FLIGHT WING OPERATIONS CENTRE FV IAIS KG FW-KG001 JOU FW-JOU001 C-FLIGHT C-FLIGHT VEJRTJENESTE FW-VTJ001 DOK1-6 FW-DOKxxx CIPI OFF FW-OFF001 SPK FW-SPK001 D-FLIGHT D-FLIGHT MV FW-MV001 CAL DEF FW-DEF001 Driftselement FW-DRI001 INC INC DOK1-6 SIM FW-SIM001 EOD FW-EOD001 MS MS MPS AV FW-AV001 OPL FW-OPL001 Personel fra Mission Support indgår ligeledes i operative eskadrillers struktur MA727 FW-M SV FW-SV001 COMNAV EW VV FW-VV001 HOLD 1-4 LINE RECCE SVG FW-SVG001 Mission Support med tilhørende efterretningssektion og mission planning. MA730 FW-M HG727 JE FW-JE001 KVK FW-KVK001 SVK FW-SVK001 LINE HVK FW-HVK001 HG730 WSAAL FW-WS001 AUDIT 1 PD 2-3 PD Version 1.2 af SPE 1

65 BILAG 2- Transskription fokusgruppeinterview 11. april 2013 INDLEDNING Fokusgruppen består af en triade af personel, som er udvalgt efter deres stillinger i Mission Support (MS). Således består triaden af major Claus Sørensen (CS), som er chef for enheden, SSG Steen Müller (SM), som arbejder i Mission Planning samt CSG Per Krongaard (PK), som arbejder i Efterretningssektionen. På denne måde deltager en repræsentant for hver afdeling samt chefgruppen. Den følgende transskription tager ikke hensyn til detaljer såsom tonefald, kunstpauser, interviewers udtryk for forståelse ( ja, OK, lige præcis, nej mv.), men gengiver udelukkende de sagte ord, således passager, eksempler og kontekster kan anvendes i analysekapitlet af specialet (kapitel 3). Alle i triaden har deltaget i innovationsprojekter tidligere, hvor det største var oprettelsen af selve enheden ud fra ønsker om en varetagelse af funktionerne fra det operative miljø. Desuden er alle tre aktuelt involveret i igangværende innovationsprojekter, hvor de varetager roller, som både ledere og deltagere. Interviewet er gennemført i to spørgerunder, delt af en kort pause, som fokuserer på henholdsvis de fire parametre i innovationsdiamanten og på rammebetingelserne. Hver spørgerunde indeholder tre faser: Fase 1: En kort afklaring af begreber af KN Kim K. Jensen (powerpoint vedlagt) er ikke transskriberet. Fase 2: Nedskrivning af initiale tanker fra deltagerne jf. de spørgsmål, som stilles (powerpoint, svarark er vedlagt) ikke transskriberet, da der ikke er samtale. Fase 3: Interview på baggrund af stillede spørgsmål fulgt op med uddybende spørgsmål og diskussion i gruppen transskriberet. Interviewer og transskribent er KN Kim K. Jensen (KJ), som skriver specialet Innovationskompetence i flyvevåbnet. 1

66 Lydfil af det komplette interviewet er vedhæftet. Interviewet startes kl. 08:51 lokal tid. Tider gengivet nedenfor er løbende tid (startende 00:00) i interviewet, således der kan refereres til lydfilen. Interview del 1: Fase 1: 00:00 06:15 Fase 2: 06:15 17:20 Fase 3: 17:20 1:08:00 Interview del 2: Fase 1: 1:08:00 1:10:25 Fase 2: 1:10:25 1:16:50 Fase 3: 1:16:50 2:07:40 17:22 KJ: Jeg vil ikke gå slavisk igennem, men jeg vil gerne at vi bringer dem på banen og diskuterer dem, fordi I har garanteret forskellige holdninger alle tre, og dem vil jeg selvfølgelig gerne have, at I får sagt ud, sådan så vi prøver at høre, hvad der er af forskellige nuancer. Steen, vil du ikke prøve at lægge ud med. Du behøver ikke at sige hvilke projekt det drejer sig om, men generelt hvor starte innovationen henne her i MS? 17:54 SM: Her i enheden? 17:56 KJ: Ja, af de ting, du har været med i, men det er. 18:00 SM: Nu har jeg taget udgangspunkt i noget, som er sket i den her enhed. I mine øjne, så kan det starte ved alle mand. Altså, den der holder ideen, kan jo bringe ideen frem og så kan man se om man kan udvikle på den. Vi er jo hampered lidt af, at vi her ikke har nok i at få en ide. For at den skal gennemføres, så er der mange ting, som skal gå i opfyldelse. Dels så skal der tilføres nogle penge og ressourcer, men der skal også være den nødvendige viden ved producenten, som i vores tilfælde er LM Aero og TYBRIN Corporation. De skal også kunne deres. Ellers, nu tænker jeg specifikt inden for vores software. Ellers processerne. Hvis man skulle udvikle på en proces, så kan alle mand jo i virkeligheden starte den op. 2

67 19:01 KJ: Hvad siger du? Er det sådan det sker? Er det entreprenøren, der gør det? 19:08 PK: Det er det, der er det samme. Det er jo strøtanker. Nu er det ikke det samme projekt, jeg omtaler, men det er jo egentlige nogle ideer, man har gået og puslet med og snakket om, og efterhånden som vores hverdag har påvirket os, så er vi begyndt at stille måske nogle kvalitetskrav og de kvalitetskrav gør, at vi bliver nødt til at gøre et eller andet og så starter hele processen, kan man sige. Vi igangsætter noget nu for at lave en form for kvalitetskontrol. Operativ controlling har jeg så valgt. Det er jo vores kunder, der stiller nogle krav til nogle personer. Vi stiller måske selv nogle krav og så er det ligesom blevet løftet, og så har vi lige pludselig fået både FTK ind over og nu begynder vi, at få noget sat på skrift og finde ud af, hvad er det egentlig vi vil på den måde og man skal også lave processer for det, men man skal også have nogle bestemmelseskomplekser på skrift, så det kan styres. 20:04 KJ: Hvad er dine erfaringer Claus? Det lyder lidt som om, at de starter nedefra? 20:09 CS: Ja det hænger jo fint i tråd med det, som jeg har skrevet ned på mit papir. Jeg har også taget udgangspunkt i det, der har været mens jeg har været chef her. Hvor, da jeg kom, var der i hvert fald rigtigt mange ting at udvikle på, og en af tilgange jeg har og altid har haft er at kikke på ting i et mere systemisk perspektiv. Hvor man ikke kan nøjes med isoleret at se på denne her enhed som sådan, men som en del af en større butik. I hvert fald som ramme, og noget af det, som jeg så også har oplevet her det er ønsket om at få lidt mere struktur på tingene, som Per også nævner her. Man har været rigtig meget bevidst om, hvad man laver, men man har måske ikke rigtig dokumenteret hvad man laver. Man har ikke rigtig målt på, hvad man laver og det er en af de ting der er blevet sparket i gang med det her Operativ Controling, som klart beviser. Jeg føler lidt den her vilje, som har været til og bliver ved med at være specielt med FTK som samarbejdspartner, der har vi været rigtig meget inde over selv på den rammesættende del, før vi har vedtaget. Det har været rigtig givtigt. Det har gjort det meget nemmere for vores del af arbejdet, så innovationen også set i den betragtning er ligesom blevet taget med ind og får indflydelse på det produkt, som rammer en. Det har givet rigtig meget - det har fjernet rigtig meget modstand. 3

68 21:26 PK: Jo, men vi har jo egentlig hurtigt været klar over, hvad vi gerne ville. Det har netop været måden at gøre det på. Vi har jo ikke haft nogen at kikke på eller noget at kunne støtte os op af, så vi ligesom kunne prøve selv og vende hver eneste sten for at finde ud af hvordan gør vi det? Og det er jo måske det der er den sværeste ting, for vi er jo ikke kommet i mål endnu. Vi føler os jo lidt frem endnu. Vi kan jo godt sætte nogle rammer på et stykke papir, men hvordan måler vi det? Hvordan gør vi det i praksis, da operativ controling er en lidt større sag, og det synes jeg det er spændende det er udfordrende. Det er lidt med bind for øjnene for at finde ud af gør vi det nu rigtigt, eller skal vi dreje den anden vej osv. Så langt er vi jo ikke nået endnu. Vi er nået et lille stykke hen. 22:11 KJ: Lige præcis og det er jo grundstenen i innovation, at den starter med det her hvad vej skal vi gå og hvad vej skal vi få det her koncept, som måske er resultatet ud. Og hvordan fastholder vi det? 22:26 SM: Men det er jo svært at konceptuelt at definere det, vi har gang i. Fordi det der sådan set danner rammen om det, altså vores platform F-16, den er midt i en udviklingsperiode. Så der er ikke nogen af os, der har kendskab til hvad F-16 skal ende med, når den står færdig og den skal danne konceptet for hvordan vi skal danne konceptet. Det er jo en tilretning hele tiden. Jeg ikke om det er innovation, vi har gang i. Det er det måske på F-16-siden, men det vi laver, som mission plannere, det ved jeg ikke. 23:10 KJ: Det er det jo fordi, at I kommer hele tiden med produkter, som bliver taget i brug og som skaber effekt hos F-16. At I så løbende skal udvikles det er jo en anden ting. Men de kommer jo som et produkt som f.eks. JMPS eller hvad det end er, vi får udviklet. 23:30 CS: Altså, jeg vil sige, at det innovative set fra min stol det er, og nu har jeg været her i to år, det er blevet en bedre forståelse for at det her er et system og for at sige det ud fra det kan godt forstå, når jeg siger det på en positiv måde fremfor at de her mennesker, der sidder her bare er en ressource til en pilot, som skal ud at flyve et eller andet kryds til hans flyvetur, så syntes jeg, at der begynder at være en oplevelse af, at alle har forstået, at det her er et system, hvor når man flyver en eller anden tur og gør nogen ting, så skal planneren også have noget ud af det, efterretningsmanden skal have noget ud af det og ikke bare en eller anden form for kødpølse, som skal levere noget til ham, som sid- 4

69 der oppe i cockpittet. Den ændring, synes jeg, er begyndt at komme. Det var den ikke, da jeg kom her for det var den ikke før vi startede det her OPINS 57 operative controlling system, som jeg ser det. Der er blevet mere bevidsthed om, at det er en systemisk tilgang. Vi er stadig ikke der, hvor alle er lige, men jeg synes, der er rykket noget mentalt hos folk her, at de kan se, at hvis de selv skal levere en god vare i forhold til det her kontrolværktøj, så skal de have alle parametrene med, og så bliver de også nødt til at gøre noget. Så der er kommet nye processer på nogle område eller de er måske blevet fintunet i forhold til, hvad de har været tidligere. Man måler ikke kun på flyveturen eller på piloten. Nu måler man på det hele og det giver altså et helt andet aspekt, at de også kan se, at hvis vi ikke har dette her med, så virker det ikke. Hvis du ikke har plannerne med, så virker det ikke. Hvis vi ikke kan levere en efterretningsmand, en planner eller en pilot, som er current i forhold til det her, så har det ikke nogen værdi. Der er vi ved at være henne af og det synes jeg squ er innovativt i forhold til, hvad det har været tidligere. Hvis man altså tager de briller på i hvert fald. 25:18 KJ: For at springe lidt ned igen Når så innovation bliver iværksat eller den starter op. Bliver der dedikeret folk til det, eller er det enkelt mand, der står for det? Det er sådan et ledende spørgsmål selvfølgelig 25:40 CS: Det kommer an på, hvad det er for et projekt du tager. Der er også et andet projekt kører. Hvor viljen til forandring og implementering er lidt anderledes end det har været til det andet. 25:50 KJ: Det kan sagtens være en enkelt mand, som driver det. 25:52 CS: Det er også nødvendigt, for hvis der ikke er det, så dør det. 25:54: KJ: Så der skal være en ildsjæl til at sparke tingene i gang, men derefter så.. får han så lov at køre det alene eller bliver enheden og resten også involveret? 26:03 CS: Nej, så går det op for dem, at sådan er det bare. Sagt på en pæn måde. Vi har nogen systemer her, som der ikke er vilje til køre med. Men nu er vi nået dertil, hvor man kan se, at det måske er sådan det er, og så hopper man med på vognen, for det siger man ovenfra, at det skal man og så er det det. 5

70 26:21: KJ: Ja, men det er jo også en del at starte innovation på 26:22: CS: Hvis man kunne tie det ihjel, så var det nok sket. Eller lade det ligge til det dør selv. Så var det nok sket, hvis ikke der var nogen, der var blevet ved. Selv om det er meget innovativt og der er nogle rigtig gode ideer og tanker i den proces. 26:36 KJ: Er det vores stive system, der gør, at vi ikke behøves at tænke nyt. Eller sådan virker det og det behøves der ikke at røres ved? 26:42 PK: Nej der ligger nogle andre begrænsninger i det også. Vi er jo klemt af økonomi og tid, så det er jo to store faktorer. Især tid efterhånden er også en del af økonomien. Nu har vi en 37 timers arbejdsuge, og der skal der nu altså nå nogen ting indenfor. Og hvis du bliver ved med at putte noget ned i den kasse der, så begynder det altså at gå ud over kvaliteten eller andre ting. Du kan ikke blive ved med at hælde på. Medmindre man ændrer begrebet hvor godt skal ting være. Det kan man også gå ind og diskutere. Den har jeg desværre også hørt rundt omkring. Vi skal kun lave 80 %. Jeg kunne godt tænke definitionen Hvad er 80 %? Jeg vil nødig gå i krig og kun lave 80 %. Jeg tror ikke du får en pilot at bombe og sige 80 % er godt nok. De sidste 20 % må godt smide ved siden af. Jeg ved godt det langt ude, men det er sådan nogle man begynder at høre, fordi der måske mangler noget forståelse et eller andet sted, der siger du kan ikke blive med ved at stoppe noget i, medmindre du fjerner noget. Det tror jeg, det er det man slås en smule med og så begynder folk at få en modvilje eller de vil ikke så gerne være engageret i nogle projekter, fordi de kan godt se, at det koster på et andet område. Jeg tror ikke generelt at mennesker kun gider lave noget 80 %. Hvis du kan, så tror jeg det ligger menneskeligt i en, at de vil gøre det så godt de kan. Er det ikke det man stræber efter? 28:02 CS: Men absolut. Det er jo der, hvor koncepterne kommer til at slås mod hinanden. Når nu der kommer nyt, som måske også samtidig også går ind og berører ved grundlæggende kultur der er, for det man ønsker at lave i sådan en operativ enhed, som det nu er ude i de her hovedkvarterer. Så er det jo ikke ønskeligt andet for det. Hvis man har gang i noget, som man synes er godt, der virker godt, som man gerne vil og kører i en god struktur, og pludselig kommer der noget med noget innovativt, som gør at der er nogle ting, som du ikke skal. Det er svært at følge. 6

71 28:29 KJ: Er det så fordi, at vi måske også kæmper heroppe. Vi ved en masse, som vi er trygge ved og så tør vi ikke at komme herud og stille mærkelige spørgsmål til om, kan vi gøre det bedre, kan vi gøre det anderledes. Hvorfor gør vi det ikke sådan her? Altså, f. eks. Som vi har set at vi blander grupper. Vi sætter piloter sammen, vi sætte mission planner sammen, vi sætter intel-folk sammen, for jeg spørger Steen om noget, som han synes hold kæft, hvor er du dum at høre på, og jeg sidder og aner ikke hvad der foregår. Var det en ide? Er vi ensporet? Har vi forankret dybt? 29:12 PK: Det er nok meget specialiseret. 29:16 KJ: Er det specialisterne vi kæmper imod? 29:19 PK: Nogen gange ja, tror jeg. 29:21 KJ: - og hvordan kæmper vi mod dem? 29:26 CS: Altså, jeg synes jo, der hvor det kan være kamp nogen gange, når man sidder og kikker på det udefra nu er jo hverken specialist i hverken det ene eller det andet i forhold til kapaciteten og ser det måske anderledes, det er at værdien af det man laver, det er ligesom det der er ret målepunkt. Hvem er vigtigst her? Når jeg sidder til møder mange gange på denne fighterwing, lige meget hvilket projekt det er, så snakker man hele tiden helt naturligt fra et pilotfokus. Også mange af dem der hvor jeg sidder, og de fylder rigtig meget. Hvorimod det andet fokus, eller helhedssynet, det er ikke det man snakker ud fra, så ens grundlæggende kultur er meget et fokuseret speciale. Tænker jeg, og derfor kan det måske nogle gange være svært at se en bereder løsning igen, for det andet har bare været en ressource, tænker jeg. Men i operativ forstand synes jeg at der er kommet en bedre forståelse for det, men et er svært at rykke det. Det er svært at rykke ved, at en planner er lige så meget værd, som en pilot grundlæggende, hvis det er i en eller anden form for proces er han jo, for igen, hvis han ikke er der. Men den kultur er jo bare ikke der endnu. Kulturen er meget, at det bare kører der ud af og så er det det. Så det er lidt også at have en vilje, eller en normal hverdag. Jeg ved ikke, om jeg svarer godt nok på det lige nu, men hvor det bare er det er vi bare vant til. Det er squ lige så vigtigt, at det hele vir- 7

72 ker, og det er igen, hvilken tilgang har man. Er det bare ren proces eller kikker man på det, som sit system, der skal du. Der er forskel. 31:05 KJ: Og der mener du, at vi er ovre i procesdelen mere end vi kikker enheden? 31:08 CS: Altså i bund og grund er jeg vant til, at når man sidder oppe i det cockpit, som i gør, så er man så fokuseret på at når man skal køre denne projektdel, så ved man godt, at så koster det Strukturen er ens hver dag. Det er scheduling, man forbereder sig, man briefer, man flyver og man forventer egentlig at varen bliver leveret, fordi det mig det drejer sig om, og det er min flyvning. Vi er ved at være derhenne nu, hvor det er ved at blive så specialiseret, så at nu der laver det her måling, så det her mig-perspektiv blevet bredere, og det tager tid at ændre. Fordi når du går ind og laver en briefing på 2-5 minutter, så bliver intel-manden også målt nu. Når man laver en planning, så bliver han målt på det han laver. Han bliver målt på sit produkt. Det er ikke længere bare en ressource og der kan det svært, hvis man førhen ikke kan forstå det i jeres perspektiv, så siger man, hvorfor skal jeg beskæftige mig med det. Det har jo jeg jo aldrig skulle og på et eller andet tidspunkt, så bliver i sat i en ledende position, hvor I også har ansvaret for de andre, og så forstår I måske ikke hele specialet. Uden at være grov her, men det er fordi, det er bare noget der er leveret, og nu beder man jer om at sætte jer ind og forstå det. Der hvor du selv er lige nu. Det er jo egentlig det der forskellen, og hvis man ikke evner det, så bør man måske bare stadigvæk sidde ude i det der cockpit og ikke blive ret meget mere end det, ellers skal man finde på andet. 32:24 PK: Jeg sidder og tænker på pinden ikke-viden. Og når jeg sidder og kikker på nu er jeg ikke helt ny i forsvaret men hvis jeg kikker på den virksomhed her, så tror jeg egentlig den der ikke-viden skaber en masse problemer også i dagligdagen, som vi måske være foruden, hvis vi gjorde tingene lidt anderledes. Der tror jeg erfaring har meget at gøre. Jeg tror ledere, nu snakker jeg ikke kun os mellemledere, men mange af dem, som har noget ansvar. Det går lidt for hurtigt for dem ind imellem. De kender ikke hele processen ude i fingerspidserne. De ved ikke hvad den anden egentligt går og laver, og det er simpelthen fordi, de har været her for kort tid. Hvis man kikker på en eskadrille, så kan man gå ind og kikke på forholdet duty-ops/linen, konfigurationer på fly. Hvad betyder alle de her ting? Der sidder altså nogle unge piloter, fred være med det, det er dygtige mennesker, men de får hurtigt nogle ansvarsfulde opgaver meget tidliget i deres karriere, hvor de sim- 8

73 pelthen ikke har viden nok om, hvordan livet og arbejdsgangen er i eskadrillen, bare for at tage det som eksempel. Det skaber altså nogle gange nogle unødvendige bobler og problemer og stopklodser i det her system, fordi de går ud fra at de bare lige ringe ind og sige, at jeg vil godt lige have en anden konfiguration på en flyvemaskine. De ved squ ikke lige hvad det betyder, at der lige pludselig er 50 mennesker der skal løbe rundt i små cirkler, fordi det synes, at det er sjovt at flytte et komma. Det er jo ikke ond mening. Det er manglende viden og forståelse for hinanden, og det tror jeg egentlig vi ser jeg kan se det på AKOS blandet også, at vi oplever de her ting og den frustration det er. Jeg ved ikke om vores karriereforløb nogen gange går lidt for hurtigt i systemet. Man skal måske have lidt længere tid på positionerne. 34:05 SM: Jeg tænkte måske også i en lidt retning. Den måde som vi har indrettet os på også i forhold til FTK f. eks. Studie og udvikling niveau 2. De sider måske og tænker tanken, men når det er, at det skal føres ud i livet, så vi oplever vi i hvert fald tit, at så bliver det langt ned på fra studie/udvikling i niveau 2 ned på specialistområdet, fordi at I ikke ved nok om tingene deroppe. Måske. Hvor man kan sige, at sådan har det været i mange år. Det er blandt andet på den måde, jeg har involveret i EPAF samarbejdet på JMPSsiden. Fordi man kan godt sige, at det burde egentlig ikke være mig. Det burde ikke være en daglig leder af en mission planning afdeling på en fighterwing, der sidder i det. Direkte overført til hvor jeg ser, at der er masser af udvikling med sådan et knips (knipser) der, det var, som de andre EPAF lande har haft i årevis. Nu sendte vi også en pilot til Ohio (USA), og han sidder ovre og holder Erling Dyremose i hånden. Vi kommunikerer med ham jævnligt på mail, og der sker noget instantly, som går direkte ind på det område det ressourceområde, som vi sidder med i forhold til. Det kan sige, der er nu.. Nu er studie/udvikling blevet flyttet op på det niveau, hvor det skal være at den her specialist, der nu sidder i Ohio og tænker på de her ting, han refererer direkte hjem til sin chef, som er BAN, som er, på det her område chef for studie/udvikling. 35:46 KJ: og det kan man jo næsten kalde innovation i sig selv, at tage en pilotstilling og få noget helt andet ud af den. 35:52 PK: Men hvor man bare i mange år har gået og sagt, nej det koster, det der er good deal og bla bla, og hvad man ellers finde på af de her ting der. Nej, det kan squ ikke nytte noget du. 9

74 36:05 KJ: Ren informationsmæssigt, for at summe op, så lyder det som om, at vi generelt er lidt ovre i videns delen. Det er dem, som driver. Hvordan tror I, at ikke-viden, hvis man referer til den der med, at det er dem tør at stille spørgsmål. Hvordan passer de ind i vores innovation og de nye tanker og ideer og produkter, processer, som skal komme ud? 36:37 CS: Altså, jeg vil sige det sådan. Set fra mit eget synspunkt. Jeg vidste jo ikke ret meget om dette her, da jeg kom herover. Der er sikkert meget, jeg ikke ved, og jeg har stillet rigtig mange spørgsmål og til tider har jeg sikkert også været skide irriterende. Jeg ved ikke om det har generet en refleksion hos nogen til at vi tænker tanken anderledes, men der er ingen tvivl om, at nogen af de gange, hvor jeg også har været ramlet ind i, at det har bremset noget. Det er når jeg har haft for meget ikke-viden og man så har spurgt til det, hvis man kan sige det sådan. Nu er jeg ikke en af dem, som tier stiller, men hvor det så også har været hæmmende, hvis man ikke formår at håndtere det. Hvornår skal jeg stoppe med at stille spørgsmål, fordi nu ødelægger det? Det kan det også være. Jeg oplever ikke, at folk egentlig ikke tør at spørge, i hvert fald dem der har erfaring nok. De tør godt spørge, men der er også nogle ting, som de lige så godt kan lade være at spørge om. Jeg ved ikke. Hvad siger I? 37:35 PK: Jeg er enig i spørgsmålet. Jeg synes egentlig nogen gange, at så får det en til at stoppe op selv. Men hvis man møder måske 2-3 mennesker, der stiller et spørgsmål. Det kan godt starte en tankevirksomhed ved mig, og så forklarer vi det, gør vi tingene måske på en forkert måde eller en dårlig måde, eller hvad ved jeg. Det afhænger lidt af hvad det er, men det kan da godt få en til lige stoppe en gang og bruge dette her til noget konstruktivt det kan det godt være at vi er så hjernevaskede efterhånden og systemskadet, hvad ved jeg, at vi egentlig står og forklarer tingene på en forkert måde eller en dårlig så det koster ekstra tid. Tid vi måske bliver bombaderet med uvidenhed af nogen. Nogle gange er det da sundt at blive konfronteret med de her ting, synes jeg, med måde. 38:25 SM: Man kan jo sige, med udgangspunkt i din egen fagkode (pilot), så kan I jo se jer selv lidt i begge lejre, hvor i gamle dage, der sad i oppe i vidensafdelingen fordi at når I kom fra pilotskolen i USA, så havde I arbejdet med PFPS og det var det, I kom hjem og arbejdede med herhjemme. I havde kendskab til i var vidende om at I var lige så dygtige 10

75 plannere, som vi var faktisk. Altså rent systemisk. Hvor vi har så skiftet over i en anden softwarepakke nu, hvor piloterne ikke bliver uddannet på JMPS, når de er i USA. Måske også fordi at piloterne sådan har lagt fokus på, at der ikke er tid til det der mere. Vi skal kan kikke ind i F-16, hvor det så på det område er kørt over i ikke-viden, men der oplever jeg det, at folk er selvfølgelig forskellige, og det er piloter også men der er jo stor videbegærlighed bland piloter, og der er mange der Der er ikke nogen der, som er bange for at stille spørgsmål. Hvis man oplever der er nogen, som er bange stille spørgsmål, så er det måske inden egne rækker, fordi jeg ved, at det burde jeg måske nok vide der og jeg vil ikke udstille min egen uvidenhed. 39:43 KJ: Så der er den der frygt for at træde ud på, altså åbne sig op og være lidt sårbar med fare for at virke dum. 39:54 SM: Det er det menneskelige i det der med og turde række hånden op i en stor sal i en stor forsamling, og så stille det spørgsmål, som du ved at der er ti tusind andre, der sidder og tænker, men ikke er nogen, som tør at spørge om. 40:05 CS: Der synes jeg i jeres gruppe, at der en gentleman agreement om, at hvis man enten fucked i det eller gør noget fordi det er så væsentlig flyvning, så er det bedre at få det diskuteret og det kommer ud i det åbne, end at man gemmer det. Jeg oplever ikke, at det er sådan at I gemmer på noget. Der er der nogen gange måske godt kunne ønske sig at man var lidt mere hardcore f. eks. Og tog tingene op. F.eks. har vi også haft en lille smule. Nu i EW f. eks. Er jo et overset område, som absolut ikke uvæsenligt. Vi har prøvet en lille smule gang i det, men når vi så igen kommer i gang med det og stiller spørgsmål til det vi ikke ved, så synes jeg det begynder trægt i det og det kommer ikke rigtigt med, fordi, så går man tilbage til at leve med det har og kender og det OK, det dækker, så man har egentlig ikke lyst til at gå over i noget andet og så er vi igen ovre i med, at det har en konsekvens på noget andet man gerne vil. 41:01 KJ: Så det er for besværligt? 41:03 CS: Ja. Jeg oplever at der er nogen som brænder for det, men når man så siger noget, så er det lige som om, at det ikke er super sexet at være EW-officer, tror jeg lige nu, selv om det er hamrende væsentlig. Det er nok noget af det mest væsentlige i forhold til 11

76 indsatsen i et eller andet land, hvor der i forhold OPINS 57 er oppe hvor det ringer. Men det er ikke sexet. 41:24 KJ: I forhold til sådan nogle innovationsprojekter fordi alt andet lige bliver der blandet mange folk ind i det kan jeg høre med både plannere, intel, piloter og alt mulig andet. Dem, der så kører det, bliver der trukket ind forskellige folk? Vi har snakket lidt innovation derovre. Vi gjorde det sågar i FTK. Vi sad en flok piloter og så kan man ringe ned efter køkkenassistenten, for så kan hun lige komme op og så sidder hun og siger. Og så kommer hun med en masse mærkelige spørgsmål, og vi andre sidder og siger jamen, det her ved vi i hvert fald noget om, og så kommer der en tankeproces i gang, som du selv nævnte. Prøver man at sammensætte folk efter det, eller tager man bare dem ved, som måske er videns tunge og specialister til at gennemføre eller prøver vi bevidst at mikse for at udfordre? 42:21 PK: Det gør man jo nok Man tager nok dem man kender. Det tror jeg, at vi 90% af tilfældene. Man prøver at brede det en lille smule. Jeg synes, at man er blevet lidt bedre på nogle områder. Igen, vi har jo ikke plads eller tid til alle. Der er jo nogen begrænsninger nogen gange vi tager en lille skare. Vi tager dem vi, ved har forstand på det her, og det er måske nogen gange en fejl. Men det gør det nemmere og hurtigere. 42:52 KJ: Det gør det effektivt at komme igennem processen? 42:55 CS: Men omvendt vil også sige. I Pers felt derovre nu, når vi kikker på hele klumpen af dem, der er i efterretning. Der er vi ved at have et så godt et billede af nu, så vi ved hvem, som kan tilføre noget og hvem der ikke kan tilføre noget. Så vi ved også godt hvem vi kan pege på ikke kan pege på. Stadigvæk er der jo ingen tvivl om, og det vil Steen også sige. Det er jo de samme heste, der trækker, når det er. 43:14 PK: Men udviklingsmæssigt, så burde man jo 43:16 CS: Men omvendt vil jeg sige, at i år synes jeg, at vi også operativt set har gjort noget innovativt. Nu var det meningen at vi skulle have været Red Flag/Green Flag, som nu er aflyst. Men Red Flag var både på intel og planner-siden sat op med de gamle tunge drenge på Red Flag, hvor det skal fungere og så rent faktisk rigtig mange helt sprit nye på 12

77 Green Flag og kun en gammel, som sådan for at give dem muligheden for selv at prøve nu. Jeg ved ikke om det har været sådan før, men hvert fald har vi sat det op sådan. Det synes jeg egentlig var nu blev det ikke til noget, desværre men kaste dem ud i det is stedet for det altid er dem, der er tunge nok. Det er jo så også en udløber af det her måling, at det er altså en af kravene. Det vi har fået ændret en lille smule er, at man ikke bare peger på dem, som man gerne vil have med, for så ved man det virker, men at vi er blevet meget mere hardcore, at uddannelse og udcheckning er det altså dem her, vi skal have med. Det er noget nyt, syntes jeg. 44:17 KJ: Hvad med de næste dernede (relationer) når der kører nogen projekter. Bliver der taget hensyn til om folk de kan sammen, eller bliver taget mere hensyn til deres professionelle kunnen? Eller bliver der rent faktisk også dyrket, at man også arbejder sammen med dem man gerne kan? Altså, nu er det selvfølgeligt et militært system det her, så fleksibiliteten er måske et spørgsmål, et andet spørgsmål et andet spørgsmål er hvad vi gerne vil? Og har det nogen effekt i det her system? 44:51 PK: Det er jo netop det der med, at det er det system vi arbejder i. Vi har jo måtte tage dem, som kom. Vi havde ikke den store indflydelse på, hvem vi fik. Men det har vi jo så også arbejdet innovativt på og sat en proces i gang, hvor vi f. eks. Rekrutteringen med ind over. En planner skal altså inden han starter uddannelse indeholde det og det og det i form af f. eks. Engelskkundskaber, i form af noget med psykologen 45:28 CS: Faktisk har vi fået lavet en screeningsproces oppe ved FVR, som indeholder de her ting. Det er noget nyt. Det har aldrig været der før. 45:37 SM: Førhen, der kunne vi ikke tage hensyn til, der var det bare sådan, at dem der kom i 30, de måtte altså finde ud af det. Fordi at vi ikke kunne begynde at stille hold, fordi der var en, som var blevet ansat dertil. Hvor i dag en del af vores proces i det her, det er at vi så også i samarbejde med FTK, altså med BAN s mission supportafdeling oppe ved LEJ, har fået det lavet sådan, at vi må oprette mission planner elevstillinger. Så at vi kan tage x-antal elever ind, prøve på at uddanne forhåbentlig dem til mission planner og så derefter, når de faktisk er flyveklar kan sætte dem ind i en eskadrille, som enten mangler dem eller, hvor måske man kan bedømme at de vil godt ind. Med os der har den fordel, nu har vi et 18 måneder langt forløb for en mand fra gaden indtil han skal i eskadrillen. Hvis 13

78 han ikke består sit final check, jamen så sender vi opgaven tilbage til FTK. Vi står altså ikke lige pludselig med en norm, der er besat i x-antal år. 46:45 KJ: Hvordan har det indvirkning hernede? 46:51 CS: Det er blevet taget meget positivt imod. Vi har to, vi har prøveprojekt kørende med den samme konstellation i intel lige nu. De udvikler sig enormt hurtigt plus at vi kommer ud over mange af de hurdler, som der systemisk er med at de ikke er cleared, de kan ikke kikke i noget, de kan ikke magte. De går sådan ved siden af og egentlig er en ekstra ressource frem for en belastning. Nu er det stadig i en overgangsperiode, så når vi har tomme huller mærker man det måske ikke sådan. Det er blevet taget rigtig godt imod, og der er nogle ting, som vi ikke belaster enheden med, som de gennemfører som elever inden de kommer. I princippet svarer det til, at ligesom da de kom fra flyveskolen, at du er mere eller mindre færdigbagt, når du så kommer og hvis du ikke er dygtig nok bliver du ekskluderet, og du belaster ikke en norm. Bare det at stillingen ligger ved siden af den her netop tilstrækkelige struktur, det gør at det fungerer OK. 47:47 KJ: Så dagligdagen både i enheden, men også i projekter, der er forskellene bliver minimeret og relationer bliver udbygget. Er det det, I siger til mig? 47:58 SM: Det er jo det vi håber. Ved at gøre det på denne måde, så håber vi jo på, at dem der fremtidig kommer til vores enhed hernede i fighterwingen, at det er folk, der har søgt ind for at blive mission plannere og ikke en, der har søgt væk fra hæren. De søger helt specifikt efter det der, og de gennemgår en screeningsproces for at se om de er gode nok til. De gennemgår et uddannelses- og udviklingsforløb inden de bliver sat ned i den stilling, som de egentlig en gang i tidernes morgen sagde, de godt kunne tænke sig at havne i. Nu har vi jo ikke prøvet at køre sådan et helt forløb færdig. Men i forhold tidligere respekt, så er jeg sikker på, at der nu kender jeg ikke de to unge mennesker andet end jeg har været på kursus med dem tillid ja, respekt det ved jeg ikke. Hvor er det? Jo respekten 48:50 KJ: og det er jo lige så meget tænkt ind i, hvis der kører et innovationsprojekt f. eks. At man så også tager en intel mand og en planning mand og en pilot mand. Vil det skabe 14

79 større respekt/tillid mellem dem, når nu det er man kan sige, at det ikke er skraldespanden mere men nu er det folk, som er uddannet og gerne vil? 49:13 SM: Det er jo det vi håber, og det er lige som vores i hvert fald mit projekt går ud på med det her som jeg plejer at sige i gamle dage, altså piloter har altid syntes, at de var kapaciteten. Hvor jeg siger, nej det passer ikke. F-16 er kapaciteten og piloten og plannerne og efterretningsmanden er en del af den. Hvor vi lige som, og det er måske også det jeg opfatter, at du (CS) mener, at der er sket en flytning fra piloten imod os og måske i specielt imod plannerne fordi, at efterretning selv om det er en del af mission support også, så er det et gammelt område, og de har altid haft den her rådgivende rolle overfor piloterne. Det er de sidste der lige står og giver jer det sidste spark i røven inden i skal ud i noget farligt noget, ikke. Vi vil godt have det på samme måde, at vi kører på samme niveau, at vi kan rådgive jer inden for det, som vi har forstand på. At det lige som bliver det niveau, at det ikke er noget kommer punch lige de tre positioner ind og hent mig en kop kaffe det der med kaffen har jeg aldrig hørt 50:28 CS: Jeg vil sige, at der er squ respekt om de her gutter også inden for gruppen. Altså selv om det er et system, men går man længere ned i perspektivet, jamen de her elever er jo ligestillet med de andre. De er enormt arbejdsomme og på et halvt år har de nået et niveau, som nogle af vores der har gået her længe har. Det virker i hvert fald, og bare det at de stadig godt bevidst om, at de er elever er væsentlig, for hvis de gerne vil, så ved jo godt at der ligger et check på et tidspunkt, som gør at enten kommer de ind ellers kommer de ikke ind. Det vigtigste for det er, at vi kommer ikke til altså med nogen af de der.. Vi får en lang periode at kikke på dem i og hvis de ikke performer, så kan vi allerede se om viljen er der, om evnerne er der og så kan vi få dem i princippet ud inden de koster for mange ressourcer. Det er meget afgørende 51:23 PK: Det skaber bedre kvalitet. 51:24 CS: Ja, for vi har ikke råd til de 21 normer her eller de 16 normer heroppe. Vi har ikke råd til at have nogen, der ikke dur, hvis vi virkelig skal være i gang. Det har vi bare ikke. Og det er jo det samme for Jer. 15

80 51:34 KJ: Jeg tænker for at bringe det ned igen i det her innovationsperspektiv og relationer i forhold til at hvis der skal ske innovation. Fordi det her jo meget fagligt, vil det skabe sociale relationer på en anden måde? Vil det støtte dem? Hvordan tror I folk står, og hvor står I henne? Altså som enhed i forbindelse med sådan nogle ting, som skal til at ske? 52:05 CS: Jeg tror det har meget med menneskesyn at gøre stadigvæk. 52:10 KJ: Så det er sammensætningen af dem, der nu end skal til at lave et eller andet, der gør det. Dem der bliver involveret i det her projekt? 52:17 CS: Jeg vil stadig sige, den der respekt, der er. Hvem man har lyst til at være sammen med. Det vil være forkert at sige, at hvis de selv kunne vælge hvem de skulle være sammen med, så ville de vælge nogen ud. Både ud fra hvem vi er, men specielt også ud fra deres faglighed også for at vide, hvor sikkert hvis du skulle et sted hen hvis du valgte de her to at tage med, så var du rimelig godt kørende. Hvorimod, hvis du valgte nogen af de andre, så ville du enten komme ud med nogen, som du ikke kan lide eller nogen, som ikke kan deres kram. Det er der ingen tvivl om. Sådan er det. Selvfølgelig over tid, hvis man bliver sat sammen, så vil man få nogle relationer hinanden imellem, fordi man lærer hinanden, når man går op og ned ad hinanden men du kan ikke bare gøre sådan her (knipser). 52:57 SM: Det sjove er jo bare, at det her er måske holdningen til hverdag. Der holder vi os i 30 holder sig i blå stue, og 27 i rød stue, og vi sidder heroppe i gul eller grøn stue, eller hvad det end er, men vi måtte komme til den erkendelse at det her med eskadrilleudsendelser, det kan vi ikke. Vi bliver sendt ud på en fighterwing opgave, og det bl.a. folk der kommer ud, og hver gang vi er senest bevist ved Sigonella, uanset hvad for et hold, der var dernede, hvad for nogle mennesker der var sat sammen de her relationer, de udvikler sig i forhold til den opgave vi er i. Der er vi så professionelle, at vi sætter opgaven før personlige relationer og siger, at de her relationer, de skal bare virke, fordi at, hvis vi to arbejder sammen, så får vi slået fjenden meget hurtigere. 53:49 KJ: og det er generelt fra laveste til? 16

81 53:52 SM: Det er hele vejen igennem, og der vil jeg så også sige, at flyvevåbnet er helt exceptionelt på det område, at obersten han kan komme og snakke med yngste konstabel fuldstændig eye-to-eye og vi har ikke de der stive vi skal hilse og her er der huepligt. 54:15 PK: Der kommer professionalismen frem. 54:17 CS: Det er der absolut ingen tvivl om. Den er der, når vi er ude. Nu kom jeg her, da de var ude og oplevede det her. Jeg vil så også sige at lige så snart man kommer hjem og ikke er ude, så falder man bare tilbage i den gamle hverdag med, at der er en kostald og hvad kalder i den anden side det er også hvad det er på nogen områder er det blevet bedre, men man ser stadigvæk, objektivt et 27 eller 30 meget af tiden, og der ligger noget kultur bagved og nogen ting sager, som skal rykkes ved. 54:44 PK: Men det er ikke så slemt. 54:46 CS: Det har været værre. 54:47 KJ: Hvad med her? Altså, mission plannere og intel? Altså mission support? 54:49 SM: Nu går vi jo altså meget tæt til hverdag. Vi har måske et andet samarbejde på et andet niveau end man vil se ude i eskadrillerne, hvor der stadigvæk er en glasvæg imellem de to afdelinger. Det ved jeg ikke kan jeg sætte ord på det? 55:18 PK: Jamen jeg synes ikke der er noget. 55:20 SM: Måske fordi vi har været nede i det konceptionelle af, hvordan det her skulle udvikle sig og som skal have en afsmittende effekt på, hvordan vi driver det ude i fighter squadron. 55:30 KJ: Så de har historie bag sig? Relationer, man kan sige det er det også fordi, I har været en lang udviklingsproces igennem sammen. 55:41 SM: Det her er jo i virkeligheden mission support det er jo opstået af den her I har ikke tid til det mere. Der er opstået den her, så det er en hel ny afdeling. 17

82 55:55 KJ: Det er jo innovation i sig selv. 55:16 SM: Vi har jo ikke nogen ballast med som sådan, altså historie, kultur med fra mission support, for det var der ikke vidste i forvejen. Hvor Claus siger, at når I kommer fra tur og kommer hjem i eskadrillen, så render de lige ind i historien, i traditionen, i konservatismen. Det er jo den forening vi er i er jo i et langt stykke hen ad vejen drevet af traditioner og konservatisme, ikke? Det bliver jo også dyrket til en vis grad, både den ene og den anden eskadrille ikke. Måske specielt af din egen faggruppe, hvor vi egentlig bare har været medløbere, men I har jo fra krigsårene det har Í ikke selv oplevet men så fører man traditionerne videre fra nogen af de andre lande. Der ser man altså stadigvæk essensen af i dag, når man kommer man derud. Det kan være både godt og skidt. Jeg er sikker på, at det er godt for relationerne i eskadrillen til hverdag, at man ligesom har den her fælles fjende ovre i den anden ende, som man kan gøre grin af og skabe tættere relationer. 57:06 CS: Så tænker jeg også, at kulturen er vel ens. Kulturen er vel ens modpart til den her innovationstanke, når den kommer. Fordi, eksempelvis da vi sad på det her F-35 workshop her. Et af forslagene vi lagde frem, som nok kommer på et eller andet tidspunkt lige meget hvad, det er det her one-line koncept, hvor et af forslagene var, at vi lavede en mission support eskadrille. Simpelthen indeholdende alle plannere og alle intel folk i en, så vi ligesom kunne sige, at vi kunne udvikle det her felt, og så havde vi noget at levere til den her one-line. Så vi var sikre på at blive endnu bedre de her. Det syntes alle var en god ide undtagen de to eskadrillechefer. De kunne simpelthen ikke leve med, at de ikke ejede de mennesker nede i deres organisation. Så et eller andet sted du kan være nok så innovativ og bevise og pege på at det her går i den rigtige retning, men hvis man ikke havde ledelsesretten over de her mennesker, så var der bare ingen vej. Det var selvfølgelig en eller anden erfaring, at da man havde gjort det med M på et tidspunkt, så var det blevet mere vanskeligt, men også ud fra en hverdag, hvor folk bare vil køre hjem klokken halv fire. Det er det eneste man tænker ud af det her, og så blev det ligesom dømt ude. Det var jo ærgerligt i min optik fordi, hvis du får samlet de her mennesker, som går spredt i hver sin enhed plus dem her oppe et sted, så vil det give meget mere mulighed for at udvikle dig. I princippet er det jo ikke andet end, at tage AVB og gunner op. For hvad er AVB? Det er jo to piloter et eller andet sted fra. Det er nogle teknikkere et eller andet sted fra. Det er jo en sammensætning af noget, så du har en kapacitet. Men man er simpelthen for fokuse- 18

83 ret på denne her enhedsramme i meget af det vi foretager os i daglige og sigter slet ikke imod, når vi er indsat i INTOPS. En af de ting, vi prøver at presse imod med herfra er, at sige hvis vi vil køre train as you fight, så bliver nødt til at gøre sådan her, når vi arbejder. Vi er på vej derhen ad, men det tager kraftedme lang tid. Det er fordi, vi er nede at rykke ved de her kulturting hele tiden. Nu oppe på 59:09 PK: Jeg tror, enhedsspirit for at vende på den, så har eskadrillerne meget mere end vi har. Jeg føler ikke rigtig, at vi har noget heroppe. 59:19 Alle: Nej her. 59:20 PK: Heller ikke overfor eskadrillerne. Jeg ser egentlig på dem, som to ligeværdige. 59:23 KJ: Nu tænker jeg i specielt i innovationsprojekter, om nogen af de projekter I har været med i, om man kunne se om rent på personmæssige ting, at der var ting man gik og Hvis nu I to bare ikke kunne udstå hinanden og I skulle arbejde sammen om det påvirkede, eller om man prøvede at finde en anden man arbejdede sammen med f. eks. 59:47 CS: Jeg synes, hvis jeg kikker på mission support nu. Det er anderledes end da jeg kom. Da jeg kom, var der også nogle fysiske rammer, so gjorde at vi sad sådan De sad alle sammen nede i den røde ø med en stor imellem og så kunne man gå ind i det ene rum og så kunne man gå ind det andet rum. Bare sådan en lille ting ikke fordi det gjorde noget for samarbejdet på tværs men det var ligesom sådan det var, og sad der nogen hernede. Intel var meget spredt. Nu sidder intel et sted og plannerne sidder et sted. Det har de jo selv gået med til og sagt, at sådan vil de have det. Der har været enorm stor indflydelse. Jeg oplever ikke, at vi har de store problemer. Jeg oplever også, at vi ser os som en enhed, men jeg så er intel stadig intel og planning er stadigvæk planning. 1:00:28 KJ: Der er jo stadig fagfelter. 1:00:29 SM: Der jo stadig nogle sår, der slikkes. Jeg synes, at vi blev solgt et eller andet sted på det hellige alter. Den helt nye bygning, som står ude ved siden af, var jo egentlig vores. Der var så en eller anden som fik en genial ide på et tidspunkt, og så måtte vi komme ud i 168. Der sad vi jo egentlig også godt. Jeg synes, vi sad godt derude, for det 19

84 var der vores var. Det var i hvert fald en af vores hovedopgaver var beredskabet. Dem sad vi sammen med hver dag, men vi ville egentlig bare lige have den bygning ført op sådan at, vi kunne lave i den i forhold til hemmelige og låse og vinduer og alt det der. Så fik vi at vide at vi skulle opstille en plan for ufravigelige- og fravigelige krav. Sådan en lavede vi og så blev den i øvrigt hamret dybt ned i jorden, for det var alt for dyrt. Så blev det til nu ville chefen, der var så kommet en ny chef i mellemtiden. Han ville have sine folk hjem, sin stab hjem for han ville staben rundt om sig og på den måde blev vi så proppet ind på de kontorer, som nu en gang var ledige her. 1:01:46 CS: Jeg vil sige det sådan, hvis man kikker på staben som helhed, så synes jeg ikke den arbejder godt nok sammen. Der er ikke en stab, som arbejder. Det synes jeg ikke der er. Der er os, som tager sig af det der nu er og det, som ingen andre gider at lave stadigvæk så er der WPT, som er hampered af, at de aldrig har været up-to-date med dem, som de skal være fordi, man har behov for nogen, som flyver ude i den anden ende. Så har vi Current Ops, hvis baby er det her AKOS-møde og styr på resten. Det er jo egentlig der, hvor alting bare bliver besluttet, som der er. Groft sagt skåret ud, så er det sådan det fungerer. Så det er ikke sådan, så når der er et stabsarbejde, så bliver sat et eller andet i gang, hvor der er en medarbejder fra WPT, en fra mission support og en fra Wing Ops eller noget andet, der bliver sat ned for at kikke på noget. Det har der ikke været endnu, mens jeg har været her, som man ville se i alle andre stabe. Det er der ikke. 1:02:35 KJ: Der kører I meget enhedsafhængigt. 1:02:37 CS: Ja, men nu er vi også nået dertil, hvor at Før kunne vi det og det er ikke min skyld men i den periode, jeg har været her, der har fået intel-bestemmelser, som egentlig fortæller, hvad vi laver ift. eskadrillen. Der er kommet mission plannerbestemmelser, som er ved at blive godkendt. Der har ikke været rigtig dokumentation. Der mangler for hvem, der laver egentlig hvad. På trods af at Steens felt har eksisteret i 10 år og Pers i jeg ved ikke hvor mange år, så er dokumentationen ikke engang på plads. Så det i sig selv har været - jeg vil ikke kalde det et innovationsprojekt det har bare været et spørgsmål om at hive noget op bagfra, som ikke har været lavet, og det er stadig ikke i hus endnu. Derfor er der også nogen, der nogen gange, der bare der henslængt siger, at det er der ikke besluttet noget om, så vi gør bare som vi plejer. Derfor er det stadig op ad bakke, når der er nogen, som ikke spille med på klumpen. Men staben her fungerer abso- 20

85 lut ikke som en stab, skal fungere i min verden. Der er plads til masser af udvikling. Det synes jeg. 1:03:32 KJ: Et lille spring inden vi holder 10 minutters pause. Ren personlige egenskaber nu snakkede vi lidt om det her uddannelse, der bliver fælles. I forhold til projekter, der kører, skal køre eller har kørt. Vil det give nogle ekstra kompetencer til f. eks. til at f.eks. lede? Får vi stærkere personligheder ud af det til at gå ind og tage hånd om projekter? Eller bliver de bare specialiseret for at afgrænse spørgsmålet en lille smule. 1:04:17 CS: Jeg vil sige, at en af de ting, for lige at gribe fat i benet nemlig uddannelse. En af de ting vi har gjort er, at vi har taget, som Steen også lige sagde, at f.eks. som IFO, som alle skal have. Der har vi sendt alle mission plannere og en del efterretningsfolk på det samme kursus. Det vil sige, at vi også har taget efterretningsfolk og sendt på vores mission planner kursus, som er meget navigatorisk tungt, simpelthen for at give dem den her helhedsforståelse. Alt det der er fælles, og det har vi også lagt op til sammen med mission planning oppe i FTK. Vi ønsker jo egentlig en uddannelse, der indeholder alle de fælles moduler der overhovedet er: Introduktion til flyvning, L-16, NCIS og alt det der, som en form for grunduddannelse. Et eller andet sted ønsker jeg også at mission plannere kommer på grundlæggende efteretningskursus, så de kan forstå, hvad der foregår ovre i den anden del af kapaciteten. Det har vi prøvet at ligge op til. Det er lidt tungt nu oppe i FTK-HR, fordi de er ved at lukke det hele ned. Det korte og det lange er, at vi har prøvet at skabe en uddannelse, som egentlig er basal, for det mangler vi også ovre hos Per. Jeg kender ikke et felt, hvor de har så mange kurser men ikke nogen hverken tillæg, uddannelse eller faglighed noget som helst! Det er jo langt ude i hampen. Hvorimod du kan tage på MOMAK i fem uger som forsyner, så får du et stempel og 3500 mere om måneden. Det skriger til himlen. Jeg ved ikke om det svarer på dit spørgsmål? 1:05:42 KJ: Hvad med innovationsmæssigt? Uddanner man folk i teori f. eks.? Ikke bare ínnovationsprocesser og teorier generelt, men sådan udviklingsprocesser med ideskabelse. Hvordan får vi udført det her? Hvordan får vi indført processer, for det er jo fint, at der sidder folk med rigtig gode ideer, men hvis ikke de ved hvordan de kommer videre med dem i systemet både procesmæssigt, teknikmæssigt, socialt? 21

86 1:06:22 SM: I min opfattelse, så meget af det der, ligger jo gemt i vores gradsstruktur. Det kommer ind med ledelseskurser. 1:06:32 KJ: Det kommer ind i vores basale uddannelse? 1:06:34 SM: Ikke den basale uddannelse, men du skal faktisk være befalingsmand og have føringsret inden du begynder at af firmaet bliver sendt på ledelsesudviklingskurser, hvor du kan udvikle dig ikke bare som person men også dermed ift. relationer og processer. 1:06:55 CS: Ja, der er ikke noget for modtageren. Det har du ret i. Hvis du siger, at konstablerne de kommer ikke på nogen ledelsesmæssig uddannelse, selv om de burde vide, hvorfor gør Steen, Per og mig selv som vi nu gør. De sætter sig bare ned og tager imod. 1:07:07 SM: Et godt eksempel er nu her, at chefen for fighterwingen har befalet alle chefer og ledere og mellemledere på ledelseskurser i fire moduler med henblik på implementering af nyt kampfly. Men alle de mange hundrede mennesker, der går under os, som egentlig også er en del af den måske den største del processen, de er ikke med i det. Hvor man egentlig kan partout kan gå ud fra, at de vil adoptere det, men så er de i det mindste informerede om det. Når vi nu kommer ud af kontoret i morgen og vi ser helt mærkelige ud i hovedet og snakker til dem på den og den måde, så er det fordi 1:07:55 KJ: Så kan de nikke genkendende til det. PAUSE CS deltager snakker i telefon og PK, SM og KJ fortsætter interviewet. 1:16:50 KJ: Det alt overskyggende spørgsmål er jo: Kan I nikke genkendende til nogen af de her roller? Eller hvilke roller kan I nikke genkendende til? 1:17:03 SM: Ja, helt sikkert. Jeg synes måske mere, at det er sådan en sammenblanding af de roller der i mange situationer. Sådan som jeg oplever det. 1:17:15 KJ: De er selvfølgelig også ekstremerne. De her fire. 22

87 1:17:17 SM: Der er lidt af hvert, og man kan Jeg kan genkende alle fire i nogle forskellige sammenhænge. 1:17:26 KJ: Hvornår kommer de til udtryk? Kan du give nogle eksempler? 1:17:36 SM: Ja. Det ved jeg ikke men 1:17:41 KJ: Kommer de til udtryk i forskellige faser? 1:17:43 SM: Ja, det er jo netop det, om det ikke mere er det. I opstarten af et projekt vil det være meget den konceptionelle måde og this is way ahead og vi går helt stringent efter det her. Hvor det måske, når det begynder at rulle ud og det bliver mere konkret og det bliver afprøvet og delvist implementeret, at de påtager ledelsen eller hvem vi nu skal sige det er tager sig af andre roller i den her diamant, fordi det nu passer bedre ind i forhold til hvor projektet er henne. 1:18:24 KJ: Du (PK) studsede lidt over spørgsmål fire? 1:18:30 PK: Ja, jeg havde lidt svært ved at finde ud af for jeg synes igen hvis vi nu tager punkt fire, som var den, jeg spurgte ind til. Så synes jeg igen, hvor langt er vi i f.eks. i en arbejdsgruppe. Der ændrer det sig en lille smule, tror jeg. For projektet kan godt være det, der styrer rollen. Det kommer an på hvad der er for en opgave, den arbejdsgruppe har gang i eller om det er ledelsen. Hvem er lederen også? Det er meget individuelt, og så er vi tilbage til, hvor meget er man selv engageret i det viden. Igen, som han siger (SM). Et eller andet sted påvirker de hinanden de her ting. I en startfase kan ikke-viden også godt have en stor indflydelse, for der kan godt sidde et par stykker i en arbejdsgruppe, som måske starter ud med at spørge ind for ligesom at få nogle basisting på plads, så kører det måske derudaf lige pludselig. Så hopper vi over i noget andet der er mere dominerende end ikke-viden. Det vil så sige, flytter den sig inde i den her diamant efterhånden, som projektet arbejder. 1:19:30 KJ: Er der nogen af dem, nu kan vi jo sagtens snakke om CS, når han er ude. Er der noget i ledelsen, som I ser, der er mere dominerende end andet? Også til hverdag og 23

88 de projekter, der sættes i gang? Er der en dominerende ledelsesrolle eller er alt fantastisk og de bliver brugt lige præcis, når det er nødvendigt? 1:19:58 PK: Den flytter sig jo også. For at tage ham fordi, som han selv sagde tidligere. Hans ikke-viden er på mange områder, når vi snakker vores specialer er ret stor. Har været, den er blevet mindre med tiden. 1:20:14 SM: Han var helt klart en B er (ikke-viden), da han kom. Han var ikke engang operativ. Den store ballast han havde i sin rygsæk, det var faktisk, at han i gamle dage har arbejdet på Avnø, da Flyveskolen var der nede, og af den vej kendte flere jer og operativ tjeneste, også på det personlige plan. Men sådan, idet inden efterretningsfeltet og mission planning feltet havde han absolut intet kendskab, og der var det meget med det der hvad og hv-ord. 1:20:48 PK: Der synes jeg jo, at han begynder at lave nogle relationer til både dig og mig. Han prøver jo på at få noget viden via os. Han bruger os. Og det synes jeg jo er godt. Han bruger de redskaber, han har omkring sig i os to. Han lytter og prøver virkelig at få noget viden. At forstærke sig selv på det område, så han også ligesom kan tale sagen bedre og repræsentere afdelingen. 1:21:16 SM: Ellers så bevæger han sig jo over i en C er (relationer) der med det sociale aspekt også, fordi han også prøvet at opbygge os som gruppe, men også i relation til eskadrillerne. Altså få os herfra til at nå ud i eskadrillerne, hvor det måske ikke er meget er os, men lige så meget eskadrillerne han dyrker relationer på. 1:21:41 KJ: De projekter, I har kørt begge to. Er det ledelsen, der har været motiverende faktor i form af nogle af dem her (ledelsesroller), eller er det jer selv eller dem, som I arbejder sammen med, der påtager sig det her? Eller er der nogen, der overhovedet sig dem? 1:22:00 PK: Nu sagde du et motiverende. 1:22:04 KJ: Ja. De kan jo både virke demotiverende og motiverende. 24

89 1:22:06 PK: De har presset lidt på det. De vil jo gerne mange ting her, men vi har jo stadig noget, der hedder en daglig drift. Vi har nogle kunder, vi skal servicere i dagligdagen og så kommer der de der nye ting, der nok helst skal kunne passe og gøres nogle tiltag på. Det er en balancegang nogle gange også at sige til ledelsen: Det her kan vi ikke have færdigt til i morgen medmindre der laves en omprioritering. Så der går lige lidt længere tid. Det har der været en god forståelse af. Det er svært. Så er vi tilbage til det allermest basic vi har 37 timer til det her. Vi har nogen, som står river os i den ende, at de skal have et produkt nu, og der er nogen der gerne vil prøve at bruge os til at lave noget nyt eller nogle andre ting. Vi vil jo gerne det hele. 1:22:55 SM: Og så udgangspunkterne var jo ikke helt de samme. Som jeg har været inde på før, så er efterretningsfeltet det er jo et gammelt felt og koncepterne og bestemmelserne er skrevet. Hvorimod at mine lemmer, de så deres egen hverdag. Vi har ikke engang en uddannelse vi har ikke engang en beskrivelse af vores uddannelse. Vi ved ikke, hvad vi skal gøre når der kommer en ny en hvordan skal vi tage imod ham. Det var måske mere deraf det udsprang, hvor det så gik over til at blive et ledelsesprojekt. Hvor vi kan se, at det ikke duer det her sæt i værk. 1:23:34 PK: Jeg tror, at vi har haft et efterslæb siden Da MS officielt organisatorisk blev en stor gruppe med de forskellige afdelinger, der har man ikke haft den tid i starten til at at få det struktureret ordentligt og gjort sig nogle dybgående tanker hvordan gør vi nu det her fremadrettet. Det var sådan noget ad hoc hen ad vejen ved siden af, at vi prøvede at understøtte flyvningen for det. Der er en produktion, som stadig skal køre og så skal man nå al mulige andre ting. 1:24:04 KJ: Er det så fordi, der mangler noget En rolle til at fastholde ting til at sørge for at processen den kører videre? 1:24:14 SM: Sådan som jeg ser det, så var det måske den mand, som der blev sat ned som vores første chef den gang. Han tænkte, måske et eller andet sted rigtigt, men han tænkte meget strategisk, og han tænkte år frem i tiden, hvor han måske i første omgang havde burde sætte sig ned og tænkte okay, hvordan det skal det organiseres her og nu. Det skal se sådan ud i den her organisation. Godt, lad os få den ned på papir. 25

90 1:24:47 KJ: Altså koncentrere sig om selve den proces, som var i gang? 1:24:49 SM: Ja. Han sprang fra det vi i, og så kikkede han 15 år frem i tiden, og der var ikke nogen, der havde nogen som helst holdning til det fordi, vi var ikke en gang forankret i nutiden på det tidspunkt. Der mener jeg bare, at der burde man gå og sige: Hvad er din rolle det er sådan og sådan godt, få det skrevet ned. 1:25:09 PK: På bare fem dage fik jo en 3-4 dobling af størrelse bemandingsmæssigt lige pludseligt, og så får du en masse mennesker ind, som du nå ja, dem skal vi uddanne, men der fandtes jo ingen uddannelsesplaner der fandtes jo intet. Lige pludselig så står du der med en flyvemaskiner, der skal ud at flyve og skal jeg for resten også lige have lært de her otte mennesker henne i døren. Det var nogle rigtig dårlige forudsætninger. Det var ikke struktureret ordentligt fra starten den proces, der foregik den gang. 1:25:40 SM: Er der var der var det jo at en gik ind og tog fat om det og fasholde det. Nu er du på vej ud i eskadrillen igen nej, sæt dig ned og lav din uddannelse. Fastholde folk i de der roller der, for at få skabt rollerne. Hvad er det hvad går det her felt ud på? 1:25:47 PK: Vi ødelagde en masse for os selv. Også for de nye mennesker, der kom. De blev enormt frustreret og forvirret, at der ikke var uddannelsesplan. Det var ikke struktureret godt dvs. den ene dag gik du til venstre og så til højre. Det var ikke vores gode vilje. 1:26:14 KJ: Så selve processen skulle holdes inde? 1:26:19 SM: Der var jo ingen proces som sådan dengang. Jeg ved, at vi har mistet flere plannere. Jeg kan udtale mig om de er gode. Jeg tror, at nogen af dem kunne have været blevet rigtig gode, men som er mistet på det her med, at vi ikke kunne en gang give dem et stykke papir, der sagde du starter nu og herhenne er du færdig. Hvor man oplever mange gange, du kan lige sætte dig derover for vi har ikke tid i dag. Vi har lige en 8-skibs CS kommer tilbage i lokalet. 26

91 1:26:48 KJ: Vi sidder lige og snakker om de her ledelsesroller. Er der nogen af dem, som du kan se træder frem ifm. projekter, der kører? 1:27:00 CS: Ja. Alt efter hvem man nu arbejder sammen med. Der er ingen tvivl om, synes jeg, at den periode jeg har været her indtil for nylig, der har den her D-model, altså den her med konceptualisering af det, man nu har gang i og registrering ift. at få ting sat op i processer, så man er stensikker på, hvor man er henne. Den har været styret her i O fordi, vi har haft en rolle, der har været markant på det her område. Der er gået rigtig meget op i måling. Så synes jeg også, at man har kunne se værdien af det, når man evner at håndtere det her også innovativt så giver det faktisk nogle resultater fordi, lige pludselig kan svare andre rigtig hurtigt på, hvad konsekvenser er, hvis man først er inde i at kunne styre det. Ellers vil jeg sige, at jeg også har skrevet at de har været her alle fire. Det er de helt naturligt. Det er det blandt de her mennesker. Der er det lige meget om man er leder eller ej. Jeg synes, den der er mindst af, det er nok den der naive (Hofnaren), men den kommer frem, når der er nogen, der har en helt anden målsætning med noget. Så kan man bruge den til at stemme noget ud med. Det er egentlig sådan jeg ser brugt, og når man så kommer med noget nyt, kan den kritiske spørgende ind til kan det nu også være rigtig (vidensdetektiven). Men ellers så synes jeg, de overvejende er der alle fire den jeg mest selv har prøvet at føre ind, det er nok C eren. Men sådan er jeg skruet sammen. 1:28:37 KJ: Det ville være mit næste spørgsmål. Hvad er jeres præferencer? 1:28:39 CS: Det er C eren. For mig i hvert fald. Syntes jeg selv. Det er jo ikke sikkert at andre opfatter det sådan. 1:28:49 SM: Jeg har selv sagt, at imens CS var væk, at C eren Men jeg ser også mig selv jeg ved hvordan andre ser mig, men jeg så helst mig selv i C eren også. 1:29:05 PK: Det gør jeg også. 1:29:06 CS: Jeg ser også de to her i C eren, men omvendt så ser jeg også, at de fagligt er så godt kørende, at de kan godt sortere. 27

92 1:29:17 KJ: Hvor langt dækker det? Nu siger du, at du godt kan se de to hvad med næste lag og næste lag? Nu snakkede vi om, at det var meget rangbaseret hvor kompetente vi er i ledelsesformål og teoretisk viden. Hvad med det her? 1:29:36 CS: Hvis jeg skal kikke in-house på hele flokken, så tror jeg at alle med få undtagelser en enkelt tror jeg vil sige, at det her, det er meget C-præget og det er godt at være her. Det er min egen opfattelse, og det tror jeg også at I vil mene ikke at I skal sige ja nu. Det synes jeg faktisk. Hvorimod hvis du kommer ud i en af eskadrillerne, så er man meget fokuseret på nogle andre ting, så det her aspekt omkring det social på tværs også fordi der er rigtig mange officerer og ikke så mange på feltet, og så er der nogle line-folk derude et eller andet sted. Den har man egentlig internaliseret pga. den opsplitning, der har været. Det er så stort, at der er officererne og så er der de andre. 1:30:26 KJ: Hvilke downfalls er der ved her i enheden ift. det I siger, at alle er primært C. Det selvfølgelig ikke for at sidde og pege af Jer, men generelt. Hvad kan I se af downfalls ved det ift. hvis der skal køres projekter? 1:30:44 PK: Det kan jo hurtig rende ud i sådan en kaffeklub og den overordnede styring er der men som CS er inde på, så kan man så sige C er udgangspunktet, men vi ved godt hvornår vi skal tage fat i nældens rod og sige: nu er det nu. Når det bliver lidt for laissez fair, så begynder vi måske at arbejde med deadlines og så ved de fleste folk når det først ovenfra og ned efter bliver sat deadlines på, så er det fordi at nu er der en forventning om resultater, så nu kan vi ikke kaffeklubbe den længere. 1:31:26 SM: Jeg er enig. 1:31:27 CS: Jeg synes ikke vi har behov for at hive de der værktøjer frem. 1:31:28 KJ: De falder naturligt? 1:31:29 CS: Og nu det nu er det kommer, som udgangspunkt så klarer SM og PK selv. Jeg gør det, at vi diskuterer eller vender det, hvis der er noget, men det er meget sjældent at der er behov for at jeg hiver en mand ind og siger: Ved du hvad? Sådan her er det. Der 28

93 har så været en tendens til i en kort årgang, hvis jeg ikke for lov af far, så går jeg til morprincippet fordi, at det var lidt mudret på om det nu var PK, SM eller mig de skulle til, når der var noget. Var man rigtig snedig, så kunne man jo gå ind til mig og så kunne jeg sidde en forventning om, at det har de klaret af eller s så stod de har jo ikke. Så går de så bare ned og siger at det har de fået lov til af chefen. Det skete meget lidt i en kort årgang, og så var det lige som sat på plads. Så har der ikke været noget siden. Sådan er det jo. Vi er jo mennesker. Vi er jo sådan en lille enhed her, så vi har ikke behov for nogen, som ikke kender deres plads, og hvis de kan finde ud af at udfylde rammerne her, så har de det godt her, og kan de ikke finde ud af det, så bliver det mindre sjovt at være her og sådan er det også for nogen, desværre. 1:32:50 SM: Det er jo keyword, det er jo det. Jeg har i hvert fald til mine folk en forventning om, at de har et område hver, hvor de er specialist inden for. Jeg har en forventning om, at hvis jeg ikke hører noget, så er det fordi at det kører pissegodt. Så tager jeg mig ikke af det som sådan. Det kan kun betyde, at det går godt. 1:33:11 CS: Til gengæld har vi også i perioder sat rammer og regler for andre for, hvordan de kontakter de medarbejdere der er fordi, der er så få og fordi at nogen af dem var kommet i bad standing fordi de bare blevet misbrugt. Så er der ting, man ikke når og lige pludselig var det bare deres skyld hele tiden. Det der med at pege fingre for det er meget nemmere at sige, at det bare er MS skyld. Det er vi kommet lidt ud over ved at sige nogen gange, hvis de ikke kan finde ud det, så kan de ikke henvende sig der, så må de henvende sig til nogen andre. Al kommunikation har på et tidspunkt måtte gå gennem SM for at beskytte nogen af de andre, indtil de har at behandle dem ordentligt. Sådan er det altså. 1:33:45 KJ: I snakkede lidt om, at I var begyndt at bruge Rekrutteringen og FRT. Giver det nogen indvirkning på de folk, der kommer ud ift. til det her (lederrollerne)? Giver det rammebetingelser, bliver de ensrettede? Kikker I efter noget af det her (lederroller)? 1:34:15 SM: Nu ved jeg ikke hvad FVR, hvilke kriterier psykologen f. eks. opstiller. Vi har noget, der er direkte målbart. Det er en engelsk prøve (CS og løbetest) og løbetest. 29

94 1:34:26 KJ: Ja, det her er jo lidt mere personlige egenskaber eller sociale egenskaber i hvert fald, ikke? 1:34:31 SM: Jo, der tror jeg måske, at det ved jeg ikke. 1:34:35 CS: Det der bliver listet i psykologtestten, som jeg ved og det kan man have taget noget a la jeres, men det er at man kikker meget ind på om man finde en personprofil, der kan håndtere stress. Fordi vi ved, hvordan I er. Det er ikke kun derfor. Det sidste vi kan bruge, det er jo en der kan det faglige og lige så snart han kommer ud i et miljø, hvor der bare er fuld knald på der er stressede og det her kan koste menneskeliv, hvis man fejler så knækker filmen det kan vi ikke bruge til noget. Det er det vi bedt dem om. Der siger de så, at nu har de fundet en model, og vi må bare erkende, at dem det tegner til, der har været igennem. De kan godt handle det. Men hvad her vi at måle op imod? Vi har kun at måle op imod nogen der er kommet fra. Nogen performer godt og skidt, for det har de lært på arbejdet og dem der bare er blevet plantet i stillingen og det er klart at det er dem, som bare er plantet i stillingen der ikke evner det. 1:35:37 PK: Jeg har det på fornemmelsen, at den screening, den er også med til at motivere dem. Det her det er fandme OK et eller andet sted. De virker anderledes. Man værdsætter dem bedre ud fra det. Man stiller nogle krav til dem, og så forventer vi også at de giver noget tilbage. De er motiveret anderledes. Synes jeg at kunne se på de to. Jeg ved godt at det kun er to, og vi har været heldige med de to, men et eller andet sted er deres tilgang til tingene meget bedre end det jeg har ved mange andre. 1:36:10 CS: De har gjort det samme oppe på Aalborg. Screeningen er lavet i samarbejde med alle wings, så FTK og Aalborg har til en plannerstilling oppe ved dem, havde de 20 ansøgere og de blev alle screenet og ud fra det, blev det operationaliseret. Så ud fra det vidner det om, at det kører den rigtige vej og de er tunge nok. Bare det, at man lige som har vurderet frem for at tage en mand for det, han sidder og siger. Det har vi også gjort ved nogen. Der har vi været heldige med nogen, men i bund og grund kunne vi lige så godt være uheldige, at det var en eller anden dør, vi havde fået ind. 1:36:42 PK: Men deres baggrund. De har kun været værnepligtige. De har så lidt føling med forsvaret på de fire måneder, og hvis man så ser de mennesker man har fået, der har 30

95 været i systemet i år måske. Der er de nået kilometer længere på så kort tid. Det synes jeg er imponerende. Om det er et lucky punch, det ved jeg ikke. Jeg håber på, at det er de andre ting der har gjort det. 1:37:02 KJ: Og det er både fagligt og.. Det lyder også som om, at det er nogle andre typer man får ind. 1:37:10 PK: De er så anderledes motiveret og opsøgende. Proaktive kan man kalde det. 1:37:15 CS: Vi stiller jo måske fire krav. Vi stiller det der engelsk på et eller andet niveau, vi stiller at de skal kunne håndtere noget IT det kan de fleste unge mennesker i dag, så skal de have viljen til at ville det her. Det er egentlig der, jeg tænker at man har fejlet tidligere. Dem der plopper ned i de her stillinger var fordi der skulle være et sted, og viljen er aldrig rigtig kommet. Og nogle af dem, som aldrig når så langt de har det meget godt med det de laver hvorfor skulle de udvikle sig mere? Hvorimod de her gutter, de vil bare noget. Og de vil mere end det, og der er ingen tvivl om, at på et tidspunkt forsvinder de også ud af feltet igen. Nu har jeg taget nogle samtaler med dem direkte, vor jeg har kikket dem i øjnene og sagt: Hvor længe vil du det her inden du f. eks. vil på officersskole. Det er der nogen af dem, som gerne vil. De vil gerne gøre det ordentlig, så de vil gerne have en tre-fire år. Jeg er sikker på, at nogen kommer aldrig på officersskole, for de bliver mere og mere hooked af det. 1:38:09 SM: Der er også det at sige til det, at.. Vi har faktisk nogle gode eksempler inden for den gren, hvor jeg excellerer. Screeningen, den finder sted ved nye folk. Altså folk, der kommer ind fra gaden. Men hvis man sorterer iblandt egne rækker. Altså folk der har været i en årrække, så er vi faktisk i den situation, at vi nu har en, der planner, som er blevet planner pga. vedkommende egentlig søgte væk fra noget andet. Det er fandme ikke motiverende vel? Så kan sige, at det egentlig kan godt være, at vi er heldige, men det viser sig, at det er vi måske ikke i det her tilfælde. Den der stresstærskel, at man skal kunne håndtere det her stress på en eller anden måde. Du skal kunne overbevise dig selv om, at du kommer i en situation, hvor der står en pilot fem minutter før step og han vil have lavet det der om. Det makser dig fuldstændig ud, hvor du bare skal have det baghovedet ja, det kan godt være, at han vil have det om fem minutter, men den måde jeg arbejder med 31

96 maskinerne på, så tager det altså rent maskinelt altså 10 minutter. Så må man altså bare si det fra kom nu jeg skal ud at flyve. 1:39:33 KJ: Så lidt tolkende, uden at være for tolkende. Det er, at det I siger det er, at de folk, som kommer ind nu. I ligger vægt på, at det er mere helstøbte mennesker. Eller i hvert fald folk, som er forberedt på at kunne rumme mere (PK: Det skal være den rigtige støbning) i hvert fald stressmæssigt. 1:39:54 SM: Vi kan i hvert fald sige, at når vi rekrutterer in-house, fordi det er ret specielt område for os det her det har det i hvert fald vist sig og det viser sig, at det altså en faktor det her med stressen for mange mennesker, og de kender ikke sig selv godt nok på det område så lad dem køre forbi rekrutteringen. 1:40:15 PK: Vi har haft nogle dyre lærepenge. Vi har måske ikke været gode nok til at redde i de spæde startdage, at forklare nye mennesker, at det her er et arbejde, der kører op og ned. Der kan periode stille og roligt, men der er de der peaks ind imellem, hvor der bare er tryk på. Det skal man være mentalt forberedt på. Hvis ikke man er det, så får man et kæmpe chok når man lige pludselig bliver udsat for det der. Jeg tror, at i hvert fald inden for plannerne, at det der har været afgørende for, at folk er hopper fra eller simpelthen ikke kunne magte det her. 1:40:48 SM: Det kunne jo også være, at de folk, der er kommet ikke har været godt nok forklaret om hvad der sker. Måske tror de, at de skal sidde foran computeren dagen lang. Nej, der kommer altså nogen, de har en hel konkret forventning til os. Du skal nu aflevere fire DTC er, fire stykker papir og fire RMM er og der skal være lige nøjagtig dette her på, og jeg har en forventning om, at det er fuldstændigt fejlfrit. 1:41:15 CS: Der så også denne her barre, som vi er ved at skubbe lidt tilmed det her operativ controlling i det hele taget, og det her currency. Det er, at for jeres vedkommende, hvis man ikke performer, hvis man flyver forkert, er til fare for sig selv eller man i sin uddannelsestid flunker i den, så kommer man til kommission og i værste tilfælde, så ryger man ud fordi, man ikke er god nok. Det har ikke eksisteret i denne her gruppe af mennesker her, men det kommer nu. Lige så stille. Hvor det så er, at de finder ud af, at selv om man har siddet der et stykke tid, så ryger man altså ud, for det kan man ikke holde til. 32

97 1:41:47 KJ: Så der kommer krav? 1:41:48 CS: Ja. Det er pga. de her OPINS krav. Og det er vi ved at gå hen mod nu, det er det GUS er ved at arbejde med. Hele O-strukturen hvis du ikke er udsendelsesbar. Hvis du ikke evner det her. Hvis du ikke har seks grønne i en eller anden udstrækning, så er det bare ærgerligt. Så kan du bare ikke være her. Lige pludselig belaster det. Det er ikke for at vi vil have alle de gode nej, men vi vil have dem, som kan, og hvis du ikke kan, så må du finde et andet sted at være. Vi kan simpelthen ikke holde til det. Det er det, der kommer nu her. 1:42:16 PK: Jeg tror, at det bliver en balancegang Diskussionen bliver meget professionsorienteret og er det er ikke transskriberet. 1:42:43 KJ: Det giver vel også de her friske øjne. Det bringer vel også både Jer ned for at skulle stimulere ham B eren her og ikke-vidensfeltet. 1:43:00 CS: Vi er jo derhenne, hvor vi selv er inde i ledelsesniveauet. Jeg er inde i det, D- flight commanderen begynder at være med. Der skal noget faglighed ind i det, vi prøver at lave en uddannelse, men vi er stadig derhenne. Det er NIV 3, det er os selv. Vi må udvikle det hele selv. Der kommer ikke nogen og gør det. Dem vi så skal slås med, er måske CS, som skal sige, når denne her uddannelse nu bliver godkendt i FTK. Ja, nu kan den bære et tillæg. Hvor skal vi tage pengene fra? Penge, som ikke er der. Forsat professionsdiskussion 1:44:13 KJ: et spring tilbage til dem her (lederroller). Er der nogen magtkampe? Nu tænker ikke sådan internt, som til daglig, men ift. store ledelse lille ledelse. Gruppen, der skal udføre arbejdet og projekterne? Du (PK) snakkede meget om ressourcer og sådan noget, men trækker den store ledelse om det er flyvestationen eller om det er GUS dernede trækker de nogen roller ind over Jer ifm. det her og ifm. operativ controlling, JMPS - hvad det måtte være, når I kører projekter? Bliver der stillet krav til at I gør det på den ene eller 33

98 anden måde? Bliver der initieret noget bliver der motiveret noget og hvordan? Eller er autonomt arbejde? 1:45:43 SM: Det er ikke min opfattelse af de projekter, som jeg deltager i. Hvis jeg tænker direkte på JMPS, så kører det fra det her kontor direkte op i FTK. Det kører fuldstændig uden om ledelsen. 1:45:50 KJ: Så din ledelse er CS i det aspekt? 1:45:54 SM: Ja, der har været fluktuerende ledelse på det område fordi, der har været en Claus før CS. Det er det her med, at det her forum af JMPS. Det er jo et forum, der har kørt siden 2006 også, hvor der kontinuerligt er blevet bygget ovenpå. Det er meget svært, at sætte ned og så give CS en viden om tilbundsgående, hvad det er. Det er erfaringssamarbejde. Jeg går direkte til LEJ (FTK) eller direkte til LIB eller Erling Dyremose, som SPO i USA. 1:46:37 CS: Der er jo heller ikke tvivl om, at vi lever rigtigt godt af, at LEJ kommer her fra. LEJ har jo siddet her. Han kan se, hvad værdien af det og derfor gør det hverdagen meget nemmere med nogen ting. Der er ingen tvivl om udfordringen lige nøjagtig herinde, og i princippet inde hos PK, det er den faglighed, der ligger, og den viden der ligger. Udviklingen af den, der ligger under SM, her hvor der ikke er så mange. Plus, at dem, der ved noget om der her systemer er SM og JØK, og hvis man kikker på dem ift. deres billetnummer, så er de i gang med en proces samtidig med, at vi prøver at fange specielt JØK s viden, fordi han har altså ikke hundrede år tilbage. Han har også meget specialistviden. Det er også en udfordring, at nogen som kan. En af de ting, der skal ændres her inde er, oprindeligt er det kun planner, der skal her ind at sidde, men fremadrettet har vi truffet en beslutning om, at hvis de ikke har nogen IT-mæssig indsigt, så kan du ikke komme herop og sidde. Det hamper os fuldstændig. SM er ikke flytbar, selvom nogen godt kunne tænke sig, at han skulle ud og sidde i en eskadrille. Hvis jeg flytter SM, så falder hele dette vidensapparet, som jeg lige har snakket. Dermed ikke sagt, at han ikke kan klare vandprøven det kan han godt men vi ville bare blive sat tilbage og skulle arbejde op ad meget voldsomt på dette felt. 34

99 1:47:57 SM: Men i relation til ledelsen heroppe, så oplever vi det jo og det bliver kanaliseret ud gennem CS men jeg er helt sikker på at det kom tidligere længere oppe fra gangen ift. operativ controlling ift. vores uddannelse. Der er føler jeg, i hvert fald at på et tidspunkt, der var der helt klart et styringsapparat sat i gang, hvor det også blev styret og kontrolleret ovenfra. Nu skulle vi til at komme i mål med det her med den uddannelse. 1:48:31 PK: Vi fik ikke prosa direkte, men jeg er sikker på CS har fået noget som dikterer i hvilken retning, man gerne ville have det her. 1:48:50 CS: Min tilgang har jo været at sige, at dem som bliver ramt af det her, de skal også arbejde med det her. Så man kan sige, at ift. specielt intel, der har PK og Sonny fået lov til i en lang periode at arbejde med FTK omkring, hvad det var de skulle. Om vi så landede der, hvor vi troede vi skulle eller det blev for voldsomt, det har vi haft nogle diskussioner om. Men hvor ønsket oppefra var bare helt klar, at alt skal måles ift. det her OPINSprojekt. At FTK så laver den hertil og siger: det her er scenarierne og så for øvrigt, så må I Iave resten, hvilket så resulterede at OTEC lavede OPINS 2 for piloterne, som fylder det hele. Nu er vi andre så derhenne, hvor vi hov det må I selvfølgelig også lige lave. Det sidder de så rundt omkring og laver nu. 1:49:40 PK: Der er vi jo lidt inde på det her, du siger, kampene mellem de forskellige niveuaer er der en kamp? Der mangler nogle gange en forståelse af, hvis du sætter noget i værk, om det så hedder operativ controlling, så er det ressourcekrævende. Det er ikke kun at lave en bestemmelse og en OPINS. Det er jo alt det, der følger med bagefter. Der er nogen, som skal lave en evaluering af folk. Om det så er prøver, opgaver eller hvad det nu er, men det er en løbende proces, og det koster. Der jo ikke kommet ekstra ressourcer til for at lave denne opgave. Det er jo en ny ting, man har smidt ned i hovedet på os. Og så skal for resten stadig lave alt det, vi gjorde tidligere også. Sådan er verden bare. Det er jo ikke kun vores gruppe, som er ramt af det. Det kan vi jo se. Derfor kommer kampen jo, at vi prøver jo at holde lidt igen for ikke at gøre denne her Operativ Controlling til at fylde så meget, at vi ikke kan de andre ting. Så kæmper jeg jo en kamp med CS, for han skal jo please cheferne over ham, ikke? (CS: jeg skal jo passe på mine folk). Men vi skal ikke lave det her større end vi kan gabe over det. 35

100 1:50:47 CS: Men vi er stadig derhenne, hvor at når jeg så siger til dem, at lade os få det tænkt ind i driften, for ved jeg at det rammer dem mindst mulig, så sker der alligevel det, at når man så prøver at planlægge, så siger det, at nu skal I altså nå at lave de her test fint nok så skal vi lave det hjul, så siger de der har vi lagt natflyvning, så der kan det ikke være. Viljen til at tage det med ind har været op ad bakke. Selv om vi har haft papirerne at ligge længe. Til sidst bliver vi nødt til at gå ud og diktere nu kan det være nok. Vi gik ud her fra og sagde, at under natflyvning bliver det bare sådan, at alle får en prøve og så tager vi en test med dem bagefter, hvor vi laver en generisk stepbriefing, eller hvad vi nu kalder det. Det fik de bare dikteret ude i eskadrillerne, at vi hiver jeres folk ind, og vi vil ikke høre noget rod. Da de to chefer udmærket godt vidste, de ikke havde lavet de her test, men det krævede jo stadig at PK måtte bruge rigtig meget tid ud over det her, for at tage hver enkelt mand. Det er måske skal sige er vi i hus med det? Har vi alle testene på plads, så har vi også tiden til det, men vi bliver bare nødt til at erkende. Vi bliver nødt til at gøre det selv. Vi bliver nødt til at skære igennem og sige, at nu gør vi det. Så kører det bare videre. 1:51:58 KJ: Så lederrollerne bliver også trukket ned til det niveau, hvor tingene skal ske? 1:52:03 CS: Jamen, jeg prøver jo at ligge det ned til de her at beslutte selv. Der er så også svips en gang imellem. 1:52:08 SM: Nu siger du kampe og det er jo så et lidt aggressivt udtryk. Der finder jo kampe sted på et eller andet niveau. Et godt eksempel er, at det udenlands vi har siddet og arbejdet med indtil nu har foregået på dansk. Nu er der kommet to nye D-flight commandere ind, som gør, at nu bliver vores del af det bliver indført i OPINS 2 dvs. sproget er engelsk, så nu går vi i gang igen med at skulle bare lige oversætte det hele plus, at der er kommet nogle ind, som har været i Arizona, og da de mødte på uddannelsen første dag, der fik de et flowchart stukket i hånden. Det synes de var en genial ide og det kan jeg godt se. Vi har travlt nu, men jeg siger bare, det her er konceptionelt og det skal lave én gang. Når det er lavet, så skal det ikke laves igen, så skal det vedligeholdes. Så lige nu er der stort tryk på det her, men den vej vi går synes jeg er den rigtige vej også med flowchartet. Vi har lige snakket om det i dag, at man kan gå ind flowchartet og se, hvor er den enkelte, der kan godt være flere i gang med uddannelsen, men den ene kan godt være længere fremme end den anden. Han er her; fase 3 blok 4, så ham kan vi godt 36

101 sætte til at lave en CAS-mission. VI ved at når han er på det niveau, så har han været igennem det. Du kender selv et flowchart. 1:53:42 KJ: Det er jo så en udvikling, der kører jo. Diskussion om bestemmelser følger, som ikke er transskriberet. 1:54:27 KJ: To afsluttende spørgsmål. Denne her fysiske spredning af MS, som der rent faktisk finder sted med at I sidder heroppe, og nogen render rundt i den ene eskadrille og andre render rundt i den anden eskadrille. Har det nogen indvirkning på MS s processer? Vi snakkede lidt om det ifm. Operativ controlling, som projekt f.eks. men også i JMPS? Og ikke mindst de fire punkter, vi har den her fantastiske diamant, som I har set nogen gange. 1:54:54 SM: Nu snakker jeg for min egen lille butik. MS er jo ikke mission planning. Mission planning er en del af MS. Jeg kan kun tage den op, som CS nævnte før, at det her oneline projekt, det er oprindelig tænkt på det, som vi kender som linen. Altså en flight line. Men det vil være fuldstændig galimatias, hvis man laver en one-flight-line og så holder to eskadrilleområder, hvor man så fylder op med piloter og plannere. Det eneste rigtige vil være, sådan som jeg ser det, er at vi kommer alle sammen i en stor enhed. Hvem der så skal være chefer for hvad, det er jeg jo på mit niveau fuldstændig ligeglad med. Jeg kan godt se, at der er nogen der er interesseret i at kæmpe for nogen normer, der er i en struktur. At man ikke behøves at sidde og save den gren over, man selv sidder på. Men på et eller andet tidspunkt bliver man også nødt til at gå ind og så kikke på det projekt, vi har gang i. Altså projekt nyt kampfly. Nu skal vi have det her bygget op og fra den ene dag til den anden skal den fremstå som kapacitet. I stor lighed med det, som vi gjorde med F-16 den gang. Den blev glidende kørt ind, mens vi havde fuld jagerberedskab med F-100 også den gang. Det giver kun i min mening, at vi samler hele lortet og jeg kunne godt se, at man tog udgangspunkt i amerikanske hangarskibe f.eks. Man har én commander og to XO er. 1:56:44 CS: Det er også derhenne, hvor at denne diskussion er endt ud i idet den skitse, der er nu som tankegrundlag, der ligger MS inklusiv alt i en enhed nede den enhed, der så er blevet en eskadrille, eller hvad de vil. Jeg har det sådan om det er CH-O, jeg referer til eller om det er en eskadrillechef. Jeg er hamrende ligeglad. Hvis det her skal du, så skal have mænd at være herinde. I bund og grund er min tilgang ikke anderledes end hverken 37

102 eskadrille chefernes. Jeg vil bestemme over det her i dag, som skaber os en masse problemer er, der er nogen, som har lavet en konstellation, Vil ikke refereres for (er på lydfil) Diskussion om profession igen, som ikke er transskriberet. 1:58.25 CS: Jeg har ansvaret for deres faglighed. Det er det der står i bestemmelsen. Jeg skal have ansvaret for, at de skal være gode nok, men jeg har jo ikke det daglige ledelsesansvar for dem, som står derude. Så jeg har jo sådan en tveægget ting, at køre med. Derfor kan det være hamrende svært, når det er, at det ikke fungerer. Jeg har jo retten til at gå ud at sige, at nu skal I holde op. Det er jo ikke mine folk. 1:58:44 SM: Vi er jo dybt afhængige af vidensdeling. Når vi er spredt ud på tre eller fire spots, så gør det bare vidensdeling sværere. Men når du så kikker ud på de tre eller fire spots, der er, hvor der er folk til, så er det ikke alle steder de er lige gode til at videns dele. Der er nogen, som der ikke er så gode til at videns dele, som andre. Der er nogen, altså den her med at viden er magt, den eksisterer stadigvæk inden for vores fire vægge her så holder jeg lige på denne her information fordi, så kan jeg fremstå. Det er ikke det vi behov for, men hvis man bare arbejder på det samme gulv alle mand, så alt andet lige, så det som denne ene mand ikke vil dele, det kunne en anden så finde på dele. Vidensdeling kom hurtigere frem og den kom ud i alle leddene. 1:59:34 CS: Jeg ved ikke om det er blevet ændret, men et eksempel på et tidspunkt, hvis det ikke er det stadigvæk. Ude på nettet, der ligger standarder for flyvning både for 27 og 30. Og hvorfor skal der ligge for begge eskadriller, når det er de samme standarder der er udgangspunktet. Det er i hvert fald et emne, som vi har taget op. Hvis det ikke rettet, så er det et fokuspunkt. Hvorfor skal der være forskellige standarder. 1:59:56 KJ: Vidensdeling er jo essentielt. 1:59:58 CS: Det er igen, der er så meget kultur i det her, så der er nogen ting lige meget om vil eller ej, det bliver bare ikke videns delt. 38

103 2:00:06 KJ: Nu siger du Det sidste spørgsmål for at runde af. Med kulturen. Jeg vil ikke snakke selve kulturen, men der er et begreb, som hedder læringsrum. Du (CS) kender det i hvert fald. Har vi en lad os kalde det kultur - hvor vi tør, hvor vi vil, hvor vi gør, hvor vi får lov eller møder vi restriktioner både personligt, men også hvis vi vil iværksætte noget for at gå helt tilbage til det første udgangspunkt med innovationen. Har vi et rum, hvor vi tør og hvor vi har mulighederne både internt og op mod ledelsen? 2:00:49 SM: Det er til stede og jeg mener også, at vi tør. Der er selvfølgelig nogle tidspunkter, hvor der er så meget røg i bageriet, at der kan du altså ikke forvente, at du får lov til at benytte dig at dit læringsrum lige i dette øjeblik. Vi skal lige havde denne ildebrand slukket først. Men når der så i øvrigt er tid og overskud til det, så fornemmer jeg det sådan ift. min chef. Jeg har behov for at sætte mig i et mørkt rum og gå det her igennem med mig selv. Man kan ikke sidde her. Du kan ikke lave læringsrum på dit kontor. Det er umuligt. 2:01:31 KJ: Det er jo et vidt favnende begreb. Fordi det er også individuelt fra person til person. Men har vi generelt holdningen? og trygheden ikke mindst. 2:01:45 PK: Holdningen synes jeg er der. Det har nogen konsekvenser en gang imellem. Personligt synes jeg ikke, at jeg har udnyttet det godt nok. Det er nok fordi jeg prioterer anderledes fordi, jeg har forskellige kunder. Og hvis tager mig selv væk fra podiet i nogle situationer, så er der ikke nogen som kan træde til pt. For erfaringsniveauet er for lavt i den afdeling, jeg sidder i. Der mangler en erfaring NK, der kan tage over. Og det kan jeg mærke med det samme, hvis jeg har været væk. Sigonella var et godt eksempel, da man lige var væk i en uges tid. Der skete jo ting og sager. 2:02:25 CS: Jeg har forsøgt at skrive ind i bestemmelserne her, som jo også mødte modsat allerede her oppe i staben, men det her med at tage ansvar for egen læring. At få det lagt det læringsrum ind og få det begreb på plads. Bare at nævne ordet, det gjorde at den ene D-flight commander gjorde, at han røg op af sædet og sagde, at han nok selv skulle bestemme, hvad de skulle lære og i princippet hvornår de skal lære hvad. Så jeg måtte prøve at forklare, hvad det egentlig gik ud på. Det lykkedes aldrig. Anyway, hos mændene tror jeg, at der er mentalt er begyndt at komme en forståelse for, for jo yngre de bliver Det ligger naturligt i, at du ikke får serveret den her grillstegte kylling længere, som da vi gik i skole. Sådan her ser det her, sådan her laver man det, sådan her er det, ligesom når 39

104 vi mennesker lærer at lave mad. Nej, nu bliver du selv nødt til at dykke ind i tingene. Problemet er bare, at tiden til rådighed til at sætte sig ned og dykke ned i tingene. Tiden til at vide, hvad det er du skal kikke efter. Det er jo igen en ligevægt. Hvis erfaringen ikke er ti l stede til at guide og coache og det der, så er det hele tiden dynamik vi arbejder med. Som udgangspunkt hvis rammerne er, at de ikke får lov til at dyrke det, så kommer vi ingen steder. 2:03:35 KJ. Nemlig. Er de rammer der? 2:03:37 CS: Her er de. Det synes jeg selv vi prøver, men jeg synes ikke de er derude i eskadrillen. 2:03:43 KJ: Også ifm. projekter? Så er vi lidt tilbage til de fire roller og de hjørner der. Tør vi udfordre alle fire? Tør vi bevæge os rundt i dem? 2:03:53 SM: Det synes jeg. Eskadrillerne, det er ikke det bedste. Men der er fokus på det. F.eks. oplever man nu, at eskadrillerne har indført hver anden fredag som academics dag. Men ikke for piloterne, men squ for eskadrillen, så i 30 her i morgen, der skal piloterne bl.a. ud og have JMPS-undervisning. Så nu begynder vi at flette rollerne sammen fordi, at jamen vi skal planlægge det det er vi klar over, men I skal squ selv kunne lave jeres weaponeering, og den skal laves i JMPS. Det kan ikke nytte noget at I kan weaponeering fra PFPS-dagene, fopr de to systemer taler ikke sammen. Der er kommet et spritnyt innovativt program på EW det her embedded og det skal også læres. Det er imellem efterretning lidt mission planning også, men i hvert fald efterretning og piloter, ikke. Jeg tror de her academics dage er med til at gøre den her lille enhed mere sammentømret end den er i forvejen. 2:05:02 CS: For at give et eksempel på det. Heroppe, det der med at jeg også tidligere sagde, at staben ikke virker godt nok. Der er hvert kvartal indlagt en uge til EW fokustræning aftalt med FTK. Det triggede mig lige, da du sagde det der med embedded training. Sidste gang, der havde jeg lidt overskud på køleren, så der sagde jeg til NUR derovre: Skal vi ikke prøve et kikke på det her EW-tool med de her kort siddende bagi. Det gjorde, at vi fik EKOC en ned, vi fik tastet nogle ting, vi fik lavet en Pixi-bog, vi fik lavet noget som gør nu, at de måske har Hver gang de flyver en tur egentlig kan træne noget, så de har 40

105 knapt så meget behov for at tage på en range et eller andet sted. Det er en win-win på den lange bane. Problemet er bare, det er ikke blevet dyrket ret meget. Ovre i den ene eskadrille, som har været en del inde i det ovre i 30, sjovt nok igen der kører det rimeligt godt, ovre i 27 der spørger de hele tiden til, hvordan virker det her og de måske ikke rigtigt er inde i det (PK: Det er igen erfaring). De er meget nyere alle sammen. Men i bund og grund, hvis man ville det og lagde tyngde i det, så kunne vi være nået meget længere. 2:06:00 PK: Der er meget stor forskel, for der har allerede været sidemandsoplæring. Det er vores felt meget afhængig af, og det er altså tungt og ressourcekrævende. 2:06:06 SM: Men man kan også sige, at der er også en bonus. Afkommet af den her fordi, at når den ene eskadrille har academics en hel dag, så afgiver de de opgiver den kamp om flyene, der var før så de afgiver flyene til den anden ende, så de kan lave hver fredag, der kun et pas, faktisk den her monster flyvetur med fly eller hvad, der kan skrabes sammen. 2:06:44 Interviewet med fokusgruppen rundes af og afsluttes. 41

106 Bilag 3- Interview præsentation interview præsentation Dette bilag indeholder den præsentation, som blev givet som introduktion til fokusgruppen inden interviewet. 1

107 2

108 3

109 4

110 5

111 Bilag 4- Spørgeramme til Mission support PP 1 Introduktion og præsentation Tænd for recorder!!!! PP2 Personpræsentation Innovation og teoribegreberne, præsentation af innovation PP3 PP4 Opvarmning Eksempler på innovationsprojekter i MSN SUP / FLVE Hvordan startede de hvem var ansvarlig? PP5 Kontekst PP6 Skriftlige spørgsmål: 29 (opgave 1 uddeles) 1. Hvor begyndte projektet? 2. Hvordan var relationerne mellem deltagerne? 3. I hvilke områder af diamanten foregik projektet mest? 4. Var der områder, som ikke blev aktiveret? 5. Hvad var vellykket? 6. Hvad kunne være gået bedre? 7. Hvorfor gik det, som det gjorde set i forhold til dimensionerne i diamanten? Bliver der oprettet innovationsgrupper? Hvordan organiseres innovationsprojekter? Hvor er den drivende kraft for innovation i enheden? Ekstern-intern, enkelt personer, seminar, innovationsgrupper? 29 Lotte Darsø, Innovationspædagogik Kunsten at fremelske innovationskompetence, Samfundslitteratur 2011, side 78. 1

112 Viden ikke-viden Vidensdynamikker. Hvordan er de repræsenteret og bliver projekter sammensat efter det? Er der præferencer? Bliver alle hørt og deltager alle? HUSK EKSEMPLER Bremser viden sammensætning enheden? Er der mulighed for at stille spørgsmål er ikke-viden til stede og i hvilken grad? Relationer koncepter Kommunikationsdynakikker Respekt og tillid i enheden Er der præferencer Er enheden i stand til at udnytte begge begreber? Bliver ideer fastholdt og videreudviklet? HUSK EKSEMPLER Sympati inklusion tiltrækning Påvirkes gruppen af magtfaktorer? Hvordan påvirker kulturen i enheden relationer? Er der tiltag, som fremmer relationerne i enheden i det daglige/projekter? Er der et koncept eller sikres det løbende i innovationsprocesser? Muddling in the middle 2

113 Socio-innovation og Intra-innovation Fremmer enheden skabelse af relationer? Er der ledere både i gruppen og uden for, som kan lede processerne socialt - herunder stille relevante spørgsmål. Indføling, empati og indsigt i gruppemedlemmerne innovationsteoretisk fundament? Er alle egnede - hvordan kan det forbedres? Uddannes der i innovation i enheden? HUSK EKSEMPLER Ledelsesroller PP7 PP8 + opgave 2 1. Hvilke lederroller kan I genkende både i dagligdagen og i innovationsprojekter? 2. Hvilken rolle er mest fremtrædende? HUSK EKSEMPLER 3. Hvilken rolle er mindst synlig? 4. Er det ledelsen eller projektet selv, som påtager sig rollerne? 5. Understøtter ledelsen roller i dagligdagen? Hvordan opfører ledelsen sig overfor innovation er de initierende/motiverende? Er der internt i gruppen roller repræsenteret? Hvor skabes lederrollerne (internt/eksternt i enheden) Kan enheden dække rollerne (socio-innovativ) A. Vidensdetektiven hvorfor underliggende antagelser, sprækker i emnet. B. Hofnaren Divergerende spørgsmål dumme, vilde, umulige, brændende, hypotetiske spørgsmål. C. Gartneren sociale relationer, afdække kompetencer og ressourcer. D. Konceptudfolderen Konceptualisering, fastholdelse og visualisering udforske den tavse viden. Organisationen Fysisk placering af enheden 3

114 Spredning af personel Læringsrum tør folk, vil folk, er folk motiveret, er der repressalier? Opsummering PP9 Hvad har vi været igennem Spørgeskema for diamanten o Hvor står de individuelt o Hvor er ledelsen Afslutning 4

115 Bilag 5 - Svarskemaer fra fokusgruppe interview 11. april 2013 Dette bilag indeholder en kopi af de udfyldte svarskemaer, som blev uddelt og udfyldt af fokusgruppen inden den mundtlige del af fokusgruppeinterviewet blev startet. De er anvendt som fastholdelse af fokusgruppens initiale tanker vedrørende de indledende spørgsmål, som blev stillet i forbindelse med præsentationen af de relevante begreber i innovationsdiamanten. De er anvendt som empiri på lige fod med transskriptionen af selve interviewet. Svarark 1-3 er fokuseret på enhedens brug og eventuelle præference for de forskellige felter i innovationsdiamanten. Spørgsmålene stillet til dette er ligeledes kopieret ind fra power point præsentationen i bilag 3 (Indledende spørgsmål). Svarark 3-6 er fokuseret på lederrollerne i relation til innovationsdiamanten. Spørgsmålene stillet til dette er ligeledes kopieret ind fra power point præsentationen i bilag 3 (spørgerunde 2). 1

116 2

117 3

118 4

119 5

120 6

121 7

122 8