Nye krav til kompetencerne! uddannelse

Transkript

1 Samfundet forandrer sig: Fra stabilt, traditionsbaseret og lokalt fokuseret - til fragmenteret, refleksivt og globalt orienteret Nye krav til kompetencerne! uddannelse læring Eksempel: Forsvarets opgaver ændrer karakter: Fra territorialforsvar til globale værdiorienterede opgaver Mening Nye opfattelser af læring: Fra individuel, kognitiv aktivitet til social konstruktion og forhandling af mening praksis ingen ubåde i ml.østen Våbeninstruktør u-både Fra unik kompetence til overflødig kompetence Særdeles kvalificeret men inkompetent

2 Enhver proces, der hos levende organismer fører til en varig kapacitetsændring, og som ikke kun skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring. Illeris (2006 s. 15) Læring må forstås som alle processer, der fører til en varig kapacitetsændring det være sig af kropslig, erkendelsesmæssig, psykodynamisk (følelses-, motivations- og holdningsmæssig) eller social karakter og som ikke udelukkende drejer sig om biologisk modning eller aldring. Det vil sige, at læringsbegrebet også rækker ind over funktioner som personlig udvikling, socialisering, kvalificering og kompetenceudvikling, idet forskellene mellem disse betegnelser hovedsageligt drejer sig om den synsvinkel, der anlægges på læringen. Illeris (2002 s. 23)

3 Centrale elementer, felter og processer ved læring KOGNITION Indhold & fornuft Individuelt plan PSYKODYNAMIK Følelser & motiver Identitet Centralt Samspil mellem sociale og individuelle Socialt plan ledelse /strategi / formel organisation Tekniskorganisatorisk læringsmiljø Praksis ARBEJDE kolleger / kollegialt samspil og praksisfællesskab / uformel organisation Socialt-kulturelle læringsmiljø

4 Kompetence (resultat) og Læring (proces) Det lærte kan omsættes til handling i en kravs situation og definerer kompetencer som handleberedskab. Wahlgren m.fl. (2002) PROCES AT LÆRE RESULTAT KVALIFICERING/KOMPETENCER

5 Kompetence Person Behov, krav og forventninger Kompetencekrav Job Kompensation Ultimative og ønskelige krav! figur 6.1 i licence to work (2010) s.107

6 Virksomhedens arbejde med kompetencer Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan bliver vi bedre til at løse kerneopgaven? Læring i praksis Læringsmiljø Rammer MUS - Medarbejder- Udviklings- Samtale Gringer SCKK

7

8 Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Min fremtid Mit liv Min faglighed Mit job Min familie Min karriere Kvalifikations-"gab" Mit udviklings-behov! = Udviklingsbehov Gringer SCKK

9 Kilde: Illeris, Knud (2012) Kompetence hvad, hvorfor og hvordan?

10

11 Kognition Typer af læring Kumulativ (De første leveår) - Impuls + læringsprodukt uden at tænke eller forstå Assimilativ (tilføjende) - Læring sker af sig selv, vi bygger op ved hele tiden at føje nye elementer til allerede lærte. - Kan genkaldes når vi har brug for den. - Begrænsning kommer når det lærte skal bruges i en ny sammenhæng. Akkomodativ (overskridende) - Aktiveres, når vi ikke umiddelbart kan forstå hvad der sker - Nedbryde og rekonstruere - Refleksion eller aha og brikker falder på plads Transformativ (ekspansiv) - Ny livsforståelse eller grundholdning - Livskriser; arbejdsløshed, skilsmisse, dødsfald (Illeris 2012)

12 Maturana Hvad skal der til at skabe læring? Anerkendelse Læring Passende forstyrrelse Refleksion Kilde: Humberto Maturana, Chilensk biolog og systemisk stifinder

13 Psykodynamisk - følelser og motiver Psykisk forsvar Impulser og påvirkninger - Nyheder, reklamer mv. Forstærke positive eller negative tendenser hos den enkelte Psykisk modstand Rettet mod bestemte læringsmuligheder -aktiv og bevidst stillingstagen Forsvar Ubevidst Modstand Bevidst Forforståelse Filtrering Identitetsforsvar Faglig stolthed - rokkes der ofte ved i dag Overvurdering af egne kompetencer Jeg har ikke noget at lære Jeg kan hvad jeg skal kunne Vil ikke risikere at dumme sig, eller ikke kunne følge med Færdighedsfælden Når man rider stolt på successen - Individ eller organisation Stil, sted, osv. Kikkertsyn Fejlfortolkning af situation

14

15 Kan Kan næsten? Pas på! Hvor meget kan medarbejderne udfordres? Kilde: Kan ikke Komfortzone, hvor medarbejderen udføre jobbet med stor rutine Strækzone, hvor medarbejderen skal udbygge sine kompetencer for at løse opgaverne Alarmzone, hvor medarbejderen oplever at blive udfordret for meget af opgaverne og kan blive grebet af handlingslammelse. Den største mulighed for læring er i strækzonen.

16 Flow model Flow model Ungarsk forsker fra Positiv Psykologi I stedet for problemer kigges på Den menneskelige tilværelses positive sider glæde, kreativitet, det totale engagement i livet, hvilket han betegner flow Begrebet flow er en tilstand, hvor man er så engageret i en aktivitet, at alt andet synes uden betydning Flow, beskrives på samme måde over hele verden uanset samfundslag og kulturel baggrund, om man er gammel eller ung, mand eller kvinde. Angst Bekymring Apati Ophidselse Kontrol Kedsomhed Csikszentmihalyi

17 Systematisk problemløsning Eksperimentering Læring af tidligere erfaringer (KOLB) Læring fra andre Overførsel af viden Implicit og eksplicit viden prid=0&filid=38&iarkiv=1#bm250

18

19 KOLB s Læringscyklus Når Kolbs læringscirkel har givet anledning til refleksion over praksis, skal refleksionen/evalueringen bruges til konkret at udvikle ny praksis.

20 Gør jer klart hvad der er væsentligt for jeres virksomhed overordnet (afdeling kan komme senere) jobprofil - strategi Opdeling af leder medarbejder kompetencer Hvo store er I og hvordan er I organiseret? Størrelse en fælles? Projekt matrix Teams Viden medarbejdere osv. Eksempler (se kort i kompetencespillet): Sociale Selvledelse Organisatoriske Kommunikative Kreative Innovative Læring Interkulturelle Men det kan også være sprog, IT, salg, ledelse, økonomi, distribution m.v. Kilde:

21 Kompetencestrategi hvordan? De planlagte aktiviteter er gennemført - Simpel registrering Der er tilfredshed med aktiviteterne? - Simpelt spørgeskema Aktiviteterne har en effekt? - drøftelser ved MUS - interviews med medarbejdere og ledere - gentagne målinger - brugertilfredshedsundersøgelser - KOLB Hvilke udfordringer står i overfor? Hvilke mål har I på din arbejdsplads? Valg af indsatsområder : Hvad skal vi blive bedre til for at nå målene? Hvem har brug for at styrke kompetencer? Er der nogle kompetencer alle medarbejdere skal styrke? Er der nogle medarbejdergrupper, der især har behov for at styrke kompetencer? Kilde: SCKK

22 Kompetencestrategi Design af kompetenceudviklingsforløb MUS/Performance

23 De væsentlige faktorer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af konkrete arbejdsopgaver Samspil med kollegerne Samspil med én eller flere ledere Organisationens betydning De eksterne omgivelsers påvirkning. Nul- fejl? Kilde: Kompetenceudvikling.dk: - Læringsmiljø i staten

24 Den strategisk rationelle managementtilgang: Vi kan planlægge og styre det meste og rulle det ud fra toppen. [Den tredje mulighed] Tag initiativer, der skaber rammer og øger sandsynligheden for, at det gode sker. Skab Enabling Contexts (Nonaka & Konno 1998: The Concept of ba ) Den antropologiske tilgang: Uha, vi kan slet ikke styre noget, men vi kan måske gøre os håb om at begribe og forstå det som sker og vokser op nedefra Gringer SCKK

25 Nuværende eller nye medarbejdere? Rekrutteringsbehov Afviklingsbehov Udviklingsbehov Nuværende organisation: Nuværende organisationskultur Nuværende opgaver Nuværende antal stillinger Nuværende antal medarbejdere Nuværende alders- og anciennitets fordeling Nuværende kompetencekrav (viden, færdigheder, personlig egenskaber, kompetencer) Fremtidig organisation: Fremtidig organisationskultur Fremtidige opgaver Fremtidige antal stillinger Fremtidige antal medarbejdere Fremtidige kompetencekrav (viden, færdigheder, personlig egenskaber, kompetencer) Ønsket alders- og anciennitets fordeling HRM i praksis, s. 68

26 Hvor opstår behovet og hvad har vi af muligheder? Strategisk (central) kompetenceudvikling skal føre virksomheder hen imod deres mål. Nuværende kompetencer (kompetencemapping) Fremskrives med strategi, ændringer, forandringer og giver et kompetence gap som skal dækkes Via MUS/mål/performance samtaler: Leder eller medarbejder de bliver enige om kompetenceudvikling og aktiviteter eller? Afdelinger/teams centrale udviklingsprojekter? Hvordan bruger I MUS/målsætnings/performance?

27 Kilde SCKK Kilde Gringer

28 Roller internt: Den lærende, leder, kolleger, HR og strategisk ledelse Roller eksternt: Uddannelses læringsfilosofi, underviseren, dennes leder Udbuddet i DK det offentlige og det private Forventninger/fordele/ulemper Kravsspecifikation til udbyder

29 Virksomhedens menneskesyn kan være afgørende for hvordan der tænkes motivation! Vi bevæger os fra X til Y! Kilde: Ledelse i praksis. 3. udgave - Troika

30 Bygger implicit på den antagelse, at alle mennesker har den samme motivationsog behovsstruktur og derfor reagerer på en forudsigelig og nogenlunde ens måde Lad os gå lidt dybere på Hertzberg. Kilde: Ledelse i praksis 3. udgave Trojka

31 Kilde: Ledelse i praksis. 3. udgave - Troika

32 Arbejdet videre ud fra Hertzberg Jobdesign Medarbejdere ns udviklingsbeho v er en nyskabelse Personen selv skal leve op til for at opnå motivation

33 4 arketyper af højt specialiserede medarbejdere Primadonnaen Præstationstripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Styret af et kald + ønske om at gøre en forskel Styret af ekstremt stærke værdier og idealer Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes Introvert: Styret af den indadvendte præstation som bjergbestigeren Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentligt styrende værdier knytter sig til egen præstation Har et pragmatisk forhold til arbejdet Prioriterer ud fra og tænker i work-lifebalance Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store nok ofre Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet Tænker i bidragsbelønning-balance Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger Bliver af primadonnaen betragtet som kætter Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre

34 Primadonnaens motivationsmodel Eksistentielle motivationsfaktorer Kald Søgen efter mening Styrbare motivationsfaktorer og ledelsesmæssige dyder Skærmende lederskab Authentic alignment Feedback (ike ros) Ledelse er knyttet til rum Give næring til kaldet Mod Inspiration Passion Generøsitet Motivation Emotionelle og psykologiske tilstande Kick Flow Identitet Hein: Motivation (2009) s. 215

35 Situationsafhængigt lav grad af stabilitet Livserfaringsbaseret semistabilt Påvirker adfærden: Krav Forventninger Normer Værdier Genetisk prædisponeret høj grad af stabilitet

36 Gyldighed = Mulighed for at forudsige succes i forhold til specifikt job Pålidelighed = Der svares det samme om onsdagen som om søndagen Interkorrelation = Hvorvidt de respektive faktorer ligner hinanden eller er indbyrdes forskellige (mellem -1 og 1) Eks: Traditionel og Nytænkende = negativ sammenhæng på 0,46. Det betyder, at de, der er meget traditionelle, ikke er særligt nytænkende Normer = Validerer test for kulturelle forskelle

37 Rekruttering udvikling Individuel - team Kognitive INTELLIGENSTEST? OG IQ TEST Howard Gardner: htm FÆRDIGHEDSTEST Psykologiske test Personlighed Adfærd Kompetencer

38 Kendt af en selv + - Kendt af andre + - Åbent Skjult Blindt Ukendt

39 Nogle mulige effekter af det gode læringsmiljø Individ/deltager Mening Anerkendelse Kompetence Adfærd Arbejdsglæde Employability SCKK

40

41 Management Administrerer Vedligeholder Fokusere på systemer og strukturer Bygger på kontrol Spørger hvordan og hvornår Fokuserer på bundlinien Imiterer Møder kortsigtede krav Er optaget af at gøre tingene rigtigt Løser bundne opgaver Ledership Fornyer Udvikler Fokuserer på mennesker Bygger på tillid Spørger hvad og hvorfor Fokusere på horisonten Skaber noget originalt Møder langsigtede krav Er optaget af at gøre de rigtige ting Skaber opgaver Kilde: H.H. Larsen: License to work

42 Lede nedad Lede opad Lede udad Lede på tværs (lede sig selv) Kilde: H.H. Larsen: License to work

43 1. Gode ledere har et minimalt ego. De træder i baggrunden og lader medarbejderne komme til 2. Gode ledere har tilhængere ikke underordnede 3. Gode ledere fokuserer ikke entydigt på overskud, men ser overskuddet som et biprodukt af at gøre de rigtige ting 4. Gode ledere efterlever virksomhedens værdier og definere vedvarende kulturen 5. Kommunikation internt og eksternt er afgørende for godt lederskab 6. Indgående kendskab til kunderne er afgørende på alle ledelsesniveauer 7. Gode ledere muliggør og opmuntrer videndeling blandt medarbejderne ved at mindske bureaukrati og regler 8. Gode ledere belønner den adfærd de gerne vil fremme 9. Gode ledere har appetit på ændringer. De hviler aldrig på laurbærrene 10. Gode ledere er kendetegnet ved at de går mens legen er god.

44 Kilde: Troika: Ledelse i praksis

45 Kilde: Henrik Holt Larsen: Lederudvikling (København 1985)

46 Hvad er Leder/talentmanagement? Virksomhedens tilstræbte eller iværksatte aktiviteter, der sigter imod at skabe de bedst mulige rammevilkår for identifikation, udvælgelse, fastholdelse og udvikling af de persongrupper, som virksomheden karakteriserer som talenter (Kilde: Bogen - HRM i Praksis s. 146) Hvad er et leder - talent? Ulrik Wilbæk s model

47 Executive niveau Mellemleder niveau 1. Ledelses niveau Kilde: Henrik Holt Larsen Talentmanagement s.282 Kilde:COOP Cranet konference 2015

48 Beskæftigelsesministeriet Talentudviklingsprogram Individuelt spor Fællesspor Talentprojektspor Talentplan Personlighedsprofil Sparring med egen chef Obligatorisk mentorordning Udstationering eller jobbytte Mulighed for kurser og uddannelsen Fælles moduler Talentnetværk Aktionslæring Fælles temadage og møder Branding af talentholdet Seminar for talenternes chefer Talentprojekt Samarbejde i talentteams Sparring med sponser Sparring med chefer Præsentation i KCL Kilde: Henrik Holt Larsen Talentmanagement s. 298

49 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion GRUPPE Mellem eller stor Mindre væsentlig Formel leder Fokus på lederen Individuelle opgaver og ansvar - Ensartethed Tilpasning Afvisning af anderledes tænkende

50 Ledelsen beslutter Teamet har beslutningskompetence til at forvalte Ledelsen beslutter Beslutning om teamdannelse i organisationen Etablering og sammensætning af teamet processer Det funktionelle team realiserer målet via planlægning gennemførelse kontrol Mål & Vision 50

51

52 Mødes for at træffe beslutninger, løse problemer og udøve en i hvert fald betydelig grad af selvstyring Deles om ansvaret for og myndigheden over teamets indsats Deles om ledelsesfunktionen Arbejder med det formål at nå fælles teammål Identificerer sig kraftigt med deres team Har fælles andel i anerkendelse og belønninger Drager det fulde udbytte af hinandens kompetence Inddrager hinanden fuldt ud i alle sider af teamets arbejde Regelmæssigt vurderer deres teampræstation og forbedrer den Føler sig forpligtet i forhold til standarden i det udførte team-work Kilde: Dennis C. Kinlaw Fremtidens samarbejdsform

53 Kilde: Trojka: Ledelse i praksis

54

55 Mulighed Evne Vilje

56 Kilde:Troja.: Kilde:Troja.: Ledelse i praksis

57 Nye idéer Teori/mål Lysten og viljen til at prøve! Kreativitet og erfaringer sættes i spil! Refleksion Træning Praksis

58 Kilde: Troika: Ledelse i praksis

59 Vurdering Hvad er deres indsats/output/forventning/succeskriterier Støtter eller modstander Vægtning Hvilken betydning har de for projektet Indflydelse:1 meget lille 5 meget stor Medvirken:1 lille involvering 5 stor involvering Håndtering Hvad skal projektgruppen foretage sig overfor interessenten Interessenter Vurdering vægtning - håndtering Kilde:"Interessentanalyse" by Jan.vipindi - Eget arbejde. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - yse.jpg#/media/file:interessentanalyse.jpg

60 Identificer leverancer Identificer aktiviteter Indbyrdes afhængigheder Kritisk vej (den længste kæde af afhængige opgaver)? MS Projekt eller Excel

61 Tidsberegning for tidsplandiagram Tidligste starttidspunkt Tidligste sluttidspunkt X X Betegnelse og varighed Seneste starttidspunkt X X Seneste sluttidspunkt

62 Vurdering af konsekvenserne (tænk Richterskala) 1. Mindre rystelser 2. Rystelser 3. Væsentlige rystelser og forsinkelse 4. Betydelige rystelser og forsinkelser 5. Lukning af projektet Vurdering af sandsynligheden (1= lille sandsynlighed og 5 = stor sandsynlighed) Udregning af risiko værdi K*S=R

63 Motivation til forandring Praksis har vist, at principperne omkring 360 graders feedback spiller en væsentlig rolle for organisationens evne til at motivere medarbejdernes accept af forandringer, netop fordi tilbagemeldinger fra flere interessenter opfattes mere troværdige, objektive og værdifulde. Kilde: og-evaluering/artikel/79408/360-graders- Evaluering Kilde:Troja.: Ledelse i praksis

64 Proces 360 grader vurdering